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1、电力行业供应链管理与采购策略管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士2014-03特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司吴诚，企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监，集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。特变电
2、工股份有限公司特变电工股份有限公司由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析支持活动基本活动边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础
3、设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销 &销售销售对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值？二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由
4、迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用
5、户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链管理的范围及层次范围层次n n企业内部供应链管理企业内部供应链管理n n企业外部供应链管理企业外部供应链管理n n多环节链式结构供应链管理多环节链式结构供应链管理n n网状结构供应链管理网状结构供应链管理n n战略层战略层(StrategicLevel)(StrategicLevel)：解决：解决影响企业物流长期发展的方针和政影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。
6、的物流方向等。n n运作运作/ /战术层：战术层：(TacticalLevel)(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。输策略等。n n支持支持/ /运作层运作层(Operations(OperationsLevel)Level)：每天的物流调度、运输路：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于
7、1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersCustomersSuppliersSuppliersP1PlanSupplyChainP1PlanSupplyChainPlanPlanP2PlanSourceP2PlanSourceP3PlanMakeP3PlanMakeP4PlanDeliverP4Plan
8、DeliverSourceSourceMakeMakeDeliverDeliverS1SourceStockedProductsS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD0Delive
9、rInfrastructureD1DeliverStockedProductsD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsS3SourceETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)
10、-SupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDefinitionProcessDefinition四、供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中
11、节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/ /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了
12、协调管理的难度调管理的难度 五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变
13、化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在
14、国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段19791992年3.第三阶段1993年以后八、供应链管理的四大支点供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。九、供应链管理规划的八大原理（1 1）资源横向集成原理）资源横向集成原理（2 2）系统原理）系统原理（3 3）多赢互惠原理）多赢互惠原理 （4 4）合作共享原理）合作共享原理 （5 5）需求驱动原理）需求驱动原理（6 6）快速响应原理）快速响应原理（7 7）同步运作
15、原理）同步运作原理（8 8）动态重构）动态重构n销售预测与供应链计划管理n采购与供应商管理n仓储与分销配送管理n运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司n n集成供应链管理（如何实现集成供应链管理（如何实现ISCISC？）？）n n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）供应链一体化管理
16、（横向、纵向、前向、后化一体化）n n生产模式分析与流程再造（生产模式分析与流程再造（ETOETO、ATOATO、BTOBTO、MTOMTO等）等）n n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n n采购战略规划与管理采购战略规划与管理n n供应商关系维护与管理策略供应商关系维护与管理策略n n推式与拉式生产规划与管理推式与拉式生产规划与管理n n库存策略与规划管理库存策略与规划管理n n供应链的信息化管理策略供应链的信息化管理策略n n延迟制造管理延迟制造管理n n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n
17、n柔性计划与均衡生产管理柔性计划与均衡生产管理n nODMODM、OEMOEM策略选择策略选择第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司n nB2BB2B与企业供应链管理与企业供应链管理n n物流网络规划与再造物流网络规划与再造n n供应链管理信息技术支持（供应链管理信息技术支持（ERPMESAPSERPMESAPS）n nJITJI
18、T、VMIVMI、JMIJMI技术技术n n供应链供应链ITIT系统优化系统优化n n供应链绩效管理监控体系供应链绩效管理监控体系n n供应链管理监控平台设计与智能分析工具供应链管理监控平台设计与智能分析工具第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部
19、件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性pp平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势pp季节因素季节因素pp周期因素周期因素pp随机误差随机误差pp自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素pp商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。未来收入的预期）。 pp消费者规模消费者规模 4.需求的供应方式n推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠
20、道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n推动式采购（订货点法)n拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销
21、售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做销售预测的基本原则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。相信经验
22、，相信历史，但就视变化为本。2.4销售预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测2.5销售预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库
23、存量降到某一值( (定货点定货点) )时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的( (定货批量定货批量) )补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少; ;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测( (统计预测统计预测); );3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量; ;2.MRP2.MRP方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑
24、物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？1.1.定期库存控制定期库存控制2.2.定量订货控制定量订货控制3.3.经济订货批量经济订货批量(EOQ)(EOQ)4.4.库存分类及控制方法库存分类及控制方法5.5.产品预测准确率的控制方法产品预测准确率的控制方法6.JIT6.JIT准时采购准时采购/ /供应策略供应策略(JIT(JIT采购采购/ /供应供应) )7.VMI7.VMI8.
25、8.其它控制库存的可能方法其它控制库存的可能方法.第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”n如何准确理解采购的使命？一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二 、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控
26、制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购四、采购绩效体系无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司1.1.供求关系及对应的采购策略：供求关系及对
27、应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低高高中中低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影
28、响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略：5.供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度6.结合供应定位模型：盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆1.供应商选择流程：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！能以规范一致方式进行！二、工程服务类供应商管理n供应商的资质（硬件）n供应商的管理能力（软件）n全体
29、员工能力n成本结构n全面质量绩效，体系和理念n工艺和技术能力，包括供应商的设计能力n符合环境规章n财务能力和稳定性n生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力n信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）n供应商资源战略，策略和技术n更长期的潜在关系（态度）2.制定供应商资格及评价标准n某些产品品质的特定要求n需要相关法律、法规认可n至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n供货保证协议n知识产权、专利及保密协议3.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q各因素细化为多项指标,每项指标赋予一定的分值和评分的标准q供应商评估由技术,战略
30、采购,质量工程师,成本工程师所组成的小组一起确定q评估的结果为ABC类分供方的确定q评估必须撰写总结报告,与结果一起经战略采购经理审批,其结果再抄送技术,质量,生产部门.4.4.4.制定评估评分系统制定评估评分系统制定评估评分系统各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级计算方式各项总得分相加100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。结果q供应商等级划分：q8510
31、0：A级供应商q7084：B级供应商q5569：C级供应商q4254：D级供应商q42分以下：不予考虑q供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。三、供应商选择方法n n竞争性评估竞争性评估n n招标招标n n价格比较价格比较n n成本分析成本分析第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求
32、计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司一、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与
33、内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略n具体的采购战略：1.一般性策略n具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略二、根据产品生命周期来制定采购策略三、采购模式的选择1 1. . 标准订单标准订单2 2. . 一揽子订单一揽子订单3 3. .VMIVMI4 4. . 网上采购网上采购5 5. . 跨国采购跨国采购6 6. . 订货点采购模式订货点采购模式7
34、7. .JITJIT采购管理采购管理8 8. .MRPMRP方法方法9 9. . 电子采购模式电子采购模式1010. . 电子商务采购管理电子商务采购管理第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品
35、技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n成本构成分析n价格分析方法n竞争性方案n与公布价格的比较n历史对比n内部成本估算-细节分析n价值与价格模型 3、价格分析方法电力行业供应链管理与采购策略管理物流管理供应链管理培训吴诚老师二、供应商的定价方法卖方市场或
36、供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。三、价格折扣四、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。五、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本
37、分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0CvQ0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率S0F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利润的分析采购量与利润的分析学习曲线（TheLearningCurve）：是分析采购成本、实施采购
38、降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。钢板冷冲92%；电线焊接90%机加工8
39、8%；电子线路板组装85%一般组装83%；大型飞机组装80%质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。六、采购成本与质量的关系质量成本的主要项目：1.内部故障损失成本2.外部故障损失成本3.鉴定成本4.预防成本根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。七、降低采购成本的十大手
40、法ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望
41、达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格
42、为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠
43、杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为便利采购而设计，D
44、FP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第八部分采购成本控制与管理第一部分供应链管理
45、概述第二部分供应链设计与战略管理第七部分采购战略、战术管理第三部分供应链战术管理第四部分需求计划与库存管理第五部分采购职能及流程体系管理第六部分供应商管理与关系维护第十部分采购与供应链绩效管理第九部分采购谈判战略、战术管理特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司l l采购谈判队伍的规模采购谈判队伍的规模 l l采购谈判人员应具备的素质采购谈判人员应具备的素质 l l谈判人员的配备谈判人员的配备 l l谈判人员的分工和合作谈判人员的分工和合作 1、谈判人员的准备一、谈判前的准备l l决定谈判实力对比的因素决定谈判实力对比的因素l l信息情报搜集的主要内容信息情报搜集的主要内容 l l信息情报搜集
46、的方法和途径信息情报搜集的方法和途径 l l信息情报的整理和筛选信息情报的整理和筛选 2、情报的搜集和筛选l l确定谈判目标确定谈判目标l l明确谈判的地点和时间明确谈判的地点和时间 l l确定谈判的议程和进度确定谈判的议程和进度 l l制定谈判的对策制定谈判的对策 3、采购谈判计划的制定l l模拟谈判的作用模拟谈判的作用l l模拟谈判的方法模拟谈判的方法全景模拟法全景模拟法 讨论会模拟法讨论会模拟法 列表模拟法列表模拟法l l模拟谈判的主要任务模拟谈判的主要任务l l模拟谈判的注意事项模拟谈判的注意事项合理假设合理假设人员选择人员选择及时总结及时总结4、模拟谈判1 1、开局阶段的策略、开局阶
47、段的策略n协商式开局n坦诚式开局n慎重式开局n进攻式开局二、谈判战略管理2 2、报价阶段的策略、报价阶段的策略n价格起点策略n除法报价策略n加法报价策略n差别报价n对比报价n数字陷阱n买方占优势的采购谈判战略3 3、磋商阶段的策略、磋商阶段的策略n卖方占优势的采购谈判战略n均势的采购谈判策略n其它采购谈判策略4、成交阶段的策略n n场外交易场外交易n n成交迹象判断成交迹象判断 n n行为策略行为策略n n不遗余不遗余“利利”1、针对谈判对手的谈判战术n疲劳战n沉默战n挡箭牌n磨时间n激将法n三、谈判战术管理2、针对谈判条件的谈判战术n声东击西n空城计n吹毛求疵n货比三家n最高预算n3、针对谈判过程的谈判战术n试探性策略n处理性策略n综合性策略n祝各位：家庭幸福，事业有成！祝各位：家庭幸福，事业有成！特变电工股份有限公司特变电工股份有限公司
