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1、第五章薪酬管理Performance Appraisal And Compensational Programs1开篇案例（开篇案例（1-11-1）某连锁超市培训主任张先生：某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近1010年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最为薪酬的原因想离开企业之前
2、，一定自问一下，什么对你是最重要的。重要的。”2开篇案例（开篇案例（1-21-2）北京某空调公司副总经理周先生：北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时，作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。3开篇案例（开
3、篇案例（1-31-3） 某通讯公司总裁夏先生：某通讯公司总裁夏先生： “ “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。回避的，一定要意识到这一点。上海赵先生：上海赵先生： “1997“1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，年我的第一份工，是在一家国企。定
4、位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有就是为了多学点东西。虽然一个月只有10001000多块多块( (后来变成后来变成20002000左右左右) )，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。4开篇案例（开篇案例（1-41-4） 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满
5、志的面孔，公司了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚相见恨晚”的的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是25002500元左右。尽元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-60005000-6000左右。左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，但是却不像以前那么满足了，
6、必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。法回避的因素。 5引引 言言在整个人力资源管理体系中，恐怕没有哪在整个人力资源管理体系中，恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理这样引人注目。为一种职能会像薪酬管理这样引人注目。为什么呢？什么呢？对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住、激励员工的手段，薪酬恐怕都是其留住、激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种；中最根本的一种；对员工个人来说，无论你从事一项工作的对员工个人来说，无论你从事一项工作的理由到底
7、有多少个，薪酬恐怕都是其中最理由到底有多少个，薪酬恐怕都是其中最基本的一个。基本的一个。6薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(1)(1)企业员工：企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加为什么今年给我加 80 80，凭什么给他加了，凭什么给他加了100100？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？为什么他分福利房，凭什么我没
8、有分福利房？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么？凭什么？为什么？凭什么？为什么为什么？凭什么？凭什么？7薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(2)(2)企业投资者：企业投资者：到底应该给多少？到底应该给多少？你们还有完没完？你们还有完没完？公司亏损谁负责？公司亏损谁负责？你你们们为为什什么么就就没没有有感感恩恩之之心心？烦烦不不烦烦？人人力力资资源源部部在在干干吗吗？马上给我做出薪酬改革方案！马上给我做出薪酬改革方案！8薪酬管理不和谐的声音薪酬管理不和谐的声音(3)(3)人力资源部：人力资源部：是，我们马上负责整改！是，我们马上负责整改！怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案
9、? ?怎怎样样做做才才能能“面面面面俱俱到到”?”?我们到底有多大的权限我们到底有多大的权限? ?你们怎么还不满意？你们怎么还不满意？我说明我说明我解释我解释你骂我？你也骂我你骂我？你也骂我? ?天哪天哪, ,我该怎么办我该怎么办?9几乎所有的员工都对企业的薪酬体系几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，不满意，管理者也为此伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未能将问但是无论怎么努力，似乎都未能将问题根本解决。那么到底哪一把钥匙能题根本解决。那么到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？打开解决这些问题的大门呢？10中国企业中国企业1010大管理难题大管理难题世界经理人
10、文摘就世界经理人文摘就“中国企业中国企业1010大管大管理难题理难题”进行了广泛的调查与采访根据经进行了广泛的调查与采访根据经理人和管理学家的投票结果统计，困扰中国理人和管理学家的投票结果统计，困扰中国企业的大管理难题（按得票多少排序）企业的大管理难题（按得票多少排序）如下：如下： 怎样建立有效的绩效考核体系？怎样建立有效的绩效考核体系？ 怎样建立有效的激励机制和留住人才？怎样建立有效的激励机制和留住人才？ 怎样制定合理的员工薪酬体系？怎样制定合理的员工薪酬体系？ 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力 怎样建立高效灵活的业务流程？怎样建立高效灵活的业务流
11、程？ 财务资源如何有效利用？财务资源如何有效利用？ 11本章主要内容第一节第一节 薪酬的内涵、构成及功能薪酬的内涵、构成及功能第二节第二节 薪酬管理的含义、内容及过程薪酬管理的含义、内容及过程第三节第三节 薪酬管理面临的挑战薪酬管理面临的挑战第四节第四节 现代薪酬管理的新发展现代薪酬管理的新发展12本章重点本章重点薪酬的内涵、基本构成及其功能；薪酬的内涵、基本构成及其功能；薪酬管理的内容及重要决策；薪酬管理的内容及重要决策；薪酬管理在人力资源管理体系中的地位与作用薪酬管理在人力资源管理体系中的地位与作用本章难点本章难点本章重点难点本章重点难点薪酬管理的难点及其所面临的挑战薪酬管理的难点及其所面
12、临的挑战薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势13第一节第一节薪酬的内涵、构成及功能薪酬的内涵、构成及功能14一、报酬与薪酬的关系一、报酬与薪酬的关系报酬报酬（Reward）：）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。分类分类按报酬的表现形式：经济报酬与非经济报酬按报酬对员工激励的方向性：外在报酬与内在报酬15报酬的分类外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬经济经济报酬报酬直直接接报报酬酬：基基本本工工资资、加加班班工工资资、津津贴贴奖奖金金、利利润润分分享享、股股票认购票认购间间接接报报酬酬：保保险险/保保健健计计划划、住住房资助、员工服务
13、、带薪休假房资助、员工服务、带薪休假无无非非经经济济报酬报酬私人秘书私人秘书宽大舒适的办公室宽大舒适的办公室诱人的头衔诱人的头衔参参与与决决策策、挑挑战战性性工工作作、感感兴兴趣趣的的工工作作、上上级级或或同同事事的的认认可可、学学习习与与进进步步的的机机会会、多多元元化化活活动动、就业权利的保障就业权利的保障16二、薪酬的内涵及构成二、薪酬的内涵及构成1.薪酬的基本含薪酬的基本含义薪酬薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。172.2.薪酬的构成薪酬的构成薪酬薪酬=基本薪酬基本薪酬+可变薪酬可变
14、薪酬+间接薪酬间接薪酬1.基本薪酬基本薪酬，是基于职位、技能或能力等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；2.可可变变薪薪酬酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整；3.间间接接薪薪酬酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。18基本薪酬变动主要取决的因素1.总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；2.同行业中其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化，主要取决于市场上劳动力的供给；3.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而带来的员工绩效的变化（绩效加薪）；4.员工所处地区的经济发展水平及企业所在产品市场的竞争力等。19间接薪酬的价值1.减少
15、现金支付，既不减少企业员工的获利，又能适当避税，从而为企业降低成本；2.福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供保障，从而降低风险，为员工安心工作提供必要的安全感；3.福利和服务通过提高员工购买力来改善其生活条件和生活水准。20报酬与薪酬：几个重要结论报酬与薪酬：几个重要结论1.与内在报酬相比，人民更倾向于注重外在报酬，所以薪酬在报酬体系中处于特别重要的地位。2.员工对薪酬的抱怨并不一定由薪酬而起。3.内在报酬与企业薪酬成本降低之间不存在必然联系。但对企业生产率提高及其竞争力提升有积极作用。4.企业须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。2122三、薪酬的功能三、薪酬的功能薪酬功
16、能对员工对企业经济保障功能心理激励功能标识功能改善经营绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会23第二节第二节薪酬管理的含义、内容及过程薪酬管理的含义、内容及过程24一、薪酬管理的含义一、薪酬管理的含义p薪酬管理：是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。p薪酬管理的目的在满足员工经济需要的同时，还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效。25薪酬管理的原则薪酬管理的原则效率原则效率原则公平原则公平原则合法原则合法原则成本控制、有效激励、管理便利成本控制、有效激励、管理便利外部公平，也称外部竞争性。外部公平，也称外部竞争性
17、。内部公平，也称内部一致性。内部公平，也称内部一致性。26高工资没有换来工作的高效率高工资没有换来工作的高效率F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。案例27公司老总想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环
18、境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？28原因有三：p首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；p其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多
19、承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；p第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。29u美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意
20、工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。u还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！u由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。对策分析：对策分析：30二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p1.1.薪酬的现状调查薪酬的现状调查p2.2.确定薪酬目标确定薪酬目标
21、( (长期和短期长期和短期) )p3.3.确定影响本企业薪酬管理因素确定影响本企业薪酬管理因素p4.4.选择薪酬政策选择薪酬政策p5.5.制定薪酬计划制定薪酬计划p6.6.调整薪酬结构调整薪酬结构31二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p1.1.薪酬的现状调查。薪酬的现状调查。公平性竞争性满意度32二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p2.2.确定薪酬目标确定薪酬目标( (长期和短期长期和短期) )。建立稳定的员工队伍，吸引高素质的员工。激发员工的工作热情，创建学习型组织，创造高绩效。努力实现组织目标和个人发展计划的协调一致。33二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p3.3.确定影响本企业薪酬
22、管理因素。确定影响本企业薪酬管理因素。外部因素：劳动力市场供求状况，相关行业竞争状况，政府的宏观调控，地区与行业间的薪酬变动水平，当地的物价变动，经济发展水平与劳动生产率的变动，国家法规法令，国际政治时局的变化和其他不可抗力因素。内部因素：企业的行业性质，经营状况，财力，企业文化，企业劳动生产率，雇员的配置，人力资源管理水平，劳动者所处的岗位等级，个体素质和能力差异，薪酬分配的形式，福利待遇的差别等因素。 34二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p4.4.选择薪酬政策。选择薪酬政策。企业薪酬成本投入决策根据企业的自身状况选择合适的工资制度确定企业的工资结构和工资水平35二、薪酬管理的内容二、薪
23、酬管理的内容p5.5.制定薪酬计划。制定薪酬计划。是薪酬政策的具体化，包括薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。原则：与企业管理目标相协调的原则；增强企业竞争力的原则。36二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容p6.6.调整薪酬结构。调整薪酬结构。薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。主要包括员工工资成本在不同员工之间的分配，职务和岗位工资率的确定，员工基本工资、辅助工资和浮动工资的调整。 37三、薪酬管理中的若干重要决策三、薪酬管理中的若干重要决策三大核心决策三大核心决策：薪酬体系薪酬水平薪酬结构三大支持性决策：三大支持性决策：薪酬形式特殊群体薪酬薪酬管理政策38薪酬管理中三大核心
24、决策薪酬管理中三大核心决策p薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。p薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。p薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。39p薪酬形式决策。是就员工整体薪酬而言的。按货币形式与非货币形式将薪酬分为直接薪酬和间接薪酬。p特殊群体薪酬决策。特殊群体是指那些在工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面不同于一般员工的工作群
25、体。这些特殊往往是由工作性质决定的，主要有销售人员、专业技术人员、管理人员等。p薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理中三大支持性决策薪酬管理中三大支持性决策40四、与人力资源管理其他职能之间的关系四、与人力资源管理其他职能之间的关系p1.与工作分析p2.与人力资源规划p3.与员工的招录p4.与绩效管理p5.与员工的培训与开发p6.与员工关系管理41第三节第三节薪酬管理面临的挑战薪酬管理面临的挑战42一、薪酬管理环境变革所带来的挑战一、薪酬管理环境变革所带来的挑战（一）社会经济背景的变化（一）
26、社会经济背景的变化1 1、全球化竞争愈演愈烈、全球化竞争愈演愈烈2 2、技术变革与服务经济势不可挡、技术变革与服务经济势不可挡3 3、对个人以及组织整体能力的要求日益增长、对个人以及组织整体能力的要求日益增长4 4、客户的期望与预期不断上涨、客户的期望与预期不断上涨5 5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短、生产以及产品或服务提供的周期越来越短6 6、对员工的要求越来越高、对员工的要求越来越高43（二）企业管理实践的转变（二）企业管理实践的转变 （9090年代前与年代前与9090年代后的变化）年代后的变化）1 1、组织结构与工作设计、组织结构与工作设计职能金字塔型的组织结构不适应企业的职能金
27、字塔型的组织结构不适应企业的发展需要；发展需要；以市场、客户导向进行流程再造，团队以市场、客户导向进行流程再造，团队的工作方式，扁平化的组织结构。的工作方式，扁平化的组织结构。2 2、沟通方式：、沟通方式：团队工作方式打破以往的垂直沟通方式，团队工作方式打破以往的垂直沟通方式，横向沟通成为重要的沟通形式。横向沟通成为重要的沟通形式。44（二）企业管理实践的转变（二）企业管理实践的转变3 3、职业保障：、职业保障：打破终身雇佣方式、获取职业保障更需打破终身雇佣方式、获取职业保障更需要员工能力的提升。要员工能力的提升。4 4、对待风险和错误的态度、对待风险和错误的态度企业允许员工犯错误，没有风险就
28、没有企业允许员工犯错误，没有风险就没有新的发展机会、企业鼓励员工承担一定新的发展机会、企业鼓励员工承担一定的合理风险。的合理风险。45（二）企业管理实践的转变（二）企业管理实践的转变5 5、创新活动、创新活动持续的创新活动，由原有的专门创新持续的创新活动，由原有的专门创新部门（部门（R RD D）向组织的各个层次进行）向组织的各个层次进行创新；创新；6 6、经营战略、经营战略非相关多元化发展向相关多元化或一非相关多元化发展向相关多元化或一元化发展；元化发展；46（二）企业管理实践的转变（二）企业管理实践的转变7 7、组织有效性的来源、组织有效性的来源成本降低转变为质量为先、特色为先成本降低转变
29、为质量为先、特色为先8 8、对变革的反应、对变革的反应被动反应转变为积极反应（未雨绸缪、被动反应转变为积极反应（未雨绸缪、积极抓住潜在的发展机会；积极抓住潜在的发展机会；9 9、满足客户的方式、满足客户的方式发现需求到引导需求（卧室、浴室里的发现需求到引导需求（卧室、浴室里的电视机）。电视机）。47二、我国企业薪酬管理所面临的困境二、我国企业薪酬管理所面临的困境（一）从历史角度看中国企业传统的薪酬管理（一）从历史角度看中国企业传统的薪酬管理1 1、员工雇用关系建立在、员工雇用关系建立在“终身制终身制”基础之上基础之上2 2、企业严格坚持内部均衡、企业严格坚持内部均衡3 3、政府对企业薪酬制度施
30、加重大影响、政府对企业薪酬制度施加重大影响4 4、“家长式家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的设计方案，旨在满足所有员工的需求的需求5 5、提供同等的奖金和奖励、提供同等的奖金和奖励48（二）我国企业在薪酬管理上存在的一（二）我国企业在薪酬管理上存在的一系列问题系列问题1 1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位2 2、薪酬设计有不科学之处、薪酬设计有不科学之处3 3、薪酬支付缺乏公开性、透明性、薪酬支付缺乏公开性、透明性4 4、奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到、奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用激励作用5 5、企业已有的薪酬结构很难整合、企业
31、已有的薪酬结构很难整合49（三）问题解决的对策及建议（三）问题解决的对策及建议1 1、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系2 2、薪酬设计要科学化、薪酬设计要科学化3 3、实行公开化的薪酬支付、实行公开化的薪酬支付4 4、建立灵活的奖励和福利保险制度、建立灵活的奖励和福利保险制度5 5、对企业已有的薪酬结构的整合、对企业已有的薪酬结构的整合50第四节第四节现代薪酬管理的新发展现代薪酬管理的新发展51一、现代薪酬管理思想一、现代薪酬管理思想薪酬管理最根本的是对生产率的管理薪酬管理最根本的是对生产率的管理重视精神激励和员工的内在激励重视精神激励和员工的内在激励
32、薪酬管理应与绩效考核挂钩薪酬管理应与绩效考核挂钩薪酬结构应随企业、行业的变化及时调薪酬结构应随企业、行业的变化及时调整整薪酬管理应与企业文化、企业形象建设薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰相得益彰52二、现代薪酬管理制度二、现代薪酬管理制度宽带薪酬制度宽带薪酬制度以技能与业绩为基础的薪酬体系以技能与业绩为基础的薪酬体系泛化的薪酬政策泛化的薪酬政策53三、薪酬管理的发展趋势三、薪酬管理的发展趋势薪酬制度个性化，内在薪酬将越来越受薪酬制度个性化，内在薪酬将越来越受重视重视薪酬设计弹性化，薪酬分配形式由货币薪酬设计弹性化，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡主导型向非货币主导型过渡薪酬
33、等级宽频化，企业人力资本逐步上薪酬等级宽频化，企业人力资本逐步上升升54IBMIBM的薪酬战略支持其新战略（的薪酬战略支持其新战略（1 1）改革前经营环境改革前经营环境 大大型型计计算算机机主主机机市市场场的的主主导导者者，利利润润丰丰厚厚，强强调调薪薪酬酬的的内内部部一一致致性性：精精心心设设计计的的职职位位评评价价计计划划清清晰晰的的决决策策层层级级不不解解雇雇政政策策原有薪酬体系的特点原有薪酬体系的特点 （1 1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同关系紧张，可以将市场营
34、销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2 2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括50005000多种职多种职位和位和2424个薪资等级；个薪资等级； （3 3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4 4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。55IBMIBM的战
35、略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（2 2）改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 2020世世纪纪8080年年代代末末, ,原原有有的的薪薪酬酬管管理理战战略略已已经经因因缺缺乏乏弹弹性性无无法法适适应应快快速速变变革革的的市市场场需需要要：新新的的薪薪酬酬制制度度强强调调成成本本控控制制（激激励励性性薪薪酬酬）、更更大大的的风风险险承承担担以以及及对对顾顾客客的的更更加加关关注注（产产品品和和服服务务的的市市场场领领袖袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 （1 1）市市场场规规则则。
36、改改变变了了自自己己过过去去实实行行的的那那种种单单一一的的薪薪资资结结构构，对对不不同同的的职职位位族族建建立立不不同同的的薪薪资资结结构构，然然后后分分别别为为他他们们制制定定绩绩效效加加薪预算。薪预算。 56IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3 3） （）少数职位（）少数职位+ +差别评价差别评价+ +薪资宽带。薪资宽带。IBMIBM放弃了点要素评价放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括司过去的薪资系统中一共包括1010个不同的
37、报酬要素。而新的薪资个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据系统中，只需要根据3 3个要素（技能、领导力要求以及影响范围）个要素（技能、领导力要求以及影响范围）将职位插入将职位插入1010个薪资宽带当中即可。个薪资宽带当中即可。在美国本土，在美国本土，IBMIBM公司的职位名称数量从公司的职位名称数量从50005000种减少到种减少到12001200种，种， 原来的原来的2424个薪资等级让位于现在的个薪资等级让位于现在的1010个薪资宽带。个薪资宽带。IBMIBM正在正在努力使自己变成一个能够努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁
38、平化组织。的扁平化组织。 57IBMIBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（）的战略与文化转型及其薪酬制度改革（） （）管理者实施管理。（）管理者实施管理。 IBM IBM过去的薪资计划将加薪建立在复过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩
39、效优秀者和绩效平平者法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会待得很久。的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会待得很久。 （4）关注利益相关群体关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的当于最低员工的2.52.5倍。倍。 58思考题思考题1.企业的薪酬系统通常由哪三大部分构成？企业的薪酬系统通常由哪三大部分构成？它们各自有什么作用？它们各自有什么作用？2.薪酬有哪些功能？薪酬有哪些功能？3.在薪酬管理中主要有哪些重要的决策？在薪酬管理中主要有哪些重要的决策？4.当前企业薪酬管理环境出现了怎样的变革当前企业薪酬管理环境出现了怎样的变革？如何应对这些变革？如何应对这些变革？5.薪酬管理有哪些新的发展趋势？薪酬管理有哪些新的发展趋势？5960
