流程管理培训课件

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1、企业管理进步全方位框架企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经经 营营 战战 略略 信信 息息 技技 术术 业业 绩绩 评评 估估 业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行一。一。正确理解业务流程再造与优化正确理解业务流程再造与优化1一。一。正确理解业务流程重组与优化正确理解业务流程重组与优化n业务业务流程指所有服流程指所有服务务流程和支持生流程和支持生产产流程的流程（如流程的流程（如订订货货

2、、计计划划调调整等流程）。生整等流程）。生产产流程指交付流程指交付顾顾客的硬件或客的硬件或软软件件产产品从投料到包装的整个品从投料到包装的整个过过程，但不包括运程，但不包括运输输和配和配送。送。n业务流程业务流程：信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓信息收集与利用流程、采购、新产品开发、订货、仓库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控库管理、配送、供应商管理、价格调整、收款、信用控制、费用控制等等制等等2二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评：业务流程的测评：业务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。业

3、务流程的主要测评指标有三项：效果、效率和适应性。n效果指做正确的事，效果指做正确的事，n效率指正确的做事，效率指正确的做事，n灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要。 三者缺一不可。三者缺一不可。 优秀流程优秀流程的特点：的特点：哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：nRIGHTRIGHT，正确正确nCHEAPCHEAP，廉价或便宜廉价或便宜nEASYEASY，容易或简单容易或简单nFASTFAST。快速快速 即在保证正确（即在保证正确（RIGHTRIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提的流程输出

4、（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（下，尽量使流程快速（FASTFAST）、）、容易（容易（EASYEASY）和便宜（和便宜（CHEAPCHEAP）（）（减减少资源投入，也降低成本）。少资源投入，也降低成本）。 3二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评效果效果n业务流程是为顾客服务的，是否有效的业务流程是为顾客服务的，是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。一致，在多大程度上满足了顾客的期望。n业务流程的顾客就是流程产出的接受者，业务流程

5、的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下层层递推，每一个中间环节的人既是下环节的服务者，又是上环节的顾客，直环节的服务者，又是上环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。到直接服务外部顾客的流程的产出结果。业务流程的测评业务流程的测评测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么？n及时性及时性n准确性准确性n可靠性可靠性n适用性适用性n整洁整洁n灵活性灵活性n方便

6、方便n便宜或免费等等便宜或免费等等 4二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评效率投入产出比，流程投入主要有：效率投入产出比，流程投入主要有：n时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。时间投入：每个流程与环节的周期时间，等待时间，工作处理时间。周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，周期时间等待时间工作处理时间。等待时间一般是不增值的，许多流程的真正处理时间只占整个流程的许多流程的真正处理时间只占整个流程的1010左右左右, ,在处理时间中有在处理时间中有增值时间和非增值时间，增值时间的比例是

7、测评的重点。增值时间和非增值时间，增值时间的比例是测评的重点。n资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性资金投入：人员数量和级别、场地、办公设备数量和价值、过程性材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、材料的价值、质量问题导致的返工、延误、积压和失去业务的损失、办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。办公费用、管理费用等等。这些因素都应设法换算成现金单位计量。n要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量要防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。人力和

8、设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。5二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程的测评业务流程的测评n灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性，另一方面是流程本身的可改变程度问题。是流程本身的可改变程度问题。n需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和需要注意的是，灵活性会提高顾客满意的比例和程度，但有可能和效率发生冲突。效率发生冲突。n测评流程灵活性可以考察：测评流程灵活性可以考察： 1 1流程破格受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。流程破格

9、受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例。 2 2流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例流程未能受理的特殊要求的数量、种类、占全部要求的比例 上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。上述数量、种类和比例越低，灵活性越高。6二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进方向寻找改进方向标杆瞄准标杆瞄准n标杆瞄准是选取相关国际最标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先管理、绩效等各方面与

10、领先者进行对比与衡量，发现自者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界逐步改进，赶上世界/ /国内国内/ /行业领先水平的创造性活动。行业领先水平的创造性活动。n标杆瞄准可以在各个层次针标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。对各种对象展开。标杆瞄准的步骤标杆瞄准的步骤n确定流程确定流程n获取标杆流程资料获取标杆流程资料n绘制本企业流程图，理解与分析绘制本企业流程图，理解与分析流程流程n将本企业流程与标杆流程进行对将本企业流程与标杆流程进行对比分析比分析n确定关键差距点确定关键差距点n分析形成差距的各种原因分析形成差距的各种原因n设计并实施流程优

11、化设计并实施流程优化7二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较和它的成本之间的比较。n增值评估目的增值评估目的：优化增值作业并使非增值作业降到最优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。少或根本剔除。n组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。真正的价值，

12、同时发生的成本是可以接受的。n案例案例1 18二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的。为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业。不能为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服为满足顾客需求做出贡献的，以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业。业。n顾客感受的

13、价值顾客感受的价值产品或服务的实际成本，可能我们费了产品或服务的实际成本，可能我们费了九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通九牛二虎之力增加的价值，顾客并不认可（例如，我们通过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十过流程中的多重控制，使交货差错率由万分之一下降到十万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客万分之一），也可能我们未加重视的一点点小改进，顾客反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报反而给予了高度评价（例如我们取消了某一份不必要的报表）。表）。9二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改

14、进的环节流程增值评估流程增值评估评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值评估流程的每一项作业：它是否为最终顾客或企业增加价值？主要有两种非增值作业：主要有两种非增值作业：n由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作业。包括移送、等待、储存和从事了过多的工作等等。这些。这些作业对于作业对于形成形成流程产出并不是必需的流程产出并不是必需的。n顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。的情

15、况下剔除的作业（例如，登记文件记录等）。10增值评估的步骤如下：增值评估的步骤如下：n1 1对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2 2n2 2问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。增值的作业；如果不是，它

16、是非增值作业。n3 3用一支绿色荧光笔标出每一项用一支绿色荧光笔标出每一项真正真正增值作业，增值作业，用蓝色笔标下每一项用蓝色笔标下每一项业务增值作业，业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图给出下列的流程增值评估图给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。是全部，要根据企业具体流程进行分析。n4 4考察考察每项作业的成本和周期时间。每项作业的成本和周期时间。n5 5考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如考察增值

17、作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，如果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。果近似评估也很困难时，可以暂时忽略。11二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估12二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节寻找改进的环节流程增值评估流程增值评估n用绿色荧光笔标出每一项用绿色荧光笔标出每一项真正真正增值作业，增值作业，用蓝色笔标下每一项业务用蓝色笔标下每一项业务增值作业，增值作业，用红色笔标出非增值作业。用红色笔标出非增值作业。你可能惊异地发现对

18、大部分你可能惊异地发现对大部分业务流程来说，真正的增值作业的成本比例小于业务流程来说，真正的增值作业的成本比例小于30%30%。更令人惊奇的更令人惊奇的是，真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。是，真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调。对大部分对大部分业务流程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于业务流程来说，花在真正的增值作业上的时间可能少于15%15%。当明确。当明确了哪些是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：了哪些是增值的作业，哪些是不增值的作业以后，应该着手：n1 1、如何优化增值作业？可以在更短的时间或以更低的成本进行吗？、如何优化增值作业？可以在更短的时

19、间或以更低的成本进行吗？如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？如果增加增值作业，其产出会大于投入吗？n2 2、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？、能不能剔除非增值作业？如果不能，能否将它们减到最少？13二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具流程文件流程文件n一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流程中所使用的表格。程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的细节要求，出现的文本，相应的政策规

20、定和管理规定等等。表格是流程细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管理规定等等。表格是流程运行中使用的必备工具。运行中使用的必备工具。n流程说明书一般有下列内容：流程说明书一般有下列内容：1.1.范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。范围：说明该流程从哪里开始，到哪里结束。划出清晰的流程边界。2.2.控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。控制目标：定义该流程要达到的主要管理目标与要求。3.3.主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。主要涉及部门：逐一列示流程中涉及的各个部门。4.4.主要控制点：定义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行主要控制点：定

21、义流程中的关键环节、关键工作、关键要求，提醒执行人员注意，以保证流程目标的实现。人员注意，以保证流程目标的实现。14二二 . .业务流程优化与再造的分析方法与工具业务流程优化与再造的分析方法与工具流程文件流程文件5.5.特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环特定政策：规定该流程的特殊要求、规范和例外情况，以及某些环节操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的节操作分支的细节。总之，在其它内容中不方便或不合适定义的问题，可以考虑放到这一部分阐述。问题，可以考虑放到这一部分阐述。6.6.流程说明：对流程图中各个环节的操作说明。注意流程图中一定要流程说明：对流程图中各

22、个环节的操作说明。注意流程图中一定要对各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。对各个步骤进行编号，以便在流程说明中对号入座。逐个解说。7.7.主要涉及文件：流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息主要涉及文件：流程中少不了信息流的运动，而各种文件就是信息的主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、的主要载体，对流程中出现的每一个主要文件（包括各类表格、规划或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方规划或计划、总结、研究报告或调查报告、总结或检查报告、方案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主要内容、案等等），均要清晰界定其名称、编制部门与人员、主

23、要内容、联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。联数、提交部门与人员、提交频率或时限等等内容。15三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 方式方式内容内容完善完善标准化、里程碑、强化、预防错误标准化、里程碑、强化、预防错误清除清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷加工、缺陷/ /失误、重排格式、多余检控失误、重排格式、多余检控简化简化语言、语言、表格表格、程序、技术、流、流程、会议、报告、程序、技术、流、流程、会议、报告整合整合工作、团队、顾客、供应商工作、团队、顾客

24、、供应商均衡均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率改善时间控制、合适地点、提高效率自动化自动化数据收集数据收集/ /传送传送/ /分析，脏分析，脏/ /累累/ /难难/ /险险/ /枯燥作业。环境、人枯燥作业。环境、人全面改进全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验高层次理解，集思广益，流程设计，检验16三三 . .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善标准标准化化标准化通过标准化通过流程文件流程文件告诉告诉相关相关员工业务作业员工业务作业要要怎样

25、进行。怎样进行。流程流程文件包括书面说明、流程图和相关的表格。文件包括书面说明、流程图和相关的表格。应该：应该：n明确职责和权限明确职责和权限n涉及紧急情况的处理涉及紧急情况的处理n每一处的解释都是唯一的每一处的解释都是唯一的n易于理解易于理解n明确最低的工作绩效标准明确最低的工作绩效标准所有员工都应该收到所有员工都应该收到同一个版本的同一个版本的副本，然后按副本，然后按文件文件进行培训。进行培训。流程文件及其执行应该定期检查和更新。流程文件及其执行应该定期检查和更新。17三三 . .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善合理合理设置里程碑设置里程

26、碑/ /门禁门禁流程中的里程碑流程中的里程碑/ /门禁主要是指关键决策评审点门禁主要是指关键决策评审点n门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费。n流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端流程设计时，应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端比如产品开发流程六个阶段：门禁设何处？比如产品开发流程六个阶段：门禁设何处？n概念形成：概念形成：n计划计划n开发开发n样品试制样品试制n批量验证批量验证n商业化商业化18三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善强化流强化流程主要侧重点程主要侧重点根据

27、管理原理和企业需要，不同的流程在不同的时期有不同的根据管理原理和企业需要，不同的流程在不同的时期有不同的侧重点侧重点：n有的侧重控制，有的侧重控制，n有的侧重快速，有的侧重快速，n有的侧重成本，不一而足。有的侧重成本，不一而足。n此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对此时，首要的不是提升流程本身的质量，而是保障流程所对应的业务侧重点的满足。例如，采购流程一般要求降低成本，应的业务侧重点的满足。例如，采购流程一般要求降低成本，快速反应。但是，当企业存在严重营私舞弊时，宁可降低反快速反应。但是，当企业存在严重营私舞弊时，宁可降低反应速度，也要提高监督、控制的强度。应速度，也要提高监督

28、、控制的强度。 19三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善预防错预防错误误所有人每天都有许多很容易产生错误的机会：所有人每天都有许多很容易产生错误的机会：n我们可能在文件上将名字签在了错误的地方我们可能在文件上将名字签在了错误的地方；n我们估计我们可以更快地完成工作我们估计我们可以更快地完成工作却忘了预防突发事件；却忘了预防突发事件；n我们写完了信封但装错了信我们写完了信封但装错了信；n我们好不容易打通了电话却拿错了文件，我们好不容易打通了电话却拿错了文件，n我们上了飞机才发现忘带样品我们上了飞机才发现忘带样品。n我们接了个电话就忘了把所

29、有的附件都放进要寄出的信封里。我们接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里。n有人问了个问题，我们就在记录本里漏了一个数字。有人问了个问题，我们就在记录本里漏了一个数字。n我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径。我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径。n任何事情都难免错误。任何事情都难免错误。我们要做的是给产生错我们要做的是给产生错误制造困难。误制造困难。20三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 完善完善预防错预防错误误 将你可能出错的事情列一个清单，然后用预防将你可能出错的事情列一个清单，然后用预防错误的方法剔除犯错的可能性

30、或使之最小。错误的方法剔除犯错的可能性或使之最小。典型的预防错误的方法有：典型的预防错误的方法有：n信封上留一个塑料窗口显示姓名和地址。防止了将信送错。n为不同工作使用不同颜色的纸，不同工作使用不同颜色的文件夹也传达了同样的信息。恰当地使用颜色会大大地减少错误。n将机密信息打在每页已事先用大细体的字印上“请不要复印”的纸上。比打上“机密”更有效。n用事先复印的文件或邮件目录，划掉同类文件或邮件的名字比重新打印名字更准确。n如果你想让一份文件得到特殊关照，就用长一些的纸。n确保计算机的电源接线板不在碍事的地方，以便你不会不小心关上它造成文件或数据丢失n选择没有断开键的电话。员工经常因为按了断开键

31、而不是接听键，一个顾客就丢了。n对重要的指令和规定，要求员工复述说明，保证他们都能理解。等等21三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除流程闭环。清除流程闭环。 流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的而导致的流程内循环流程内循环，比如一批产品需降价处理，但决策环节不，比如一批产品需降价处理，但决策环节不敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努敢拍板，而要求努力推销；推销不动，但决策者仍要求再继续努力，这就是一个闭环。力，这就是一个闭环。n清除清除等待时间等待时间：物料、

32、文件或人员的等待都有成本伴随。物料、文件或人员的等待都有成本伴随。n清除重复清除重复。例如信息收集的重复。例如信息收集的重复. .案例案例6 6n清除不必要的清除不必要的移动移动：任何人任何人员员、物料和文、物料和文件件的移的移动动都要都要发发生成本生成本n清除多余的清除多余的加工处理加工处理。22三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除清除缺陷、故障与返工缺陷、故障与返工：业务流程：业务流程目标应该设定在所有的事都一目标应该设定在所有的事都一次做好，避免次做好，避免解决解决遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以遗留问题的人工成本、

33、物料成本、时间耽搁以及机会成本。及机会成本。任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚至返工时，任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理，甚至返工时，流程的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的流程的复杂程度呈几何倍数增加，例如，包含退货、换货处理的财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多财务结算、物流、销售流程比不包含退货、换货的流程复杂很多。n清除清除信息格式重排或转换信息格式重排或转换：不同企业的信息系统或业务表格存在：不同企业的信息系统或业务表格存在差异，甚至企业不同时期、不同部门采用的管理信息系统自成一差异，甚至企业不同时期、不同部门采用的管理信息系统自成一体，互不对接

34、。体，互不对接。案例案例1010n清除由部门利益分割导致的多余的清除由部门利益分割导致的多余的检验、监视和控制检验、监视和控制。如政府各如政府各部门的相互独立的卫生检查部门的相互独立的卫生检查23三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除n清除清除官僚主义官僚主义官僚主义的表现：官僚主义的表现：n不必要的协调、检查、监督、审核、审批。不必要的协调、检查、监督、审核、审批。n拖沓拖沓的节奏的节奏n繁文缛节繁文缛节n多余的多余的文档文档和副本和副本n礼节性或荣誉性的签字，礼节性或荣誉性的签字，n文件与操作的脱节，文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格

35、泛滥的公文和表格等等。等等。n案例案例2，案例，案例8 ，案例，案例924三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 清除清除可以通过问以下问题来确认官僚主义：可以通过问以下问题来确认官僚主义：n有没有不必要的检查协调工作？有没有不必要的检查协调工作？n这项作业是不是监督或审核别人的工作？这项作业是不是监督或审核别人的工作？n这个文件是要执行的吗？这个文件是要执行的吗？n这个文件和以前的文件重复吗？这个文件和以前的文件重复吗？n关于一件事务有了多个文件吗？关于一件事务有了多个文件吗？n它必须要求一个以上的签字吗？它必须要求一个以上的签字吗？n要求多份副

36、本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？n保存副本有明显的原因和价值吗？保存副本有明显的原因和价值吗？n需要这样久才可以办理好吗？需要这样久才可以办理好吗？n有没有不必要的往来通信？有没有不必要的往来通信？n有没有人审批了别人已经审批了的东西？有没有人审批了别人已经审批了的东西？ 25三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 简化简化简化语言：简化语言：n少用少用术语术语、行话、行话和缩写和缩写，除非对工作任务很关键，不要使用新除非对工作任务很关键，不要使用新的术语和行话。的术语和

37、行话。确保先清楚定义这些词语。确保先清楚定义这些词语。n尽量少尽量少地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广地使用首字母组合词。除非它是多次重复使用，并被广泛理解和认同的。泛理解和认同的。永远不要使用文件中没有定义的缩写词。永远不要使用文件中没有定义的缩写词。简化简化表格表格：表格应该不解自明表格应该不解自明，信息只应该记录一次信息只应该记录一次，表格中所，表格中所有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。有缩写词都要定义，每一个表格、表格中的每一项都被使用。简化简化程序程序：是否可以通是否可以通过过合并合并职责职责减少减少处处理程序？理程序？负责业务负责业务作作业业的人是

38、否可以的人是否可以评评估估产产出以确保它是无差出以确保它是无差错错的？一个的？一个电话电话是否是否可以取代把一份文件寄到另一可以取代把一份文件寄到另一栋栋楼的需要？楼的需要？处处理理过过的文件清的文件清单单是否可以替代是否可以替代发发出去的文件的副本？出去的文件的副本？ 案例案例1 1，案例，案例5 526三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 简化简化n简化简化流流-信息信息流流、物流、资金流是否重复和、物流、资金流是否重复和/ /或无条理？或无条理？n简化简化技术技术保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的。保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的

39、。低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。低技术能解决问题的地方一定不要用高技术。n简化简化会议。会议。尽量少开会；尽量少开会；会议议程事前安排好会议议程事前安排好，会前提供与，会前提供与会者简单的会者简单的介绍材料介绍材料；不要用整段的时间安排会议（；不要用整段的时间安排会议（1 1或或2 2个个小时）；试着以分钟安排会议（上午小时）；试着以分钟安排会议（上午9 9：1010到上午到上午9 9：3535）。）。n简化报告、记录和信函：使他们更短，更直接，使用更好的简化报告、记录和信函：使他们更短，更直接，使用更好的格式，更具可读性来简化。对所有的标准报告使用相似的格格式，更具可读性来简化。对

40、所有的标准报告使用相似的格式。这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使式。这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误。多用使用图表，少用文字。用图表，少用文字。 案例：朱元璋与案例：朱元璋与8000字奏折字奏折27三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 整合整合n整合整合工作工作有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）有时把几项工作合而为一是可能的。合并相似（例如人事）或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于或连续的作业，可以大大加快物流和信息流速度。使得一项工作更利于完成并降低成本、错误和周期时间。每一完成

41、并降低成本、错误和周期时间。每一次次工作工作交接交接都是一次发生错误都是一次发生错误的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得的机会，而且需要一定的辅助转交设施或机制。甚至可以让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。到流程产出的人自己执行流程。 （如日常办公用品采购），但是需要（如日常办公用品采购），但是需要加强监督或控制的工作例外。加强监督或控制的工作例外。n整合整合团队团队将一项业务有关的员工组成团队和将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成员无法承担的系列活动。虽并任务逻辑上的延伸。团队可以完成单个成

42、员无法承担的系列活动。虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系，例如销售部或技术技术部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。部，但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织。n案例案例6，案例，案例5，按例，按例4，案例，案例1 28三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 整合整合n整合顾客整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服将自己的服务交送与顾客的务交送与顾客的业务业务流程整合，强生公司与沃尔玛进行整合，他流程整合，强生公司

43、与沃尔玛进行整合，他们根据需求预测将产品直接送到沃尔们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛玛商场的货架，沃尔马特只商场的货架，沃尔马特只需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。需根据账单付款就行了。这种伙伴关系使得竞争对手难于插入。n 整合供应商整合供应商所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料、信息和料、信息和/ /或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检或创意的形式提供投入。把提供者视为供应商。检查每一流程的投入，看看：查每一流程的投入，看看： 该流程真的需要这项投入吗？该流程真的需要这项投入吗？你得到的是否比你需要的多？你得到

44、的是否比你需要的多？ 它投入到了合适的地方吗？它投入到了合适的地方吗？它是否具备正确的质量水平？它是否具备正确的质量水平？ 投入的数量和时机是否恰当？投入的数量和时机是否恰当？是否以最佳方式接收的？是否以最佳方式接收的？29三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡调整方法有调整方法有: :n纵向串行改横向并行作业纵向串行改横向并行作业: :存在着两种形式的并行，一种是各独存在着两种形式的并行，一种是各独立立单单位从事相同的工作位从事相同的工作，要将它们视

45、为一体，统筹处理，分散执，要将它们视为一体，统筹处理，分散执行行; ;例如惠普采购。例如惠普采购。公司的公司的发货发货及及时时率提高率提高150%150%，交，交货货期期缩缩短短50%50%，潜在，潜在顾顾客客丢丢失率降低失率降低75%75%，采购采购成本也大成本也大为为降低。另一种是各降低。另一种是各独立独立单单位从事不同的工作，而位从事不同的工作，而这这些工作最些工作最终终必必须组须组合到一起。合到一起。案案例例3 3 n改变作业顺序改变作业顺序: :是否是否发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来发现产品移送到一栋楼里，然后再返回原来的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去。在这个阶段

46、，的楼里。文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去。在这个阶段，要检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间。要检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间。 30三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡n消除消除复杂流程和复杂流程和流程流程瓶颈瓶颈。流程瓶颈造成一个流程内部的各个流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致环节运转不均衡，复杂流程导致相关的业务运作不均衡，都会导致工作的积压，效率和质量的下降。工作的积压，效率和质量的下降。瓶颈环节处理方法：瓶颈环节处理方法：1。攻坚，解决它的技术问题，

47、配置足够的资源；。攻坚，解决它的技术问题，配置足够的资源；2。回避，改变路径，绕过这个步骤；。回避，改变路径，绕过这个步骤；3。并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；。并行，将其分解成多个并行小问题，通过多渠道并行方式加快解决；4。分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将。分解，如果不能分解成并行的小问题，则分解成串行的小问题，将一个步骤分成多个步骤，化整为零；一个步骤分成多个步骤，化整为零；5。取消，将形式主义的环节撤消。取消，将形式主义的环节撤消。 31三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 均衡均衡n减

48、少干扰减少干扰：关键的业务流程关键的业务流程和流程的关键环节和流程的关键环节应该获得优先应该获得优先保护保护。例如，例如，关关键业务键业务流程流程和流程关和流程关键环节键环节的工作人的工作人员员不不应该应该被安排在被安排在人来人往的地方，例如人来人往的地方，例如饮饮水机的旁水机的旁边边。他。他们们的的电话应该电话应该由由别别人接人接听。听。办办公室的安排公室的安排应该应该允允许许他他们们在休息、午在休息、午饭时饭时或一天下班后不或一天下班后不再考再考虑虑工作工作等等等等。 n改善改善时间时间控制控制：每类相关工作都应规定截止：每类相关工作都应规定截止时间时间。 n在最合适的地方执行流程在最合适

49、的地方执行流程：总的规则是，流程地点离顾客越近越总的规则是，流程地点离顾客越近越好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成好。限制流程与顾客距离的因素有规模经济、储存成本、设备成本和设备利用率方面的考虑。本和设备利用率方面的考虑。 n提高活提高活动动效率效率：流程是一系列活流程是一系列活动动的的组组合，合，均衡均衡提高提高单单个活个活动动的的效率（主要指效率（主要指时间时间方面），将有利于提高流程的整体效率。方面），将有利于提高流程的整体效率。 32三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 机械化、自动化或升级机械化、自动化或升级自动化

50、自动化在下面这些作业更有优势在下面这些作业更有优势：n数据采集数据采集在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的，它分布在每一个业务流程里。相当大的，它分布在每一个业务流程里。n数据数据传传送送将数据从一种格式将数据从一种格式转变转变成另一种格式，或者从一个成另一种格式，或者从一个转转送送给给另一个人，从一个系另一个人，从一个系统传输统传输到另一个系到另一个系统统，都是自，都是自动动化的首化的首选对选对象。象。 n数据分析数据分析每个每个公司公司有有大量数据，但是却大量数据，但是却不一定有足够的分析报告不一定有足够的分析报告。信

51、息分析信息分析正是信息系正是信息系统统的的优势优势。拥拥有适当的有适当的软软件，就可以随件，就可以随时时作出作出设设定定的分析的分析报报告。告。n脏脏活、活、累活、累活、难难活、活、险险活活 n枯燥作枯燥作业业所有所有单调单调乏味的重复性工作都是自乏味的重复性工作都是自动动化的好化的好对对象。象。 33三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式 全局改进（即全局改进（即BPR）全局改进即流程再造（全局改进即流程再造（BPRBPR）BPRBPR要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和要求跳出现在这个流程，明确在没有现有组织和/ /或流程限制的或流程限制

52、的情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：情况下，完美的流程会是什么样的，这个方法的优势在于：n绕开了现存的组织壁垒。绕开了现存的组织壁垒。n突破现有流程和习惯的束缚，。突破现有流程和习惯的束缚，。n提供了广阔的设计空间和新视角。提供了广阔的设计空间和新视角。n关注于关键的成功因素。关注于关键的成功因素。n让企业重新审视全部业务。让企业重新审视全部业务。34三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)业务流程再造意味着全新设计，全面突破，全局改进。业务流程再造意味着全新设计，全面突破，全局改进。要回答下述基本

53、问要回答下述基本问题：题：5 5W1HW1Hn谁（谁（WhoWho）是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排？是我们的主要顾客，谁（哪些团队）应该在组织中安排？n什么（什么（whatwhat）是我们是我们必须必须满足的需求满足的需求和可以考虑的期望和可以考虑的期望？什么是主要什么是主要需需求？求？什么是次要需求？什么是次要需求？n为什么（为什么（whywhy）我们我们要要满足这些需求满足这些需求和期望和期望？n何处（何处（wherewhere）需要我们提供满足需求的服务？需要我们提供满足需求的服务？客户仓库客户仓库，销售终端销售终端，还是另的地方？还是另的地方？n何时（何时（whenw

54、hen）需要我们满足这些需求？需要我们满足这些需求？及时性与反应速度的重要性？及时性与反应速度的重要性？n如何（如何（howhow）实现上述各项任务？需要什么流程？实现上述各项任务？需要什么流程？怎样管理怎样管理这些流程？这些流程？需要哪些需要哪些技术技术手段手段？35三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)的流程设计四个步骤的流程设计四个步骤n步骤步骤1 1 从高层次理解现有流程从高层次理解现有流程 这里没有必要像这里没有必要像业务流程优化业务流程优化方式下那样了解所有细节，但方式下那样了解所有细节，但是必须找出所

55、有核心是必须找出所有核心的关键的关键流程。通常会有流程。通常会有30-8030-80个核心流程个核心流程，其中有其中有5 51010个关键流程个关键流程。分析。分析这些这些流程的关键步骤流程的关键步骤和和产出结产出结果果n步骤步骤2 2 进行进行标杆瞄准、标杆瞄准、广泛广泛集思广益集思广益，网罗，网罗奇思奇思妙妙想想 标杆瞄准标杆瞄准，并广泛发动流程重组团队，并广泛发动流程重组团队集思广益集思广益，广罗各类，广罗各类奇奇思思妙妙想，特别想，特别注意收集注意收集从顾客从顾客和合作伙伴来的建议和由此引和合作伙伴来的建议和由此引发的发的思考，思考，不要批评或过早评价任何看似荒诞不经的想法，不要批评或

56、过早评价任何看似荒诞不经的想法，不要过快地放弃提出的不要过快地放弃提出的某某种思路，对于那些潜力很大的种思路，对于那些潜力很大的可以可以先先进行深入研究进行深入研究，对其它的意见留待备用，对其它的意见留待备用。36三三. .业务流程优化（业务流程优化（BPI)BPI)的的7 7个基本方式个基本方式业务流程再造业务流程再造(BPR)的流程设计四个步骤的流程设计四个步骤n步骤步骤3 3 流程设计流程设计对对步骤步骤2 2选取选取出来的流程思路进行探讨。流程、出来的流程思路进行探讨。流程、组织、组织、人员人员、技术技术和和KPIKPI都要经过多次都要经过多次审视审视。始终始终坚持坚持“全新设计全新设

57、计”的立的立场，场，突破现有突破现有人力资源能力人力资源能力、组织架构、组织架构进行新的工作方式的进行新的工作方式的考虑，以及对考虑，以及对管理信息系统升级管理信息系统升级和标杆瞄准进行考虑，以确和标杆瞄准进行考虑，以确保不会回到传统的做事方式。保不会回到传统的做事方式。n步骤步骤4 4 检验检验 新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设新流程设计出来后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。计进行检验。以确定它的效果、效率和灵活性指标，以确定它的效果、效率和灵活性指标，只要流只要流程能够处理好大多数事例，程能够处理好大多数事例，即说明流程可以投入使用，不能即说明流程可以投入使

58、用，不能处理的处理的事件可以作为特例单独处理事件可以作为特例单独处理。37五五. .业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中部分关程中部分关键环节键环节判断核心流程判断核心流程n核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5 5个步骤：个步骤：n第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；第一步。找出所有和外部顾客有关的流程；n第二步。第二步。把把每每个个流程的增值估测流程的增值估测出来。出来。对增值大的流程定为核心对增值大的流程定为核心流程；流程；n第三步。判定第三步。判定能为能为上述上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值增

59、值的流程创造各种资源，作为这些增值流程流程的输入的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程的流程，也可以考虑确定为核心流程；n第四步。寻找第四步。寻找对对上述已经确定的上述已经确定的核心流程有统率核心流程有统率或有重大影响或有重大影响作作用用的流程，也可以考虑确定为核心流程的流程，也可以考虑确定为核心流程；n第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用利用80/2080/20原理，最终确定核心流程。原理，最终确定核心流程。38五五. .业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节寻找问题流程寻找

60、问题流程问题流程问题流程具有一种或多种以下症状：具有一种或多种以下症状：n 存在经常或严重的存在经常或严重的外部顾客问题和外部顾客问题和/ /或投诉或投诉n 存在经常或严重的存在经常或严重的内部顾客问题和内部顾客问题和/ /或投诉或投诉n经常发生问题或混乱经常发生问题或混乱n高成本流程高成本流程n复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用n长循环时间流程长循环时间流程n已经发现已经发现存在着更好的方法（基准等）存在着更好的方法（基准等）n流程执行的严重不统一或流程的频繁更改流程执行的严重不统一或流程的频繁更改n出现了出现了可以利用的可以利用的新技术新技术n在运

61、用技术或在运用技术或界定范围界定范围基于某个经理人员的个人偏好。基于某个经理人员的个人偏好。39五五. .业务业务流程再造与流程再造与优优化化过过程中的部分关程中的部分关键环节键环节确定变革对象确定变革对象n核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。n挑选需挑选需变革的变革的流程流程对象对象的过程中，需要时刻注意以下五件事：的过程中，需要时刻注意以下五件事：1 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2 2、对企业的影响：它对企业有多重要？、对企业的影响：它对企业有多重要？

62、3 3、运作状态：它、运作状态：它实际实际到底有多糟糕？到底有多糟糕？大家认为它有多糟糕？大家认为它有多糟糕？4 4、改革成功的概率：你是否能够、改革成功的概率：你是否能够在短期在短期解决它？解决它？短期和长期的解决程度和短期和长期的解决程度和概率有多大？概率有多大？5 5、对、对相关业务和流程相关业务和流程的影响：它占用了什么资源？的影响：它占用了什么资源？是否影响其它流程？是否影响其它流程？n基于基于对对企企业业的的热爱热爱和和对对成功的渴望，成功的渴望，大家大家常常常常倾倾向于在公司的广泛向于在公司的广泛业务业务领领域中改域中改进进多个流程。但我多个流程。但我们们建建议议在第一在第一阶阶段，管理基段，管理基础础好的公司把关好的公司把关键键流程的数量限制在流程的数量限制在3030个以内，管理基个以内，管理基础础一般的公司一般的公司则则减半。减半。 40