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1、 第七章 供应链管理下的 生产计划第一节 供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息决策信息需求信息需求信息( (用户订单、市场预测用户订单、市场预测) )企业内部资源信息企业内部资源信息信息多源化信息多源化企业内外资源信息企业内外资源信息决策模式决策模式集中式决策集中式决策决策群体性、分布性决策群体性、分布性信息反馈
2、机制信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈并行、网络反馈计划运行环境计划运行环境计划的刚性较强计划的刚性较强相对固定的市场环境相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境不确定性、动态的市场环境第一节 供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负
3、荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界第二节 供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是早期的机械式打字机的寿命周期是30年年电动式打字机的产品寿命周期约为电动式打字机的产品寿命周期约为10年年电子式打字机的产品寿命周期约为电子式打字机的产品寿命周期约为4年年文字处理计算机的产品寿命周期少于文字处理计算机的产品寿命周期少于1年年二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要
4、求越来越高从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力的环境下，提前期越短企业越具有竞争力第二节 供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Order cycle time)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第二
5、节 供应链管理下的提前期订货-交货周期1. 订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2. 订单处理3. 订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4. 运输2天时间变化1-3天5. 顾客接收总计3天 15 25 天第二节 供应链管理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第二节 供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之不断缩小企业生
6、产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。链管理追求的目标之一。 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期用户的订货周期 生产周期 订单生产周期 提前期差距 第二节 供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间第二节 供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时
7、间第二节 供应链管理下的提前期缩短交货期的措施时间压缩技术 生产管理与组织技术生产管理与组织技术生产管理与组织技术生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率； 计算机辅助企业管理技术计算机辅助企业管理技术计算机辅助企业管理技术计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、企业资源计划(ERP) ，通过信息共享，达到敏捷性； 计算机辅助设计和加工技术计算机辅助设计和加工技术计算机辅助设计和加工技术计算机辅助设计和加工技术：通过CAX缩短客户定制时间。压缩时间的四
8、个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期； 提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。 第二节 供应链管理下的提前期通过实施供应链管理信息共享，缩短时间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分
9、销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划物料需求计划MRPMRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划BOM库存信息库存信息能力平衡第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭环主生产计划粗能力平衡主生产计划投入出产计划能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态
10、投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划投入出产计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入出产计划投入出产计划上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型外包需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MP
11、S动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型生产控制模式订货决策与订单分解控制拒绝协商订单处理价格/成本比较报价系统交货期比较交货期设置系统能力比较分析自制工程外包工程决策第三节 供应链下的集成生产计划与控制模型面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式交货交货交货单制造订单制制制制造造造造决决决决策策策策虚拟企业承包合同转包订单 内部生产内部生产装配订单制造订单对象制造订单对象制造订单对象制造订单对象属性属性属性属性 价格价格价格价格 质量质量质量质量 交货期交货期交货期交货期 服务水服务水服务水服务水平平 成本成本成本成本QFD需求生成顾客对订单的
12、顾客对订单的顾客对订单的顾客对订单的期望属性期望属性期望属性期望属性 质量质量质量质量 价格价格价格价格 交货期交货期交货期交货期 服务水平服务水平服务水平服务水平用户合同任务书QFD质量屋左墙：现在需求和潜在需求； 阳台：需求指标之间的相关性；天花板：实施技术的质量特性Ecj； 屋顶：实施技术之间的相关性；房间：需求指标与实施技术的关系矩阵；右墙：质量策划； 地板：实施技术的经济性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12r1nd1d*1CS1w2r21r22r2nd2d*2CSmwmrm1rm2rmndmd*m成本系数 c1c2cn员工技
13、能t1t2tnp12p11p1np2npnnp22QFDQFD的四阶段瀑布式展开 顾客顾客需求需求质量质量关系矩阵关系矩阵策策划划质质量量设计要求设计要求质量设计质量设计相关矩阵相关矩阵设设计计需需求求零部件要求零部件要求设计要求设计要求零部件要求零部件要求零零部部件件需需求求工艺要求工艺要求工艺要求工艺要求工工艺艺需需求求生产要求生产要求案例：通用电气公司照明产品分部以前，GE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150次这样的申请。GE照明产品分
14、部的采购过程要花22天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPN）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用TPN给出初步报价。 GE的领料部门使用一个IBM大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码与TIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPN上输入他的
15、报价单。 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平240套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到24套左右直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管
16、理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟策略: 产品多样化的点尽量后延。后勤延迟Logistic Postponement为顾客定制的产品尽量接近用户。拉动式延迟Pull Postponement 根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工类型延迟F
17、orm Postponement通过标准化延迟(减少)多样化。第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第五节 SCM下的生产组织新思想延迟制造延迟制造一般的产品结构和生产流程模式基于延迟策略的供应链毛坯 零件工艺 产品多样化装配 制造 顾客化包装 延迟制造的例子延迟制造的例子 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 延迟制造示意图 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第八章 供应链管理下的 库存控制第一节 库存管理的基本原理和方法订货费用成品库存在制品库存
18、供应商原材料库存接收接收用户采购采购存储费用单周期库存：一次性订货一次性订货多周期库存：重复性订货重复性订货独立需求库存企业生产的产成品；提供给其他企业继续加工的半成品。需求量是不确定的，可通过预测的方法来估算。相关需求库存生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求。相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计算出来。第一节 库存管理的基本原理和方法一、库存控制的基本策略库存控制的目的：服务水平最高：快速供货；库存费用最低：持有成本持有成本+ +订购成本订购成本+ +缺货成本缺货成本在合理范围内达到满意的服务水平在合理范围内达到满意的服务水平要解决的主要问题：订货间隔期：多长时间检查一次库存
19、量；订货点问题：何时提出补充订货；订货批量：每次订货量是多少。库存补给策略：(Q, R)策略 (R, S)策略(t, S)策略 (t, R, S)策略第一节 库存管理的基本原理和方法二、定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。第一节 库存管理的基本原理和方法三、定量订货控制(Perpetual inventory control)
20、订货点R和订货批量Q固定不变；连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；关键是要确定订货批量Q、订货点R库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期第一节 库存管理的基本原理和方法1)经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订
21、货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；第一节 库存管理的基本原理和方法订购费 年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量年总费用年总费用 TC =存储费存储费 年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第一节 库存管理的基本原理和方法2)订货点R：企业提出订货时的库存量。企业提出订货时的库存量。订货点订货点=提前期提前期L内的需求期望值内的需求期望值+安全库存安全库存 设单位时间内的需求量设单位时间内的需求量(均值均值)为为D ，方差为，方差为 2 ，L为订货提前期，则为订货提前期
22、，则提前期提前期L内的需求期望值内的需求期望值=DL ；方差；方差= L 2 ；服务水平服务水平a下，标准正态分布检验值为下，标准正态分布检验值为Z，则，则库存量库存量概率概率服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存四、独立需求库存控制方法四、 ABC分类基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%80%的价值的15%20%的物品；B类物料：占用了15%20%的价值的30%40%的物品；C类物料：占用了
23、5%15%的价值的40%55%的物品。品种累计%金额累计% 15 45 100 10095750第二节 供应链管理环境下的库存问题一、传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念，库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响第二节 供应链管理环境下的库存问题二、对库存的再认识要区别要区别“库存库存”和和“存放存放/存储存储”的不同含义的不同含义要把库存看做采购要把库存看做采购- -供应物流的集
24、货和配货的作业场所供应物流的集货和配货的作业场所根据前方根据前方( (如装配线如装配线) )的需求，准时配送到位的需求，准时配送到位提高管理整个渠道库存的水平提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施第二节 供应链管理环境下的库存问题三、准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享信息在供应商与
25、买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标高质量目标第二节 供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量1961弗雷斯特通过案例揭示其动态学特性和时间变化行为弗雷斯特通过案例揭示其动态学特性和时间变化行为1989斯特曼斯特曼“啤酒游戏啤酒游戏”验证该现象验证该现象 系统非理性行为系统非理性行为 反馈误解反馈误解1994-1997斯坦福大学斯坦福大学lee深入研究深入研
26、究 归纳四个原因：归纳四个原因：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博奕需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博奕背背景景第二节 供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。订货决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。第二节 供应链管理环境下的库存问题四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量
27、时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量. ，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。第二节 供应链管理环境下的库存问题五、供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性供应者不确定性提前期的不确定订货量的不确定生产者不确定性生产系统的可靠性计划执行的偏差顾客不确定性需求预测的偏差供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响合作性问题物流过程中的库存运作不确定性对库存的影响组织内部控制失效制造过程中的库存第三节 连续补充库存战略快速反应战略供应商尽可能的
28、从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大快速反应快速反应提前期缩短提前期缩短管道中库存减少管道中库存减少预测误差减少预测误差减少安全库存减少安全库存减少所需库存减少所需库存减少将零售商向供应商发出订单的传统订货方法,变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，提高交货频率，降低库存水平。零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无
29、管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入第三节 连续补充库存战略第四节 供应商管理库存(VMI)一、一、VMI管理系统在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。VMI (Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境。买方不再拥有库存，只制定服务水平买方不再拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完补充库存卖
30、方完全控制库存，直到销售完补充库存相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。第四节 供应商管理库存(VMI)二、采用VMI的必要性成本缩减：买方无库存；卖方无牛鞭效应(低库存)，长期稳定的定单服务改善三、VMI管理系统的原则合作性原则由供应商监控库存变化相互合作与信任信息高度共享和共享双赢互惠原则VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题而是共同降低成本、提高赢利水平目标一致性原则双方都明白各自的责任观念上达成一致的目标连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费降低存货；通过集体采购降低采购单价交易成本；通过需求合作关系的建
31、立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；实施实施VMI的好处的好处加强供应商的伙伴关系,提高供应链的持续改进能力；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势第四节 供应商管理库存(VMI)四、VMI的实施方法建立顾客情报信息系统及时掌握需求变化集成市场需求预测与分析的功能建立销售网络管理系统商品条码(ID代码)商品分类的标准编码商品储运的识别建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议订单处理的业务流程库存控制参数(订货
32、点、最低库存水平)库存信息传递方式(EDI标准报文或Internet)组织机构的变革订货部负责用户的库存控制、库存补给和服务水平案例：达可海德（案例：达可海德（DH）服装公司的）服装公司的VMI系统系统 为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系
33、统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货
34、周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如： 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累
35、起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。 第五节 联合库存管理一、基本思想传统的销售模式联合库存管理思想工厂销售商销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客第五节 联合库存管理联合库存管理(Joint Inventory Management)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库
36、存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。第五节 联合库存管理传统库存管理方法联合库存管理方法成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合
37、库存半成品库存供应商库存第五节 联合库存管理联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。第五节 联合库存管理二、联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制明确各自的目标和责任建立联合库存的协调控制方法建立合作沟通的渠道建立利益的分配和激励机制发挥两种资源计划系统的作用原材料库存协调管理中心采用MRPII产品
38、联合库存协调管理中心采用DRP建立快速响应系统商品条码化内部业务处理自动化有效的企业间合作，消除供应链组织之间的障碍发挥第三方物流企业的作用供应商与分销商的协调管理机制第六节 多级库存优化与控制库存优化的目标成本时间明确库存优化的边界全局供应链上游供应链下游供应链多级库存优化的效率问题明确采用的库存控制策略周期性检查策略连续性检查策略第六节 多级库存优化与控制多级库存优化与控制多级库存优化与控制供应生产分销供应商库存半制品库存 产品库存分销商库存第六节 多级库存优化与控制供应链的库存成本结构维持库存费用(holding cost) 资金占用成本创库及设施折旧税收与保险交易成本(transaction cost) 谈判费用准备订单商品检验缺货损失成本(shortage cost)机会损失违约罚金第六节 多级库存优化与控制库存控制策略供应链中心化库存控制模型物流零售商供应商分销商顾客 制造商订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调信息流第六节 多级库存优化与控制非中心化的库存控制策略把供应链的库存控制分为三个成本归结中心制造商成本中心分销商成本中心零售商的成本中心各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略成本制造商成本中心优化控制策略成本优化控制策略Dt=dt成本优化控制策略分销商成本中心零售商成本中心汇总 DtQt
