路径选择工具手册

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1、咨询产品研究开发院咨询产品研究开发院路径选择工具路径选择工具20052005年年3 3月月1010日日产品研究开发院产品研究开发院任爱民任爱民樊晓熙咨询产品研究开发院战略系统工具战略工具手册使用方法战略工具手册使用方法目录链接法目录链接法在总目录图中，用鼠标点击想要查看的工具即可。用鼠标点击PPT下方的返回按钮 即可返回总目录。1顺序阅读法顺序阅读法可以按照PPT编排的各层级目录顺序查找。22005年3月10日1保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具工具展示方式说明工具展示方式说明模型展示模型展示对工具的体系、框架进行图形化描述。名词解释名词解释针对工具中变量、指标的具体解释。使用目

2、的使用目的说明使用工具可以达到的目的。操作步骤操作步骤具体介绍工具使用的步骤和操作方法。注意问题注意问题说明工具的前提假设以及在使用过程中可能会遇到的问题。应用举例应用举例对工具的使用进行实例说明。通常分成六个部分来进行通常分成六个部分来进行工具工具介绍介绍1234562005年3月10日2保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该企业

3、未来应该达到的位置达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业企业当前当前位置位置企业战略规划原理图2005年3月10日3保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具因此，进行公司战略规划需要回答好三个关键问题因此，进行公司战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1成为什么？成为什么？2走什么路？走什么路？3需要什么？需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现市场导向和战略导向；体现当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目标中短期目标中长期目标中长期目标公司目标公司目标2005年3月10日4保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具公司战略的路径选择主

4、要包括业务选择、策略选择和措施公司战略的路径选择主要包括业务选择、策略选择和措施选择三方面内容选择三方面内容公司战略管理要素模型战略定位战略定位路径选择路径选择资源筹划资源筹划与配置与配置资源和能力期望和目标环境组织设计战略计划职能战略业务选择措施选择策略选择2005年3月10日5保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具路径选择路径选择工具的总目录图工具的总目录图措措施施选选择择策策略略选选择择业业务务选选择择路路径径选选择择1SWOT+PQM战略选择工具2发展路径评价选择工具1内部-外部分析矩阵2波士顿矩阵3现有业务选择和定位模型4新业务选择模型6业务优先级排序矩阵7V矩阵1战略地位

5、与行动评价矩阵2战略钟策略模型3竞争战略模型4产品市场多元化矩阵5三层面发展阶梯模型2005年3月10日6保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具目录目录一、业务选择一、业务选择二、策略选择二、策略选择三、措施选择三、措施选择2005年3月10日7保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月10日8保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵模型展示外部分析矩阵模型展示4.03.02.

6、01.04.03.02.01.0内部-外部矩阵外部因素加权总分内部因素加权总分1236985472005年3月10日9保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵名词解释外部分析矩阵名词解释内部因素内部因素内部因素是指企业内部的资源和能力等相关因素。外部因素外部因素外部因素是指对企业自身可能产生影响的外部政治、社会文化、环保、经济、科技和法律等因素。2005年3月10日10保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵使用目的外部分析矩阵使用目的评价业务部门评价业务部门的状态的状态内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门

7、企业业务组合分析及竞争战略研究，评价业务部门是增长型和建立型部门、维持型部门还是衰退型的部门。明确业务明确业务未来的发展方向未来的发展方向竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近。2005年3月10日11保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵外部分析矩阵操作步骤操作步骤外部因素评价外部因素评价内部因素评价内部因素评价分值标定分值标定结果应用结果应用选择1020个反映机会和威胁的关键因素，对企业在机会和威胁上的反应进行评分，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分企业外部因素总加权分，越是高于2.

8、5分的平均值，越接近于4分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降至最小从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分企业的加权总分结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。内部-外部矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，

9、根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框。处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门；处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门；处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门竞争力强的企业应能够使业务组合中的各业务部门处于矩阵的第1格或其附近12342005年3月10日12保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵外部分析矩阵操作步骤：操作步骤：通过外部因素评价矩阵对企通过外部因素评价矩阵对企业外部的业外部的政治、社会文化、环保、经济、科技政治、社会文化、环保、经济、科技和和法律法律等因素进等因素进行归纳和评价行归纳和评价外部因素评价矩阵关键驱动

10、因素权重评分加权评分机会1.2.n.威胁1.2.n.总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好2005年3月10日13保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵外部分析矩阵操作步骤：操作步骤：通过内部因素评价矩阵对企通过内部因素评价矩阵对企业内部的业内部的资源和能力资源和能力进行归纳和评价进行归纳和评价内部因素评价矩阵内部关键因素权重评分加权评分优势1.2.n.弱点1.2.n.总计1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势2005年3月10日14保密文件 版权所有

11、咨询产品研究开发院战略系统工具内部内部-外部分析矩阵外部分析矩阵注意问题注意问题q关键因素的确定至关重要。1q主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动。2q内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争。32005年3月10日15保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月10日16保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵模型展示波士顿矩阵模型展示低高高相对市

12、场份额相对市场份额市市场场增增长长低2 2明星业务明星业务3 3金牛业务金牛业务1 1问题业务问题业务4 4瘦狗业务瘦狗业务2005年3月10日17保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵名词解释名词解释市场增长市场增长是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10平均增长率作为增长高、低的界限。圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。相对相对市场份额市场份额横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户

13、在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.01.5，据此划分为高、低两个区域。问题业务问题业务第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。明星业务明星业务第二区域为高增长低竞争的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。金牛业务金牛业务第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中

14、，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。瘦狗业务瘦狗业务第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。2005年3月10日18保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵使用目的使用目的进行战略制定进行战略制定平衡现金流平衡现金流波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之

15、间现金流量的平衡问题。进行业务进行业务投资组合设计投资组合设计波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。2005年3月10日19保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵操作步骤操作步骤纵向纵向确定市场增长状况确定市场增长状况横向横向计算相对市场份额计算相对市场份额标定位置标定位置建立矩阵建立矩阵评估评估业务组合业务组合就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小

16、表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵。根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估。12342005年3月10日20保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵注意问题注意问题q确定标准线的位置是个问题。如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业

17、务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。1q对用相对市场份额作为竞争力的标志仍存有异议，同时只考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。2qBCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。3qBCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。42005年3月10日21保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系

18、统工具波士顿矩阵波士顿矩阵应用举例应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用第一区域第一区域第二区域第二区域n第一区域为高增长竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。高增长、高相对份额。n处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。n第二区域为高增长低竞争的“问题”业务

19、。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，客户对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。n若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额。2005年3月10日22保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵应用举例应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用第三区

20、域第三区域第四区域第四区域n第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。n在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。n第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。n在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出

21、现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品。2005年3月10日23保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵应用举例应用举例1:波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用波士顿矩阵结果的策略运用第三区域第三区域第四区域第四区域n第三区域为低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。n在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品。n第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，

22、竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。n在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品。2005年3月10日24保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具波士顿矩阵波士顿矩阵应用举例应用举例2:波士顿矩阵的运用方法波士顿矩阵的运用方法波士顿矩阵的具体策略运用运用方法运用方法n随着时间的推移，战略业务单元在BCG矩阵中的位置也会发生变化。成功的战略业务牛类，最终成为狗

23、类，从而走向其生命周期的终点。因此，公司不能仅仅注意其业务在BCG矩阵图上现有的位置，还要注意移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年以至更往前处在哪里，还要展望明年、后年，甚至更远的年份大概将处在哪里。如果某项业务的预期轨迹不太令人满意，公司就应该要求业务经理提出新的战略和可能产生的结果。这样，BCG矩阵就成为公司总部战略计划者的计划架构。他们使用它来评估每项业务，安排公司最合理的目标。n不要要求所有的战略业务单元都要达到同样的增长率或投资回报率。这样会导致整个公司投资活动的停滞不前，如果某投资项目的投资回报率低于前面的项目，就会对以前的投资回报率有向下平均的作用。尽管该项目可以给公司带来剩

24、余收益，但是这投资项目往往还是会被放弃。n有效平衡资本预算和业务组合。一些常见的错误是在金牛业务的留存资金太少，这些业务的发展就会减弱，或者留存给它们的资金太多，使公司无法向新的成长业务投入足够的资金；给狗类业务投入大量资金，希望扭转局面，但每次都失败了；保留太多的问题类业务并逐项投资，问题类业务要么得到足够的支持以获得细分优势，要么干脆放弃。2005年3月10日25保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月10日2

25、6保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型模型展示现有业务选择和定位模型模型展示业务市场吸引力和业务竞争力分析模型依据自身条件有选择发展调动资源积极发展保持优势优先发展有限发展或缩减选择或设法保持现有收入选择发展放弃有选择维持或缩减维持或调整市市场场吸吸引引力力业务竞争能力业务竞争能力强中弱高中小039603692005年3月10日27保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型模型名词解释现有业务选择和定位模型模型名词解释市场吸引力市场吸引力市场吸引力是指客户企业某一细分业务所在细分市场的未来发展潜力大小。业务竞争能力业务竞争能力业务竞

26、争能力是指企业某一细分业务相对于最主要竞争对手的能力优劣状况。2005年3月10日28保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型使用目的现有业务选择和定位模型使用目的对现有业务的优劣对现有业务的优劣进行评价进行评价对企业的现有业务按照市场潜力和业务竞争力进行综合评价。针对打分结果针对打分结果制定相应发展策略制定相应发展策略按照打分结果制定相应的发展策略，确定哪些业务是应该重点扶持的？哪些是应该重点开发的？哪些考虑退出 或有选择发展？哪些定位成维持以获取回报。确定相应的确定相应的资源配置方案资源配置方案根据分析结果，最高管理者将决定在何种业务上多花时间、决定在各业务群

27、如何安排得力的人才和如何安排业务发展所需的资金需求？决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求？2005年3月10日29保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型操作步骤操作步骤进行进行业务分类业务分类明确评估指标明确评估指标分配指标权重分配指标权重寻找寻找指标得分依据指标得分依据对每个业务进行评估对每个业务进行评估并标明结果并标明结果对企业的业务市场进行市场细分。按照行业性或细分市场对业务进行分类。确定市场吸引力的评估指标。确定企业竞争力的评估指标。通过专家讨论法确定指标权重。对不同业务，按照指标，寻找能够评估指标得分高低的定量数据或定

28、性依据。根据指标依据，通过专家讨论的方式分别对业务市场吸引力和企业竞争力进行定性打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），并将各业务标在矩阵图中（圆圈大小表示业务规模大小）。12342005年3月10日30保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型注意问题注意问题q现有业务吸引力和业务竞争力分析模型的打分是相对的，市场吸引力需要各业务进行横向对比，而业务竞争力是与自己在该细分市场的最主要竞争对手比。1q评价指标和权重可以根据不同企业的特点进行相应调整。2q现有业务吸引力和业务竞争力分析模型不仅反映当前状态也在一定程度上反映未来发

29、展状态。32005年3月10日31保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型应用举例应用举例1关键因素权重分项指标分项指标得分特征说明业务规模0.25年营业收入8估计南宁市和南宁地区2003年营收6.5亿，广西约40亿业务增长0.25业务发展阶段（生命周期）6一些快班10分钟甚至5分钟发一班车，但广西还有100多个乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部业务近3年的发展状况 7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4，广西2002年为2.86，2003年为-4.01%（非典影响）。业务未来3年可能的发展状况 6广西20032005年平均增长率为6

30、.65 %，20062010年为5.78 %， 20112020年为4.76 %盈利性0.20整个市场平均利润率水平 6客运运价是全国的一半，YD客运整体的利润率估计为10，最好企业的利润率水平和投资回报率 8江西长运的净利润率为18，好线路客车运输的1.52年收回投资，琅东站的利润率估计为16.7竞争程度0.15行业集中度8主要有3家，2003年客运营收南宁YD公司2.13亿，广西超大公司约1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高业内最好公司的竞争力7只有YD和超大竞争力较强可替代业务在当地的发展状况3近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大进入壁垒0.15行业政策的促进和限制状况

31、8行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价进入该业务需要投入人财物的多少 8建设一个中等规模的二级县站需要投资约800万，每辆普通客车投资在2550万，中高档客车一般在50200万元业务技术含量或运营专业性程度 6业务技术含量一般，运营管理操作性一般YDYD集团集团客运业务的市场吸引力客运业务的市场吸引力评价得分：评价得分：7.07.02005年3月10日32保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型应用举例应用举例2关键因素权重分项指标分项指标得分特征说明市场份额0.30相对于主要竞争手的市场占有

32、率 8YD在南宁市和南宁地区的市场占有率约为33，为最大公司，高于超大吉通。过去三年的增长情况7YD客运业务近3年的平均增长率为14.4未来三年可能的增长情况6受“场站外迁”的影响，YD客运业务未来3年的平均增长率约为10获利水平 0.15相对主要竞争对手的利润率高低8YD在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多相对主要竞争对手的运营成本高低 6由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低相对主要竞争对手的投资回报率高低 7YD的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通企业形象 0.10信誉状况8

33、从整体来讲，由于历史优势，YD信誉要高于超大吉通品牌认知程度8从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通资源状况0.25外部关系7与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制设施或设备状况8在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大营销或运营网络状况 7在在跨地（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手人才素质状况7YD的人才素质要高于超大吉通管理水平0.20长远发展规划5还未系统科学的制定，落后与超大吉通组织运行效率5由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通服务

34、或产品质量6通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到YD的水平管理制度和流程6制度和流程估计与超大吉通差不多YDYD集团集团客运业务内部竞争力客运业务内部竞争力评价得分：评价得分：6.96.92005年3月10日33保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型应用举例应用举例31234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市市场场吸吸引引力力业务内部竞争力业务内部竞争力巩固优势优先发展整合资源积极发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包YD集团现有业务/新业务选择和

35、定位图2005年3月10日34保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型应用举例应用举例4很难规模化较难规模化中间状态未注明类别数据来源：JXY访谈、JXY内部资料对于业务对于业务的选择和的选择和定位还要定位还要结合总体结合总体的战略导的战略导向（第三向（第三个维度）个维度）内部竞争力行业吸引力结合战略导向的JXY的市场吸引力和内部竞争力评价图2005年3月10日35保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具现有业务选择和定位模型现有业务选择和定位模型 应用举例应用举例5 5：对于路径选择，我们对于路径选择，我们首先要进行已有业务的的首先

36、要进行已有业务的的选择和定位选择和定位1234567891012345678910火灾报警消防网络市市场场吸吸引引力力业务内部竞争力业务内部竞争力巩固优势优先发展选择发展HWKG集团现有业务的选择和定位图楼宇自控可视对讲系统集成0.1%电表21%5%0.5%80%0.2%业务市场规模（亿元）市场份额（）火警2521.0%可视对讲105.0%系统集成1000.5%消防网络0.580.0%楼宇自控200.2%电表1500.1%资料来源：HWKG访谈 2005年3月10日36保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选

37、择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月10日37保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型模型展示新业务选择模型模型展示新业务选择模型谨慎选择可以选择优先选择放弃谨慎选择可以选择放弃放弃谨慎选择市市场场吸吸引引力力战略与资源匹配度战略与资源匹配度强中弱高中小039603692005年3月10日38保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型名词解释新业务选择模型名词解释市场吸引力市场吸引力市场吸引力是指客户想开展业务所在细分市场的未来发展潜力。战略与资源匹配度战略与资源匹配度战略与资源匹配度是指客户

38、想开展的业务与客户自身发展战略的一致性大小、可以得到公司资源支持程度高低以及与其它已有主要业务的互补性大小。2005年3月10日39保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型使用目的新业务选择模型使用目的对新业务的优劣对新业务的优劣进行评价进行评价对客户企业的想开展业务按照市场吸引力和匹配度指标进行综合评价。针对打分结果针对打分结果制定新业务选择策略制定新业务选择策略按照打分结果制定相应的新业务选择策略，确定哪些业务是应该优先选择的？哪些是应该谨慎选择的？哪些考虑放弃？2005年3月10日40保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型新业务选择模型操作步

39、骤操作步骤列出列出可能开展的新业务可能开展的新业务明确评估指标明确评估指标分配指标权重分配指标权重寻找寻找指标依据指标依据对新业务进行评估对新业务进行评估并标明结果并标明结果根据企业发展战略、资源状况以及与已有业务的互补性状况列出客户企业可能开展的新业务。确定市场吸引力的评估指标。确定战略和资源匹配度的评估指标。通过专家讨论法确定指标权重。对不同新业务，按照指标，寻找能够评估指标得分高低的定量数据或定性依据。根据指标依据，通过专家讨论的方式分别对业务市场吸引力和匹配度进行定性打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），并将各业务标在矩阵图中。12342005年3月10日41保密文

40、件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型新业务选择模型注意问题注意问题q新业务选择模型的打分是相对的，市场吸引力和匹配度都是在新业务之间进行横向对比。1q新业务选择的评价指标和权重可以根据不同企业的特点进行相应调整。2q新业务选择模型不仅反映当前状态也在一定程度上反映未来可能状态。32005年3月10日42保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择模型业务选择模型应用举例应用举例1关键因素权重得分分分项指指标特征说明业务规模0.15行业整体年销售收入业务增长0.20业务发展阶段（生命周期）业务近3年的发展状况业务未来3年可能的发展状况盈利性0.30整个市场平均利润

41、率水平最好企业的利润率水平竞争程度0.15行业集中度技术和产品的同质化程度进入壁垒0.20行业政策的促进和限制状况进入该业务需要投入人财物的多少技术先进性新业务市场吸引力评价表新业务市场吸引力评价表加权得分：加权得分：2005年3月10日43保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型新业务选择模型应用举例应用举例2评价指标评价指标权重评价得分特征说明与公司战略目标和规划的一致性状况 0.25对业务市场的熟悉程度 0.15专业人才储备状况 0.15公司资源的支持程度大小 0.30与其它主要业务的互补性大小 0.15资料来源：YD内部访谈、新华信研究新业务战略和资源匹配度评价表

42、新业务战略和资源匹配度评价表加权得分：加权得分：2005年3月10日44保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具新业务选择模型新业务选择模型应用举例应用举例31234567891012345678910客运旅游印刷装潢宾馆市市场场吸吸引引力力战略与资源匹配度战略与资源匹配度优先选择可以选择谨慎选择选择放弃谨慎选择新业务选择图新业务选择图房地产2005年3月10日45保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月1

43、0日46保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型模型展示模型展示利利润润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排三年三年五年五年五至十年五至十年衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值2005年3月10日47保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型名词解

44、释名词解释第一层面第一层面第一层面，包含了处于企业心脏位置的核心业务，是公司现在的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动资金。它们常常还有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。第二层面第二层面第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务的经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资。第三层面第三层面第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择的种子，他们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所做的努力。2005年3月10日48保密文件 版权所有咨询产品研究

45、开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型使用目的使用目的解决解决企业持续发展问题企业持续发展问题三层面法认为，所有持续增长的集团公司都具有一个共同特点，即能够源源不断地建立新业务，为未来增长培育动势，奠定基础。在三个层面上建立和管理好一条连续不断的更新企业管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。实现不同时间段实现不同时间段的业务组合的业务组合三个层面的业务会在不同时间段中给企业带来回报。无论它们成熟度如何，都要不断地加以发展。企业要同时管理这三个层面的业务：拓展和守卫第一层面的核心业务，同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务，还要在第三层面孕育公司长远发展的新型业务。保持保持

46、业务协调平衡发展业务协调平衡发展企业必须不断地开展业务增长的各种活动，必须以对现有业务的同等关注来关心企业未来的发展方向，需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法。2005年3月10日49保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型操作步骤操作步骤进行进行业务分类业务分类第一层第一层业务设计业务设计第三层第三层业务设计业务设计第三层第三层业务设计业务设计对企业的业务结构进行梳理。按照业务发展状况对业务进行分类，确定哪些是核心业务，哪些是新业务。针对企业的核心业务设计发展策略。针对企业已经开展和即将开展的新业务设计选择和发展策略。根据行业

47、发展趋势和自身发展战略，选择种子业务。12342005年3月10日50保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型注意问题注意问题q三个层面对业务的选择评判方式不同，如衡量标准、关键成功因素、实施员工、所需能力和激励理念都不同。1q注意三个层面业务的衔接问题，保持适度的重叠期。2q注意三个层面业务的平衡设计和均衡发展。32005年3月10日51保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型应用举例应用举例1六种不健康的发展阶梯受困失去增长的权利失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子

48、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑以核心业务为代价，过分强调增长过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展2005年3月10日52保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型应用举例应用举例2三层面的具体解释第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面n第一层面，包含了处于企业心脏位置的核心业务，是公司现在的利润机器。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动资金。它们常常还

49、有一些增长潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。在第一层面，关注重点是现金流量、利润和投资回报率，需要思考是核心业务是否带来足够的盈利以支持投资？今后几年内是否有强烈的业绩指导方针以增加利润创收？成本结构是否有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额有否增长或保持平稳？n第二层面，包括正在崛起中的业务，是公司持续发展的成长引擎。这些业务的经营概念已经发展成熟，并且具有高成长性，需要不断追加投资。第二层面好比新的收入渠道。本层面关注的是营收状况、市场份额和资本投资效率等，需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好？是否准备增加大笔投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引其他企

50、业？n第三层面，包含了未来的种子业务，是公司永续经营的发展引擎。这些业务是为未来长远业务选择的种子，他们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了解所做的努力。在本层面，关注重点是待选项目估价、设想转为实际业务的概率、新项目的数量等，需要思考的是企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？是否想出有效办法来把这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目是否采取具体的、可以量化的最初步骤？2005年3月10日53保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具三

51、层面发展阶梯模型三层面发展阶梯模型应用举例应用举例3：华融的三层面发展战略考：华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个吃一个、夹一个、看一个”价值价值第一层面第一层面房地产开发第二层面第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理第三层面第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排时间安排三年五年五至十年华融三层面战略示意华融三层面战略示意即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个”，就是借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配

52、上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标控制手段控股控股或相对控股参股2005年3月10日54保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排序矩阵7.V矩阵2005年3月10日55保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序

53、业务优先排序矩阵模型展示矩阵模型展示小强企业业务竞争力企业业务竞争力市市场场潜潜力力弱业务优先排序矩阵大2005年3月10日56保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序业务优先排序矩阵名词解释矩阵名词解释市场潜力市场潜力市场潜力是指企业某一细分业务所在细分市场未来的发展潜力。企业业务竞争力企业业务竞争力企业业务竞争力是指企业某一细分业务相对于最主要竞争对手的能力优劣状况。2005年3月10日57保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序业务优先排序矩阵矩阵使用目的使用目的对业务优劣对业务优劣进行排序进行排序对企业的不同业务按照市场潜力和业务竞争力进行排序。

54、针对排序结果针对排序结果制定相应发展策略制定相应发展策略按照排序结果制定相应的发展策略，确定哪些业务是应该重点扶持的？哪些是应该重点开发的？哪些考虑退出 或有选择发展？哪些定位成维持以获取回报。确定相应的确定相应的资源配置方案资源配置方案根据分析结果，最高管理者将决定在何种业务上多花时间、决定在各业务群如何安排得力的人才和如何安排业务发展所需的资金需求？人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求？2005年3月10日58保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序业务优先排序矩阵矩阵操作步骤操作步骤明确各行业及明确各行业及业务特点并分类业务特点并分类明确市场潜力和

55、明确市场潜力和业务竞争力的评估指标业务竞争力的评估指标制定评分标准和权重制定评分标准和权重分配的计分规则分配的计分规则对每个业务进行评估对每个业务进行评估并将结果标在矩阵中并将结果标在矩阵中对企业的业务结构进行梳理。按照行业和业务特性对产品进行分类。确定市场潜力的评估指标。确定企业竞争力的评估指标。制定市场潜力的指标评价标准和权重。制定企业竞争力的指标评价标准和权重。按照指标的评价标准分别对业务市场潜力和企业竞争力进行打分。按照权重进行加权求和得到两个维度的总分（横纵坐标），并将各业务标在矩阵图中。12342005年3月10日59保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序业务

56、优先排序矩阵矩阵注意问题注意问题q业务优先排序矩阵的打分是相对的，业务潜力是各业务进行对比，而业务竞争力是与自己最大的竞争对手比。1q评价指标、评价标准和权重可以根据不同企业的特点进行调整。2q业务优选排序矩阵主要反映的当前的状态，未能很好地体现未来可能的变化。32005年3月10日60保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具外设外设PCPC家用商用政府教育信息营运信息营运ISPICPB2BB2C电信服务电信服务专业服务营运服务维护服务OEMOEM合同制造合同制造服务服务应用软件软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件业务优先排序矩阵业务优先排序矩阵应用举例：第一步，是对行业中的各种业

57、务应用举例：第一步，是对行业中的各种业务进行明确的分类进行明确的分类客户客户硬件硬件半导体部件部件模块式部件单元部件I IA A笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器家用电器黑色家电白色家电手机PDASTB局端产品局端产品网络产品储存系统服务器/工作站2005年3月10日61保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序矩阵业务优先排序矩阵应用举例：第二步，要确定评估指标应用举例：第二步，要确定评估指标中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值A企业目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能

58、力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权市场吸引力市场吸引力A企业核心竞争力企业核心竞争力2005年3月10日62保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序矩阵业务优先排序矩阵应用举例：第三步应用举例：第三步,制定业务市场潜力制定业务市场潜力评判标准的权重评判标准的权重业务市场潜力评判标准业务市场潜力评判标准中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明说明1999 中国(相关)市场规模* (人民币)1999-2003 中国(相关)市场年增长率* (CAGR %)1999 中国(相关)行业资产回报

59、率* (ROA %)1999 国际行业资产回报率 (ROA %)2000年9月29日 国际市场行业市值/收入比选择原因选择原因大市场规模提了部分企业发展潜力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重权重20%25%20%15%20%行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力2005年3月10日63保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具10107 74 41 1中国(相关)市场规模(百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA %)国际市场行业利润率(RO

60、A %)国际市场行业资本价值(P/R 比值)业务市场潜力评判标准业务市场潜力评判标准权重权重20%25%20%15%20%300050%20%20%5 倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5 倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍40012%5%5%20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%5%无法满足很差，且无法提高2%差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差，且无法提高差,且短期内难提高很差

61、，且无法提高10107 74 41 12005年3月10日66保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务优先排序矩阵业务优先排序矩阵应用举例：应用举例：第四步第四步, ,通过对业务的逐一分通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的析打分了解其状况，达到优先排序的目的大小市市场场潜潜力力弱强A企业竞争力企业竞争力BU1BU2BU5BU3BU4注：矩阵图中圆圈的大小表示业务所在行业的整体规模大小2005年3月10日67保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具最终确定针对不同位置业务的策略最终确定针对不同位置业务的策略大小市市场场潜潜力力弱强A企业竞争力企业竞争力n重点

62、开发重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置BU1BU2BU5BU3BU4n重点扶持重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置n考虑退出考虑退出或有选择发或有选择发展展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务n获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部注：矩阵图中圆圈的大小表示业务所在行业的整体规模大小2005年3月10日68保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具业务选择子目录业务选择子目录1.内部-外部分析矩阵2.波士顿矩阵3.现有业务选择和定位模型4.新业务选择模型5.三层面发展阶梯模型6.业务优先排

63、序矩阵7.V矩阵2005年3月10日69保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵模型展示矩阵模型展示V矩阵投资回报率K加权资本成本DAROI2005年3月10日70保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵名词解释矩阵名词解释加权资本成本加权资本成本加权平均资本成本（WACC）加权股东权益成本加权债务成本投资回报率投资回报率ROI投资回报率：ROI=（净利润/销售额）（销售额/资产额）加权平均资本成本（WACC）的计算加权股东权益成本加权平均资本成本+加权债务成本（12.03%）股东权益成本（9.9%+0.955%）股东权益比率66.7%税后债务成本（1-33%）10

64、.19%债务比率1-66.7%+公式无风险收益率风险指数风险溢价股东权益股东权益债务（1税率）税前债务成本债务股东权益债务2005年3月10日71保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵矩阵使用目的使用目的评价评价业务组合业务组合V矩阵主要用于财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。设计设计多元化战略多元化战略V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。2005年3月10日72保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵矩阵注意问题注意问题q加权平均资本成本（WACC）的计算相对比较复杂，需要较

65、高的财务水平。1q加权平均资本成本（WACC）的计算依据在中国当前的市场环境下较难获得。22005年3月10日73保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵应用举例矩阵应用举例1V矩阵使用指南V矩阵主要用于财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该方法的基本思路是能使客户盈利能力（ROI）与加权资本成本（K）之比V最大的业务组合是最恰当的业务组合，即实现最大的V（ROI/K），其中ROI=（净利润/销售额）（销售额/资产额）。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。V矩阵投资回报率K加权资本成本V1.1

66、V1V0.9DCEBAROI2005年3月10日74保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵应用举例矩阵应用举例2：V矩阵详解矩阵详解投资回报率K加权资本成本V1.1V1V0.9DCEBAV矩阵使用指南客户在进行战略选择时，应选择能促使这一业务组合形成的战略V1表示公司业绩不好，投资被浪费V1表示业绩恰当，投资保持V1表示公司业绩好，投资获得增值在制作V矩阵时，可以按各业务的投资回报率和资本成本将该业务标准在矩阵中，再按各业务的回报量大小或各业务使用资产的数量多少来决定各业务在图中的圆圈大小。图中处于AD线上的业务V=1，表示业绩恰巧合适；AC线上业务的V=0.9，处于AD与AC

67、线之间的业务，业绩基本上还过得去；在AC线以下区域中的业务，业绩不好。AE线上业务的V=1.1，位于AE与AD线之间的业务，业绩较好；在AE线以上的业务，业绩很好。企业处于三角形ADE和三角形ACD中的业务需要特别关注，因为对这些业务的少许调整就会根本改变其业绩类别V矩阵ROI2005年3月10日75保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵应用举例矩阵应用举例3：V矩阵动态分析应用矩阵动态分析应用投资回报率K加权资本成本DCEBAV矩阵使用指南在进行业务组合分析时，还可以以公司为整体，按历年回报率和资本成本制作V矩阵，反映公司规模的变化轨迹，以及业务变化与环境变化的适应性。从图中

68、可以看出，改公司自19962000年之间的销售规模在扩大，但其业绩始终处于不好的区域之中。虽然通过采取一些战略使公司的ROI有所提高，但ROI提高的效果都被资本成本的提高抵消。某企业五年业绩轨迹ROI1996年1997年1999年2000年2005年3月10日76保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵应用举例矩阵应用举例4：利用：利用V矩阵确定企业战略区域矩阵确定企业战略区域KDCEBAV矩阵使用指南应用V矩阵和产业资料，可以为企业确定可行的战略区域。如图，A企业的ROI为12，K为16，而V12/160.75，小于1，企业希望提高V。可以根据相关产业资料计算产业中最低加权平均

69、资本成本C（14），并以此画EK垂直线；计算产业汇总最高ROI（18），并以此画IH水平直线。平行四边形ABCD就是企业可行的战略区域，因为该产业中至少有一个企业实现了ROI为18，有一个客户实现了K为14。对我们分析的A公司其业务移动方向是AN。实现从A到N的转移，需要同时从K和ROI两个方面入手。需要注意的是，在利率较高的情况下，降低资本成本的可能性较低，因此客户需要调整资本结构才能实现业务业绩的转移。因为ROI=（净利润/销售额）（销售额/资产额），所以我们可以找出产业中最好的“净利润/销售额”值做为水平线IH，再找出产业中最好的“销售额/资产额”值做为垂直线。于是以从增加销售入手，改善

70、净利润/销售额，可以从增加利润入手。企业战略区域ROINM12L181614KIH2005年3月10日77保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具V矩阵应用举例矩阵应用举例5：利用：利用V矩阵与竞争对手比较矩阵与竞争对手比较投资回报率K加权资本成本DCEBAV矩阵使用指南还可以将客户企业和竞争对手的ROI及K数据标在一张V矩阵中，分析本企业与对手的战略重点。从图中可以看出，A企业数年来致力于维持K不变的同时提高ROI，B客户则努力扩大规模，ROI和K都不是管理的重点。客户可以根据对手的战略轨迹来决定自己的战略。利用V矩阵与竞争对手比较ROI1996年A1997年A1996年B1995年

71、A1997年B2005年3月10日78保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具目录目录一、业务选择一、业务选择二、策略选择二、策略选择三、措施选择三、措施选择2005年3月10日79保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具策略选择策略选择子目录子目录1.战略地位与行动评价矩阵2.战略钟策略模型3.竞争战略模型4.产品市场多元化矩阵2005年3月10日80保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵模型展示模型展示-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守进进取取竞竞争争

72、防防御御财务优势环境优势产业优势竞争优势2005年3月10日81保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵名词解释名词解释产业优势产业优势 产业优势是指客户企业所在产业的综合状况，如增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等。环境优势环境优势环境优势是指客户企业所在外部环境的综合状况，如技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需求弹性等。财务优势财务优势 财务优势是指客户企业自身的财务状况，如投资收益、杠杆比例、偿债能力、流动资金、现金流量、退出市

73、场的方便性、业务风险。竞争优势竞争优势 竞争优势是指客户企业自身所具备的竞争能力，如自己的市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、能力利用率、专有技术知识、对供应商与经销商的控制等。2005年3月10日82保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵使用目的使用目的综合评价综合评价企业内外部状况企业内外部状况战略地位与行动评价矩阵通过两组具体反映客户企业内外部的量化指标来对企业内外部状况进行综合评价。进行进行战略选择和定位战略选择和定位战略地位与行动评价矩阵在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户企业内外部的量化指标，能够更加准确的

74、进行战略的选择和定位。2005年3月10日83保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵操作步骤操作步骤设计设计各类评价指标各类评价指标进行进行指标打分和计算指标打分和计算绘制绘制结果向量结果向量确定确定战略方向战略方向根据模型的四个方面，设计各类评价指标。根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合，变量的数目一般不超过8个。按照不同维度，对相应指标进行打分。求出各数轴所有变量的平均分值或按变量的重要程度加权求和。将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量。向量所在的象限就表明企业应采取的粗略战略方式。根据企

75、业具体情况再进行战略的详细设计。12342005年3月10日84保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵注意问题注意问题q战略地位与行动评价矩阵虽然克服了SWOT分析方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。1q战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的指标组合。2q战略地位与行动评价矩阵中的指标评价都是相对的，而且是相对较粗的评价，只能用于大体方向的判断。32005年3月10日85保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵应用举例应用举例1战略地位与行动评

76、价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的指标组合。财务优势财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境优势环境优势(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境内部战略处境外部战略处境外部战略处境2005年3月10日86保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略地位与行动评价矩阵战

77、略地位与行动评价矩阵应用举例应用举例2战略地位与行动评价矩阵（SPACE）使用要点进攻型战略进攻型战略n产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护，处于这种情况的企业可以采取发展策略。主要策略有：加强型（市场渗透、市场开发、产品开发）、一体化战略（前向、后向、水平）、混合式多元经营、集中式多元经营、横向多元经营或结合式战略。保守型战略保守型战略n企业处于稳定而缓慢发展的市场，企业竞争优势不足，但财务实力较强，处于这种情况的企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。主要策略有：市场渗透、市场开发、产品开发及集中化多元经营。防御型战略防御型战略n企业处于日

78、趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时企业应该考虑退出该市场。主要策略有：紧缩、剥离、结业清算和集中化多元经营。竞争型战略竞争型战略n产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力，处于类企业应该寻求财务资源以增加营销努力。主要策略有：后向、前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业。2005年3月10日87保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具策略选择策略选择子目录子目录1.战略地位与行动评价矩阵2.战略钟策略模型3.竞争战略模型4.产品市场多元化矩阵2005年3月10日88保密文件 版权所有咨询产品研究开发院

79、战略系统工具战略钟策略模型模型展示战略钟策略模型模型展示高价格战略钟策略模型使用指南“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设了不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是其他企业购买的可能有以下原因：这家企业的产品和服务的价格比其他公司低这家企业的产品和服务具有更高的附加值战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着8种途径中的一种来完成企业经营行为。附加值低低高12345678低价/低附加值低价格混合型差异化集中差异化这些战略有可能导致最终失败a.有

80、溢价b.没有溢价2005年3月10日89保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具战略钟策略模型应用举例：日本汽车公司在欧洲的竞争战略战略钟策略模型应用举例：日本汽车公司在欧洲的竞争战略竞争战略竞争战略案例案例1低价/低附加值在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市场日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类型产品上的销量和在市场进入战略方面取得经验，使它们得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。2低价格到了20世

81、纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了提高，这改变了客户对日本汽车的看法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售，这进一步增加了汽车销量。3混合型在获得早期成功后，20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于竞争对手的产品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。欧洲的竞争对手开始遵循日本公司的战略，试图通过提高产品质量和降低产品价格维持市场地位。4差异化到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品

82、与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新的周期短于绝大多数竞争对手，但是2000年竞争对手迅速追赶上来创造可持续的差异化变得愈发困难。5集中差异化丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌凌志瞄准的是豪华汽车这一细分市场，并在该市场上与美洲豹和奔驰等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应该依据产品的性能而不是品牌来购买汽车。2005年3月10日90保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具策略选择策略选择子目录子目录1.战略地位与行动评价矩阵2.战略钟策略模型3.竞争战略模型4.产品

83、市场多元化矩阵2005年3月10日91保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型模型展示模型展示差异化如何竞争如何竞争在在哪哪里里竞竞争争低成本竞争战略模型四处出击（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场（范围较窄的目标）2005年3月10日92保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型名词解释名词解释成本优势成本优势指通过规模经济、专有技术、优先取得原材料、处于有力地理位置、产品没有区别等来取得的绝对成本优势。差异优势差异优势指在一个或多个有价值的方面独一无二而具有的竞争优势。专注优势专注优势指通过专门制定战略为一个或少数

84、几个细分市场服务，以及注重差异化开发少数几个细分市场的特殊需求来获得的特殊优势。2005年3月10日93保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型使用目的使用目的进行进行竞争战略选择竞争战略选择根据企业的具体情况进行竞争战略的选择，选择成本优势战略、差异化战略或者专注战略。2005年3月10日94保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型注意问题注意问题q很多学者对波特的竞争理论提出了质疑，比如贝纳通公司能以低成本大规模生产高档服装。丰田也采用 “超越”战略，能以低成本进入美国市场，然后采用产品差异化来赢得更多的生产份额。1q成本优势

85、、差异优势或者专注优势都是相对的、随着时间变化的，所以要注意从动态角度去设计。22005年3月10日95保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型应用举例应用举例1差异化如何竞争如何竞争在在哪哪里里竞竞争争低成本竞争战略框架图四处出击（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场（范围较窄的目标）竞争战略使用指南任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异的影响相对于其竞争者的目标而言，公司的战略是更广或者更狭窄一般战略可以合并或单独使用2005年3月10日96保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型应用举例应用举例2差异化低成本

86、成本优势战略四处出击（范围较广的目标）西南航空公司燕京啤酒长虹格兰仕特定市场（范围较窄的目标）成本优势战略使用指南特点：特点：广义范围涉及很多细分市场在相关行业的活动单一或多个来源的成本优势规模经济专有技术优先取得原材料有力的地理位置产品没有区别注重追求规模或来源于各方的绝对成本优势备注：备注：客户对产品质量的感觉有很大的折扣产品对购买者而言应该有可比性或能够接受必须有一个效率型的供应链体系只有一个成本方面的领导者。如果有几个业者同时遵循这一战略，价格战就会爆发2005年3月10日97保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型应用举例应用举例3差异化低成本差异化战

87、略四处出击（范围较广的目标）新加坡航空公司喜力啤酒索尼诺基亚特定市场（范围较窄的目标）差异化战略使用指南特点：特点：在一个或多个有价值的方面独一无二产品物流品牌等一定程度上的高价位足以弥补因为差异化而付出的边际成本备注：备注：必须和竞争对手区别定位不能忽略成本，因为过高的成本会侵吞差异化带来的利润在一个行业中可以存在多个差异化战略的竞争对手，并可能同时成功差异化不具有持续性，竞争者会模仿需要一个响应型的供应链体系2005年3月10日98保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型应用举例应用举例4差异化低成本专注战略四处出击（范围较广的目标）长安五十铃梅花表特定市场

88、（范围较窄的目标）专注战略使用指南特点：特点：专门制定战略为一个或几个细分市场服务注重成本，研究几个细分市场中成本行为的不同之处注重差异化，开发几个细分市场的特殊需求备注：备注：但集中战略的目标市场是目标较广的业者服务较差的市场，通常最为成功集中战略可能会被模仿目标广泛的竞争者在细分市场上可能具有压倒性地位细分市场的结构和/或基础可能会发生变化保时捷劳力士2005年3月10日99保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具竞争战略模型竞争战略模型应用举例应用举例5竞争战略的进一步解释竞争战略竞争战略的通用性的通用性竞争战略竞争战略的选择性的选择性n总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三类

89、基本竞争战略是在任何行业或企业都可以采用的战略。战略大师波特认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。这些战略的目标是使企业的经营在产业中高人一筹。n有时企业追逐的基本目标可能不只一个，但波特认为这种情况实现的可能性是减小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排，如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。n波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，

90、缺少资本投资，从而消弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用集中战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为他们要求的关键成功因素是不一致的。2005年3月10日100保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具策略选择策略选择子目录子目录1.战略地位与行动评价矩阵2.战略钟策略模型3.竞争战略模型4.产品市场多元化

91、矩阵2005年3月10日101保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具产品市场多元化矩阵模型展示产品市场多元化矩阵模型展示保护和加强产品开发市场开发多元扩张现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场新新市市场场产品市场多元化矩阵市场产品ABCD巩固市场渗透基于现有的能力以新的能力超出目前的期望新的细分市场新的区域新的用途超出目前的期望基于现有的能力以新的能力超出目前的期望2005年3月10日102保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具产品市场多元化矩阵名词解释产品市场多元化矩阵名词解释巩固巩固巩固是指组织利用现有产品保护和增强其在当前市场中的地位。因为市场状况可能在不断变化

92、（如竞争对手业绩的提升或新对手进入），巩固并不意味着原地不动，事实上，它可能要求大量的变革和创新，以提高组织产品或服务的价值；反过来这又要求组织关注如何调整和发展其资源和能力，以维持组织的竞争地位。产品开发产品开发产品开发是指组织向现有市场提供改进或全新的产品。产品开发的最低目的是组织得以生存，但它也代表着重要的机会。产品开发有时可以借助组织的现有能力来完成。市场开发市场开发组织通常在市场覆盖范围上极具选择性，这会导致组织在目前的细分市场上没有进一步发展的机会。在这种情况下，组织可能会通过市场开发（即把现有的产品提供给新的市场）来谋求发展。多元扩展多元扩展对多元化通常的定义是：使组织偏离当前市

93、场、产品或能力的战略。多元化将增加公司总部监管业务的多样性。即使是小型组织（或单独的战略业务单位）也会发现：在某些情况下，多元化可能是一种真正的选择，有时是一种必要的手段。市场渗透市场渗透在保护和加强组织地位的广义范畴内，会存在市场渗透的机会，即组织获得市场份额的机会。前面讨论的大部分内容都与市场渗透有关；例如，维持或改善质量、创新、增加营销活动，都是实现市场渗透的方式，长期拥有占主导地位的市场份额的愿望与市场渗透也有关系。2005年3月10日103保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具产品市场多元化矩阵产品市场多元化矩阵使用目的使用目的设计设计组合战略组合战略从新旧产品和新旧市场角

94、度进行组合战略措施的设计。2005年3月10日104保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具产品市场多元化矩阵应用举例产品市场多元化矩阵应用举例市场渗透战略市场渗透战略扩大生产能力产品开发战略产品开发战略提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发战略市场开发战略巩固并开拓市场多元化战略多元化战略发展产品制造和配套销售服务现有产品现有产品新产品新产品现现有有市市场场新新市市场场产品市场多元化矩阵使用指南安索夫要素矩阵又叫产品市场多元化矩阵，由安索夫提出，将客户的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略。客户产品市场分为四类：1.为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有

95、市场渗透水平的战略。2.现有产品引入新的市场意味着以延伸产品市场为目标的市场开发战略。3.为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略。4.新产品新市场的多元化战略单元是最危险的。产品市场多元化矩阵2005年3月10日105保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具目录目录一、业务选择一、业务选择二、策略选择二、策略选择三、措施选择三、措施选择2005年3月10日106保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具措施选择措施选择子目录子目录1.SWOT+PQM战略选择工具2.发展路径评价选择工具2005年3月10日107保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略

96、选择工具战略选择工具模型展示模型展示优势/劣势机会/威胁分析矩阵 SWOTSWOT优势优势-S-S1.S12.S23.S3弱势弱势-W-W1.W12.W23.W3机会机会-O-O1.O12.O23.O3SOSO战略战略利用机会发挥优势WOWO战略战略利用机会规避劣势威胁威胁-T-T：1.T12.T23.T3STST战略战略利用优势减免威胁WTWT战略战略规避劣势 减免威胁ABCDE12345“重要性紧要性”模型最紧要最不紧要最重要最不重要+2005年3月10日108保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略选择工具战略选择工具名词解释名词解释SWOT指优势/劣势机会/

97、威胁分析矩阵，主要是对企业的内部优势/劣势和外部机会/威胁进行分析，并列出组合措施。PQM指“重要性紧要性”模型，主要是从重要性大小和紧要性高低来对要做的事情进行排序。2005年3月10日109保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略选择工具战略选择工具使用目的使用目的设计设计战略措施战略措施利用SWOT矩阵，从企业的内部优势/劣势和外部机会/威胁角度进行分析，并设计和罗列可能的战略措施。对战略措施对战略措施进行排序进行排序利用PQM矩阵，从重要性大小和紧要性高低来对战略措施进行排序。2005年3月10日110保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT

98、+PQM战略选择工具战略选择工具操作步骤操作步骤总结企业的总结企业的优势优势/劣势和机会劣势和机会/威胁威胁利用利用SWOT进行进行战略措施设计战略措施设计整理整理战略措施战略措施应用应用PQM进行措施排列进行措施排列列出客户企业内部的优势和劣势。列出客户企业外部面临的机会和威胁。利用SWOT矩阵，针对列出的优势和劣势和机会和威胁进行组合设计，列出相关的战略措施。对列出的战略措施进行整理，进行合理分类和总结，归并相似措施。应用“重要性紧要性”模型，从重要性大小和紧要性高低来对战略措施进行排序。12342005年3月10日111保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略

99、选择工具战略选择工具注意问题注意问题q为了抓住重点， SWOT分析中，每个方面的列举不要超过8条。qSWOT分析的最大问题是“方向单一”。1q应用“重要性紧要性”模型对战略措施进行排序有一定的主观性。22005年3月10日112保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略选择工具战略选择工具应用举例应用举例1A SWOTSWOT分析分析优势优势-S-S1 管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠TH工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和

100、转移战略。7、企业经营管理能力较强。弱势弱势-W-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、产品成本高不具备价格竞争优势。机会机会-O-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成

101、本利用机会利用机会 发挥优势发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势寻求与北京绿源的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。利用机会，规避劣势利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。 O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。威胁威胁-T-T：1、

102、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用优势，减免威胁利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用TH工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作规避劣势规避劣势 减免威胁减免威胁1.同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。2.收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展全国节

103、水市场。3.与国际设备供应商合作，需求产品的突破。4.积极需求公司上市，扩大融资渠道。2005年3月10日113保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具SWOT+PQM战略选择工具战略选择工具应用举例应用举例1BP1P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。P2P2：与兵团合作，进入兵团大田作物市场。P3P3：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。P4P4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。P5P5：利用设备和技术优势，追求性价比最优。 P6P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。P7P7：同相关科研单位合作，提高自身

104、技术能力和社会知名度，提高的产品性价比和增强产品品牌力。P8P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，降低管理费用，加强营销队伍培训。P9P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全国节水市场。P10P10：积极需求公司上市，扩大融资渠道P11:P11:与国外设备供应商合作，需求产品的技术突破。最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要12345ABCDEP1P1P6P6P2P2P3P3P4P4P11P11P5P5P9P9P10P10P7P7节水科技战略措施节水科技战略措施PQMPQM优先排序优先排序节水科技战略措施编号列表节水科技战略措施编号列表P8P82005年3月10日114保密文件 版权

105、所有咨询产品研究开发院战略系统工具措施选择措施选择子目录子目录1.SWOT+PQM战略选择工具2.发展路径评价选择工具2005年3月10日115保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具模型展示模型展示发展路径评价选择工具评价指标指标解释定性与定量评价很大较大一般较小很小实施难度发展路径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少12345对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小97531实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果12345发展路径选择标准分析结论选中措施放弃措施三项指标得分之和优秀良好一般较差很差15以上12/13/1410/118

106、/97以下2005年3月10日116保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具名词解释名词解释发展发展路径路径选择选择标准标准选中措施选中措施分析结论分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上12/13/1410/118/97以下发展路径评价体系放弃措施放弃措施评价评价指标指标得分得分标准标准定性评价定性评价分值分值指标指标很大很大较大较大一般一般较小较小很小很小实施难度实施难度12345对目标达成的作用对目标达成的作用97531实施风险实施风险12345评价评价指标指标解释解释评价指标评价指标指标解释指标解释实施难度发展路径可能遇到的障

107、碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对发展路径的综合评价结果2005年3月10日117保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具使用目的使用目的评价评价发展路径发展路径对实现某一个战略目标的可能发展路径进行综合评价。选择选择发展路径发展路径选择实现某一个战略目标的较好发展路径。2005年3月10日118保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具操作步骤操作步骤总结总结评价依据评价依据进行进行定性评价定性评价计算得分计算得

108、分结论评价结论评价选择选择可用措施可用措施对不同的发展路径按照评价指标进行依据搜寻和总结，尽量简介明快。通过专家讨论法，参照依据描述进行定性评价。按照计分标准对每一个发展路径进行总分计算在分析结论中按照标准进行定性评价。按照发展路径选择标准进行措施选择。高于10分（含）为选中措施。12342005年3月10日119保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具注意问题注意问题q发展路径评价选择工具是一种定性结合定量的措施筛选工具，具有一定的主观性。1q发展路径评价选择工具的评价指标可以根据具体情况进行调整。22005年3月10日120保密文件 版权所有

109、咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具应用举例应用举例1A1A跨省跨省客运集团客运集团本本地地整整合合跨区域投资或整合跨区域投资或整合实施企业内部的运作改善，提升企业竞争力积极购并本地客运企业兼并收购超大吉通之外的现代等公司伺机购并超大吉通公司获得客运企业一级资质对周边省区客运企业投资或购并挤压本地市场利用本地整合优势对周边省区客运企业进行整合本地整合成功本地整合成功对周边省区客运对周边省区客运企业整合成功企业整合成功利用周边整合优势对本地市场进行整合321包括实现在东盟地区的跨国投资和经营包括实现在东盟地区的跨国投资和经营途径途径：先本地发展，兼并收购超大吉通

110、外的现代等公司，进行本地整合后，再向周边省区扩张途径途径：先对周边省区客运企业进行投资或购并，利用周边整合优势对本地市场进行整合途径途径 ：先本地发展，伺机购并超大吉通公司，本地整合后，再向周边省区扩张YD未来进行产业整合的三条途径q对客运一级资质的获取，对客运一级资质的获取，YDYD比较容易，已经基本达到要求，具体见附录比较容易，已经基本达到要求，具体见附录YDYD客运与道路旅客客运与道路旅客运输企业一级经营资质的对比运输企业一级经营资质的对比2005年3月10日121保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具应用举例应用举例1B1B发展途径发展

111、途径实施难度实施难度对目标达成的作用对目标达成的作用实施风险实施风险分析结论分析结论1先本地发展，兼并收购超大吉通外的现代等公司一般一般超大吉通外的公司实力较差，经营效果较差一般一般这些公司的所占市场份额较小，整合作用有限一般一般对方规模较少相对容易融合一般（一般（1111）2先对周边省区客运企业进行投资或购并较大较大跨省运作我们有些经验，但目前YD的投资购并能力较差，但可以培养很大很大通过对周边省区客运公司的投资并购，可以对本地市场形成很大的挤压作用较大较大目前YD企业管理水平一般，未来需要提升良好（良好（1313）3先本地发展，伺机购并超大吉通公司很大很大超大吉通实力与我们差距不大，合作失

112、败过很大很大YD与超大吉通是本地市场的两个最大企业很大很大两种经营风格，不太好融合一般（一般（1111）对三种发展途径的定性评价通过对通过对3 3条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对周条发展途径的定性评价，我们认为这三种途径都是可选的，创造机会对周边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径边客运企业进行投资或购并是一条较好的途径2005年3月10日122保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具应用举例应用举例2A2A完全企业主体企业主体企业3JXY集团未来可能的五条发展路径1一院两制a2个别回归一院两制当前近期完全企业远期

113、b个别回归企业性强事业性强组织性质组织性质时间时间一步到位逐步过渡两制维持近期回归远期回归2005年3月10日123保密文件 版权所有咨询产品研究开发院战略系统工具发展路径评价选择工具发展路径评价选择工具应用举例应用举例2B2B评估因素模式国家政策导向企业利益导向实施难度状况可能性可能性排序排序一步到位较大国家鼓励科研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3逐步过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适合的转企方式较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势一般有一定的改制难度1两制维持一般对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势较小2近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小家少了集团规模较小5远期回归一般未来科技部有可能会重新重视共性技术较小减少了集团规模较小4123ab不同发展路径的可能性评判JXYJXY走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大2005年3月10日124保密文件 版权所有