《企业战略管理第八章战略执行PPT优秀课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理第八章战略执行PPT优秀课件（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 企业战略管理第八章战略执行1 企业战略管理许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导执行力缺失是导致许多企业产生致许多企业产生危机甚至消失的危机甚至消失的关键因素。关键因素。4为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？十万八千里？ 为什么为什么执行力
2、缺失执行力缺失2 企业战略管理只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略3 企业战略管理中国公司的战略执行是由三大原因造成的中国公司的战略执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题
3、文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题4 企业战略管理文化原因导致的战略执行问题：文化原因导致的战略执行问题：1 1、中国是一个人治的社会，我们讲究、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，能人，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度第一，制度第一，能人第二能人第二。2 2、中国是一种清谈文化，我们讲究、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术大道无术”，缺乏量化管理传统，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究“大道有术大道有术量化管理。量化管理。3 3、
4、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。5制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去制度变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事执行就是做事 自己做（能人体制）自己做（能人体制） 别人做（法治体制）别人做（法治体制）6 企业战略管理一、战略执行的概念一、战略执行的概念是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可是企业战略管理
5、的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力贯彻战略，以期待更好地达到企业战略目标的过程。到企业战略目标的过程。挽救或遭受失败挽救或遭受失败成功成功失败失败收效甚微收效甚微坏坏好好好好坏坏战战略略执执行行战略制定战略制定战略制定与战略执行的关系战略制定与战略执行的关系7 企业战略管理二、战略实施的基本原则二、战略实施的基本原则1、适度的合理性、适度的合理性2、统一领导、统一指挥原则，、统一领导、统一指挥原则，分层实施分层实施3、权变原则、权变原则4、创新创新E现
6、实战略现实战略可以实施的战略可以实施的战略 B不能实施的战略不能实施的战略 C原定战略原定战略AD企业内外环境出现企业内外环境出现新变化产生新的战略新变化产生新的战略企业战略实施的权变过程企业战略实施的权变过程8 企业战略管理三、企业战略实施的主要任务三、企业战略实施的主要任务战略战略实施实施的管的管理工理工作作保证对关保证对关键价值链键价值链环节的资环节的资源投入源投入制定实施制定实施的政策程的政策程序序不断提高不断提高价值链各价值链各环节运作环节运作水平水平建立信息建立信息系统，使系统，使经理人员经理人员成功承担成功承担战略角色战略角色建立业绩建立业绩管理和薪管理和薪酬激励体酬激励体系系创
7、造与战创造与战略适应的略适应的文化文化发挥领导发挥领导作用，提作用，提高战略实高战略实施水平施水平建立与战建立与战略想适应略想适应的组织的组织战略实施的战略实施的8项管理任务项管理任务9 企业战略管理四、战略实施的模式四、战略实施的模式模式模式特特 点点指挥型指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型合作型如何让其他高层管理人员一起共同实施战略如何让其他高层管理人员一起共同实施战略文化型文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动如何动员全体员工都参与战略实
8、施活动增长型增长型为了使企业获得更快的增长，为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于侧重于战略的制定战略的制定侧重侧重战略战略实施实施10 企业战略管理 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 业 绩 管 理 的 工 具 ， 使 业 绩 管 理 成 为
9、 企 业 战 略 管 理 体 系 的 一 部 分 。 五、战略实施的工具：平衡计分卡五、战略实施的工具：平衡计分卡平衡记分卡的来源平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即即“平衡记分卡平
10、衡记分卡”，并发表于，并发表于1992年年1/2月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论中。中。11 企业战略管理平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不
11、 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 12 企业战略管理平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财财 务务 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客客 户户 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内内 部部 流流 程程 角角 度度 我 们 的 经 营 效
12、率 如 何 ？ 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远远 景景 与与 战战 略略 13 企业战略管理平 衡 记 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 714 企业战略管理平 衡 记 分 卡 不 仅
13、仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 明明 确确 并并 解解 释释 战战 略略 含含 义义明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计计 划划 与与 目目 标标 设设 立立 沟沟 通通 与与 联联 系系 战战 略略 反反 馈馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑15 企业战略管理 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指
14、指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 16 企业战略管理财财 务务 角角 度度 主主 要要 考考 核核 提提 供供 给给 股股 东东 的的 最最 终终 价价 值值 。 财 务 指 标
15、可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度17 企业战略管理平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。财财
16、务务 考考 核核 指指 标标 收收 入入 增增 长长 降降 低低 成成 本本 / /提提 高高 生生 产产 率率 资资 产产 利利 用用 率率 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % )研 发 (占 销 售 额 的 % )目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客
17、户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % )营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 )投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ) 回 收 期 收收 成成 期期 保保 持持 期期 成成 长长 期期 企企 业业 所所 处处 生生 命命 周周 期期 18 企业战略管理平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 客客客客 户户户户 角角角角 度度度度客客 户户 角角 度度 是是 指指 以以 客客 户户 的的 眼眼 光光 来来
18、 看看 待待 企企 业业 的的 经经 营营 活活 动动 。客客 户户 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 五五 种种 类类 别别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标19 企业战略管理平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 内内内内 部部部部 流流流流 程程程程内内 部部 流流 程程 角角 度度 关关 注注 能能 提提 升升 企企 业业 经经 营营 水水 平平 的的 关关 键键 流流 程程 。内内 部部 流流 程
19、程 指指 标标 划划 分分 为为 以以 下下 三三 种种 不不 同同 的的 类类 别别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成 产产 品品 / /服服 务务 20 企业战略管理平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 学学学学 习习习习 与与与与 发发发发 展展展展 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们
20、 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 员 工 满 意 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率21 企业战略管理指指 标标 的的 因因 果果 关关 系系 ： 战 略 是 一 组 因 与 果 的 假 设 。 这 种 因 果 关 系 可 以 用“ 如如 果果 那那 么么 ” 来 表 述 。 如 ：如如 果果 我 们 提 高 员 工 的 技 能 ， 那那 么么 产 品 质 量 和 服 务 将
21、得 到 提 高 。 如如 果果 产 品 质 量 和 服 务 提 高 ， 那那 么么 按 时 交 货 率 将 得 到 改 善 。 如如 果果 按 时 交 货 率 得 到 改 善 ， 那那 么么 客 户 忠 诚 度 会 提 高 。 如如 果果 客 户 忠 诚 度 提 高 ， 那那 么么 资 产 回 报 率 将 得 到 改 善 。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 - - - - 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 产产 品品 质质 量量 和和 服服 务务 按按 时时 交交 货货 率率 增增 加加 客客 户户 忠忠 诚诚 度度 资资 产产 回回 报报 率率 员员 工工 技技 能能
22、22 企业战略管理举举 例例 : : 指指 标标 的的 因因 果果 关关 系系 化化 学学 银银 行行 收收 入入 增增 长长 战战 略略 ( (采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法) )来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡 提提 高高 收收 益益 提提 高高 技技 能能 计计 划划 报报 酬酬 系系 统统 与与 业业 绩绩 考考 核核 的的 相相 关关 性性 员员 工工 满满 意意 度度 理理 解解 不不 同同 层层 面面 的的 客客 户户 需需 要要开开 发发 新新 产产 品品 产产 品品 的的 交交 叉叉 销销 售售增增 加加 客客 户户 满满 意意 度度扩扩
23、 大大 收收 入入 组组 合合 学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财 务务 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 - - - - 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 23 企业战略管理案案案案 例例例例 分分分分 析析析析 背背背背 景景景景 ABC ABC 公公 司司 是是 一一 家家 跨跨 国国 化化 学学 产产 品品 制制 造造 与与 销销 售售 公公 司，司， 行行 业业 排排 名名 第第 四四 。 几几 年年 来来 ， 公公 司司 高高 级级 管管 理理 层层 主主 要要 采采 取取 低低 成成 本本 策策 略略 ， 维维 持持 原原 有
24、有 产产 品品 的的 生生 产产 与与 销销 售售 ， 资资 本本 收收 益益 率率 平平 均均 为为 9% 9% 。 面面 对对 激激 烈烈 的的 市市 场场 竞竞 争争 ， ABC ABC 公公 司司 的的 销销 售售 收收 入入 的的 增增 长长 率率 在在 下下 降降 ， 公公 司司 行行 业业 排排 名名 亦亦 有有 下下 降降 趋趋 势势 。 为为 此此 ， 公公 司司 高高 层层 制制 定定 了了 新新 年年 度度 的的 经经 营营 目目 标标 ， 要要 求求 资资 本本 收收 益益 率率 达达 到到 12% 12% ， 公公 司司 排排 名名 在在 未未 来来 五五 年年 内内
25、 达达 到到 行行 业业 第第 一一 、 二二 名名 。 24 企业战略管理 战战 略略 目目 标标 考考 核核 指指 标标 业业 绩绩 标标 准准 F1 资 本 收 益 率 提 高 ABC 公 司 的 资 本 收 益 率 并 维 持 该 水 平 ， 超 过 我 们 的 竞 争 对 手 。 F2 提 高 边 际 收 益 对 高 边 际 收 益 的 产 品 线 ， 通 过 提 高 销 量 来 增 加 公 司 的 边 际 收 益 。 F3 总 成 本 最 小 化 通 过 组 合 价 值 链 中 的 各 个 环 节 ， 获 得 最 低 的 完 全 分 摊 的 总 成 本 ， 以 达 到 并 保 持
26、竞 争 优 势 。资 本 收 益 率 总 收 入 .销 售 收 益 率 目 标 产 品 线 的 销 量 相 对 于 计 划 的 总 成 本 资资 本本 收收 益益 率率 总总 成成 本本 最最 小小 化化 收收 入入 增增 长长 财财财财 务务务务 角角角角 度度度度 资 本 收 益 率 12%25 企业战略管理 ABC ABC 公公 司司 有有 两两 部部 分分 市市 场场 ： 零零 售售 和和 大大 客客 户户树树 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 恪恪 守守 信信 用用 与与 分分 销销 商商 建建 立立 合合 作作 关关 系系 大 客 户 希 望 成 为 业 务 合 作
27、伙 伴零 售 商 一 般 要 求 供 货 准 时 、 产 品 规 格 齐 全 树 立 品 牌 以 吸 引 更 多 的 客 户客客客客 户户户户 角角角角 度度度度26 企业战略管理C1 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 从 产 品 质 量 和 创 新 的 角 度 ， 沟 通 并 显 示 ABC 公 司 的 信 誉， 使 得 客 户 价 值 最 大 化 。C2 恪 守 信 用 通 过 为 我 们 的 客 户 准 时 交 货 、 备 齐 不 同 规 格 的 货 物 ， 来 加 强 我 们 的 信 誉。 C3 与 分 销 商 建 立 合 作 关 系 与 我 们 的 分 销 商 建 立 密 切 的
28、工 作 关 系 ， 确 保 我 们 的 客 户 对 我 们 的 产 品 满 意 。在 关 键 客 户 市 场 与 竞 争 者 比 较 售 价来 自 新 产 品 的 收 入目 标 市 场 的 客 户 保 有 率 大 定 单 占 销 售 额 的 比 例客 户 /分 销 商 调 查树树 立立 良良 好好 的的 品品 牌牌 形形 象象 与与 分分 销销 商商 建建 立立 合合 作作 关关 系系 恪恪 守守 信信 用用 客客客客 户户户户 角角角角 度度度度 战战 略略 目目 标标 考考 核核 指指 标标 业业 绩绩 标标 准准 27 企业战略管理 客客 户户 需需 求求 得得 到到 满满 足足 I1领
29、 导 产 品 创 新 为 了 改 善 我 们 在 行 业 中 的 地 位 而 创 新 。 I2 供 货 商 管 理 更 紧 密 地 与 我 们 的 供 货 商 合 作 以 保 持 一 种 牢 固 的 、 互 惠 互 利 的 合 作 关 系 。 I3 升 级 和 设 备 利 用 为 设 备 升 级 并 确 保 最 优 以 降 低 运 营 成 本 。I4 增 加 维 护 效 率 增 加 我 们 的 维 护 以 使 停 机 时 间 最 短 。I5 定 货 流 程 效 率 优 化 定 货 流 程 效 率 优 化 以 使 供 货 更 灵 活 ， 成 本 更 低 。确确 定定 客客 户户 需需 求求 领
30、导 产 品 创 新 供 货 商 管 理 升 级 和 设 备 利 用 效 率 增 加 维 护 效 率定 货 流 程 效 率 优 化 产产 品品 开开 发发 供供 给给 生生 产产 满满 足足 需需 求求 产 品 开 发 周 期 管 道 运 输 的 产 品 开 发 项 目 数长 期 合 作 伙 伴 签 约 数单 个 产 品 成 本 设 备 升 级 %预 防 目 的 的 设 备 维 护 时 间 占 总 维 护 时 间 的 %故 障 引 起 的 停 机 时 间 单 个 定 单 的 交 货 成 本 单 个 定 单 的 交 货 时 间内内内内 部部部部 流流流流 程程程程 角角角角 度度度度 战战 略略
31、目目 标标 考考 核核 指指 标标 业业 绩绩 标标 准准 28 企业战略管理G1 信 息 技 术 的 应 用 使 用 信 息 技 术 以 使 我 们 的 员 工 信 息 共 享G2 创 立 变 革 文 化 增 加 对 员 工 的 授 权， 鼓 励 团 队 成 员 间 的 合 作 并 支 持 变 革 。G3 培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队 开 发 我 们 员 工 的 能 力 ， 以 满 足 现 在 和 未 来 的 需 要 。员 工 使 用 信 息 技 术 的 %文 化 调 查 消 除 技 能 差 距 培 训 小 时 数 创创 立立 变变 革革 文文 化化 培培 养养 世世 界界 一
32、一 流流 的的 工工 作作 团团 队队 信信 息息 技技 术术 的的 应应 用用 学学学学 习习习习 与与与与 发发发发 展展展展 角角角角 度度度度 战战 略略 目目 标标 考考 核核 指指 标标 业业 绩绩 标标 准准 29 企业战略管理财财 务务 角角 度度 客客 户户 角角 度度 内内 部部 流流 程程 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 资资 本本 回回 报报 率率 达达 到到 12%12%总总 成成 本本 最最 小小 化化 增增 加加 销销 售售 收收 入入 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 恪 守 信 用 领 导 行
33、 业 的 创 新 定 货 流 程 优 化 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 信 息 技 术 的 应 用 开 发 变 革 文 化培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 因因因因 果果果果 关关关关 系系系系 图图图图 30 企业战略管理六、战略与组织结构六、战略与组织结构战略与组织结构得关系战略与组织结构得关系31 企业战略管理结构追随战略结构追随战略钱德勒战略与结构钱德勒战略与结构1、战略的前导性与结构的滞后性、战略的前导性与结构的滞后性2、企业发展阶段与结构、企业发展阶段与结构与单一经营
34、发展阶段相适应的是早期的层级结构与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构与市场与产品多元化发展阶段相适应的是多部门结构与市场与产品多元化发展阶段相适应的是多部门结构与项目为中心相适应的是矩阵结构与项目为中心相适应的是矩阵结构与战略联盟相适应的是网络结构与战略联盟相适应的是网络结构32 企业战略管理七、七、组织文化组织文化与战略执行与战略执行（一）组织文化对战略管理的作用（一）组织文化对战略管理的作用世界成功的企业，其长盛不衰的原因有三个：世界成功的企业，其长盛不衰的原因有三个：1、优质的产品、优质的产品2、精明的经营模式和优良的服务、精明的经营模式和优良的服务3、深厚的文化底蕴、深厚的文化底
35、蕴（二）文化与战略的关系（二）文化与战略的关系1、文化为战略提供成功的动力、文化为战略提供成功的动力2、文化是战略实施的关键、文化是战略实施的关键3、文化与战略的适应与协调、文化与战略的适应与协调（三）培育支持企业战略的文化（三）培育支持企业战略的文化33 企业战略管理八、战略资源的配置与改良八、战略资源的配置与改良（一）资源配置（一）资源配置1、有助于企业的近期目标和远期目标的实现、有助于企业的近期目标和远期目标的实现2、体现对关键战略的支持、体现对关键战略的支持3、考虑风险程度、考虑风险程度（二）资源的投资（二）资源的投资（三）资源的改良（三）资源的改良1、发展一种保护当前产品或服务的新资源、发展一种保护当前产品或服务的新资源2、增强受到竞争威胁的资源、增强受到竞争威胁的资源3、开发一种补充性的新资源、开发一种补充性的新资源34 企业战略管理35个人观点供参考，欢迎讨论
