第二讲战略外部环境分析本科

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1、第第2章章 战略的外部环境分析战略的外部环境分析了解外部环境了解外部环境机会与威胁机会与威胁n外部战略要素：机会与威胁外部战略要素：机会与威胁 帮助/妨碍企业获得竞争优势的环境因素n分析机会与威胁注意分析机会与威胁注意n关联性：与企业现有和未来业务相关关联性：与企业现有和未来业务相关n关键性：关键性：1020个关键要素比较合适个关键要素比较合适n可分析性：定义清晰、可观察、可度可分析性：定义清晰、可观察、可度量 战略家要在索取信息的广度和深战略家要在索取信息的广度和深度之间作出权衡，就像一只捉兔子的度之间作出权衡，就像一只捉兔子的老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔老鹰，必须飞得足够高，才能以广阔

2、的视野发现猎物，同时它又必须飞得的视野发现猎物，同时它又必须飞得不能太高，以便看清细节，瞄准目标不能太高，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断进行这种权衡正是战进行攻击。不断进行这种权衡正是战略家的任务。略家的任务。德鲁克：德鲁克： 外部环境分析的三层次外部环境分析的三层次行业环境行业环境行业环境行业环境竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境 经济经济经济经济 全球化全球化全球化全球化 自然环境自然环境自然环境自然环境 政治法律政治法律政治法律政治法律 技术技术技术技术社会文化社会文化社会文化社会文化总体环境总体环境当前宏观形势分析当前宏观形势分析(2007)总体表现良好：总体表现良好：GDP高增长

3、、高增长、CPI逐步提高逐步提高投资消费不平衡问题依然存在，固定资产投资增长较快；投资消费不平衡问题依然存在，固定资产投资增长较快；外贸顺差居高不下，人民币升值压力不断加大外贸顺差居高不下，人民币升值压力不断加大新一轮宏观调控开始，解决资金流动性泛滥和固定资产新一轮宏观调控开始，解决资金流动性泛滥和固定资产投资增长过快；投资增长过快；固定投资仍将保持适度增长，固定投资仍将保持适度增长，重点支持的轨道交通、电网改造以及“社会主义新农村建设”投资项目开始启动；人均可支配收入不断上涨，城市和农村的消费升级人均可支配收入不断上涨，城市和农村的消费升级国家高度重视鼓励和促进消费增长，加大对医疗、教育国家

4、高度重视鼓励和促进消费增长，加大对医疗、教育和社会保险等公共消费领域的投入和社会保险等公共消费领域的投入我国已进入重化工业发展阶段，第三产业发展仍滞后我国已进入重化工业发展阶段，第三产业发展仍滞后GDP增长增长对企业发展的能耗、排污的要求将进一步提高对企业发展的能耗、排污的要求将进一步提高当前宏观形势分析当前宏观形势分析(2008-2009)经济增长和经济增长和CPI同时明显回落同时明显回落需求结构发生重大变化需求结构发生重大变化 新一轮刺激宏观经济增长政策开始新一轮刺激宏观经济增长政策开始推行；推行；国际环境依然严峻，存在诸多不确国际环境依然严峻，存在诸多不确定性定性总体环境总体环境企业不可

5、能直接控制这些企业不可能直接控制这些总体环境因素，成功总体环境因素，成功的企业会收集相应种的企业会收集相应种类和数量的信息，了类和数量的信息，了解总体环境各方面因解总体环境各方面因素及其意义，以便制素及其意义，以便制定和实施适当的战略。定和实施适当的战略。 u 经济经济GDP、经济周期、货币、利率、汇率、投资率、经济周期、货币、利率、汇率、投资率、可支配收入等可支配收入等u 政治法律政治法律政府对经济主体和产业规制的政策，如产政府对经济主体和产业规制的政策，如产业政策、财政税收、政府补贴、经济活动业政策、财政税收、政府补贴、经济活动相关法律等相关法律等u 社会文化社会文化人口影响、社会习俗、生

6、活方式、价值观、人口影响、社会习俗、生活方式、价值观、工作态度工作态度u 技术技术新技术、技术变化、政府的研发投入等新技术、技术变化、政府的研发投入等u 自然环境自然环境 地理位置、资源状况、气候条件地理位置、资源状况、气候条件u 全球化全球化国家产业结构调整指导目录国家产业结构调整指导目录(2005年）年）（医药产业的部分目录内容）医药产业的部分目录内容）v鼓励类鼓励类1具有自主知识产权的新药开发与生产2.重大传染病防治疫苗和药物开发与生产3.新型诊断试剂及生物芯片技术开发与生产4.新型计划生育药物及器具开发与生产5.天然药物、海洋药物开发与生产6.制剂新辅料开发与生产7.关键医药中间体开发

7、与生产8.医药生物工程新技术、新产品开发9.新型药物制剂技术开发与应用10.大规模药用多肽和核酸合成、发酵生产、纯化技术开发和应用v限制类限制类1维生素C原料项目2.青霉素原料药项目3.一次性注射器、输血器、输液器项目4.药用丁基橡胶塞项目5.无新药、新技术应用的各种剂型扩大加工能力的项目(填充液体的硬胶囊除外)v禁止类禁止类1.手工胶囊填充工艺2.软木塞烫腊包装药品工艺3.不符合GMP要求的安瓿拉丝灌封机4.塔式重蒸馏水器5.无净化设施的热风干燥箱厦新电子的发展之路（厦新电子的发展之路（1） 无论是无论是20世纪世纪90年代的录像机热、影碟机热，还是近几年年代的录像机热、影碟机热，还是近几年

8、的手机热、汽车热、的手机热、汽车热、3C热、热、3G热、液晶电视热，夏新都没有放热、液晶电视热，夏新都没有放过任何一个热潮。过任何一个热潮。 夏新成立于夏新成立于1981年，最初业务是组装黑白电视机，尽管起步年，最初业务是组装黑白电视机，尽管起步较早，企业规模一直比较小，直到较早，企业规模一直比较小，直到1993年，趁着录像机热，夏新年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为少数几家国家定点生产企业。开始进军录像机行业，并成为少数几家国家定点生产企业。1997年年4月，公司上市，注册资金月，公司上市，注册资金1.87亿元。上市不久，夏新意识到迅亿元。上市不久，夏新意识到迅速崛起的速崛起的

9、VCD将是录像机的终结者，由此成为众多将是录像机的终结者，由此成为众多VCD产品淘金产品淘金者中的一员。一年之后，又转型生产影碟机并获得较高利润，者中的一员。一年之后，又转型生产影碟机并获得较高利润，1998年夏新每股净利润高达年夏新每股净利润高达1.02元。这次转型的成功给夏新形成元。这次转型的成功给夏新形成了直接的启发：任何企业应该做产业的投机者，因为每个产业都了直接的启发：任何企业应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握机会，才会创造财富和价值。有兴衰，企业只有把握机会，才会创造财富和价值。 随着夏新在影碟机领域的成功，公司进一步进行了相关行业随着夏新在影碟机领域的成功，公

10、司进一步进行了相关行业的延伸发展，的延伸发展，1999年推出当时相对先进的数字功放，组合成为夏年推出当时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同时还进军当时刚兴起的无绳电话机，新家庭影院，同时还进军当时刚兴起的无绳电话机，1999年公司年公司将将2亿元配股资金多数投向无绳电话机和家庭影院。但随着市场亿元配股资金多数投向无绳电话机和家庭影院。但随着市场竞争的日益激烈，产品的利润率不断下降，当年夏新每股收益迅竞争的日益激烈，产品的利润率不断下降，当年夏新每股收益迅速下降为速下降为0.11元，并在随后的元，并在随后的2000年、年、2001年连续亏损。年连续亏损。 2001年年3月，夏新获得月，

11、夏新获得GSM手机牌照，手机产业在当时具有手机牌照，手机产业在当时具有高速增长的潜力和较高的利润率。虽然夏新与国内其他厂商一样，高速增长的潜力和较高的利润率。虽然夏新与国内其他厂商一样，起步之初一无所有，但手机的生产是开放的，手机核心部件可以起步之初一无所有，但手机的生产是开放的，手机核心部件可以直接在全球市场上采购。当时一家韩国企业拿着尚未成熟的直接在全球市场上采购。当时一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半半产品跑遍了半个中国，因线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂产品跑遍了半个中国，因线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。这次冒险成就了夏新家愿意冒险。这次冒险成就了夏新A8神话，神话，2

12、002年和年和2003年夏年夏新共赚取净利润新共赚取净利润11亿元。但是亿元。但是2004年国产手机大面积滑坡，夏新年国产手机大面积滑坡，夏新也未能幸免，那年第三季度出现亏损，每股亏损也未能幸免，那年第三季度出现亏损，每股亏损0.10元。元。2004年年全年虽然仍为赢利，但手机存货金额高达全年虽然仍为赢利，但手机存货金额高达18亿元，净利润暴跌亿元，净利润暴跌97。 在夏新业绩大好的在夏新业绩大好的2003年，夏新又开始了一系列进入新产业年，夏新又开始了一系列进入新产业的企图。同年的企图。同年6月，进军笔记本电脑市场，同时推出自己的第一月，进军笔记本电脑市场，同时推出自己的第一款笔记本产品款笔

13、记本产品V6。2003年年8月又开始进入液晶电视的生产和销售，月又开始进入液晶电视的生产和销售，并在并在2004年投资年投资6亿元在厦门新建亿元在厦门新建20万平方米的液晶电视基地。万平方米的液晶电视基地。在影碟机和手机利润下降后，夏新已经将兴起的液晶电视作为今在影碟机和手机利润下降后，夏新已经将兴起的液晶电视作为今后的发展重点方向，计划两年内使其成为公司继手机、电脑后的后的发展重点方向，计划两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。第三大产业支柱。厦新电子的发展之路（厦新电子的发展之路（2） 作为上市公司，夏新不但热衷于进行产业的投机，更热衷作为上市公司，夏新不但热衷于进行产业的投机

14、，更热衷于对概念的追逐。于对概念的追逐。3C是夏新乐意宣传的概念，对外宣称其主营业是夏新乐意宣传的概念，对外宣称其主营业务为手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、务为手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及IT等等3C融合的产品。融合的产品。一个明显的问题是，一个明显的问题是，3C融合是基于企业的技术推动力，而夏新仅融合是基于企业的技术推动力，而夏新仅仅以产品线的长度来支持仅以产品线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的原融合，是制造概念还是企业发展的原动力，市场显然可以作出判断。在动

15、力，市场显然可以作出判断。在2004年的汽车热中，夏新又宣年的汽车热中，夏新又宣告，拟以自有资金投资告，拟以自有资金投资1.75亿元，与南汽集团共同组建合资公司，亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带。但联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带。但此事并无下文。此事并无下文。 夏新的一位管理者曾表示，夏新的战略是寻找产业中的发展夏新的一位管理者曾表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。但是，在夏新目前的主业或者决机会，哪里有利润就往哪里钻。但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？定

16、投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？厦新电子的发展之路（厦新电子的发展之路（3）课堂讨论课堂讨论v夏新找到了一个好的行业吗？夏新找到了一个好的行业吗？v夏新找对了自己的经营策略？夏新找对了自己的经营策略？v企业如何去适应、把握环境的机会？企业如何去适应、把握环境的机会？行业行业（任务）（任务）环境分析环境分析v行业由这样一组企业构成，它们生产的产品行业由这样一组企业构成，它们生产的产品是非常是非常相近的替代品（相似产品）相近的替代品（相似产品）v跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。额利润的影响更直接。行业环境行业环境包括：新进入

17、者的包括：新进入者的威胁、供应商、买威胁、供应商、买方、替代品的威胁、方、替代品的威胁、竞争对手之间竞争竞争对手之间竞争的激烈程度，它们的激烈程度，它们直接影响到企业和直接影响到企业和它的竞争行为。它的竞争行为。 总的来说，这五总的来说，这五个因素之间的互个因素之间的互动关系决定了一动关系决定了一个行业的利润能个行业的利润能力。力。竞争环境竞争环境企业收集并分析有企业收集并分析有关竞争对手信息的关竞争对手信息的过程，企业了解竞过程，企业了解竞争环境是对总体环争环境是对总体环境和行业环境分析境和行业环境分析的必要的补充。的必要的补充。 对总体环境的分析着对总体环境的分析着眼于未来，对行业环眼于未

18、来，对行业环境的分析重点在于了境的分析重点在于了解影响企业利润能力解影响企业利润能力的条件和要素，而对的条件和要素，而对竞争对手的分析主要竞争对手的分析主要是为了跟踪预测竞争是为了跟踪预测竞争对手的行动、反映和对手的行动、反映和目的。目的。 行业分析：人怕入错行？行业分析：人怕入错行？v找到好行业一定能赢利？找到好行业一定能赢利？v不好行业中经营必困难？不好行业中经营必困难？v宁高宁的宁高宁的“为什么为什么”为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？

19、为什么同是航空业，生产飞机的企业大都赢利，而提供服务为什么同是航空业，生产飞机的企业大都赢利，而提供服务 的的航空公司很少赢利？航空公司很少赢利？ 为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？团？ 如果说这一两年石油公司赚了大钱，可为什么赚钱主要是采油如果说这一两年石油公司赚了大钱，可为什么赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？ 为什么在地产行业，房产商大都赚钱，而建筑公司利润不多？为什么在地产行业，房产商大都赚钱，而建筑公司利润不多？行业分析要解决的问题行业分析要解

20、决的问题这项业务有多好这项业务有多好 ?该业务是否有需求该业务是否有需求?该业务是否有利可图该业务是否有利可图?该业务是否有风险该业务是否有风险? 规模规模 增长增长 分层分层 竞争的强度竞争的强度 利润压力利润压力 可变性可变性 不连续性不连续性对于企业或投资者，判断该行业是否有发展潜力或投资是否有吸引力实施行业分析步骤实施行业分析步骤波特五力模型和波特五力模型和SCP框架框架剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素 = 机会机会不利因素不利因素 = 威胁威胁行业分析的主要内容行业分析的主要内容行业的需求和发展状况（规模、增长、分层）行业的产业经济学

21、特性行业的竞争格局？（竞争力量、竞争对手）行业变革的驱动因素？行业中取得竞争成功的关键因素（KSF）？ 市场的规模和增长分析市场的规模和增长分析分析方法分析方法注释注释分析整体市场容量成长情况分析整体市场容量成长情况从图中，我们可以直观地分从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期成熟期及衰退期 产业生命周期分析产业生命周期分析年份市场容量年均年均 3%年均年均 10%汽车行业的市场细分举例汽车行业的市场细分举例项目项目20052005年市场年市场规模规模( (亿元亿元) )市场增长率市场增长率2000

22、-20052000-2005市场平均利市场平均利润率润率轿车轿车1258125812%12%高高重卡重卡50050022%22%高高中卡中卡138138-1%-1%低低轻卡轻卡3623627%7%低低大客大客7%7%9090中中中客中客12%12%235235中中轻客轻客8%8%380380低低 微车微车3403406%6%低低5 市场提供较好的机会市场提供较好的机会1 市场机会较小市场机会较小汽车行业的经济形态特性举例汽车行业的经济形态特性举例细分细分市场市场主要竞争对主要竞争对手的市场份手的市场份额额市场集中度市场集中度厂商总数厂商总数* *综合评估综合评估产能利用率产能利用率轿车轿车上汽

23、：上汽：36%36%一汽：一汽：18%18%天汽：天汽：13%13%前前3 3家市场份额家市场份额67%67%重卡重卡一汽：一汽：60%60%东风：东风：24%24%前前2 2家市场份额家市场份额84%84%中卡中卡一汽：一汽：47%47%东风：东风：47%47%前前2 2家市场份额家市场份额94%94%轻卡轻卡北汽：北汽：25%25%跃进：跃进：10%10%前前7 7家市场份额家市场份额67%67%大客大客东风：东风：20%20%黄海：黄海：15%15%上海客车：上海客车：12%12%中客中客一汽：一汽：34%34%东风：东风：19%19%亚星：亚星：16%16%前前5 5家市场份额家市场份

24、额65%65%约约2020家家3低低约约2020家家4中中约约1515家家5低低约约5050家家4低低约约4040家家4中中约约100100家家4中中轻客轻客前前5 5家市场份额家市场份额50%50%约约200200家家4较低较低微车微车长安：长安：25%25%哈飞：哈飞：23%23%五菱：五菱：21%21%前前4 4家市场份额家市场份额85%85%约约1515家家2中中5 竞争环境对本企业有利竞争环境对本企业有利1 竞争环境对本企业不利竞争环境对本企业不利前前5 5家市场份额家市场份额70%70%注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业注：指主要的厂商，客车的厂商包括客车改装企业 来源：

25、汽车工业统计年鉴来源：汽车工业统计年鉴金杯：金杯：28.7%28.7%跃进：跃进：14.8%14.8%江淮：江淮：12.8%12.8%行业的经济形态特性（产业经济学特性）（具有战略重要性的特性举例）v行业内公司数量及其相对规模（市场集中度）行业内公司数量及其相对规模（市场集中度）v在行业生命周期中的位置在行业生命周期中的位置v产能利用率产能利用率v产品特性产品特性( (标准化程度）标准化程度）v纵向整合的程度纵向整合的程度v行业进入和退出的难易程度行业进入和退出的难易程度v竞争地域范围（当地、区域、全国、全球）竞争地域范围（当地、区域、全国、全球）v规模经济规模经济v行业的赢利水平行业的赢利水

26、平同行企业间的竞争威胁威胁潜在进入者替代品威胁威胁讨价还价讨价还价力量力量方供买方讨价还价讨价还价力量力量波特的五种竞争力量模型波特的五种竞争力量模型一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的一个行业的竞争程度和行业利润潜力由五个方面的竞争力量反映并决定。竞争力量反映并决定。同行企业间的同行企业间的竞争竞争威胁威胁潜在进入者潜在进入者替代品威胁威胁讨价还价讨价还价力量力量方方供供买方买方讨价还价讨价还价力量力量课堂讨论课堂讨论运用五力模型讨论运用五力模型讨论个人电脑组装的企业不太赚钱？个人电脑组装的企业不太赚钱？潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的：

27、企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的：企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的：企业进入一个行业的可能性大小是由两个因素决定的：进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。进入障碍和对来自行业内当前企业的报复的预期。 1 . 1 . 进入障碍进入障碍进入障碍进入障碍l l规模经济规模经济规模经济规模经济 新进入者面对在位竞争对手的规新进入者面对在位竞争对手的规模经济将处于两难的境地。如进入的规模小，模经济将处于两难的境地。如进入的规模小，它们就会处在不利的成本地位，如果进入的规它们就会处在不

28、利的成本地位，如果进入的规模大，又会面临激烈的竞争报复。模大，又会面临激烈的竞争报复。l l产品差异化产品差异化产品差异化产品差异化 通常新进入者要分配很多资源用通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚。于消除顾客对原先产品的忠诚。l l资本要求资本要求资本要求资本要求 l l转换成本转换成本转换成本转换成本 如果转换成本很高新的进入者要如果转换成本很高新的进入者要吸引顾客，只能提供相当低的价格或提供好的吸引顾客，只能提供相当低的价格或提供好的多的产品。多的产品。l l进入分销渠道进入分销渠道进入分销渠道进入分销渠道l l与规模无关的成本及资源优势与规模无关的成本及资源优势与规模

29、无关的成本及资源优势与规模无关的成本及资源优势l l政府政策政府政策政府政策政府政策 2 . 2 . 预期的报复措施预期的报复措施预期的报复措施预期的报复措施l想要进入某个行业的企业还要想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应，如果意估计在位企业的反应，如果意料到的反映很激烈，进入的成料到的反映很激烈，进入的成功可能就较小。功可能就较小。l新进入者可能寻找那些在位者新进入者可能寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。避开进入障碍。 课堂思考课堂思考公司如何提高行业的进入壁垒？公司如何绕过行业的进入壁垒？PK 供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力供

30、应商在以下情况更有讨价还价供应商在以下情况更有讨价还价供应商在以下情况更有讨价还价供应商在以下情况更有讨价还价的能力的能力的能力的能力l供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们销供应掌握在少数几个大公司手中，跟它们销售对象所在的行业比较起来更加集中售对象所在的行业比较起来更加集中l没有很好的替代品没有很好的替代品l供应对象不是它们的重要客户供应对象不是它们的重要客户l供应商的产品对买方很关键供应商的产品对买方很关键l供应商的产品已经给企业制造了很高的转换供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本成本l供应商前向整合，进入企业所在行业的可能供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大性很大与供应商相

31、关的战略问题思考？与供应商相关的战略问题思考？l 与主要供应商建立战略伙伴关系。l 管理供应链关系，创造竞争优势l 保持主动地位，降低供应商议价能力 买方讨价还价能力买方讨价还价能力 顾客（由买方组成的顾客（由买方组成的顾客（由买方组成的顾客（由买方组成的集团）在以下情况时更集团）在以下情况时更集团）在以下情况时更集团）在以下情况时更有讨价还价能力有讨价还价能力有讨价还价能力有讨价还价能力l它们购买了行业产出的一大部分它们购买了行业产出的一大部分l从这个行业购买的产品占买方成从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分本的很大部分l它们能够不花费很大的代价就转它们能够不花费很大的代价就转移到其他的

32、产品移到其他的产品l行业产品差别不大或者说标准化，行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可并且买方后向整合进入行业的可能性很大能性很大l 买方掌握供应商的信息买方掌握供应商的信息便宜点！便宜点！不然不买你的不然不买你的了了老板，实在没办法啊如何降低买方的议价能力？如何降低买方的议价能力？l 锁定顾客l 提供差异化的产品l 使买方很难掌握成本信息 替代品的威胁替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的相同或近似。一般来说，与该行业的相同或近似。一般来说，如果顾客面临的转化成

33、本很低甚者为如果顾客面临的转化成本很低甚者为零，或者当替代品的价格更低，或质零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似于甚至超过竞争产量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强品时，替代品的威胁会很强。l 替代品的价格替代品的价格l 用户的转换成本用户的转换成本l 替代品厂商的利润和进取性替代品厂商的利润和进取性当前竞争对手之间竞争的激烈程度当前竞争对手之间竞争的激烈程度 影响企业之间竞争程度的因素：影响企业之间竞争程度的因素：影响企业之间竞争程度的因素：影响企业之间竞争程度的因素： l大量或均衡的竞争对手（集中度）大量或均衡的竞争对手（集中度）l行业增长缓慢行业增长缓慢l

34、高的固定成本或库存成本高的固定成本或库存成本l缺少差别化或低的转换成本缺少差别化或低的转换成本l过剩的生产能力过剩的生产能力l高的退出壁垒高的退出壁垒例子：美国运动鞋市场（行业）的竞争格局例子：美国运动鞋市场（行业）的竞争格局l存在较高的进入壁垒。大公司有技术和品存在较高的进入壁垒。大公司有技术和品牌优势，消费者看重品牌。牌优势，消费者看重品牌。l供应商的议价能力较弱。品牌企业主导。供应商的议价能力较弱。品牌企业主导。l顾客关注价格和产品的时尚。顾客关注价格和产品的时尚。l其他鞋类产品不宜运动，没有替代品。其他鞋类产品不宜运动，没有替代品。l市场充满激烈的竞争，增长缓慢。市场充满激烈的竞争，增

35、长缓慢。 从行业结构看耐克和阿迪达斯的战略从行业结构看耐克和阿迪达斯的战略l 在鞋子供应链中处于主导地位，以设计和销售为主l 建立品牌和提供独特的顾客价值l 双方共同维护行业竞争结构，形成有区别的顾客定位和优势 国内国内航空市场的吸引力大吗？航空市场的吸引力大吗？ 航空公司如何改变现状？航空公司如何改变现状？海南航空的经营方式海南航空的经营方式 上个世纪上个世纪80年代，海南航空公司协助当地政府成功策年代，海南航空公司协助当地政府成功策划海南旅游项目，并成功经营海口的美兰机场，使其从亏划海南旅游项目，并成功经营海口的美兰机场，使其从亏损状态一路飙升到全国第七的位置。损状态一路飙升到全国第七的位

36、置。 2004年，海航北上山东，托管东营机场。该机场设施年，海航北上山东，托管东营机场。该机场设施差，航线和客源少，一直处于亏损而停顿状态。海航凭借差，航线和客源少，一直处于亏损而停顿状态。海航凭借自己的客源提升模式大量托管亏损机场，其航线达到自己的客源提升模式大量托管亏损机场，其航线达到500多多条，这样为机场带来客流量，基本实现盈利目标。目前该条，这样为机场带来客流量，基本实现盈利目标。目前该机场已开通到上海、广州等地的航班，并努力开辟经停或机场已开通到上海、广州等地的航班，并努力开辟经停或者始发的国际航线，同时瞄准中部与西亚、中亚逐渐增多者始发的国际航线，同时瞄准中部与西亚、中亚逐渐增多

37、的商务往来时机。海航集团已先后将海口美兰机场、三亚的商务往来时机。海航集团已先后将海口美兰机场、三亚凤凰机场、宜昌三峡机场、山东潍坊凤凰机场、宜昌三峡机场、山东潍坊 机场、东营机场、满机场、东营机场、满洲里西郊机场、大同机场、连云港机场纳入旗下。海航欲洲里西郊机场、大同机场、连云港机场纳入旗下。海航欲架起自己的空中走廊，与南航、中航、东航形成竞争格局。架起自己的空中走廊，与南航、中航、东航形成竞争格局。如今海航正讨论开发黄河三角洲旅游资源的问题，也不排如今海航正讨论开发黄河三角洲旅游资源的问题，也不排除整体包装景点的可能性。除整体包装景点的可能性。 公司积极拓展经营领域，形成了航空运输、机场、

38、酒公司积极拓展经营领域，形成了航空运输、机场、酒店和旅游的纵向产业链，通过内部的资源协同可以发挥拖店和旅游的纵向产业链，通过内部的资源协同可以发挥拖带的效应。带的效应。同行企业间的竞争威胁威胁潜在进入者替代品威胁威胁讨价还价力量方供买方讨价还价讨价还价力量力量波特模型的进一步完善波特模型的进一步完善互补品价值创造价值创造和分享和分享美发店的特色经营美发店的特色经营 广东有个开美发店（叫“流行美”）的老板，前几年经营还可以，但随着美发行业的竞争日趋激烈，降价风蔓延，就觉得经营越来越困难。万般无奈之中，他就进了一批几块钱的发卡，准备应付那些刁难的客人，和不定时的馈赠老顾客。顾客对发卡非常感兴趣，每

39、次戴上后，总要照照镜子。果然，顾客配上发卡，让人顿时容光焕发。一些人甚至是冲着发卡来美发的。开始作为赠送，但慢慢地老板发现这里面有文章可以做，经过考虑之后，以5元的价格开始卖给那些顾客，并且很多人一次甚至买好几个发卡。慢慢地，老板逐渐提高了价格，最后达到了60块，这样老板在美发上就有了降价空间，一些一般的修剪10块20块的，干脆就不收理发钱了，理发成了卖发卡的手段。 美发店的特色经营（续）美发店的特色经营（续） 生意越来越大，顾客要求也越来越高，市面上的产品不能很好满足顾客需要，老板自己雇人设计图样，再到工厂加工，贴上自己的牌子，这样经营规模越做越大，生意越来越红火。很多人慕名而来，而且要求加

40、盟的人也出现了。老板就提供这些美发店的发卡，并进行简单的运作培训，这样出现了加盟店，并且不断扩大。该老板已经从美发店老板，变成了美发的指导者，整合了设计、生产、使用等环节，把美发和发卡的销售联系在一起，塑造了一种新型的产业形式，并使得自己处于有利的地位。 规模扩大后，老板就到韩国进货并请韩国人设计，在国内生产，甚至自己投资建场生产，并逐步在全国建立起连锁店。 波特五力模型的应用l力求使公司战略与行业竞争环境匹配l 重视动态变化影响，积极主动采取行为，去改变或影响现有竞争格局。行业变革的驱动因素有哪些？l行业长期的需求增长率的变化行业长期的需求增长率的变化l顾客及对产品使用方式的变化顾客及对产品

41、使用方式的变化： 个性化产品，保健品，健康服务l产品革新产品革新：复印设备，照相器材，电子游戏，PC及软件l技术变革技术变革：INTERNET改变商务模式，股票交易，网上订货l大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出l技术诀巧的扩散技术诀巧的扩散：汽车、轮胎、家电产品、计算机l行业的全球化发展行业的全球化发展PC行业的利润分布行业的利润分布 l纵轴运营效益l横轴市场规模40%30201000100%share of industry revenue微处理器其他部件PC电脑软件外部设备服务行业利润结构分析EDBCA产业链各市场领域利润占总利润份额（产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100利利润

42、润率率（%）行业利润结构分析行业利润结构分析l通过行业利润结构分析发现新的机会和威胁l用新的视角来观察公司现有业务和所在行业l制定新的战略要求对现有战略要素进行革新l对当前竞争者的角色做重新评价l对潜在进入者的变化行动保持警觉战略集团（战略群）和竞争对手分析战略集团（战略群）和竞争对手分析l战略集团是由具有相似竞争手段和市场地位的行业内竞争者所组成的。l战略集团最主要的差异因素有：l产品的市场范围（产品范围和地理范产品的市场范围（产品范围和地理范围）围）l产品档次和质量水平产品档次和质量水平l分销渠道分销渠道l技术手段技术手段l纵向合并程度等纵向合并程度等 某行业的战略集团图某行业的战略集团图

43、 高中低价价格格/质质量量/形形象象较窄中等较广产品线产品线/销售地域销售地域ABCD世界汽车工业的战略集团世界汽车工业的战略集团产产品品范范围围地域范围地域范围全球性的制造商，通全球性的制造商，通用、福特、丰田、日用、福特、丰田、日产等产等小小产品范围内的全球供应产品范围内的全球供应商，如沃尔沃、商，如沃尔沃、SAAB、现代等现代等豪华汽车制造商，如豪华汽车制造商，如劳斯雷斯、宝马等劳斯雷斯、宝马等高级跑车制造商，如高级跑车制造商，如保时捷、玛莎拉蒂等保时捷、玛莎拉蒂等集中在地区的产品范集中在地区的产品范围广的制造商，如菲围广的制造商，如菲亚特、雷诺等亚特、雷诺等主要集中国内的中等产主要集中

44、国内的中等产品范围的制造商，如起品范围的制造商，如起亚、上汽、一汽等亚、上汽、一汽等集中在国内的小集中在国内的小规模的制造商，规模的制造商，如奇瑞（中）、如奇瑞（中）、bristol(英）等英）等国内国内全球全球广泛广泛狭小狭小战略集团分析的几点重要意义l同一战略集团内的企业在战略要素上越相似，竞争就越激烈，利润威胁就越大；l五种竞争力量的强度在不同战略集团内各不相同；l战略集团之间采取的战略或强调的战略因素越接近，它们之间产生竞争可能性越大；l战略集团图作为一种分析工具，即不同于行业的总体分析，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。Competitor Analysis竞争者分析竞

45、争者分析理解竞争对手理解竞争对手的战略的战略估计谁将成为估计谁将成为竞争对手竞争对手预测竞争对手预测竞争对手的下一轮行动的下一轮行动竞争对手的分析步骤竞争对手的分析步骤 识别竞争对手的竞争战略识别竞争对手的竞争战略l竞争范围：当地、区域、全国、全球l战略意图：成为领导者，前几位，维持现有地位，还是活下去就行？l市场份额目标l战略姿态：进攻、防守？风险偏好度？l竞争战略：成本视角、差异化视角？预测竞争对手的下一步战略行动预测竞争对手的下一步战略行动l扩大销售量和市场份额？最可能采取的方式？ 低成本、引入新产品、扩大销售网络、扩大产品的销售区域、加大广告宣传、收购较弱的竞争厂商等l哪些对手拥有很强

46、的动机和资源能力作出重要的战略改变，从而可能改变自己在战略集团中的位置。l哪些对手可能正打算收购且有足够的财务能力？行业成功关键因素（KSF）分析？v成功关键因素，指行业中占优势地位，对企成功关键因素，指行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。能力。v例：啤酒行业的关键成功要素 酿造能力的充分利用（保持低成本制造） 强大的分销网络 吸引力的广告v 服装业的关键成功要素 吸引力的设计和颜色搭配 低成本的制造效率 行业成功关键因素（KSF）分析？v识别KSF，只要回答三个问题：竞争品牌之间的选择基础是什么？（顾客关心什么?)必需的资源

47、和竞争能力？u KSF的基本类型 技术相关 生产相关 分销相关 市场相关 其他类型相关举例：不同行业中的成功关键因素顾客想要什么公司竞争焦点成功的关键因素顾客包括汽车厂商、工程制造商等，对价格敏感，产品质量和供应可靠。特定的钢材要求特定的技术规格竞争主要在价格。竞争程度取决于不断减少的需求、高固定成本、过剩的生产能力、进口产品的低成本、高退出壁垒，运输成本较高。规模经济非常重要通过规模效应而获得低成本的工厂、低成本的位置、迅速调整产出能力以及使用劳动力，从而获得成本效率。通过质量服务和技术要素扩大差异化的范围。低价格、方便的地点和品种齐全。产品范围适合当地顾客偏好。产品新鲜、清洁、服务周到且舒

48、适的购物环境。市场的地方化和集中度通常较高。但顾客对价格的敏感导致了激烈价格的竞争，对运营商的成本控制提出要求。规模经济和广告非常有效低成本经营需要高效的运作、具有规模效应的采购，最大限度提高购买力。差异化需要大量的存货、方便的购物地理位置。钢铁行业百货行业过去的中国汽车市场过去的中国汽车市场关键成功要素关键成功要素n保持成本优势保持成本优势n扩大生产规模扩大生产规模n保证产品的质量稳定保证产品的质量稳定n注重引进吸收国外技术注重引进吸收国外技术n侧重销售侧重销售现在的中国汽车市场现在的中国汽车市场关键成功要素关键成功要素n市场反应能力市场反应能力： 对于市场需求的反应速度、产品对于市场需求的

49、反应速度、产品入市速度、产品选择入市速度、产品选择n品牌管理品牌管理： 品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动品牌营销行动n销售渠道管理销售渠道管理： 有效区域规划、销售人员组织、有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策合理连贯的销售政策n供应商管理：供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流供应商选择、采购过程管理、物流管理管理n客户服务客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求程度，掌握用户需求中国汽车行业关键成

50、功要素分析关键成功要素分析方法注释注释企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采

51、采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分行业生命周期、竞争和关键成功因素行业生命周期、竞争和关键成功因素v 需求增长和技术的变化涉及行业结构、需求增长和技术的变化涉及行业结构、竞争和竞争优势来源（关键成功因素）竞争和竞争优势来源（关键成功因素）引入引入成长成长成熟成熟衰退衰退行业销售额行业销售额时间时间 产品创新，产品创新，建立可靠的公建立可靠的公司和产品形象司和产品形象 制造设计，获制造设计，获得分销渠道，建得分销渠道，建立强大品牌，快立强大品牌，快速产品开发，过速产品开发，过程创新程创新 通过资本密集、通过资本密集、有效规模和低

52、投入有效规模和低投入成本实现成本效率，成本实现成本效率，高质量高质量 企业间接费企业间接费用低，买方选择，用低，买方选择，发出承诺信号，发出承诺信号，使生产能力合理使生产能力合理化化行业分析行业分析主要问题和总结主要问题和总结你在哪个行业你在哪个行业? 该行业的竞争特点是什么该行业的竞争特点是什么? 推动因素是什么推动因素是什么? 主要细分市场有哪些主要细分市场有哪些? 竞争对手如何？竞争对手如何？ 行业成功的关键因素行业成功的关键因素? 发现、利用并与这些因素合作发现、利用并与这些因素合作 超越超越 “一般行业智慧一般行业智慧”的设想的设想 设想该设想该“行业的未来行业的未来” 塑造你自己的

53、行业，改变游戏规则。塑造你自己的行业，改变游戏规则。中国空调行业的战略环境分析l 运用波特五力模型，结合宏观环境因素的影响和行业经济形态特征，分析空调行业中五种竞争力量的强弱。l 找出可能会引起行业变化的重要驱动因素？l找出行业的关键成功要素。l画出行业的战略集团图。l结合某企业实际，评价其行业竞争地位，分析其主要竞争对手。l 提炼对该企业发展的机会和威胁，并对各种机会因素和威胁因素的重要程度作出相应评价。法国家乐福败走香港（法国家乐福败走香港（1 1） l 法国家乐福集团在全球拥有法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布多家分店。这些分店遍布全球全球26个国家和地区，其全球年销

54、售额达个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利亿元人民币，赢利达达63亿元人民币，员工逾亿元人民币，员工逾24万人。近万人。近10年来，由于法国国内市场年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。l 家乐福集团一站式购物方式的经营理念有家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次

55、购足、点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年年12月月“家家乐福乐福”投资投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其万平方米，其竞争矛头主要指向香港的竞争矛头主要指向香港的2家超市集团家超市集团“惠康惠康”和和“百佳百佳”。但到。但到了了2000年年9月月18日，作为世界第二大超市集团的日，作为世界第二大超市集团的“家乐福家乐福”因在港因在港的分店全部停业而退出香港。的

56、分店全部停业而退出香港。 法国家乐福败走香港（法国家乐福败走香港（2 2）l “家家乐乐福福”进进军军香香港港初初期期，成成功功地地实实现现了了规规模模扩扩张张，使使众众多多的的小小型型零零售售店店相相继继关关门门，如如1997年年中中侨侨百百货货公公司司、八八佰佰伴伴公公司司忍忍痛痛歇歇业业。当当然然，“家家乐乐福福”独独具具特特色色的的经经营营风风格格也也使使“百百佳佳”受受到到了了启启发发。自自1996年年起起，“百百佳佳”陆陆续续兴兴建建了了28家家巨巨型型超超市市，使使营营业业额额增增长长了了三三成成，成成功功地地遏遏制制了了“家家乐乐福福”的的扩扩张张势势头头。“家家乐乐福福”在在

57、快快速速扩扩张张的的同同时时，由由于于未未与与供供应应商商建建立立战战略略同同盟盟关关系系，导导致致其其配配送送成成本本昂昂贵贵。而而在在配配送送物物流流控控制制中中，“百百佳佳”得得到到英英资资第第三三方方物物流流服服务务商商TBG的的合合同同服服务务。使使其其有有能能力力与与“家家乐乐福福”庞庞大大的的卫卫星星控控制制自自有有物物流流系系统统相相抗抗衡衡。另另外外，“百百佳佳”还还占占有有全全港港食食品品市市场场一一成成半半的的份份额额，这这对对一一向向以以鲜鲜活活食食品品经经营为特色的营为特色的“家乐福家乐福”，无疑是致命打击。，无疑是致命打击。 l 97年，年，“惠康惠康”与与“百佳百

58、佳”联手，要求供货商进入超市前必须与联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向得向“家乐福家乐福”供货，这使供货，这使“家乐福家乐福”的本地供货渠道被迫中断。的本地供货渠道被迫中断。“家乐福家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而而“家乐福家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85的货的货品在当地采购。品在当地采购。 法国家乐福败走香港（法国家乐福败走香港（3

59、 3）l 家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。显然资源运用不当。 5年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了年下来，家乐福只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。家乐福还患有跨国投资的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至的先天不足。它在香港没有物业，而本身需要数万至10万英尺的面积经营，万英尺的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争

60、对手觊背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的最大优势，是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。家乐福在台湾有2020家分店，能够形家分店，能够形成配送规模，但在香港只有成配送规模，但在香港只有5 5家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。l 1996 19

61、96年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经年家乐福进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是个沉重的压力。并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍期间又不幸遭遇亚洲金融风暴爆发，香港经济也大受打击，直到近期才稍稍回升。家乐福受这几年通缩影响，回升。家乐福受这几年通缩影响，“旺丁不旺财旺丁不旺财”，至今已无盈利。香港本，至今已无盈利。香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营地超市集团百佳、惠康、

62、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于令家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。香港的中途铩羽而归。 可乐与百事的大战可乐市场份额可乐市场份额最近的可口和百事的对比最近的可口和百事的对比l市场份额 (90年代末)l可口可乐可口可乐: 43 % 的美国市场份额的美国市场份额l百事百事: 31 %的美国市场份额的美国市场份额l总计总计: 74 %的美国市

63、场份额的美国市场份额l(美国美国: 软饮料渗透到软饮料渗透到 98% 的家庭的家庭)产业结构为什么演变到这种方式产业结构为什么演变到这种方式?高的进入壁垒高的进入壁垒极少有威胁力的极少有威胁力的替代产品替代产品被套住的被套住的购买者购买者商品商品供应商供应商有管理的有管理的 竞争竞争产业链：可乐产业链：可乐 & 百事百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)关键教训：有意识地影响行业结构关键教训：有意识地影响行业结构l目前的行业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果

64、： 扩大市场，但不是用价格战l不在价格，边际成本方面竞争。l而在增加沉没成本沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争沉没成本的增加（广告）集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）利润品牌忠诚重要经验：重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润l竞争工具的选择 (价格 vs 广告)l默认的合作来避免价格竞争 l默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 (构建进入壁垒).l可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。l战略就是构造壁垒来加强竞争新趋势的预测效果新趋势的预测效果新的趋势新的趋势l全球化l新的人口因素lCP瓶装厂商的兼并 l新一代饮料l来自分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品 & 互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争