卓越绩效评价准则培训PPT课件

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1、卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则培训培训 中国质量协会学术教育委员会委员、研究院中国质量协会学术教育委员会委员、研究院/ /培训中心高级顾问培训中心高级顾问全国首批卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师全国首批卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员全国六西格玛管理推进委员会、质量经理认证委员会专家委员龚晓明龚晓明有缘千里来相会：既增值、又快乐！有缘千里来相会：既增值、又快乐！互动、分享、体验式的培训互动、分享、体验式的培训约法约法三章三章n课程目的：课程目的： 帮助学员帮助学员系统理解系统理解卓越绩效模式的核心价值观、卓越绩效模式的

2、核心价值观、评价准则标准内涵及其实施要点、难点，评价准则标准内涵及其实施要点、难点，了解了解卓越卓越绩效评价和导入路径，绩效评价和导入路径，为企业推行卓越绩效模式培为企业推行卓越绩效模式培养骨干。养骨干。n研讨方式：研讨方式： 讲解、互动研讨、案例练习讲解、互动研讨、案例练习 n中国质协学术教育委员会委员、研究院中国质协学术教育委员会委员、研究院& &培训中心高级顾问培训中心高级顾问n1313年（大型国有企业）年（大型国有企业）8.58.5年（厦门年（厦门ABBABB开关有限公司）开关有限公司）6.56.5年（协会）年（协会）n卓越绩效模式六西格玛管理卓越绩效模式六西格玛管理研究、评审、培训与

3、咨询全国首批卓越绩效模式认可导师，全国首批卓越绩效模式认可导师，全国质量奖评审员教师，全国质量奖评审员教师，GB/Z19579卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则实施指南主要起草人，国家质实施指南主要起草人，国家质检总局检总局卓越绩效评价准则理解卓越绩效评价准则理解与实施与实施教材主要编写人教材主要编写人全国六西格玛推进委员全国六西格玛推进委员会专家委员，中国质协会专家委员，中国质协六西格玛黑带注册考试六西格玛黑带注册考试指定辅导教材六西格指定辅导教材六西格玛管理编委和编写人玛管理编委和编写人之一。之一。国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材编写人之一国家质检总局质量工程师、高级质量工程师教材

4、编写人之一&全国质量经理职业资格认证委员会专家委员、教师班主讲全国质量经理职业资格认证委员会专家委员、教师班主讲自我介绍自我介绍培训日程培训日程第一天第一天第二天第二天上午上午下午下午上午上午下午下午卓越绩效模式卓越绩效模式概述；术语与定义概述；术语与定义4.14.1领导；领导；4.24.2战略；战略；4.34.3顾客与市场顾客与市场4.44.4资源；资源；4.54.5过程管理；过程管理；4.64.6测量、分析测量、分析与改进；与改进； 4.74.7经营结果；经营结果；标准内容相互关系的系统理解；卓越绩效标准内容相互关系的系统理解；卓越绩效评价方法简介；如何成功地导入卓越评价方法简介；如何成功

5、地导入卓越绩效模式绩效模式美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家最优家最优（BestPractice）企业的研究结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（BenchmarkingBenchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQMBaldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（Six SigmaSix Sigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。开头语：开头语：卓越绩效模式卓越绩效模式1001000六西格玛六西格玛1西格玛西格玛6西格玛西格玛500当

6、代质量管理两个前沿的高端方法当代质量管理两个前沿的高端方法“追求卓越追求卓越”、“零缺陷零缺陷”由理念到实践：落地！由理念到实践：落地！3西格玛西格玛专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理质量技术质量技术质量系统质量系统质量理念质量理念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略质量管理的两极发展和整合质量管理的两极发展和整合宏观宏观(大质量大质量)微观微观(大质量大质量)两个高端质量方法的整合推进两个高端质量方法的整合推进一、卓越绩效模式概述一、卓越绩效模式概述 1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式2、

7、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖简介、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖简介3、实施卓越绩效模式的目的和价值、实施卓越绩效模式的目的和价值4、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架1质量、质量管理的演进与卓越绩效模式质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1质量概念的演进质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相关方五大利益相关方1.5现代现代TQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式1.6世界三大质量奖世界三大质量奖n什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？

8、n供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性n质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义1.11.1 质量概念的演进质量概念的演进ISO9000:2000 ISO9000:2000 质量定义：质量定义： 一组固有一组固有特性特性特性特性 满足满足要求要求要求要求 的程度的程度产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求顾客的要求相关方的要求相关方的要求产品产品过程过程体系体系什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求相关方满意质量相关方满意质量相关方满意质量相关方满意质量适用性质量适用性质量适用性质量适用性质量符合性质量符合性质量符合性质量符合性质量质量概念的

9、演进质量概念的演进理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量！大质量概念大质量概念n产品（包括服务）质量：产品（包括服务）质量：性能性能/ /寿命寿命/ /可靠性可靠性/ /安全性安全性/ /维修性维修性/ /经济性经济性/ /时间性时间性n过程质量过程质量：实物质量实物质量/ /成本成本/ /周期时间周期时间/ /环保环保/ /安全安全n体系质量：体系质量：ISO9000ISO9000TQCTQCTQM(TQM(经营质量经营质量) )Qqq 综合质量综合质量Q.C.D.E.SQ.C.D.E.Sf( (人机料法测环人机料法测环5M1E

10、)5M1E)qq过程输出过程输出过程因素过程因素1 1、质量检验阶段、质量检验阶段 1900- 1900- 特点：专职检验特点：专职检验 代表人物：泰勒代表人物：泰勒vQualityInspectionfulltimeinspectionF.W.Taylor科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(1856-1915)三权分立：设计制造检验三权分立：设计制造检验聚焦于产品质量聚焦于产品质量1.1.2 2 质量管理发展的三大历史阶段质量管理发展的三大历史阶段2 2、统计质量控制阶段、统计质量控制阶段1930- 1930- 特点：控制特点：控制/ /预防预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格代表

11、人物：休哈特、道奇、罗米格StatisticalQualityControlControl/PreventionW.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量聚焦于过程质量3 3、全面质量管理阶段、全面质量管理阶段1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法代表人物：代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等vTotalQualityControlTotalQualityManagement质

12、量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993)质量领域的首席建质量领域的首席建筑师：筑师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008)TQC之父：之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之零缺陷管理之父：父：PhilipB.Crosby(1926-2001)聚焦于体系质量和经营质量聚焦于体系质量和经营质量统计质量控制（统计质量控制（SQCSQC）质量检验质量检验 quality inspectionquality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛（SIXSI

13、GMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合IntegrationofManagementSystemsandApproaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后质量管理发展示意图质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年年全面质量管理全面质量管理( (TQM)TQM)继承性的发展继承性的发展successivedevelopment继承性的发展继承性的发展n点：质量检验阶段点：质量检验阶段n线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展

14、n面：面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展n体：体：TQM大质量的系统化管理大质量的系统化管理n网：质量链管理跨公司质量管理网：质量链管理跨公司质量管理现代质量管理经历了一个现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网点、线、面、体、网”的发展轨迹：的发展轨迹：过程过程大质量大质量职能职能质量管理发展轨迹质量管理发展轨迹进货进货检验检验最终最终检验检验过程过程检验检验设计设计采购采购生产生产质量质量服务服务行政支持行政支持营销营销统计过程控制统计过程控制XiXpY产品质量产品质量体系质量体系质量/经营质量经营质量过程质量过程质量质量概念和质量管理演进的内涵质量概念和质量

15、管理演进的内涵阶段阶段管理对象管理对象主要内容主要内容管理的任务管理的任务质量检验质量检验产品产品全数检验和百全数检验和百分比检验分比检验满足产品标准的要求满足产品标准的要求统计质量控制统计质量控制过程过程统计过程控制统计过程控制和抽样检验和抽样检验满足过程控制的要求满足过程控制的要求全面质量管理全面质量管理（TQC）控制和改进控制和改进产品质量产品质量的体系的体系质量管理质量管理满足顾客的要求满足顾客的要求全面质量管理全面质量管理（TQM）企业管理企业管理体系体系质量经营质量经营满足相关方的要求满足相关方的要求符合性质量符合性质量适用性质量适用性质量经营质量经营质量卓越卓越改进和创新改进和创

16、新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验卓越评审：申奖卓越评审：申奖/ /获奖获奖50%50%以上以上Benchmarking，超越超越竞争竞争竞争竞争对手对手对手对手，综合满足五大相关方，综合满足五大相关方要求，取得长期成功要求，取得长期成功卓越评审：自评驱动改进卓越评审：自评驱动改进30%30%50%50%开展从过程到结果的自我评价开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：合格评定：ISO9001ISO9001约约

17、30%30%n提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁垒n强调强调持续改进持续改进和和满足顾客要求满足顾客要求追求卓越追求卓越1.1.3 3 质量管理成熟度的四重境界质量管理成熟度的四重境界卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO9000ISO9000的关系的关系1 1、与、与ISO9001ISO9001的关系的关系简要地说，简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。度评价

18、，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。方获得综合的满意。2 2、与、与ISO9004ISO9004的关系的关系尽管尽管ISO9004的范围和深度超出了的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础

19、并向基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了实施细则，兼容了ISO9001和和ISO9004。过程管理在过程管理在过程管理在过程管理在ISO9001ISO9001与与与与PEMPEM中的区别中的区别中的区别中的区别行政的力量与市场的力量行政的力量与市场的力量行政的力量与市场的力量行政的力量与市场的力量卓越绩效模式与卓越绩效模式与ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001标准的关系标准的关系GB/T24001认证和认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合认证都属于管理是否合格的符

20、合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：在在“4.1.2.1 公共责任公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测

21、量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在在“4.4.1.3员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。好应急准备。而而GB/T24001和和GB/T28001正是应对这些要求的方法。正是应对这些要求的方法。社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？1.4 1.4 五大利益相关方五大利益相关方理解卓越绩效

22、模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！利益相关方、长短期利益的平衡！经营质量：五大利益相关方经营质量：五大利益相关方和谐共赢和谐共赢西方企业信念的演变西方企业信念的演变n20世纪世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；n20世纪世纪3060年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；n20世纪世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。年代后：大多数经理人共同认识

23、是要回馈社会。追求卓越的方法论追求卓越的方法论科学发展的方法论科学发展的方法论和谐企业的方法论和谐企业的方法论nTQCTQC（19611961，菲根堡姆），菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。n质量经营（质量经营（19921992，久米均），久米均）：以质量为中心的经营管：以质量为中心的经营管

24、理手法；以人为中心的质量管理理手法；以人为中心的质量管理nISO8402:1994ISO8402:1994: :“一个组织以质量为中心，以全员参与为一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径受益而达到长期成功的管理途径”。n朱兰质量手册朱兰质量手册p1205p1205（19991999，朱兰），朱兰）: : 在作者看来，在作者看来，到到9090年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于关于TQMTQM内容的最广为接受的定义

25、。内容的最广为接受的定义。1.5 1.5 现代现代TQM( (全面质量管理全面质量管理) )：卓越绩效模式：卓越绩效模式TQCTQM现代现代TQMTQM：卓越绩效模式：卓越绩效模式卓越绩效模式卓越绩效模式n是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）n是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准n以结果为导向，使以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的的每一分努力都被输送到最需要的地方地方n始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理

26、实践（美国国家质量奖计划主任国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使一种卓越经营的哲学和方法，使 为为综合满意综合满意股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会创造平衡创造平衡的价值的价值股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会漫灌漫灌滴灌滴灌思考思考：TQM=T-QMTQ-M卓越绩效（质量奖）模式卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于体系，用于构建组织的构建组织的TQM；测评组织测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：理解卓越绩效模式之三：非规定性

27、、开放和发展的管理框架非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核审核u卓越绩效模式是现代卓越绩效模式是现代TQMTQM的框架和测量仪：的框架和测量仪：为为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种划工作提供了一种框架框架和和评价工具评价工具管

28、理框架管理框架测量诊断仪测量诊断仪卓越绩效模式的两大作用卓越绩效模式的两大作用 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/六西格玛等六西格玛等 企业文化，战略企业文化，战略 全面质量管理体系全面质量管理体系( (卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架) )管理框架的作用：管理框架的作用：管理体系整合管理体系整合的有效模式的有效模式 一本一本TQMTQM手册，一套程手册，一套程序和指导书序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、

29、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核诊断测量仪的作用：诊断测量仪的作用：“学习学习”循环循环学习（评价、改进和创新、分享）循环学习（评价、改进和创新、分享）循环n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（19871987年设立年设立）：）：奖项：制造业、服务业、小企业、奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫教育业、医疗卫生业生业、非盈利组织非盈利组织1.6 1.6 世界三大质量奖世界三大质量奖n欧洲质量奖（欧洲质量奖（19911991年设立）：年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业

30、（独立），包括质量奖、（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖单项奖、入围奖n日本戴明奖（日本戴明奖（19511951年设立年设立) )：奖项：大奖、实施奖、事业所奖奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动年启动2006年启动年启动4 4 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理9090分分2 2 战略策划战略策划8585分分3 3 以顾客为以顾客为中心中心8585分分6 6 运营管理运营管理8585分分7 7 结果结果450450分分组织概述组织概述环境、关系与战略

31、形势环境、关系与战略形势5 5 以员工为本以员工为本8585分分1 1 领导领导120120分分领导领导三角三角结果结果三角三角#2011-2012版共版共7个类目个类目(Categories)，17个评分条款个评分条款(Items)，35个个方面方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式欧洲质量奖模式（欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)The EFQM Excellence Model)领导领导（10%）人员人员（9%)方针和战略方针和战略（8%)合作伙伴和合作伙伴和资源资源（9%)过程过程（14%）人

32、员结果人员结果（9%)顾客结果顾客结果（20%)社会结果社会结果（6%)主要主要绩效绩效结果结果（15%）手段手段结果结果创新和学习创新和学习最早的质量奖日本戴明奖模式最早的质量奖日本戴明奖模式戴明奖模式戴明奖模式n经营方针及其部署经营方针及其部署 n新产品开发和工作变革新产品开发和工作变革n人的能力开发人的能力开发n质量、产量、交货期、成本、质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备环境、安全等管理体系的完备n产品质量和工作质量的管理和产品质量和工作质量的管理和改进改进n质量信息的收集分析和质量信息的收集分析和ITIT技术技术的灵活应用的灵活应用n战败的日本请来了美国的“军师”n2

33、0年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场n80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQMn美国国家质量奖的立法：1987年马尔科姆年马尔科姆波多里奇国家波多里奇国家质量提高法质量提高法“公众法公众法100-107”二次大战后的日本与美国二次大战后的日本与美国 2、美国波多里奇国家质量奖和、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖简介中国全国质量奖简介2.1美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史、背景和目的全国质量奖的

34、历史、背景和目的2.5全国质量奖的运作框图全国质量奖的运作框图2.6全国质量奖获奖企业全国质量奖获奖企业n波多里奇（波多里奇（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长。其人，里根时代的美国商业部长。n8080年代初期，年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的入的20%。n美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革

35、命质量革命”，开始，开始向日本学习，重新导入向日本学习，重新导入TQMTQM。n波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法质量提高法”立法不遗余力。立法不遗余力。n国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科姆年马尔科姆波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由由里根总统签署生效。

36、里根总统签署生效。2 2.1 .1 美国美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇国家质量奖的设立背景n立法目的：立法目的：提高质量和生产率提高质量和生产率1.荣誉：荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。2.榜样：榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。3.共享：共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。4.自评：自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织

37、）。不只是不只是不只是不只是为了获奖！为了获奖！为了获奖！为了获奖！运作方式：运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NISTNIST）管理：组管理：组织修订标准、任命评审委员会；织修订标准、任命评审委员会；美国质协（美国质协（ASQASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：运作阶段：1.1.独立评审、合议评审独立评审、合议评审确定入围现场评审组织，向被淘汰的反馈评审报告；确定入围现场评审组

38、织，向被淘汰的反馈评审报告；2.2.现场评审现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖申报和获奖一般地，每年一般地，每年50-10050-100个申报者个申报者（49/200249/2002年）年），进入现场评审的不超过进入现场评审的不超过1515个个（1111个个/2002/2002年），年），每年获奖的每年获奖的2-2-7 7个个（3 3个个/2002/2002年）远低于每个奖项的年）远低于每个奖项的授予限额授予限额3 3获奖组织包括摩托罗拉、获奖组织包括摩托罗拉、IBMIBM、施乐、波音、西屋电器、施乐、波音、西屋电器、3M 3

39、M 、AT&TAT&T、联邦快联邦快递等知名公司递等知名公司2 2.2 .2 美国美国波多里奇国家质量奖的运作和成就波多里奇国家质量奖的运作和成就 如果你追求质量，你不会发如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。更好的标准。我对这个奖了解越多，我越我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。世界经济

40、霸主的位置。美国前总统克林顿美国前总统克林顿马尔科姆马尔科姆马尔科姆马尔科姆. .波多里奇波多里奇波多里奇波多里奇国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力提高美国国家竞争力和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起和生活质量等方面起到了主要作用到了主要作用到了主要作用到了主要作用波多里奇奖获奖者代表了美波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充会设立了一个高标准，它们

41、充满活力、生机盎然，最有高尚满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。品德，处于行业的领导地位。美国前商业部长美国前商业部长埃文斯埃文斯美国前总统小布什美国前总统小布什 波多里奇国家质量奖正波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。标准重要性的佐证。nNIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现了比较，研究结果显示波多

42、里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔胜过了标准普尔500指数的平均水平。指数的平均水平。n19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指指数企业平均水平的数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔，而标准普尔500企业的投资回报率仅为企业的投资回报率仅为110%。v曲折的历史曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖1996-1997：试点恢复2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性v恢复

43、的背景恢复的背景以下609种主要商品供求关系的变化，意味着进入新世纪时，我国已经进入“顾客主导”的买方市场：2.3 2.3 全国质量奖简介全国质量奖简介年份年份供供求求供供求求供供求求199631.8%66.6%1.6%199872.23%27.6%0.17%200086.54%12.8%0.66%2000.7.8中华人民共和国产品质量法修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。v标准的变更标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源

44、管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579v最高的荣誉最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志2.5 2.5 全国质量奖评审运作框图全国质量奖评审运作框图上年底上年底1月：发布评审通知（包括具体进度安排）月：发布评审通知（包括具体进度安排）5月中旬：将所有申报材料提交月中旬：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审

45、月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单911月：颁奖经验分享月：颁奖经验分享反馈报告反馈报告全国质量奖标识、奖杯和奖状全国质量奖标识、奖杯和奖状n宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司n海尔集团公司海尔集团公司n青岛港务局青岛港务局( (服务服务) ) n上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司n青岛海信电器股份有限公司青

46、岛海信电器股份有限公司n青岛啤酒股份有限公司青岛啤酒股份有限公司n上海三菱电梯有限公司上海三菱电梯有限公司n中建一局建设发展公司中建一局建设发展公司n上海日立电器有限公司上海日立电器有限公司n厦门厦门ABBABB开关有限公司开关有限公司( (中小型中小型) )n联想（北京）有限公司联想（北京）有限公司20012001年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共5 5家）家）20022002年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共6 6家）家）2.6 2.6 全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业q武汉钢铁股份有限公司武汉钢铁股份有限公司q宜宾五粮液股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司q兖州煤业

47、股份有限公司兖州煤业股份有限公司q贵州茅台酒股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司q济南钢铁股份有限公司济南钢铁股份有限公司q上海大众交通上海大众交通( (集团集团) ) 出租出租汽车分公司汽车分公司( (服务服务) ) n南通醋酸纤维股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司n浙江中天建设集团有限公司浙江中天建设集团有限公司n浙江正泰电器股份有限公司浙江正泰电器股份有限公司n浦东国际机场股份有限公司浦东国际机场股份有限公司( (服务服务) ) n深圳清溢精密光电有限公司深圳清溢精密光电有限公司( (小型小型) )n中国网通天津分公司中国网通天津分公司( (服务服务) ) n英特尔英特尔( (中国中国)

48、 )产品有限公司产品有限公司n杭州卷烟厂杭州卷烟厂20032003年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共6 6家）家）20042004年度获奖企业名单年度获奖企业名单（共（共8 8家）家）全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业q广西玉柴机器股份有限公司广西玉柴机器股份有限公司q上海贝尔阿尔卡特股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司q中铁建设集团有限公司中铁建设集团有限公司q青岛建设集团公司青岛建设集团公司q浙江德力西电器股份有限公司浙江德力西电器股份有限公司q湖南华菱涟源钢铁有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司q香港地铁有限公司香港地铁有限公司（服务）（服务）q浙江移动通信有限责任公司浙

49、江移动通信有限责任公司（服务）（服务）q上海移动通信有限责任公司上海移动通信有限责任公司（服务）（服务）q深圳海外装饰工程公司深圳海外装饰工程公司 （小型）（小型）20052005年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1010家）家）全国质量管理奖获奖企业全国质量管理奖获奖企业q珠海格力电器股份有限公司珠海格力电器股份有限公司q万向钱潮股份有限公司万向钱潮股份有限公司q山西太钢不锈钢股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司q中国石化扬子石油化工股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司q中交第二航务工程局有限公司中交第二航务工程局有限公司q浙江万丰奥威汽轮有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司q上

50、海市电力公司市区供电公司上海市电力公司市区供电公司（服务）（服务）q中国移动通信集团广东有限公司中国移动通信集团广东有限公司（服务）（服务）q恒源祥（集团）有限公司恒源祥（集团）有限公司（小企业）（小企业）20062006年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共9 9家）家）q中国一航成都飞机工业（集团）有限中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司责任公司q潍柴动力股份有限公司潍柴动力股份有限公司q上海隧道工程股份有限公司上海隧道工程股份有限公司q中国神华能源股份有限公司神东煤炭中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司分公司q广东美的制冷设备有限公司广东美的制冷设备有限公司q康奈集团有限公司康奈

51、集团有限公司q浙江宝石缝纫机股份有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司20082008年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1111家）家）全国质量奖获奖企业全国质量奖获奖企业q大中型企业：广西柳工机械股份大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司浙江三花股份有限公司q服务业：上海万科房地产有限公服务业：上海万

52、科房地产有限公司司q小企业：天津港石油化工码头有小企业：天津港石油化工码头有限公司限公司q特殊行业：中国人民解放军第五特殊行业：中国人民解放军第五七二七二工厂工厂20072007年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共7 7家）家）全国质量奖获奖企业全国质量奖获奖企业q大中型企业：大中型企业： 中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳

53、市海洋王照明科技力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司股份有限公司、四川沱牌集团有限公司q服务业：上海市电力公司服务业：上海市电力公司q特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司安西开高压电气股份有限公司鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公

54、司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业家企业20092009年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1010家）家）全国质量奖获奖企业全国质量奖获奖企业q大中型企业：大中型企业：青岛海信电器股份有限公司青岛海信电器股份有限公司鞍钢股份有限公司鞍钢股份有限公司西安西电开关电气有限公司西安西电开关电气有限公司好孩子儿童用品有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司河北建设集团有

55、限公司安徽江淮汽车股份有限公司安徽江淮汽车股份有限公司q服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司服务业：上海新世界股份有限公司、上海投资咨询公司q特殊行业：北京航天自动控制研究所特殊行业：北京航天自动控制研究所20102010年度获奖企业名单（共年度获奖企业名单（共1212家）家）这增强了这增强了ABB品牌的价值，品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。球市场的领导地位。ABB部分获奖企业的心声部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司创奖是为了学习，改进公司创奖是为了学习，改进公司创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，管理，使组织

56、获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。卓越的驱动力。卓越的驱动力。卓越的驱动力。联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。的意识，发现差距，持续改进。的意识，发现差距，持续

57、改进。的意识，发现差距，持续改进。1.全国质量管理奖标准是全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的争力，能为企业挣钱的标准标准2.创奖过程十分辛苦创奖过程十分辛苦3.对标准一定要反复学习，对标准一定要反复学习，理解透彻理解透彻正泰集团 n卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经n创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程部分获奖企业的心声部分获奖企业的心声3 3 实施卓越绩效模式的目的和价值实施卓越绩效模式的目的和价值目的非常明确：目的非常明确：v一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品

58、质量、服务质一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；量，进而重视经营质量；v二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；v三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。业分享，提高我国企业的整体水平。中国质量协会副会长马中国质量协会副会长马林林1.对社会的价值对社会的价值引导引导激励激励共享共享2.对企业的价值对企业的价值诊断、改进和创新

59、诊断、改进和创新管理整合管理整合借鉴先进经验借鉴先进经验提升企业形象提升企业形象3.对员工的价值对员工的价值拓宽管理视野，促进职业发展拓宽管理视野，促进职业发展提高员工权益，分享企业成功提高员工权益，分享企业成功4、卓越绩效模式核心价值观和框架、卓越绩效模式核心价值观和框架4.1十一项核心价值观十一项核心价值观4.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配卓越绩效评价准则的框架和分值分配4.1 4.1 十一项核心价值观十一项核心价值观1)远见卓识的领导远见卓识的领导2)顾客驱动的卓越顾客驱动的卓越3)培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人4)尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴5)快速反应和灵活性快

60、速反应和灵活性6)关注未来关注未来7)促进创新的管理促进创新的管理8)基于事实的管理基于事实的管理9)社会责任社会责任10)重在结果和创造价值重在结果和创造价值11)系统的视野系统的视野卓越绩效准则的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则n为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20032003年年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准n中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖中国标准化研究院主持

61、起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草nGB/T195802004 GB/T195802004 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z 195792004 GB/Z 195792004 卓卓越绩效评价准则实施指南越绩效评价准则实施指南于于20042004年年8 8月月3030日发布，日发布，20052005年年1 1月月1 1日起日起实施（发布会：实施（发布会：20042004中国高层质量论坛）中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过标志着我国质量管理工作经过TQCTQC、ISO9000I

62、SO9000，进入了，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。4.2 4.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配中国卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效模式在中国的推进情况卓越绩效模式在中国的推进情况1.地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。青岛领先。2.行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热越热3.所有制：国有、外资、民营均有表现所有制：国有、外资、民营均有表现

63、各地区、行业质量奖开展情况：各地区、行业质量奖开展情况：地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。行业：电力、机械、军队、航天等均有开展行业：电力、机械、军队、航天等均有开展评审方法的成熟：评审方法的成熟：融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价逐项评语综合评语逐项评语综合评语卓越绩效模式在中国的推进情况卓越绩效模式在中国的推进情况专业书籍的出版：

64、专业书籍的出版：国家质检总局统一宣贯教材：国家质检总局统一宣贯教材：卓越绩效评价准则国家标准理解与实施卓越绩效评价准则国家标准理解与实施 注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节注册质量工程师、高级质量工程师教材相关章节中国质量协会：中国质量协会：卓越绩效模式理解与实施指南卓越绩效模式理解与实施指南美国工商业、医疗卫生、教育美国工商业、医疗卫生、教育卓越绩效准则卓越绩效准则鲍德里奇国家质量奖案例研究鲍德里奇国家质量奖案例研究追求卓越的旅程追求卓越的旅程获奖企业经验汇编获奖企业经验汇编卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则操作实务操作实务 质量行动力质量行动力卓越绩效模式卓越绩效模式系列培训课程：系

65、列培训课程：n准则宣贯培训准则宣贯培训n操作实务培训操作实务培训n宣贯师资培训宣贯师资培训n自评师培训自评师培训n评审员培训评审员培训n促进师培训促进师培训n企业领导高层研修企业领导高层研修卓越绩效模式在中国的推进情况卓越绩效模式在中国的推进情况4.2 4.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略战略 80分分4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分4.5 过程管理过程管理 110110 分分4.7 经营结果经营结果 400400 分分4.4 资源资源 120120 分分4.1 领导领导 100100 分分过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习

66、整合结果结果4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100100 分分理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五理解卓越绩效模式之五：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角评价、改进和创新、分享评价、改进和创新、分享“学习学习”与与“整合整合”学习：学习：“吾日三省吾身吾日三省吾身”、“与时俱进与时俱进” “评价、改进和创新、分享评价、改进和创新、分享” 修炼 学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识

67、和技能。技能。 组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。 个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。而实现的。 只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。组织和员工的竞争优势。“学习学习”与与“整合整合”整合：整合：“协调一致，融合互补协调一致，融合互补” 整合意味着整合意味着“协调

68、一致，融合互补协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。现有效的整合。 所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。度量。 4.2 战略战略 80分分4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分4.5 过程管理过程管理 110110 分分

69、4.7 经营结果经营结果 400400 分分4.4 资源资源 120120分分4.1 领导领导 100100 分分4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100100 分分企业管理的层次企业管理的层次领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！而且木板之间要没有缝隙整合！盛放组织竞争力的木桶盛放组织竞争力的木桶主要项目及分值分布主要项目及分值分布n过程管理（过程管理（

70、110110）n价值创造过程（价值创造过程（7 70 0）n支持过程（支持过程（4 40 0）n测量、分析与改进（测量、分析与改进（100100）n测量与分析（测量与分析（4040）n信息和知识的管理（信息和知识的管理（3 30 0）n改进（改进（3030）n经营结果（经营结果（400400）n顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（12120 0）n财务结果（财务结果（8080）n资源结果（资源结果（8 80 0）n过程有效性结果（过程有效性结果（7 70 0）n组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（5050）n领导（领导（100100）n组织的领导（组织的领导（6 60 0）n社

71、会责任（社会责任（4 40 0）n战略（战略（8080）n战略制定（战略制定（4040）n战略部署（战略部署（4040）n顾客与市场（顾客与市场（9090）n顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（4040）n顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（5 50 0）n资源（资源（120120）n人力资源（人力资源（4 40 0）n财务资源（财务资源（1010）n基础设施（基础设施（2020）n信息（信息（2020）n技术（技术（2020）n相关方关系（相关方关系（1010）卓越绩效准则的条款类型和层次卓越绩效准则的条款类型和层次n两种类型两种类型过程过程结果结果n三个层次三个层次* *2 2 7-2

72、2-437-22-43（类目（类目- -评分项评分项- -着重方面）着重方面）基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的层次n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成n7个类目（个类目（Categories）n22(美美17)个评分项（个评分项（Items）n43(美美35)个着重方面（个着重方面（AreastoAddress）道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生万物万物核心价值观核心价值观“道道”（以道御术）（以道御术） 评价准则评价准则“术术”（术以（术以载道）载道）过程结果过程结果理念理念条款要求的三层次条款要求的三层

73、次评分项序号评分项序号评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面二、标准内容讲解与研讨二、标准内容讲解与研讨术语和定义术语和定义4.1 4.1 领导领导4 4. .2 2 战略战略4 4. .3 3 顾客与市场顾客与市场4 4.4.4 资源资源4.54.5 过程管理过程管理4.64.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4 4. .7 7 经营结果经营结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z

74、19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/T19580GB/T19580的范围、引

75、用文件和定义的范围、引用文件和定义1 1 范围范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供 了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 2 规范性引用文件规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适

76、用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000 GB/T19000-2000 质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语( (idtISO9000:2000)idtISO9000:2000)GB/T19004-2000GB/T19004-2000质量管理体系质量管理体系 业绩改进指南业绩改进指南( (idtISO9004:2000)idtISO9

77、004:2000)3 3 术语和定义术语和定义本标准采用本标准采用GB/T19000GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。中的术语和定义以及以下术语和定义。什么是什么是“卓越绩效卓越绩效”？愿景愿景综合的组织绩效管理方法综合的组织绩效管理方法获得持续成功获得持续成功提高整体绩效和能力，为相提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值关方创造平衡的价值以卓越的以卓越的过程过程 创取卓越的创取卓越的结果结果过程四要素：过程四要素：方法方法-展开展开-学习学习-整合整合结果四要素：结果四要素：水平水平-趋势趋势-对比对比-整合整合3.13.1卓越绩效卓越绩效 performance ex

78、cellenceperformance excellence 通通过过综综合合的的组组织织绩绩效效管管理理方方法法，使使组组织织和和个个人人得得到到进进步步和和发发展展，提提高高组组织织的的整整体体绩绩效效和和能能力力，为为顾顾客客和和其其他他相相关关方方创创造造价价值值，并并使使组组织织持持续续获获得成功。得成功。3.2 3.2 治理治理 governancegovernance 在在组组织织工工作作中中实实行行的的管管理理和和控控制制系系统统。包包括括批批准准战战略略方方向向、监监视视和和评评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等

79、活动。3.3 3.3 标杆标杆 benchmarksbenchmarks 针针对对相相似似的的活活动动，其其过过程程和和结结果果代代表表组组织织所所在在行行业业的的内内部部或或外外部部最最佳佳的运作实践和绩效。的运作实践和绩效。GB/T19580 -GB/T19580 -术语和定义术语和定义3.4 3.4 价值创造过程价值创造过程 value creation processesvalue creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注注：价价值值创创造造过过程程是是组组织织运运营营最最重重要要的的过过程程，多多数数员

80、员工工介介入入这这些些过过程程，通通过过这这些些过过程程产产生生组组织织的的产产品品、服服务务，并并给给组组织织的的股股东东和和其其他他主主要要相相关关方方带来实际的经营结果。带来实际的经营结果。3.5 3.5 支持过程支持过程 support processessupport processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注注：支支持持过过程程可可以以包包括括财财务务与与统统计计、设设备备管管理理、法法律律服服务务、人人力力资资源源服服务务、公公共共关关系系和和其其他他行行政政服服务务。这这些些过过程程虽虽然然不不能能直直接接为为顾顾客

81、客增增加加价价值值或或创创造造价价值值，但但为为价价值值创创造造过过程程的的实实施施起起到到保保证证、支支持持作作用用。组组织织需需识识别别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。全部支持过程，必要时确定关键支持过程。GB/T19580GB/T19580的范围、引用文件和定义的范围、引用文件和定义4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：确定方向：使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观b)创立环境：创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪4.1 4.1 领导领导4.1.1 4.1.1 组织的领导（组织的领导（6060分分）

82、4.1.1.2组织的治理（组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价高层对组织绩效的评价高层对组织绩效的评价 高层接纳上下左右的评价意见高层接纳上下左右的评价意见领领航航引引导导高层领导的重要职能：领航与引导高层领导的重要职能：领航与引导 如如果果把把组组织织比比喻喻作作一一艘艘船船舰舰，领领导导者者就就是是舵舵手手，要要领领导导着着组组织织驶驶向向一一个个光光辉辉的的彼彼岸岸。我我们们可可以以这这么么说说：领领导导，顾顾名名思思义义就就是是“领领航航和和引引导

83、导”，“领领航航”和和“引引导导”是是领领导导者者所所必必须须具具备备的的最最基本的职能定位和作用。基本的职能定位和作用。 “领领航航”从从根根本本上上说说就就是是建建立立一一个个组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩绩效效目目标标，并并通通过过战战略略策策划划和和决决策策予予以以落落实实。组组织织未未来来的的发发展展方方向向和和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引引导导”则则意意味味着着要要在在组组织织中中建建立立起起一一种种氛氛围围，一一种种促促使使人人们们为为了了实实现现目目标标而而全全力力以以赴赴的的组组织织文文化化氛氛围围。组组织织文文化

84、化应应当当以以其其使使命命、愿愿景景和和价价值值观观为为核核心心，并并体体现现授授权权、主主动动参参与与、创创新新、快快速速反应、学习和守法重德等要点。反应、学习和守法重德等要点。4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a)确定和展开组织的确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩价值观、长短期方向和绩效目标效目标；均衡均衡顾客及其他相关方的利益；与顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的习和遵守法规的环境环境，恪守道德规范并影响，恪守道德规范并影响组织的相关方组织的相

85、关方4.1 4.1 领导领导4.1.1组织的领导（组织的领导（60分分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑：确定方向时应考虑： 国家产业政策国家产业政策国家产业政策国家产业政策 社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平社会经济发展水平 产品的市场寿命周期产品的市场寿命周期产品的市场寿命周期产品的市场寿命周期 市场需求市场需求市场需求市场需求 组织的资源组织的资源组织的资源组织的资源 组织的绩效组织的绩效组织的绩效组织的绩效确定

86、绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：均衡均衡顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益顾客及其他相关方的利益 先进性先进性先进性先进性 可行性可行性可行性可行性 可测量性可测量性可测量性可测量性 与长短期发展方向相一致与长短期发展方向相一致与长短期发展方向相一致与长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的自上而下地赋予员工做决策和采取行动的自上而下地赋予员工做决策和采取行动的自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任权限和责任权限和责任权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主

87、动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习 遵章守纪，诚信经营遵章守纪，诚信经营遵章守纪，诚信经营遵章守纪，诚信经营使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向

88、和组织文化的核心使命（使命（Mission）指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使指组织的角色和总体功能定位。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（愿景（Vision）指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为指组织所渴望的未来图景。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。什么。价值观（价值观（Values）指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强

89、组织所指期望组织及其员工如何运作的指导原则和行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。愿景愿景我是谁？我是谁？我要到哪里去？我要到哪里去？我如何做人处世？我如何做人处世？我如何去？我如何去？核心价值观核心价值观质量质量诚信诚信人本人本创新创新典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观愿景愿景成为中国质量领域成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有影响力的传播者、最有号召力的组织

90、者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者最有价值服务的提供者使命使命我们是中国质量事业的推进者我们是中国质量事业的推进者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者先进质量理念、理论、方法和技术的传播者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者全国质协系统和各种质量推进活动的组织者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者使命：使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：愿景：成为世界最大的中压开关公司成为世界最大的中压开关公司核心价值

91、观核心价值观：为我们的客户创造价值：为我们的客户创造价值：客户成功客户成功质量优异质量优异创新创新为我们的员工创造价值：为我们的员工创造价值：员工发展员工发展领导力和人员管理领导力和人员管理为我们的股东创造价值：为我们的股东创造价值：提高股东的价值提高股东的价值为社会创造价值：为社会创造价值：可持续发展可持续发展为创造价值而共同努力：为创造价值而共同努力：集团统一集团统一实干精神实干精神沟通沟通商业道德商业道德典型案例：厦门典型案例：厦门ABBABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观开关有限公司使命、愿景和核心价值观处在电场之外的电磁铁：没有磁性处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：

92、强大的磁力！当处于电场之中时：强大的磁力！NS领导就是要在组织中营造这样一种领导就是要在组织中营造这样一种“场场”“上下同欲上下同欲”的法宝之一！的法宝之一！企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层管理制度管理制度/体系文件体系文件/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目的，且为企业多数成员共同遵循

93、的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络企业文化建设企业文化建设分析阶段分析阶段分析组织的企业文化分析组织的企业文化创新阶段创新阶段创新创新组织的企业文化组织的企业文化推行阶段推行阶段推行组织的企业文化推行组织的企业文

94、化研讨应有的企业文化研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核（如：使命、愿景、核心价值观等）心价值观等）评价现有的企业文化评价现有的企业文化（如：经营理念、发展（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、方向及目标、企业精神、企业作风的等）企业作风的等）传承历史的积淀、传承历史的积淀、上级公司的文化上级公司的文化吸纳外部优秀的吸纳外部优秀的文化要素文化要素建立企业文化转建立企业文化转型方案型方案拟定培训和沟通拟定培训和沟通方案方案培训培训沟通沟通评估评估测量测量分析两分析两者的差者的差距距他山之石他山之石-典型实例典型实例实例一：实例一：IBM构建公司价值观的过程：构建公司价值观的过程：n在在20

95、03年，年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作讨论。论坛主题叫作“价值观阵营价值观阵营”(ValuesJam)，有，有50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成形成了一套全新的公司价值观：了一套全新的公司价值观：n献身于每一位客户的成功献身于每一位客户的成功n创新为先，关系到我们公司和全

96、世界创新为先，关系到我们公司和全世界n在所有关系中秉承诚实和自身责任在所有关系中秉承诚实和自身责任他山之石他山之石-典型实例典型实例实例二：三塔克拉拉水务沟通公司愿景和绩效目标的过程实例二：三塔克拉拉水务沟通公司愿景和绩效目标的过程n位于美国加利福尼亚硅谷的三塔克拉拉水务为当地位于美国加利福尼亚硅谷的三塔克拉拉水务为当地180180万居民供水和防万居民供水和防洪，洪，CEOCEO斯坦威廉姆最近为本地区确立了新的愿景：斯坦威廉姆最近为本地区确立了新的愿景：变得更精益，变得变得更精益，变得更绿色，变得更干净。更绿色，变得更干净。n该愿景在由公司全员大会上发布了。为了沟通新愿景，公司制作了醒该愿景在

97、由公司全员大会上发布了。为了沟通新愿景，公司制作了醒目的标语、桌布、卡片和其他多媒体。目的标语、桌布、卡片和其他多媒体。n针对新愿景的含义和意义，针对新愿景的含义和意义，CEOCEO在在700700名员工面前演讲，令在场的每位名员工面前演讲，令在场的每位员工觉得他似乎在与自己进行一对一的交流。他没有用演示稿，而是员工觉得他似乎在与自己进行一对一的交流。他没有用演示稿，而是在员工面前边走边说，就公司的历史、成就和挑战来沟通新的愿景。在员工面前边走边说，就公司的历史、成就和挑战来沟通新的愿景。在演讲结束时，卡片分到了每张桌子上，让与会者针对自身岗位解释在演讲结束时，卡片分到了每张桌子上，让与会者针

98、对自身岗位解释“变得更精益，变得更绿色，变得更干净变得更精益，变得更绿色，变得更干净”的意义是什么。绝大多数的意义是什么。绝大多数员工都填写了卡片，会后员工都填写了卡片，会后CEOCEO和他的工作人员读了每一张卡片并把这些和他的工作人员读了每一张卡片并把这些资料用于制定愿景的沟通策略，并据此制定了一套资料用于制定愿景的沟通策略，并据此制定了一套新的绩效指标新的绩效指标，包，包括显示朝愿景进展的三个战略性指数括显示朝愿景进展的三个战略性指数（精益指数、绿色指数和洁净指（精益指数、绿色指数和洁净指数）数）。这个组织所采用的展开愿景的方法显示了他们的想象力和全面。这个组织所采用的展开愿景的方法显示了

99、他们的想象力和全面性。性。4.1.1.2组织的治理（组织的治理（Governance)a)管理责任管理责任b)财务责任财务责任c)内外部审计的独立性内外部审计的独立性d)相关方利益的保护相关方利益的保护经济合作与发展组织经济合作与发展组织“OECDOECD公司治理原则公司治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东, ,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有

100、者结构，以项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。制，应对公司和股东负责。 4.1 4.1 领导领导4.1 4.1 领导领导4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。b)所评价的所评价的关键绩效指标关键绩效指标及近期评审结果。及近期评审结果。c)确定确定改进次序改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。和创新机会，在组织内外一致地实施。d

101、)评价、改进高层领导及领导体系的有效性评价、改进高层领导及领导体系的有效性。组织运作的仪表盘组织运作的仪表盘关键绩效指标：关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量某小型企业的公司级关键绩效指标（示例）某小型企业的公司级关键绩效指标（示例）序号序号指标类别指标类别指标名称指标名称单位单位1顾客与市场顾客与市场顾客满意度顾客满意度2市场占有率市场占有率3产品一次合格率产品一次合格率%4新产品产值率新产品产值率5财务财务销售收入销售收入万元万元6利润总额利润总额万元万元7资源资源全员劳动生产率全员劳动生产率8员工满意度员工满意

102、度%9过程有效性过程有效性产品准时交付率产品准时交付率%10进货批合格率进货批合格率%11库存水平库存水平12组织治理与社会责任组织治理与社会责任股权收益率股权收益率13能源消耗能源消耗吨标煤吨标煤/万元产值万元产值14公益支持公益支持万元万元区分改进的优先次序区分改进的优先次序基于三大要素基于三大要素影响、紧急程度、趋势与对比影响、紧急程度、趋势与对比n影响影响此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？此薄弱点对我们的顾客、市场、财务和其他关键绩效的影响程度是什么？- - 没有影响没有影响 - - 仅在一个方面有主要影响仅在一个方面有主要影响 - - 在许多方面都有重要

103、影响在许多方面都有重要影响n紧急程度紧急程度我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？我们要解决此薄弱点的时间限制是多少？- - 几年之内完成即可几年之内完成即可 - - 可以明年解决可以明年解决 - - 必须立即解决必须立即解决n趋势与对比趋势与对比在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？在已确定的领域，绩效的趋势和竞争对比、标杆对比如何？- - 绩效正在上升，有对比优势绩效正在上升，有对比优势 - - 绩效持平绩效持平 - - 绩效持续下降，处于对比劣势绩效持续下降，处于对比劣势360360度评价度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用在对高层领导的绩效评价中，可以使用360360度

104、绩效评价方法。度绩效评价方法。传统的员工传统的员工绩效评价：绩效评价：由直接主管进由直接主管进行的自上而下行的自上而下的评价。的评价。360360度评价：度评价：n 还还包包括括由由下下属属进进行行的的自自下下而而上上的的评评价价，以以及及由由内内部部或或外外部部供供方方进进行行的的自自左左而而右右的的评评价价，由由内部或外部顾客进行的自右而左的评价；内部或外部顾客进行的自右而左的评价；n 一一般般选选择择5 51010位位与与被被评评价价人人直直接接接接触触的的评评价价人进行；人进行；n 这这种种评评价价更更加加全全面面，所所获获得得的的信信息息也也更更加加丰丰富富，既既能能更更准准确确地地

105、反反映映真真实实的的领领导导绩绩效效，也也能能为为高高层层领领导导提提供供更更多多视视角角的的反反馈馈，有有利利于于领领导导系统的有效改进。系统的有效改进。4.1.2.1公共责任：公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.4.1.2社会责任（社会责任（40分）分）4.1 4.1 领导领导4.1.2.2道德行为道德行为：诚信准则、商业道德诚信准则、商业道德4.1.2.3公益支持公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与确定重点支持的公益领域并积极参与4.1.2.1公共责任公共责任a)确定产品、服务和运营的社会影响确定产品、服务和运营的社会影响

106、（风险）；（风险）；b)应对风险，满足法律法规要求的关键应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标过程、测量方法和目标b)预见和应对公众对组织当前和未来的预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧产品、服务和运营之隐忧4.1.2社会责任（社会责任（40分）分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消包括：环境保护、能源消包括：环境保护、能源消包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生耗、资源综合利用、安全生耗、资源综合利用、安全生耗、资源综合利用、安全生产、产品

107、安全、公共卫生等产、产品安全、公共卫生等产、产品安全、公共卫生等产、产品安全、公共卫生等 如如如如GB/T24001GB/T24001GB/T24001GB/T24001、GB/T28001GB/T28001GB/T28001GB/T28001的环境的环境的环境的环境/ / / /安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等自我声明、产品安全认证等4.1 4.1 领导领导持续改进：合格的企业公民持续改

108、进：合格的企业公民卓越的企业公民卓越的企业公民4.1.2.2道德行为道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标测量方法和指标4.1.2.3公益支持公益支持积极支持公益事业，积极支持公益事业，确定重点支持确定重点支持的公益的公益领域并积极参与领域并积极参与高层领导及员工的贡献高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织如：制定和履行组织如：制定和履行组织如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，的诚信承诺

109、、道德规范，的诚信承诺、道德规范，的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背测量指标可包括：违背道德规范道德规范道德规范道德规范/ / / /职业操守的职业操守的职业操守的职业操守的事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期事件数、违约率、逾期应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董应付帐款金额、独立董事比例等事比例等事比例等事比例等 公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、教育、卫生、慈善、社区、

110、行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等行业发展和环境保护等4.1 4.1 领导领导万向：万向：“四个一百工程四个一百工程”（即资助一百（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）人、一百个失学儿童）某铝业公司某铝业公司2004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支重点支持的公持的公益领域益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业

111、衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值

112、的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行业资助某行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元社会责任社会责任组织的领导组织的领导组织绩效的评审组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实创新机会，并按优先次序实施施评价、改进高层领导系统的评价、改进高层领导系统的有效性有效性确定评审关键绩效和能力的确定评审关键绩效和能力的方法方法组

113、织的治理组织的治理高层领导的作用高层领导的作用确定、展开和沟通组确定、展开和沟通组织的方向和价值观织的方向和价值观创造创造“授权、主动参授权、主动参与、创新、快速反应、与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、学习及遵守法律法规、诚信经营诚信经营”的环境的环境遵守道德规范遵守道德规范支持公益事业支持公益事业履行公共责任履行公共责任利益相关方的期望利益相关方的期望标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“领导领导”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度a)战略制定过程战略制定过程b)环境扫描环境扫描c)战略目标战

114、略目标d)战略调整战略调整4.2.1战略制定（战略制定（40分）分）4.2 4.2 战略战略4.2.2战略部署（战略部署（40分）分）4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署战略规划的具体化战略规划的具体化资源配置资源配置战略进展监测：战略进展监测：KPI4.2.2.2绩效预测绩效预测愿景愿景战略目标和路径战略目标和路径战略部署战略部署战略概述战略概述n战战略略是是一一个个总总方方向向，是是对对组组织织向向何何处处发发展展以以及及如如何何发发展展的的一一个个总总规规划划。战战略略的的起起点点是是现现状状，终终点点是是它它的的未未来来。如如何何从从现现有基础走向未来，有基础走向未来

115、，构成了组织战略的主线。构成了组织战略的主线。n战战略略是是指指组组织织为为适适应应未未来来环环境境的的变变化化，追追求求长长期期生生存存和和发发展展而进行的而进行的整体谋划和决策整体谋划和决策。n战战略略是是达达成成愿愿景景、实实现现使使命命的的手手段段和和综综合合策策划划，反反映映了了组组织织自自身身实实力力同同外外界界环环境境中中所所孕孕育育的的机机会会与与威威胁胁的的一一种种现现实实的的结结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。n战战略略是是组组织织的的一一种种总总体体的的行行动动方方案案，是是为为实实现现总总目目标标而而做做的的重点部

116、署和资源安排。重点部署和资源安排。 寓言：耗子问猫说：寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？请问我该从哪里走？”猫答道：猫答道：“这要看你想要到哪里去。这要看你想要到哪里去。”n没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。又象个流浪汉一样，无家可归。美乔尔罗斯战略制定战略制定战略部署战略部署战略层次与常见职能战略规划战略层次与常见职能战略规划总体战略总体战略业务战略业务战略职能战略职能战略常见战略规划类别常见战略规划类别市场营销战略规划市场营销战略规划产品和技术战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划

117、生产运营战略规划财务战略规划财务战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划信息化战略规划信息化战略规划质量战略规划质量战略规划应该做什么业务和怎样去应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）场领域、成长方向）怎怎样样在在特特定定产产品品/ /市市场场上上实实现现可可持持续续竞竞争争优优势势（竞竞争争优优势）势）怎怎样样具具体体操操作作实实施施上上述述两两层层次次战战略略, ,以以有有效效实实现战略目标（协同效应）现战略目标（协同效应）战略业务战略业务盾构制造盾构制造战略业务战略业务项目投资项目投资“主业驱动，两翼齐飞主业驱动，两翼齐飞”核心业务：核心业务

118、：工程施工工程施工定义：定义：决定组织选择那些经营业决定组织选择那些经营业务，进入那些领域务，进入那些领域常见的战略常见的战略-稳定战略：稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时对绩效感到满意且环境稳定时增长战略：增长战略：如专业化战略、（相关和非相关如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等体化战略、国际化战略等收缩战略：收缩战略：如剥离战略、重组战略等如剥离战略、重组战略等组合战略：组合战略：同时实行以上两种或多种同时实行以上两种或多种战略层次：总体战略（公司战略）战略层次：总体战略（公司战略）“公司战略的核心公司战略的核心应

119、在于选择正确的应在于选择正确的行业，以及行业中行业，以及行业中最具有竞争力的位最具有竞争力的位置。置。”迈克尔迈克尔.波特波特常见的竞争常见的竞争战略战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略定义：定义：决定决定如何在选定的如何在选定的领域与对手展领域与对手展开有效竞争或开有效竞争或合作。合作。战略层次战略层次业务（事业部）战略业务（事业部）战略合作战略：合作战略：共同服务协议，如美国共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片；发新一代计算机芯片；合资，是最常见的战略联盟形式；合资，是最常见的战

120、略联盟形式；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报；价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。a)主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间b)关键因素、数据和信息：关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源

121、重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素4.2.1战略制定（战略制定（40分）分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，

122、以及如何使组织在未来获得更大的成功。整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业与，必要时，可委托专业公司协助制定；公司协助制定；长、短期计划时间区间应长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规当根据行业及产品特点规定；定；组织要考虑到潜在的市场、组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中争力等的变化，在战略中准备相应的预案；准备相应的预案；组织的战略应当与组织的组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。长短期发展方向相一致。4.2

123、 4.2 战略战略本期五年规划（本期五年规划（20062010年）年）20062007200820092010很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算滚动调整滚动调整新的五年规划（新的五年规划（20072011年）年）20072008200920102011很细很细较细较细一般一般较粗较粗估算估算滚动规划法滚动规划法2006年年实实际际与与计计划的差异分析划的差异分析外外部部环环境境变化分析变化分析内部环境内部环境变化分析变化分析五年滚动规划法示意图五年滚动规划法示意图2005年底年底2006年底年底1a)评估当前绩效评估当前绩效投资收益率、盈利率等投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境分析内

124、部环境资源资源能力能力结构结构6b)形成和确定战略方案形成和确定战略方案1b)评估当前战略评估当前战略使命、愿景、战略、方针使命、愿景、战略、方针7实施战略：实施战略：行动计划、预算与新程序行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标制定战略目标2评价组织治理评价组织治理公司董事会公司董事会高层管理者高层管理者3a)分析外部环境分析外部环境宏观环境宏观环境产业环境产业环境3b)选择战略因素选择战略因素机会（机会（O）威胁（威胁（T）4b)选择战略因素选择战略因素优势（优势（S）劣势（劣势（W）5综合分析战略因素综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效测评、改进和控制战略绩效战略实施战略实

125、施战略选择战略选择战略分析战略分析战略管理的一般流程战略管理的一般流程环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构政政 策策 与与法律法律经济经济社社 会会 与与文化文化技术技术产产业业内内竞竞争争对手对手潜潜 在在 进进入者入者供供方方买方买方替替 代代 产产品品其其他他利利益益相相关方关方宏观环境分析宏观环境分析主要方面主要方面主要因素主要因素政策与法律政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等政策等经济经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给增长、

126、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等与费用等社会与文化社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等的地理、年龄及文化分布等技术技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PESTPEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析分析 产业环境分析产业环境分析产业内竞争对手产业内竞争对手产业竞争强度产业竞争强度供方的威胁供方的威胁买方的威胁买方的威胁潜在进入者的的威胁潜在进入者的的威胁替代品的威胁替代

127、品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型波特的产业环境五种力量分析模型 资源资源有形资源无形资源能力能力关键优势关键优势关键劣势关键劣势发现核心发现核心竞争力竞争力价值链分析价值链分析有价值的不可替代的难于模仿的稀有的不可外包内部环境分析内部环境分析组织控制的资组织控制的资产、过程、技产、过程、技能或知识能或知识S S（优势优势）W（劣势）劣势）设备先进设备先进l l产品技术含量高、档次高产品技术含量高、档次高l l有集团产品战略优势的支持有集团产品战略优势的支持l l规规模模较较大大实实力力、成成本本优优势势明明显显l l国内营销网络健全国内营销网络健全l l品牌知名度高品牌知名度高产品生命周

128、期短产品生命周期短l l海外市场营销能力较弱海外市场营销能力较弱l l本地供应商及设备不足本地供应商及设备不足l l分包方管理水平较差分包方管理水平较差l l专家级技术人才不足专家级技术人才不足O O（机会）机会）T T（挑战）挑战）中国经济持续增长中国经济持续增长l l丰富的人力资源丰富的人力资源l l强大的中国产品市场强大的中国产品市场l l快速发展的本土化供应快速发展的本土化供应l l行业产品发展速度快行业产品发展速度快新的国外竞争者抢占市场新的国外竞争者抢占市场l l原材料资源紧缺原材料资源紧缺l l国家取消出口税收政策国家取消出口税收政策l l与本地文化不太融合与本地文化不太融合l

129、l竞争对手不断提高产品质量竞争对手不断提高产品质量SWOTSWOT：优势优势( (strengths)strengths)、劣势劣势( (weakness)weakness)、机会机会( (opportunities)opportunities)、威胁威胁( (threats)threats)SWOTSWOT分析和战略选择矩阵图分析和战略选择矩阵图 （扬长避短型战略）（扬长避短型战略）例：例：ChryslerChrysler的的SWOTSWOT分析和战略方案形成矩阵分析和战略方案形成矩阵Strengths - SStrengths - S1. 1985-19871. 1985-1987年产品质

130、量提高年产品质量提高35%35%2. 2. 劳动成本比劳动成本比Ford, GMFord, GM低低3. 3. GulfstreamGulfstream发动机处于领先地位发动机处于领先地位4. 4. 盈亏平稳点从盈亏平稳点从240240降至降至150150万辆万辆5. 5. 微面市场占有率达微面市场占有率达50%50%Weaknesses - WWeaknesses - W1. 1. 兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2. 2. 固定资产占固定资产占42%42%3. 3. 合资企业比合资企业比GMGM，FordFord少少4. 4. 生产厂限于美、加、墨西哥生产厂限于美、加、

131、墨西哥Opportunities - OOpportunities - O1. 1. 美元贬值美元贬值2. 2. 航空航空/ /航天业年增长航天业年增长20%20%3. 3. 公司收入年增长公司收入年增长5%5%4. 4. 银行利率下降银行利率下降5. GM5. GM新车计划遇到问题新车计划遇到问题SOSO战略战略1 1. . 兼并一个航空企业兼并一个航空企业(S3, O2(S3, O2，O4)O4)2. 2. 增加微面出口增加微面出口50%50%(S1, S5, O1)(S1, S5, O1)WOWO战略战略1. 1. 建立航空建立航空/ /航天合资企业航天合资企业(W3, O2)(W3,

132、O2)2. 2. 在西欧建生产厂在西欧建生产厂(W4, O2)(W4, O2)Threats - TThreats - T1. 1. 进口汽车增加进口汽车增加2. 2. 石油涨价石油涨价3. Ford3. Ford新建先进生产线新建先进生产线STST战略战略1. 1. 增加广告投入增加广告投入50%50%(S1, S5, T1, T3)(S1, S5, T1, T3)WTWT战略战略内部战略因素内部战略因素外部战略因素外部战略因素例：美国某家电公司的战略形成例：美国某家电公司的战略形成SWOTSWOT矩阵矩阵 内内部部因因素素IFAS外外部部因因素素EFAS优势（优势（S）*公司质量文化（公司

133、质量文化（S1）*高层管理经验丰富（高层管理经验丰富（S2）*聚焦于核心业务（聚焦于核心业务（S3）*与员工关系（与员工关系（S4）*F公司的国际化（公司的国际化（S5）劣势（劣势（W）*研发工艺导向（研发工艺导向（W1）*分销渠道（分销渠道（W2）*财务状况（财务状况（W3）*全球定位（全球定位（W4）*制造设施（制造设施（W5）机会（机会（O）*欧盟经济一体化（欧盟经济一体化（O1）*顾客偏爱高质量电器（顾客偏爱高质量电器（O2）*亚洲经济发展（亚洲经济发展（O3）*东欧开发（东欧开发（O4）*超级仓储发展快（超级仓储发展快（O5）SO战略（发挥优势战略（发挥优势,利用机利用机会）会）用用

134、F公司的全球分销渠道公司的全球分销渠道销售全集团的产品销售全集团的产品（S5,O1,O3,O4）在东欧和亚洲寻找合资伙在东欧和亚洲寻找合资伙伴（伴（S1,S2,S3,O3,O4）WO战略（利用机会战略（利用机会,克服劣克服劣势）势）提高提高F公司质量并降低其公司质量并降低其制造成本，使之在欧洲大陆制造成本，使之在欧洲大陆扩展（扩展（O1,O2,W1,W5）与超级仓储渠道建立战略与超级仓储渠道建立战略联盟（联盟（O5,W2）威胁（威胁（T）*政府管制增强（政府管制增强（T1）*美国竞争激烈（美国竞争激烈（T2）*惠尔浦与伊莱克斯全球化趋惠尔浦与伊莱克斯全球化趋势强（势强（T3）*新产品创新（新产

135、品创新（T4）*日本电器公司强（日本电器公司强（T5）ST战略（发挥优势战略（发挥优势,规避风规避风险）险）并购美国并购美国R公司，增加产公司，增加产品线，提高在美国的总体市品线，提高在美国的总体市场占有率（场占有率（S1,S2,T2）合并日本某大型电器公司合并日本某大型电器公司（S1,S2,T5）WT战略（使劣势最小化，战略（使劣势最小化，规避风险）规避风险）卖掉卖掉D事业部，以减少债事业部，以减少债务（务（W3,T2）消减成本，提高盈利水平消减成本，提高盈利水平（W3,T2）定义定义:对制对制定的各种战定的各种战略方案进行略方案进行比较和权衡，比较和权衡，并选择满意并选择满意方案的过程。方

136、案的过程。评价的标准评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、是否与使命、愿景和价值愿景和价值观相一致，观相一致，能否确保战能否确保战略目标实现略目标实现是否适是否适应组织应组织的内外的内外部环境部环境条件条件 是否是否可为可为各相各相关方关方接受接受战略评价和选择战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。战略预案。可行性是否具是否具备实施备实施资源条资源条件，可件，可执行执行4.2

137、.1战略制定战略制定c)关键的关键的战略目标战略目标和和对应的时间表，战对应的时间表，战略目标如何均衡考略目标如何均衡考虑长、短期的挑战虑长、短期的挑战和机遇，以及所有和机遇，以及所有相关方的需要相关方的需要d)如何进行战略调整如何进行战略调整体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值体现逐年的目标值特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和特别是竞争对手和标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的客的满意和成功、员工的学

138、习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整等方面的变化，必要时，进行战略调整 4.2 4.2

139、 战略战略某企业战略目标时间表某企业战略目标时间表规划期规划期总产总产量量（万万吨吨）销售销售收入收入（亿亿元元）利润利润（亿亿元）元）市市场场占占有有率率% %顾客顾客满意满意度度品牌价品牌价值（亿值（亿元）元）员工员工薪酬薪酬增长增长率率% %关键关键供方供方销售销售收入收入增长增长率率% %公益公益支持支持（万（万元）元）短期短期: :2006年年15089.289.211.311.32828727290908 85151200200中期中期: :2007年年280280151.2151.222.822.8404074741201208 86262200200中期中期: :2008年年4

140、00400215.9215.936.736.7454577771301309 95656300300长期长期:2009:2009年年500500298.4298.454.154.1505078781601609 93636300300长期长期:2010:2010年年650650346.6346.665.865.856568080200200101043433003004.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a)制定和展开战略规划，以实现战略目制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市源计划；说明

141、产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化场、运营方面的关键变化b)配置资源确保战略规划的实施，并保配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果持所取得的关键结果c)制定关键绩效测量方法和目标，监测制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方键的战略部署领域和相关方4.2.2战略部署（战略部署（40分）分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考在制定人力资

142、源规划时，可考虑诸如以下方面：虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产应涵盖与其相关的产品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方品、部门及供方4.2 4.2 战略战略战略规划的制定过程战略规划的制定过程战略规划的制定过程就是将战略目

143、标和战略方案转化为战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是的过程，也是组组织织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。释。战略规划制定过程示意图战略规划制定过程示意图行动计划行动计划2006年完成并购，年完成并购，2007年年完成文化整合，具体的步完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监骤、执行人、进度以及监督人等督人等配合奥运的

144、创新广告方案配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间策划的计划、人员、时间筹划筹划关键绩效指标关键绩效指标R公司市场占有率公司市场占有率：2007年年8%；2008年年12%广告驱动的市场占有率增广告驱动的市场占有率增值：值：2007年年3%；2008年年6%市场战略目标市场战略目标市场占有率市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案市场战略方案并购并购R公司公司实施创新广告实施创新广告方案方案资源需求资源需求人力资源人力资源财务资源财务资源基础设施基础设施信息化信息化4.2.2.1a）4.2.2.1c）4.2.2.1b）战略部署：纵向、横向和时间三个维度战略部

145、署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲上下同欲”的法宝之二！的法宝之二！每一层指标均由其下属单位每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振战略共振”合力。合力。n德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。成情况对下级进行考核、评价和奖惩。n日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方

146、向和原则称为方针，日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按按“各级管理者的方针课题、目标、对策各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查层层展开、实施、检查和处置。和处置。n中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务

147、方但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。目标管理（目标管理（Management by ObjectivesManagement by Objectives，简称，简称MBOMBO）平衡计分卡平衡计分卡(BalancedScorecard，简称，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总卡普兰和复兴方案公司总裁戴维裁戴维诺顿通过对诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业

148、哈佛商业评论评论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段绩效考核阶段”发展到发展到“战略考核和管战略考核和管理阶段理阶段”。“过去过去80年来最具影响力的十大管理理念年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛哈佛商业论坛世界世界500强中有强中有80%的企业在应用的

149、企业在应用BSC作为战略管理工具作为战略管理工具财富财富杂志研究表明，只有不到杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的有效制定的战略得到了有效的实施。大约的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客与市场顾客与市场财财务务成成功功取取决决于于为为顾顾客客创创造造价价值值。顾顾客客如如何何看看待待我们？我们？目标指标值行动计划目标指标值行动计划愿景与战略愿景与战略内部过程内部过程为满足顾客和股东，必为满足顾客和股东，必须做好那些过程？须做好那些过程

150、？目标指标值行动计划目标指标值行动计划财务财务股股东东价价值值体体现现于于财财务务表表现。我们如何面对股东？现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划目标指标值行动计划学习和成长学习和成长为实现愿景，应如何保为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划目标指标值行动计划指组织和员工指组织和员工的学习与成长的学习与成长4.7.2财务结果财务结果4.7.5组织组织治理和社治理和社会责任结会责任结果果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果卓越绩效平衡计分卡卓越绩效平衡计分卡指标值指标值学习与成长学习

151、与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡：平衡计分卡：KPI之间的相关关系之间的相关关系学习与成长学习与成长内内部部过过程程客户与市场客户与市场 财务财务平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡的纵向、横向展开平衡计分卡平衡计分卡公司公司部门部门A团队团队A1员工员工A11部门部门B部门部门C团队团队A2团队团队B1团队团队B2员工员工A12员工员工A21员工员工B11员工员工B12将平衡计分卡融入战略管理过程将平衡计分卡融入战略管理过程确立使确立使命、愿命、愿景和价景和价值观值观外

152、部分析外部分析内部分析内部分析战略制定战略制定战略目标战略目标战略方案战略方案战略实施战略实施战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划预算预算绩效测评、绩效测评、改进和控制改进和控制将战略转化为行动和绩效将战略转化为行动和绩效（平衡计分卡由绩效考核延伸至战略部署）（平衡计分卡由绩效考核延伸至战略部署）S1：确立使：确立使命和愿景命和愿景S2：内外部：内外部环境分析环境分析S3：战略选：战略选择择S4：战略实：战略实施施S5：战略控：战略控制制SWOT从战略地图、平衡计分卡到行动计划从战略地图、平衡计分卡到行动计划利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘

153、客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目标项目战略方案：频繁可靠的起降战略方案：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方

154、案达到达到70%第一第一第一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长10%年增长年增长5%年增长年增长2%市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的

155、飞机数准时起飞率准时起飞率95%顾客数顾客数年增长年增长10%4.2.2.2绩效预测绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。组织的目标和以往的绩效相比较。 基于所收集的相基于所收集的相基于所收集的相基于所收集的相关数据和信息，运关数据和信息，运关数据和信息，运关数据和信息，运用各种科学的方法用各种科学的方法用各种科学的方法用各种科学的方法和工具进行预测和工具进行预测和工具进行预测和工具进行预测 通过各种

156、渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测；通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。术上的创新等。术上的创新等。术上的创新等。4.2 4.2 战略战略战略制定战略制定战略部署战略部署制定战略规划（包括人力资源计制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之划），并配置资源实施之制定监测战略规划实

157、施的关键绩制定监测战略规划实施的关键绩效指标系统效指标系统绩效预测：自己的和对手的绩效预测：自己的和对手的明确战略制定过程明确战略制定过程收集内外部关键因收集内外部关键因素，确定战略目标和素，确定战略目标和方案方案适时进行战略调整适时进行战略调整发展方向发展方向标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“战略战略”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度a)确定顾客群和细分市场确定顾客群和细分市场b)了解关键顾客需求和期望及其了解关键顾客需求和期望及其买点买点c)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方

158、向4.3.1顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分）4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分）4.3.2.2 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a)a)测量顾客满意测量顾客满意b)b)产品、服务质量跟踪产品、服务质量跟踪c)c)竞争与标杆对比竞争与标杆对比d)d)方法方法适应战略规划及发展方向适应战略规划及发展方向4.3.2.1 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a)建立关系以赢得顾客建立关系以赢得顾客b)确定顾客接触方式要求确定顾客接触方式要求c)顾客投诉管理顾客投诉管理d)方法适应战略规划及发展方向方法适应

159、战略规划及发展方向a)顾客群和细分市场现有的、对手的顾客群和细分市场现有的、对手的和其他潜在的和其他潜在的b)了解关键顾客的了解关键顾客的需求和期望需求和期望及其对购买及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发其它业务的开发c)使了解的方法适合战略规划及发展方向使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（顾客和市场的了解（40分）分）组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和

160、服务不组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保顾客满意和忠诚数据、顾客保留留/ /赢得赢得/ /流失分析和顾客投诉流失分析和顾客投诉等。等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新定期评价，分析适用

161、性和有效性，不断改进和创新 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场市场细分与定位市场细分与定位n组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。组织难以满足市场上各层次、各地区所有类别顾客的要求。因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的因此，首先要根据自身的竞争优势，细分市场、确定组织的目标顾客群，通常称为目标顾客群，通常称为“定位定位”。n细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他细分市场、确定目标顾客群时，要将竞争对手的顾客、其他潜在的顾客和市场考虑在内。潜在的顾客和市场考虑在内。n根据组织的实际，从最关键的角度进行细分（注意：过度细根据组织的实际，从最关键的角度进

162、行细分（注意：过度细分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化分会使管理复杂化）。细分是基于不同类别顾客具有差异化的需求和期望的。的需求和期望的。n从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及从目标顾客群中确定关键顾客，了解其关键的需求、期望及其对购买决策的相对重要性。其对购买决策的相对重要性。n顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战顾客与市场的了解是决策的基础，其方法应与时俱进、与战略同步。略同步。顾客群分类及交易特点（供参考）顾客群分类及交易特点（供参考）细分角度细分角度顾客群分类顾客群分类顾客及交易特点顾客及交易特点按地区按地区本地本地对组织的产品、服务熟

163、悉，运费低，关系密切，易于联系对组织的产品、服务熟悉，运费低，关系密切，易于联系国内国内运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货运输成本高、周期长，最好分区建立配送中心就近供货国国外外（发达地区）（发达地区）要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商要求高，交货周期长，政策环境不熟，大多通过中间商（发展中国家）（发展中国家）要求中等，交货周期长，政策环境不熟，可设办事处要求中等，交货周期长，政策环境不熟，可设办事处按渠道按渠道经销商经销商有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象有资金实力，对品种、价格及扣率十分关心，可列入合作对象直销终端顾客直销终端顾客订单稳定，对

164、品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后订单稳定，对品牌、质量、售后服务有较高要求，付款有时滞后非直销终端顾客非直销终端顾客对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比按规模按规模大型大型规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿规模大，在行业中影响大，对质量和价格敏感，有长期合作意愿中小型中小型规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作规模适中、灵活、选择性强，难以稳定合作零散型零散型数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难数量多，需货随机性大，地域分布广，直接销售困难按层次按层次高端高端对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要

165、求对品牌、性能、可靠性和服务有差异化的高要求中端中端对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比对品牌、质量、售后服务有较高要求，关注性价比低端低端关注价格和性价比关注价格和性价比按关系按关系稳定交易稳定交易长期稳定采购，有发展合作的基础长期稳定采购，有发展合作的基础选择交易选择交易受市场价格影响大，替换采购受市场价格影响大，替换采购潜在发展潜在发展新市场、新顾客或竞争对手顾客，要化大力气开发新市场、新顾客或竞争对手顾客，要化大力气开发按顾客所在行业按顾客所在行业4.3.2.1顾客关系的建立顾客关系的建立a)建立关系建立关系以赢得顾客以赢得顾客，满足并超满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚越其

166、期望，提高其满意度和忠诚度度b)确定顾客对接触方式（查询、交确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程到有关的每一位员工和过程c)顾客投诉管理顾客投诉管理过程，及时有效的过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进息用于改进d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向4.3.2顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（50分）分）组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新

167、的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等电话、传真等 如如：与与关关键键顾顾客客建建立立战战略略伙伙伴伴关关系系，以以赢赢得得顾顾客客，增增加加重重复复购购买买的的频频次次和和获获得积极的推荐得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺并履行承诺 组组织织应应当当关关注注处处理理投投诉诉和和进进行行改改进进的的过过程程接接口口，如如负负责责投投诉诉处处理理和和利利用用投投诉诉进进行行改改进进的的部

168、部门门和和过过程程间间的的沟沟通通、协协调调等等4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场顾客关系的五种境界顾客关系的五种境界共享生命共享生命（白头偕老）（白头偕老）顾客忠诚度顾客忠诚度顾客终身价值顾客终身价值正式战略伙伴正式战略伙伴（结婚）（结婚）一次性买卖一次性买卖（偶遇）（偶遇）顾客保留顾客保留（恋爱）（恋爱）确定伙伴关系确定伙伴关系（订婚）（订婚）Engagement契合契合5%-正式投诉正式投诉60%-客户不表达，放在心上客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水下冰山水下冰山”模型模型4.3.2.2顾客满意的测量顾客满意的测量a)测量顾客

169、满意，测量方法因不同顾测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于客群而异；获得可用的信息，用于改进活动改进活动b)产品、服务质量跟踪，及时获得可产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息用的反馈信息c)获取和使用可与竞争对手、同行业获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息标杆相比较的顾客满意信息d)方法适应战略规划及发展方向方法适应战略规划及发展方向 例例如如产产品品开开箱箱合合格格率率和和故故障障率率、顾客投诉量的异常变化等顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析

170、和改进有效性进行分析和改进 顾客对产品顾客对产品/服服务满足其要求程务满足其要求程度的感受度的感受购买决定购买决定4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场满意度价值链满意度价值链员工满意度员工满意度顾客满意度顾客满意度顾客忠诚度顾客忠诚度市场份额市场份额/利润利润留住老顾客的成本留住老顾客的成本赢得新顾客的成本！赢得新顾客的成本！顾客忠诚顾客忠诚 Customer LoyaltyCustomer Loyalty 顾顾客客在在对对某某一一产产品品或或服服务务的的满满意意度度不不断断提提高高的的基基础础上上，重重复复购购买买该该产产品品或或服服务务，以以及及积积极极向向他他人人推推荐荐该该产产品品或或

171、服服务的表现。务的表现。 忠忠诚诚的的顾顾客客对对组组织织及及其其产产品品或或服服务务有有明明显显的的情情感感倾倾向向性性，能能承承受受组组织织有有限限的的涨涨价价和和抵抵制制组组织织的的竞竞争争者者的的降降价价或或倾销价。倾销价。 顾客忠诚度的顾客忠诚度的“纯度纯度”表现的忠诚表现的忠诚“1 1-4-4”1.1.垄断性忠诚装固定电话、航空油料垄断性忠诚装固定电话、航空油料2.2.习惯性忠诚没时间，随便买习惯性忠诚没时间，随便买3.3.刺激性忠诚刺激性忠诚VIPVIP卡卡4.4.更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻更换成本高的忠诚财务软件、没有爱情的婚姻5.5.信赖性忠诚信赖性忠诚Fans

172、Fans效忠、奉献、真爱效忠、奉献、真爱效效忠忠度度顾客忠诚度测评方法顾客忠诚度测评方法顾客保留（或重复购买）顾客保留（或重复购买）顾客保留推荐顾客保留推荐顾客未来的购买和推荐意愿顾客未来的购买和推荐意愿眼里只有你？眼里只有你？顾客关系管理顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客投诉处理 顾客满意度顾客满意度/ /忠诚度测评忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAMKAM）测量和改进顾客满意测量和改进顾客满意顾客和市场的了解顾客和市场的了解确定顾

173、客群和细分市场（过去、现在和未来）确定顾客群和细分市场（过去、现在和未来）了解需求、期望和偏好了解需求、期望和偏好当前当前/过去的顾客信息的应用过去的顾客信息的应用标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“顾客与市场顾客与市场”类目类目强化顾客关系强化顾客关系与顾客建立密切的关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的运用顾客满意和不满意的数据，改进产品数据，改进产品/服务和服务和组织运营组织运营跟踪产品和服务质量跟踪产品和服务质量对上述方法

174、进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4.1.1 4.4.1.1 工作系统工作系统a)a)工作的组织和管理工作的组织和管理b) b) 员工绩效管理员工绩效管理4.4.1人力资源（人力资源（40分）分）4.4 4.4 资源资源4.4.1.2 4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)a)员工的教育、培训员工的教育、培训b) b) 员工的职业发展员工的职业发展4.4.1.3 4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a)工作环境工作环境b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工

175、满意程度4.4.1.4 4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.4 4.4.4 信息（信息（2020分）分）4.4.5 4.4.5 技术（技术（2020分）分）4.4.6 4.4.6 相关方关系（相关方关系（1010分）分）4.4.2 4.4.2 财务资源（财务资源（1010分）分）4.4.3 4.4.3 基础设施（基础设施（2020分）分）人力资源管理发展趋势人力资源管理发展趋势人事阶段人事阶段F将将“人人”视为工具视为工具F强调人强调人- -事的有效配置事的有效配置F将将“人人”视为资源视为资源F强调开发、激励强调开发、激励F将将“人人”视为视为 “ “资源主体资源主体”F强调发展、愉

176、快强调发展、愉快人力资源阶段人力资源阶段人本阶段人本阶段q人越来越成为主体和中心人越来越成为主体和中心q越来越注重尊重、自由、个性、价值越来越注重尊重、自由、个性、价值q人在社会价值创造中的作用越来越关键人在社会价值创造中的作用越来越关键工业经济时代工业经济时代后工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人文经济时代4.4.1.1工作系统工作系统a)工作的组织和管理工作的组织和管理b)工作和职位的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化发展组织文化c)听取和采纳员工、顾客的意见和建议听取和采纳员

177、工、顾客的意见和建议d)跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享享b)员工绩效管理员工绩效管理绩效评价、考核、薪酬和奖励等，促进组绩效评价、考核、薪酬和奖励等，促进组织获得更高绩效织获得更高绩效4.4.1人力资源（人力资源（40分）分）组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。明组织如何营造充分发挥员工能力的

178、良好环境。采用扁平化的组织结构，以采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。门壁垒。4.4 4.4 资源资源总经理总经理A部门部门B部门部门C部门部门D部门部门E部门部门流程输流程输入入流程输流程输出出纵向的组织结构与横向的业务流程纵向的组织结构与横向的业务流程 A：绩效沟通：绩效沟通、激励与改、激励与改进进C：绩效评价：绩效评价P：绩效计划：绩效

179、计划D：绩效实施：绩效实施和辅导和辅导绩效目标绩效目标KPI员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程员工绩效管理：流程绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标上司目标本人目标本人目标部属目标部属目标措施措施计划计划措施措施计划计划措施措施计划计划细分细分转化转化上司上司本人本人部属部属自自下下而而上上层层层层保保证证自自 上上 而而 下下 层层 层层 分分 解解转化转化细分细分SMART原则nSpecific具体的具体的nMeasurable可测的可测的nAttainable可行的可行的nRelevant相关的相关的nTimeB

180、ound有时限的有时限的4.4.1.2员工的学习和发展员工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训b)依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划c)不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标d)结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b)员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性

181、；帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员按领导层、骨干层、一线员工分层。工分层。 学习的方式可包括委托培学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、研讨会、远程教育、轮岗、换岗、换岗、交叉培训交叉培训等。等。 可通过员工绩效评价，识可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。等，促进员工的职业发展。 4.4 4.4 资源资源评

182、价培训程序评价培训程序 - Kirkpatrick - Kirkpatrick 模式模式nDonaldKirkpatrick为为评评价价培培训训制制定定了了四四层层次次模模式式。这这是是在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。nLevelOne:MeasureStudentsReaction测量学员的反响测量学员的反响nLevelTwo:MeasureLearningResults测量学习结果测量学习结果nLevelThree: MeasureBehaviorintheWorkplace测量工作场所的行为测量工作场所的行为nLevelFo

183、ur:MeasureBusinessResults测量经营结果测量经营结果员工职业发展六步曲员工职业发展六步曲1.设立目标：我要到哪里去？设立目标：我要到哪里去？2.弄清起点：我目前在哪里？弄清起点：我目前在哪里？3.明确优势：我目前具备什么？明确优势：我目前具备什么？4.识别障碍：我的差距在哪里？识别障碍：我的差距在哪里？5.制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？6.进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？4.4.1.3员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a)工作环境工作环境b)改善工作环境中的职业

184、健康安全等改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标的测量项目和目标c)紧急应变，为员工和顾客利益确保紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性经营的连续性d)群众性质量管理活动：管理、评定、群众性质量管理活动：管理、评定、认可认可如如工工作作场场所所的的粉粉尘尘、噪声、有害气体等噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断如火灾、洪水、台风、断电等电等如如配配备备备备用用发发电电机机和和消消防防设备、选择备用供方等设备、选择备用供方等如如QCQC小组活动、合理化建议、小组活动、合理化建议、5 5S S管理、管理、TPMTPM（全面生产

185、性维护）小组等全面生产性维护）小组等 4.4 4.4 资源资源b)对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度c)确定影响权益、满意程度和积极性的关确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化键因素。不同员工的差异化d)针对不同员工的需要，提供针对性、个针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持性化的支持e)高层领导调查、了解员工意见和建议，高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理并积极反馈和处理f)评价员工权益、满意程度和积极性的方评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标法和测量指标4.4.1.4员工的能力员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现具

186、备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提护、学习机会、职位提升机会等升机会等 员工满意度调查员工满意度调查员工流失、缺勤、抱员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评怨、安全及生产效率评价价新员工融入流程新员工融入流程4.4 4.4 资源资源由员工满意到员工敬业由员工满意到员工敬业/契合契合(engagement)满意满意敬业敬业承诺承诺我对这里的我对这里的喜欢喜欢程程度如何？度如何？我我希望希望留任的意愿

187、程留任的意愿程度如何？度如何？为改善公司经营结为改善公司经营结果，我希望并采取果，我希望并采取了哪些了哪些实际实际行动？行动？+不断向同事、潜在同事，尤其不断向同事、潜在同事，尤其是向客户是向客户(现有现有/潜在客户潜在客户)高度高度赞扬公司赞扬公司强烈希望成为公司的强烈希望成为公司的一员一员高度敬业，付出额外高度敬业，付出额外的努力并致力于那些的努力并致力于那些能够使公司获能够使公司获得成功的工作得成功的工作标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“人力资源人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标有效的工作系统有效

188、的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境工作环境职业健康安全职业健康安全群众性质量管理活动群众性质量管理活动对员工对员工的支持的支持制定教育培训计划，分层、多方式实施制定教育培训计划，分层、多方式实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求组织

189、战略发展的需求员工职业发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度员工满意度员工满意度测量和改进测量和改进员工能员工能力需求力需求与招聘与招聘对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4 4.4 资源资源4.4.2财务资源（财务资源（10分）分） 确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比

190、较，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（基础设施（20分）分）依据过程管理要求提供基础设施，维依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题全问题严密科学的财务管理制度严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时”4.4.4信息（信息（20分）分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统建立信息管理系统4.4.5技术（技术（20分）分）技术评估

191、和比较分析，开发、引进和技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（相关方关系（10分）分） 建立与其战略实施相适应的相关方关建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。共同提高过程的有效性和效率。 如办公自动化系统（如办公自动化系统（OAOA）、企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）、）、顾

192、客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）、）、产品数据管理系统（产品数据管理系统（PDMPDM）等等 SCM(SCM(供供应应链链管管理理) )愈愈益益重重要要-核核心心能能力力、战战略略、关关键键成成功功因因素素SCMSCM旨旨在在通通过过帮帮助助供供方方和和合合作作伙伙伴伴改改进进绩绩效效，进进而而改改进进组组织织的绩效的绩效SCMSCM可可包包括括供供方方选选择择过过程程，以以减减少少供供方方总总数数量量，增增加加长长期期合合作伙伴作伙伴4.4 4.4 资源资源4.5.1.1 4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.4.5.1.2 2 过程要求的确定过程要求的确定4.5.1.

193、3 4.5.1.3 过程设计过程设计4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施4.5.1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1价值创造过程（价值创造过程（70分）分）产品和服务过程经营产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）成功至关重要）4.5.2支持过程（支持过程（40分）分）人力资源服务、财务与会计管人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、行政服务（不直接创造，但保证、支持支持)4

194、.5.4.5.2.1 2.1 过程识别与要求过程识别与要求4.5.2.2 4.5.2.2 过程设计过程设计4.5.2.3 4.5.2.3 过程实施与改进过程实施与改进4.5.1.4 4.5.1.4 过程实施过程实施过程管理过程管理PDCAPDCA循环循环（以（以4.5.14.5.1为例）为例）计划计划PD实施实施处置处置AC检查检查4.5.1.1 过程识别过程识别4.5.1.2 过程要求确定过程要求确定4.5.1.3过程设计过程设计4.5.1.5 4.5.1.5 过程改进过程改进过程过程4.5 4.5 过程管理过程管理 过过程程管管理理涵涵盖盖了了所所有有部部门门的的主主要要过过程程，其其目目

195、的的在在于于确确保保组组织织战战略略目目标标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性。过程链过程链过程网络过程网络使命使命愿景愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统战略规划卓越绩效：卓越绩效：道道术术法法 从使命、愿景、战略、从使命、愿景、战略、KPIKPI、资源到过程、结果、资源到过程、结果过程管过程管理理经营结经营结果果测测量量分析分析和改和改进进顾客与市场顾客与市场资资源源价值观价值观道道法法关键因素关键因素过程四要素过程四要素结果四要素结果四要素波多里奇汉堡波多里奇汉堡评分指南评分指南讨论：战略管理与

196、日讨论：战略管理与日常运营管理的关系？常运营管理的关系？战略管理与日常运营管理的比较战略管理战略管理日常运营管理日常运营管理复杂复杂简单简单非日常性非日常性日常性日常性整个组织范围整个组织范围专业操作，经营专业操作，经营重要事情重要事情常规事情常规事情重大变化重大变化小范围变化小范围变化以环境或期望为动力以环境或期望为动力以资源为动力以资源为动力细节决定成败？细节决定成败？战略决定成败？战略决定成败？战略与战术战略与战术战略：做正确的事战略：做正确的事战战术：术：正正确确地地做做事事高效低效无效有效兴旺兴旺很快倒闭很快倒闭幸存幸存逐渐衰落逐渐衰落战略指明在哪里与敌人作战（战略指明在哪里与敌人作

197、战（御敌于何处御敌于何处），战术指如何去实），战术指如何去实施（施（如何御敌如何御敌）。）。4.5.1.1价值创造过程的价值创造过程的识别识别识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1价值创造过程（价值创造过程（70分）分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。织增值的主要过程。 主主要要价价值值创创造造过过程程包包括括为为组组织织的的产产品品和和服服务务、为为组组织织的的经经

198、营营带带来来最最大大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对对不不同同的的组组织织，主主要要的的价价值值创创造造过过程程有有所所不不同同。首首先先要要定定量量或或定定性性地地分分析析过过程程的的增增值值能能力力和和对对组组织织成成功功的的贡贡献献，然然后后将将那那些些创创造造最最大大价价值值的的过程识别出来，列为主要价值创造过程。过程识别出来，列为主要价值创造过程。4.5.1.2价值创造过程价值创造过程要求要求的确定的确定确定价值创造过程的要求确定价值创造过程的要求/主要要求，清晰并可测量主要要求，清晰并可测量

199、 来自于顾客和其他利益相关方来自于顾客和其他利益相关方 ，包，包括质量、生产率、成本、周期时间、准括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求要求 4.5 4.5 过程管理过程管理利益相利益相关方关方顾客顾客股东股东/管理层管理层下道工序：下道工序：装配装配员工员工社区社区要求要求构成成品构成成品的尺寸的尺寸（具体数（具体数据）据）工时产量工时产量 108件件单件加工成本单件加工成本 1212元元换模时间换模时间 1 1分钟分钟装配尺寸

200、装配尺寸（具体数（具体数据）；据）；无毛刺无毛刺噪声噪声 8585分贝分贝工伤率工伤率0 0厂界噪声厂界噪声 6565分贝分贝( (昼昼) )，5555分贝分贝( (夜夜) )某公司板料冲裁过程的要求某公司板料冲裁过程的要求序号序号关键过程关键过程主要相关方主要相关方过程要求过程要求关键绩效指标关键绩效指标指标值指标值顾客顾客员工员工供方供方社会社会领导领导/股东股东1 1市场营销市场营销购买方便购买方便拓展市场拓展市场高绩效高绩效专卖店扩展率专卖店扩展率目标市场占有率目标市场占有率人均销售收入人均销售收入30%30%23%23%120120万元万元2 2设计过程设计过程快速满足市场需求快速满

201、足市场需求提高技术水平提高技术水平增进设计成果增进设计成果新产品设计周期时间新产品设计周期时间专利的数量专利的数量新产品上市成功率新产品上市成功率9 9个月个月232390%90%3 3采购过程采购过程确保质量确保质量准时交付准时交付成本控制成本控制进货批一次合格率进货批一次合格率零部件交付准时率零部件交付准时率“双赢双赢”成本降低率成本降低率96%96%92%92%8%8%4 4生产过程生产过程 高质量产品高质量产品提高效率提高效率减少浪费减少浪费保护环境保护环境保障员工安全保障员工安全装配不良率装配不良率单件生产工时单件生产工时质量损失降低率质量损失降低率厂界及车间噪声厂界及车间噪声工伤事

202、故率工伤事故率2%2%121210%10%75/55dB75/55dB0.25 5服务过程服务过程及时交货及时交货快速有效服务快速有效服务准时交付率准时交付率服务满意度服务满意度97%97%8686实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定实例：过程要求及过程关键绩效指标的确定4.5.1.3价值创造过程的价值创造过程的设计设计（设计价值创造过程，满足主要（设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息）要求，有效利用新技术和信息）4.5 4.5 过程管理过程管理过程设计的一般步骤：过程设计的一般步骤：1.列列出出所所识识别别出出的的、来来自自所所有有利利益益相相关关方方的的过过程程要要求求，

203、特特别别是是主主要要、关关键键和和特特殊的过程要求；殊的过程要求；2.均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；4.应用过程方法，应用过程方法，进行逐个的过程设计；进行逐个的过程设计；5.进进行行过过程程链链或或过过程程网网络络的的设设计计，优优化化过过程程间间的的接接口口，并并充充分分考考虑虑过过程程并并行行的的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.进

204、进行行过过程程试试运运行行，验验证证其其能能否否达达到到过过程程的的主主要要、关关键键和和特特殊殊要要求求：如如能能，转转入入正正式式的的过过程程实实施施；如如不不能能或或者者过过程程要要求求有有了了显显著著的的变变化化，则则进进行行过过程程的的重重新新设设计。计。流程图、文件、流程图、文件、KPI4.5.1.4价值创造过程的价值创造过程的实施实施如何有效和高效实施，以确保满足设计要求。主要绩效测量方法和如何有效和高效实施，以确保满足设计要求。主要绩效测量方法和指标指标KPI；过程整体过程整体成本成本最小化；日常运行满足过程要求最小化；日常运行满足过程要求a) a) 依依据据主主要要过过程程要

205、要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进主主要要的的价价值值创创造造过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结果果进进行行测测量量，可可运运用用适适当当的的统统计计技技术术，控控制制和和管管理理价价值值创创造造过过程程，如如统统计计过过程程控控制制、测测量量系系统分析等；统分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供

206、方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调整调整。d)d)收集、分析过程质量损失，致力于收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本优化和控制过程整体成本。4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.1.5价值创造过程的价值创造过程的改进改进评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果享改进成果为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，组

207、组织织可可以以应应用用GB/T19000GB/T19000标准以及过程改进的方法。标准以及过程改进的方法。过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分享，促进社会发展。分享，促进社会发展。4.5 4.5 过程管理过程管理过程改进的类型、方式、思维及通用步骤过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题

208、解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果支持过程支持过程人力资源服务、财务人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支（不直接创造，但保证、支持持)4.5.2.1支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求如何确定关键支持过程及其如何确定关键支持过程及其主要要求主要要求4.5

209、.2.2支持过程的设计支持过程的设计如何满足主要要求，考虑新如何满足主要要求，考虑新技术和信息技术和信息4.5.2支持过程（支持过程（40分）分）组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支支持持过过程程和和价价值值创创造造过过程程必必须须是是协协调调和和整整合合的的，以确保获得有效性和高效率。以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、

210、具准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。过程的重新设计。 4.5 4.5 过程管理过程管理4.5.2.3支持过程的实施与支持过程的实施与改进改进如何实施以确保满足设如何实施以确保满足设计要求计要求确定主要绩效测量方法确定主要绩效测量方法和指标和指标KPI，评价对价值评价对价值创造过程支持的有效性创造过程支持的有效性和效率和效率优化支持过程，减少波优化支持过程，减少波动，

211、使支持过程的成本动，使支持过程的成本最小化最小化使之与价值创造过程的使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保运行要求和发展方向保持一致持一致a) a) 依依据据主主要要过过程程要要求求，建建立立关关键键绩绩效效测测量量方方法法和和指指标标，用用于于监监视视、控控制制和和改改进进关关键键支支持持过过程程。这这些些指指标标应应当当是是可可测测量量的的，可可以以在在过过程程中中测测量量，也也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)b)对对过过程程因因素素（人人、机机、料料、法法、环环、测测）和和结结果果进进行行测测量量，可可运运用用适适当当的的统统计计

212、技技术术，控控制制和和管管理理关关键键支支持持过过程程，如如统统计计过过程程控控制制、测测量量系系统统分析等；分析等；c)c)适适当当使使用用来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的数数据据和和信信息息，及及时时对对过过程程进进行行调调整整。例例如如：根根据据顾顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)d)收收集集、分分析析过过程程质质量量损损失失，致致力力于于优优化化和和控控制过程整体成本。制过程整体成本。 为为了了达达到到更更好好的的过过程程绩绩效效和和减减少少波波动动性性，组组织织可可以应用以应用GB/T19000GB/T19

213、000标准以及过程改进的方法标准以及过程改进的方法 过过程程改改进进的的结结果果应应当当列列入入组组织织的的知知识识资资产产，在在各各部部门门和和过过程程中中分分享享，适适当当时时，可可与与顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴，以以及及在在行行业业内内或或跨跨行行业业分分享享，促促进进社社会会发发展展4.5 4.5 过程管理过程管理设计过程设计过程确定过程及其要求确定过程及其要求融入变化的顾客要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效、新技术和关键绩效要求，进行过程设计要求，进行过程设计过程试运行过程试运行达到要求？达到要求？No实施和改进过程实施和改进过程Yes运用统计技术，运用统计技术，控

214、制关键过程控制关键过程测量关键测量关键绩效指标绩效指标监视、调整过程和控制整体成本监视、调整过程和控制整体成本系统化地评价和改进过程，系统化地评价和改进过程，使之与战略规划和发展方向相适应使之与战略规划和发展方向相适应在各部门和过程在各部门和过程分享改进成果分享改进成果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“过程管理过程管理”类目类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应谚语谚语 We donWe dont know what we dont know what we dont kn

215、ow. t know. 我们不了解我们不知道的东西，我们不了解我们不知道的东西， We canWe cant do what we dont do what we dont know. t know. 我们对不了解的东西不能有所作为，我们对不了解的东西不能有所作为， We donWe dont know until we measure. t know until we measure. 直到我们测量了我们才能了解直到我们测量了我们才能了解。 We donWe dont measure what we dont measure what we dont value. t value. 我们不测

216、量我们认为没有价值的东西，我们不测量我们认为没有价值的东西， We donWe dont value what we dont value what we dont measure. t measure. 我们不重视我们不测量的东西。我们不重视我们不测量的东西。基于数基于数据和事据和事实的管实的管理理4.6.1.1 4.6.1.1 绩效测量绩效测量a)a)选择、收集与监测选择、收集与监测b)b)自我对比、竞争对自我对比、竞争对比与标杆对比比与标杆对比c)c)绩效测量系统适应绩效测量系统适应战略规划和发展方战略规划和发展方向向4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1测量与分析（

217、测量与分析（40分）分）4.6.1.2 4.6.1.2 绩效分析绩效分析a)a)分析、评价分析、评价b)b)分析结果传递分析结果传递4.6.2信息和知识的管理信息和知识的管理（30分）分）4.6.2.1 4.6.2.1 数据和信息获数据和信息获取取获得和提供获得和提供可靠性、安全性、可靠性、安全性、易用性易用性适应战略规划和发适应战略规划和发展方向展方向4.6.2.2 4.6.2.2 组织的知识管组织的知识管理理a)a)知识管理知识管理b)b)完整性、及时性、完整性、及时性、可靠性、安全性、可靠性、安全性、准确性、保密性准确性、保密性4.6.3改进（改进（30分）分）4.6.3.1 4.6.3

218、.1 改进的管理改进的管理a)a)改改进进计计划划和和目目标标b)b)实施和测量实施和测量c)c)成果评价成果评价4.6.3.2 4.6.3.2 改改进进方方法法的的应用应用a)a)多种形式组织多种形式组织b) b) 正正确确和和灵灵活活应应用用统统计计技技术术和和其他方法其他方法4.6.1.1绩效测量绩效测量a)选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效b)选择和有效应用主要的选择和有效应用主要的对比数据对比数据和信息分析，支持运营、战略决策和信息分析，支持运营、战略决策与创新与创新c)绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部

219、的变化保持敏感绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性性4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1测量与分析（测量与分析（40分）分）组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。和信息的方法。关关键键绩绩效效测测量量系系统统应应包包括括：绩绩效效项项目目、定定义义、计计算算公公式式、测测量量时时间间间间隔隔、数数据据源源、数数据据获获取取及及分分析析方方法法、责责任任区区域域或或责责任任人等。人等。水平对比标杆管理典范借鉴水平对比标杆管理典范借鉴(BENCHMA

220、RKING)比、学、赶、（帮）、超比、学、赶、（帮）、超行业内行业内BENCHMARKINGBENCHMARKING跨行业跨行业BENCHMARKINGBENCHMARKING内部内部BENCHMARKINGBENCHMARKING（知识共享）知识共享）运作过程的借鉴告诉你应走那条路运作过程的借鉴告诉你应走那条路绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进绩效的借鉴告诉你应该如何快速前进济钢的济钢的“对标挖对标挖潜潜”、精品车间、精品车间五粮液的五粮液的“内内部帮扶部帮扶”和工和工艺艺VCD总台服务总台服务约克的约克的“先进先出货架先进先出货架”英特尔的英特尔的“精确拷贝精确拷贝”4.6 4.6 测量、分

221、析与改进测量、分析与改进4.6.1.2绩效分析绩效分析a)分析、评价组织绩效，分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开在战略制定过程中开展绩效分析展绩效分析b)分析结果传递到各部分析结果传递到各部门、各层次，支持决门、各层次，支持决策策分分析析方方式式：定定期期的的经经营营分分析析、管管理理评评审审、方方针目标完成情况分析等针目标完成情况分析等分分析析内内容容：战战略略目目标标、经经营营结结果果、行行业业对对比、发展趋势、市场预测等比、发展趋势、市场预测等分分析析方方法法：如如采采用用预预测测和和决决策策方方法法、统统计计技术等科学、适用的方法技术等科学、适用的方法 在在战战略略制制定定过过程程

222、中中科科学学地地进进行行绩绩效效分分析析，应应用用分分析析结结果果，为为确确立立战战略略目目标标、制制定定战战略略规规划划提提供供有有效效的的支支持持，避避免免战战略略制制定定过过程程的的盲目性和随意性。盲目性和随意性。 各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，为为过过程程设设计计、实实施施和改进提供有效的支持。和改进提供有效的支持。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.2.1数据和信息获取数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取适

223、当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用性硬件和软件的可靠性、安全性、易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向软硬件系统适应战略规划和发展方向4.6.2信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分）组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。方法。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。积极、系统地推进信息

224、化建设，配备获取数据和信息的设施。A ABB:BB:集成化的管理信息系统集成化的管理信息系统 计算机辅助设计计算机辅助设计/ /制造系统制造系统CAD/CAM企业资源计划企业资源计划管理系统管理系统SAP产品数据管理系统产品数据管理系统PDM供应商供应商Supplier客户客户Customer办公自动化办公自动化OfficeautomationLotusNotes4.6.2.2组织的知识管理组织的知识管理a)对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践b)数据、信息和知识数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、的完整性、

225、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性保密性 明明确确知知识识管管理理的的归归口口部部门门和和过过程程，确确定定组组织织收收集集、积积累累、整整合合和和共共享享知识的载体和平台，以便：知识的载体和平台，以便：收收集集与与传传递递组组织织的的知知识识，如如图图纸纸、文文件件、专专利利、技技术术诀诀窍窍、攻攻关关成成果果、技技术术革革新新成成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收收集集和和传传递递来来自自顾顾客客、供供方方和和合合作作伙伙伴伴的的相相关关信信息息，如如顾顾客客的的图图纸纸和和文文件件、供供方方和和合作伙伴的供应能力和技术水平等；合作伙

226、伴的供应能力和技术水平等；收收集集和和传传递递来来自自市市场场的的信信息息，特特别别是是来来自自竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的信信息息，如如竞竞争争对对手手和和标标杆的技术水平、市场占有率等杆的技术水平、市场占有率等确确认认和和分分享享最最佳佳实实践践，通通过过对对比比数数据据和和信信息息，确确认认和和推推广广组组织织内内外外部部的的最最佳佳实实践践，实现共享。实现共享。 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进知识：经验的积累与归纳、了解或知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学理解、学问或科学OECD（经济合作与发展组织）：经济合作与发展组织）：知事（知事（KnowWhat

227、，事实知识），事实知识）知因（知因（KnowWhy，原理知识），原理知识）知窍（知窍（KnowHow，技能知识），技能知识）知人（知人（KnowWho，人力知识），人力知识）信息技术系统信息技术系统（载体）（载体）知识系统知识系统（内容）（内容）学习型组织学习型组织（文化）（文化）知识创新，知识创新，满足相关方需要满足相关方需要营造环境营造环境识别与转换识别与转换积累与维护积累与维护传递与分享传递与分享有效利用有效利用4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进3LevelsExpertiseKnow-HowSkills知识知识知识知识KnowledgeKnowledge信息信息信息信息I

228、nformationInformation数据数据数据数据DataData4.6.3.1 改进的管理改进的管理a)a)明明确确其其所所有有部部门门和和层层次次的的改改进计划和目标。进计划和目标。b)b)实实施施和和测测量量改进活动。改进活动。c)c)评评价价改改进进的的成果。成果。4.6.3改进（改进（30分）分）组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进

229、a)a)结结合合战战略略规规划划和和发发展展方方向向，根根据据内内外外部部顾顾客客和和其其他他相相关关方方的的要要求求，制制定定组组织织及及所所有有部部门门和和层层次次的的改改进进计计划划和和目目标标，改改进进的的目目标标应应当当与与关关键键绩绩效指标相关联效指标相关联b)b)全全面面实实施施和和测测量量改改进进活活动动，对对改改进进的的管管理理应应做做到到职职责责落落实实、制制度度完完善善、方方式式多多样样，并并采采用用适适当的方式进行跟踪管理；当的方式进行跟踪管理；c)c)对对改改进进成成果果进进行行科科学学、全全面面的的评评价价，建建立立符符合合组组织织自自身身特特点点的的激激励励政政策

230、策，使使改改进进活活动动步步入入良良性循环。性循环。4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用a)a)利利用用多多种种形形式式组组织织各各层层次次员员工工开开展展各各种种改改进项目或活动。进项目或活动。b)b)正正确确和和灵灵活活应应用用统统计计技技术术和和其其他他方方法法，充充分分利利用用数数据据、信信息息和和知知识识，为为组组织织各各部部门门以以及及所所有有层层次次绩绩效效的的改改进进提提供支持。供支持。 如：合理化建议、如：合理化建议、QCQC小组、六西格小组、六西格玛管理、现场改进小组等玛管理、现场改进小组等 如：如：QCQC新老七种工具、统计过程控新老七种工具、统计过程控制、方差分

231、析、回归分析、试验设计、制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPRBPR）等等 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进改进方法的四阶段演进改进方法的四阶段演进1.1.说做就做（说做就做（Just do itJust do it）：管理决定、合理化建议）：管理决定、合理化建议2.2.群策群力（群策群力（WorkoutWorkout）：）： 现场改进小组、技术革新现场改进小组、技术革新3.3.QCCQCC：PDCAPDCA循环、十步骤循环、十步骤 4.4.六西格玛：六西格玛：DMAICDMAIC精确分析、精确求解精确分析、精

232、确求解持续改进方法的比较持续改进方法的比较立即决定型改进和合理化建立即决定型改进和合理化建议议( (Just do itJust do it）现场改进小组和技术革新现场改进小组和技术革新（WorkoutWorkout）QCCQCC六西格玛、论证型改进六西格玛、论证型改进科学性科学性增强增强决策决策风险风险降低降低时效性时效性降低降低决策决策成本成本增大增大多种改进方法的整合推进多种改进方法的整合推进六六西西格格玛玛QCC/合理合理化建化建议议/技术技术革新革新/现场现场改进改进小组小组立立即即决决定定型型和和论论证证型型改改进进多种改进方法的整合推进多种改进方法的整合推进 自上而下的六西格玛改

233、进，优先解决自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题；与战略相关的关键问题； 自下而上的自下而上的QCC/QCC/合理化建议合理化建议/ /技术革新技术革新/ /现场改进小组等改进，从小事、身边事现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。各层管理人员作出改进决定并落实。 通过技术经济和可行性论证，进行改通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。进决策。 -最甜的果实最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实成堆的果实Process Characterization

234、and Optimization易摘的果实易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实落地的果实Logic and Intuition流程最优流程最优-DMAICDFSS质量改进成果之树质量改进成果之树QCCJustDoIt多种改进方法的整合推进多种改进方法的整合推进1.0Define定义机会定义机会2.0Measure测量绩效测量绩效3.0Analyze分析过程分析过程4.0Improve改进绩效改进绩效5.0Control控制绩效控制绩效确定课题确定课题描绘过程描绘过程评估现状评估现状测量绩效测量绩效分析问题分析问题确定根因确定根因制订措施制订措施实施改进实施改进控制效果控制效果

235、持续改进持续改进从从Y YI I、Y Y2 2Y Yn n中中选定一个选定一个，分分解出具体的解出具体的y y测量测量y的现状，的现状，推测推测x1x2xn并测量其现状并测量其现状建立建立y=f（x）确定对确定对y显著影显著影响的若干响的若干x采取措施，采取措施，改进改进“若干若干x”，优化优化y=f（x）测量改进后测量改进后的的y，控制控制y=f（x）六西格玛改进的六西格玛改进的DMAICDMAIC与与y=f(x)y=f(x)QCCQCC和六西格玛和六西格玛要求优先解决关键问要求优先解决关键问题、优化核心过程题、优化核心过程自主参与、自下而上和自主参与、自下而上和上下结合上下结合六西格玛六西

236、格玛QCC强调强调“小活实新小活实新”，从小事和身边事做起从小事和身边事做起领导推进、自上而下领导推进、自上而下课题课题方式方式成本成本定位定位群众性群众性精英性（要求精确求解）精英性（要求精确求解）较低较低较高较高差异差异在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下：各方面相同或相似，主要的差异如下：标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“测量、分析与改进测量、分析与改进”类目类目绩效测量绩效测量选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择、收集和整理，监测日常运作及绩效选择和有效应

237、用对比数据选择和有效应用对比数据测量与分析测量与分析绩效分析绩效分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析、评价绩效，以及战略制定时的分析分析结果的下传分析结果的下传数据和信息获取数据和信息获取确保获得和易于被获取确保获得和易于被获取软硬件系统的可靠性、安全性、易用性软硬件系统的可靠性、安全性、易用性信息和知识的管理信息和知识的管理组织的知识管理组织的知识管理知识的收集、传递、确认和分享知识的收集、传递、确认和分享数据、信息和知识的完整性、及时性、数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性可靠性、安全性、准确性和保密性改进改进改进的管理改进的管理所有部门、层次的改进计划

238、和目标所有部门、层次的改进计划和目标改进的实施、测量和成果评价改进的实施、测量和成果评价改进方法的应用改进方法的应用多种改进形式、各层次参加多种改进形式、各层次参加正确和灵活应用正确和灵活应用对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.7.2财务结果财务结果4.7.5组织治理和组织治理和社会责任结果社会责任结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1.1以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果顾客满意

239、程度的主要测量结果的当前水顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势平和发展趋势顾客满意程度在本行业中的水平，与竞顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势水平和发展趋势4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.1顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（120分）分）组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务的绩效结果以及市场占

240、有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。服务类别和市场区域进行划分。 组组织织应应当当描描述述其其至至少少近近三三年年的的主主要要绩绩效效指指标标数数据据，以以反反映映绩绩效效的的当当前前水水平平和和趋趋势势，并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆的的数数据据进进行行对对比比，以以反反映映组组织织在在相相关关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。v数数据据可可来来源源于于组组织织、顾顾客和独立机构客和独立机构v还还可可包包括括留留住住顾顾客客、获获得得积积极极推推荐荐和和与与顾顾客客建建立立关系等其它方面的结果关系等其它方

241、面的结果4.7.1.2产品和服务结果产品和服务结果a)主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势b)主要产品和服务绩效与竞争对手对比主要产品和服务绩效与竞争对手对比c)产品和服务质量在国内、国际同行业中的水产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平平d)主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果新成果4.7.1.3市场结果市场结果a)a)市市场场绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标以以及及当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势，包包括括市市场场占占有有率率、市市场场地地位位、业业务务增长和

242、新增市场等；增长和新增市场等；b)b)市市场场绩绩效效与与竞竞争争对对手手和和本本行行业业标标杆杆的的绩绩效效的的对比结果，在国内外同行业中的水平。对比结果，在国内外同行业中的水平。 如如名名牌牌产产品品、驰驰名名商商标、创新产品比率等标、创新产品比率等4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.2财务结果（财务结果（80分）分）组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增

243、值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。v并并与与竞竞争争对对手手和和标标杆杆对对比比，以以反反映映组组织织在在同同行行业业中的水平。中的水平。v不不限限于于这这些些指指标标，应应当当根根据据国国家家会会计计准准则则、财财务务通通则则和和行行业业特特点点，选选择择最最具具代代表表性性的的指指标来反映组织的财务绩效。标来反映组织的财务绩效。 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3资源结果（资源结果（80分）分）4.7.3.1人力资源结果人力资源结果组组织织应应从从以以下下方方面面描描述述其其人人力力资资源源结结果果，包包括括：工工作作系系统

244、统、员员工工学学习习、员员工工发发展展、员员工工权权益益和和满满意意程程度度的的绩绩效效。必必要要时时，将将结结果果按按员员工工的的类类别别和和等等级级进行划分：进行划分：a)工工作作系系统统绩绩效效的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前水平和发展趋势前水平和发展趋势b)b)描描述述员员工工学学习习与与发发展展的的主主要要测测量量指指标标及其当前水平和发展趋势及其当前水平和发展趋势c)c)员员工工权权益益、满满意意程程度度、不不满满意意程程度度的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋趋势势 如如简简化化管管理理层层级级和和岗岗位位的的数数量量，组组建建跨跨职职能能

245、小小组组的的数数量量，岗岗位位轮轮换换率率，全全员员劳劳动动生生产产率率和和人人均均利利税税率率，员员工工流流失失率率和和晋晋升升率率以以及及管管理理人人员员比比例例的的变变化化结结果果，员员工工薪薪酬酬和和福福利利的的增增长长率率，对对员员工工的的各各类表彰、奖励数量等类表彰、奖励数量等 如如培培训训时时间间、经经费费和和设设施施的的投投入入，员员工工对对培培训训满满意意情情况况，培培训训前前后后员员工工个个人人的的绩绩效效对对比比，交交叉叉培培训训以以及及职职业业发发展展结结果等方面的结果果等方面的结果 如如噪噪声声、粉粉尘尘等等工工作作环环境境的的改改进进效效果果，技技术术创创新新、合合

246、理理化化建建议议和和QCQC小小组组的的数数量量，员员工工保保险险费费用用，员员工工体体检检次次数数、休休假假天天数数，员员工工抱抱怨怨率率及及其其处处理理率，员工满意程度等率，员工满意程度等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.3.2其他资源结果其他资源结果基础设施基础设施信息信息技术技术相关方关系相关方关系所拥有的资源所拥有的资源必要时按产品分类必要时按产品分类适当时进行对比适当时进行对比 如如厂厂房房面面积积、关关键键设设备备数数量量、基基本本建建设设投投资资、技技术术改改造投资等造投资等 如如计计算算机机软软硬硬件件系系统统的的投投资资、软软件件系系统统的的开开发发和和应应用用结结

247、果果、台台式式计计算算机机机机和和便便携携式计算机的数量等式计算机的数量等 如如研研究究与与发发展展经经费费支支出出及及其其占占销销售售收收入入的的比比例例、新新产产品品产产值值率率、专专利利数数量量、科科技技进进步步奖奖数数等等 如如供供应应商商总总数数量量、长长期期合合作作供供应应商商的的数数量量或或比比例例、聘聘请请专专业业咨咨询询机机构构的的数数量量或投入等或投入等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（70分）分）组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将

248、结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：a)a)主主要要价价值值创创造造过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前水水平平和和发发展展趋势趋势b)b)关关键键支支持持过过程程有有效效性性的的主主要要测测量量指指标标及及其其当前水平和发展趋势当前水平和发展趋势c)c)战战略略和和战战略略规规划划完完成成情况的主要测量结果情况的主要测量结果 如如：质质量量、成成本本、全全员员劳劳动动生生产产率率、产产品品开开发发周周期期、生生产产周周期期、快快速速响响应应时时间间、供供方方的的交交付付准准时时率率、供供方方和

249、和合合作作伙伙伴伴的的经经营营绩绩效效以及其它有效性的测量结果以及其它有效性的测量结果 如如：质质量量、成成本本、财财务务预预算算准准确确率率、设设备备利利用用率率、设设备备维维修修周周期期、供供方方和和合合作作伙伙伴绩效以及其它有效性的测量结果伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.5组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（50分）分）组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道

250、德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：a)a)组组织织的的治治理理的的主主要要测测量量指指标标及及其其当当前前结结果和发展趋势；果和发展趋势；b)组组织织的的产产品品、服服务务和和经经营营对对环环境境保保护护、能能源源消消耗耗、资资源源综综合合利利用用、安安全全生生产产、产产品品安安全全、公公共共卫卫生生等等社社会会影影响响的的主主要要测测量量结结果果，包包括括满满足足和和超超越越法法律律法法规规要要求求，促促进进可可持持续续发发展展等等方方面面的的主主要要测测量量结果；结果；c)组组织织的的诚诚信信等

251、等级级、相相关关方方信信任任程程度度等等道道德行为的主要测量结果；德行为的主要测量结果；d)组组织织履履行行公公民民义义务务，支支持持公公益益事事业业的的主主要测量结果。要测量结果。如如资资产产保保值值增增值值、投投资资收收益益率率、纳纳税税、审审计计报报告告、独独立立董董事事的的比比例等例等如如顾顾客客、供供方方以以及及质质监监、环环保保、工工商商、税税务务、海海关关、审审计计、司司法法、银行等反映组织诚信程度的证据银行等反映组织诚信程度的证据 文文化化、教教育育、卫卫生生、慈慈善善、社社区区、行行业业发发展展和和环环境境保保护护等等公公益益事事业业的的支支持持结结果果，如如捐捐助助金金额额

252、 、义义务务献血的人次等献血的人次等 4.7 4.7 经营结果经营结果4.7.2财务结果财务结果4.7.5组织治理和组织治理和社会责任结果社会责任结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“经营结果经营结果”类目类目组织概述组织概述组织概述组织概述“过程过程”类目与类目与“结果结果”类目的关系类目的关系过程过程过程过程结果结果结果结果顾客与市场的结果财务结果资源结果组织的治理和社会责任结果领导战略顾客与市场测量、分析和改进资源过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解标准内

253、容相互关系的系统理解驱动改进和创新驱动改进和创新驱动改进和创新驱动改进和创新绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.2.1c)战略目标战略目标设立支持愿景的战略目标设立支持愿景的战略目标4.1.1.3组织绩效的评审组织绩效的评审高层领导评审高层领导评审并驱动改进和创新并驱动改进和创新4.6.1测量和分析测量和分析建立绩效测量与分析系统建立绩效测量与分析系统4.2.2战略部署战略部署设立驱动战略目标实现、设立驱动战略目标实现、监测战略规划的关键绩效测量监测战略规划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测指标，并进行绩效预测4.6.2信息和知识的管理信息和知识的管理测量数据和

254、分析报告的测量数据和分析报告的存储、传递和分享存储、传递和分享4.6.3改进改进/4.5.1.5&4.5.2.3过程改进过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效改进各部门、各层次、各过程的绩效4.7经经营营结结果果标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解评分项之间的关系评分项之间的关系4.1.1组织的领导组织的领导4.1.2社会责任社会责任4.2.1战略制定战略制定4.2.2战略部署战略部署4.3.1顾客和市场的了解顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意4.6.1测量与分析测量与分析4.6.2信息和知识的管理信息和知识的管理4.6.3改进改进4.7.2财财务

255、结果务结果4.7.5组织组织的治理和的治理和社会责任社会责任结果结果4.4.1人力资源人力资源4.4.2财务资源财务资源4.4.3基础设施基础设施4.4.4信息信息4.4.5技术技术4.4.6相关方关系相关方关系4.5.1价值创价值创造过程造过程4.5.2支持过程支持过程4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果三、卓越绩效三、卓越绩效评价方法简介1.卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类2.卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始3.卓越绩效卓越绩效评价的尺度和要点评价的尺度和要点4.评分指南（成熟矩阵）评分指南（成熟

256、矩阵）5.定性评语定性评语6.定量打分定量打分1卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类逐项综合逐项综合定性评语定量打分定性评语定量打分u这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。而定量评价则是定性评价的度量。u除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。实际评价中两者是联合使用的。u依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”。从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：第一方评价第一方评价

257、（自我评价）（自我评价）第二方评价第二方评价第三方评价第三方评价（质量奖评价）（质量奖评价）从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：资料评价资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：独立评价独立评价合合议议评评价价（评评价价人人员员以以团团队队的的方方式式进进行行讨讨论论，作作出出综综合合一一致致的的团团队队评评价价结论）结论）卓越绩效评价的分类卓越绩效评价的分类审核审核2 2 卓越绩效

258、评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个

259、初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。进行行动策划。注：限在注：限在30003000字以内。字以内。a . a . 组织的环境组织的环境n主要产品和服务及其交付方式、途径主要产品和服务及其交付方式、途径n组织文化（使命、愿景和价值观）组织文化（使命、愿景和价值观）n员工的基本情况员工的基本情况n主要的技术和设备设施主要的技术和设备设施n法规和政策环境法规和政策环境b . b . 组织的关系组织的关系n组织结构和治

260、理结构组织结构和治理结构n主要顾客群和细分市场，及其要求和期望主要顾客群和细分市场，及其要求和期望n最重要的供应商和经销商类别，及其在价最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要值创造过程中的角色；最重要的供应链要求求n与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制制a . a . 竞争环境竞争环境行业内或市场中的竞争地位行业内或市场中的竞争地位超越竞争对手、取得成功的关键因素，超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化影响竞争格局的变化行业内比较性和竞争性数据的获取行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外类似过程比较性数

261、据资源；行业外类似过程比较性数据 的获取资源；获取局限的获取资源；获取局限b . b . 战略挑战战略挑战关键业务、运营和人力资源的战略挑关键业务、运营和人力资源的战略挑战战c . c . 绩效改进系统绩效改进系统聚焦绩效改进、指导系统评价和改聚焦绩效改进、指导系统评价和改 进关键过程的总体方法进关键过程的总体方法组织内学习和共享知识的总体方法组织内学习和共享知识的总体方法P.1组织描述组织描述P.2组织面临的挑战组织面临的挑战组织概述组织概述3 3 卓越绩效评价的尺度和要点卓越绩效评价的尺度和要点方法：指针对条款要求，所使用的各种方法方法：指针对条款要求，所使用的各种方法如何如何应对应对要求

262、？要求？展开：指方法应用的范围、程度展开：指方法应用的范围、程度在哪儿做？在哪儿做？结果：指在实现条款给定目的方面的成效结果：指在实现条款给定目的方面的成效连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开如果方法得到普遍的展开和完善，如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果就应有相应的结果适用的好方法广泛、深入、快速适用的好方法广泛、深入、快速的展开持续、快速的对比改进的展开持续、快速的对比改进广泛、优良、快速的改进结果广泛、优良、快速的改进结果学习和整合学习和整合天道酬勤！天道酬勤！理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：理解卓越绩效模式之六：方法

263、方法方法方法( (Approach)Approach)：通往结果之路：通往结果之路：通往结果之路：通往结果之路展开展开展开展开( (Deployment)Deployment)：走了多远：走了多远：走了多远：走了多远学习学习学习学习( (Learning)Learning)：“ “吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索吾将上下而求索” ”与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合整合整合整合( (Integration)Integration)：“ “亦余心之所善兮亦余心之所善兮亦余心之所善兮

264、亦余心之所善兮” ”达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果结果(Result)：有因之果，学习之果：有因之果，学习之果方法方法（Approach）展开展开（Deployment）学习、整合学习、整合（Learning, , Integration） 水平水平L Levelevel 趋势趋势T Trendsrends 对比对比C Comparisonsomparisons 整合整合I Integrationntegration结果结果（Results）方法方法（什么方法（什么方法/ /如

265、何做）如何做）a)a)组织完成过程所采用的方式方法；组织完成过程所采用的方式方法；b)b)方法对标准评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；c)c)方法的有效性方法的有效性d)d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开展开（实施到什么范围（实施到什么范围/ /程度）程度）a)a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)b)方法是否持续应用；方法是否持续应用； c)c)方法是否使用于所有适用的部门。方法是否使用于所有适用的部门。 学习学习（如何完善）（如何完善）a)a)通过循

266、环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。 整合整合（成熟到何程度）（成熟到何程度）a)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调各过程、部门的计划、

267、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。一致，支持组织的目标。 结果结果（如何）（如何）a)a)绩效的当前水平；绩效的当前水平；b)b)绩效改进的速度和广度；绩效改进的速度和广度；c)c)与适宜的竞争对手和标杆的与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；对比绩效；d) d) 结果的测量与在结果的测量与在“组织概组织概述述”和和“过程过程”评分项中识别的评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。过程和战略规划的绩效要求相链接。 4 4 评分指南（成熟矩阵）过程评分指南（成熟矩阵）过程分数分数过程过程0%0%或或5%5%显然没有系统

268、的方法；信息是零散、孤立的。显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)(A)方法方法没有展开或仅略有展开没有展开或仅略有展开。(D)(D)不能证实具有改进导向不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是；已有的改进仅仅是“对问题做出反应对问题做出反应”。(L)(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的相互独立的。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%针对该评分项的针对该评分项的基本要求基本要求，开始有系统的方法。，开始有系统的方法。(A)(A)在在大大多多数数方方面面或或部部门门，处处于于方方法法

269、展展开开的的初初级级阶阶段段，阻阻延延了了达达成成该该评评分分项项基基本本要求的进程。要求的进程。(D)(D)处于从处于从“对问题做出反应对问题做出反应”到到“一般性改进一般性改进导向导向”方向转变的方向转变的初期阶段初期阶段。(L)(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致达成一致。(I)(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%应对该评分项的应对该评分项的基本要求基本要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被尽管在某些方面或部门还处于展

270、开的初期阶段，但方法还是被展开了展开了。(D)(D)开始有开始有系统的方法，评价和改进关键过程系统的方法，评价和改进关键过程。(L)(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段协调一致的初级阶段。(I)(I)分数分数过程过程50%,55%50%,55%,60%,60%或或65% 65% 应对该评分项的应对该评分项的总体要求总体要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开很好的展开。(D)(D)有有了了基

271、基于于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进过过程程，以以及及一一些些组组织织的的学学习习，以以改改进进关关键键过程的效率和有效性，过程的效率和有效性，(L)(L)方法与在评分项中识别的组织需要方法与在评分项中识别的组织需要协调一致协调一致。(I)(I)70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，有系统、有效的方法。，有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了很好的展开，无显著的差距很好的展开，无显著的差距。(D)(D)基基于于事事实实的的、系系统统的的评评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习，成成为为关

272、关键键的的管管理理工工具具；存存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合整合。(I)(I)90%90%，95%95%或或100%100%应对该评分项的应对该评分项的详细要求详细要求，全部有系统、有效的方法。，全部有系统、有效的方法。(A)(A)方法得到了方法得到了充分的展开，充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)(D)以以事事实实为为依依据据、系系统统的的评

273、评价价和和改改进进，以以及及组组织织的的学学习习是是组组织织主主要要的的管管理理工工具具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合很好的整合。(I)(I)条款要求的三层次条款要求的三层次评分项序号评分项序号评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面第一阶段：对问题的被动反应第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)

274、n没有管理系统灭火式没有管理系统灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作战略和运作目标目标走向成熟过程的几个阶段走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)n管理系统的初型，未达成一致管理系统的初型，未达成一致组织组织开始开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己并己开始开始有评价和改进过程。有评价和改进过程。部门之间部门之间开始开始互相联系，使运作协

275、调。互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。确立了战略和定量的目标。战略和运作战略和运作目标目标第三阶段：一致的方法第三阶段：一致的方法(50%-65%)n有效、系统、一致有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期并定期评价过程运作，实施改进。评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过持续改进过程及管理方法的成功经验。程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。战略和运作战略和运作目标目标第四阶段：整合的方法第四阶段：

276、整合的方法(70%以上以上)n有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新n组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以作，以跨部门合作跨部门合作的方式，实施改进和的方式，实施改进和变革变革。n各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续，并定期分享持续改进、改进、变革变革过程及管理方法的成功经验。过程及管理方法的成功经验。n过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作战略

277、和运作目标目标理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：理解卓越绩效模式之七：不一致：不一致：1+12分数分数结果结果0%0%或或5%5%没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差。(Le)(Le)没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的趋势。的趋势。(T)(T)没有没有对比性信息。对比性信息。(C)(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)(I)10%,15%10%,15%,20%,20%或或25%25%结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和

278、有一些改进和/ /或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。水平。(Le)(Le)没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的数据。(T)(T)没有或极少没有或极少对比性信息。对比性信息。(C)(C)在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。(I)30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%在该评分项要求的在该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/ /或或良好绩效水平良好绩效水平。(Le)(Le)处于取得处于取得良好趋势的初期良好趋势的初期阶段。阶段。(T)(T)处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶

279、段。阶段。(C)(C)在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。(I) (I) 评分指南（成熟矩阵）结果评分指南（成熟矩阵）结果分数分数结果结果50%,55%50%,55%,60%,60%或或65% 65% 在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/ /或良好绩效或良好绩效水平。水平。(Le)(Le)在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。水平。 (T)(T)与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价

280、，一一些些趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显显示示了了良良好好到优秀到优秀的水平。的水平。(C)(C)经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I) (I) 70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平。水平。(Le)(Le)大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/ /或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续。(T)(T)与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，多多数数到

281、到大大多多数数的的趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显示了显示了领先和优秀的水平领先和优秀的水平。(C)(C)经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。(I) (I) 90%90%，95%95%或或100%100%在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平。水平。(Le)在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/ /或可持续的卓越绩效或可持续的卓越绩效水平。水平。 (T)(T)在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领导地位和标杆

282、水准处于行业领导地位和标杆水准。(C)(C)经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。(I)波多里奇汉堡包波多里奇汉堡包观察到的事实观察到的事实实例实例由此会有什么结果由此会有什么结果引自申引自申请材料请材料对照关键因素、标对照关键因素、标准和价值观来推论准和价值观来推论如何和为什么：如何和为什么： 实例和图表实例和图表基于标准：申基于标准：申请者所做或没请者所做或没做的做的5 5 定性评语定性评语好的评语实例：好的评语实例：+4.3.2.1a)公司在顾客关系管理的实践上进公司在顾客关系管理的实践上进行了改进，基于顾客的关

283、键程度建立差异化行了改进，基于顾客的关键程度建立差异化的顾客关系，的顾客关系，如：与如：与9家家A类顾客签订战略合类顾客签订战略合作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立作伙伴框架协议，定期进行高层互访，建立包括高层、商务、技术三位一体的顾客关系包括高层、商务、技术三位一体的顾客关系机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的机制，指派专职顾客经理，提供量身定做的全过程服务，全过程服务，这有助于增进顾客满意和重复这有助于增进顾客满意和重复购买、实现公司业务增长的战略目标。购买、实现公司业务增长的战略目标。-4.7.1.1a)只提出总的顾客满意度结果，没有只提出总的顾客满意度结果，没有按不同顾客群按不同

284、顾客群（如中间商、终端消费者）（如中间商、终端消费者）、不同方面不同方面（如交付周期、服务速度等）（如交付周期、服务速度等）来分来分层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的层统计顾客满意度，这会影响顾客满意度的具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度具体分析，从而丧失通过有的放矢的满意度改进而提高市场占有率的机会。改进而提高市场占有率的机会。不好的评语实例：不好的评语实例：+4.3.2.1a)公司改进了顾客关公司改进了顾客关系管理系管理-4.7.1.1a)只提出总的顾客满意只提出总的顾客满意度结果度结果 评价步骤评价步骤以以5%步长上移或下移步长上移或下移从从50%档次切入档次切入（实际上，切入档

285、应是该组（实际上，切入档应是该组织最可能处在的分数段）织最可能处在的分数段）合议规则：评审组分差小于等于合议规则：评审组分差小于等于15%使用中间分使用中间分评审组分差评审组分差20%,25讨论决定或使用中间分讨论决定或使用中间分评审组分差大于等于评审组分差大于等于30%强制讨论决定强制讨论决定综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合综合考虑条款内各项要求，寻求最好的组合50%意味着优势、改进机会评语条数平分秋色意味着优势、改进机会评语条数平分秋色50%的的“过程过程”表明应对总体要求，有系统、表明应对总体要求，有系统、有效的方法，展开到主要部门和过程，并有基于有效的方法，展开到主要部门和过程，

286、并有基于事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一事实的、系统的评价和改进，与其他条款协调一致致50%的的“结果结果”表明在大多数重要的方面具有表明在大多数重要的方面具有良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争良好的绩效水平和改进趋势，进行了竞争/标杆标杆对比，显示了良好的水平对比，显示了良好的水平兼顾考虑与其他条款的一致性兼顾考虑与其他条款的一致性（如过程条款与相应（如过程条款与相应结果条款）结果条款）6 6 定量打分定量打分四、如何成功地导入卓越绩效模式四、如何成功地导入卓越绩效模式1 1 卓越绩效模式导入和推进流程卓越绩效模式导入和推进流程2 2 “学习学习”循环与循环与卓越绩效之路卓越绩效

287、之路3 3 管理体系的整合管理体系的整合4 4 企业导入和推进方案实例企业导入和推进方案实例第四步：自评师培训第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划、申奖申奖第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、第五步：撰写组织概述、初评应答初评应答第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第一步：领导决策第一步：领导决策第第九九步步：下下一一 “学学习习循循环环”改进和创新、分享改进和创新、分享1 1 卓越绩效模式导入和推进流程卓越

288、绩效模式导入和推进流程第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：邀请专家前往企业进行导入培训第二步：邀请专家前往企业进行导入培训，主要目的：使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标准、评分方法等有一个基本、系统的认识；正式启动卓越绩效模式项目；为随后的自我评价打下良好的基础。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。第三步：建立推进委员会和跨职能项目组。卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-15人为宜，包括：质量和设计、生产等运作部门人员；人力资源、企管部门及办公室人员；财务、市场部门人员。第四步：自评师培训。第四步：自评师培训。除了导入培训之外，还

289、需要培训一批自我诊断评价的骨干，即自评师，培训对象主要是跨职能项目组成员。有的组织采用请外部专家进来培训的方式，也有的组织采用派出去参加外部权威机构举办的自评师培训班的方式。第五步：撰写组织概述，第五步：撰写组织概述，各单位收集数据、信息，进行自评准备。第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划1.以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。2.要安排好时间、场所，一般需要5-7天。3.以条款为主线，兼顾访谈、查核对象，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起，提高评审效率和

290、效果。如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进第四天：横向验证（分厂、车间）第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会；第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议* 每天晚上，评审组交流，写评语自我评价计划实例自我评价计划实例n与管理层研究讨论与管理层研究讨论n了解管理层的方法了解管理层的方法n实

291、地考察实地考察n观察管理方法的展开、学习和整合实践观察管理方法的展开、学习和整合实践n验证评审验证评审n评审方法的实施证据和结果评审方法的实施证据和结果第七步：实施自我评价。第七步：实施自我评价。按评分项确定优势、改进机会，并依照按评分项确定优势、改进机会，并依照评分指南进行评分。评分指南进行评分。n编写自我评价报告编写自我评价报告 提出综合性的自评报告，列出最显著优势、最重大改进机会，附上详细的自我评价评分表，给出得分分布表。第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施改进和创新计划 召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：召开自我评价汇报会，向管理层报告自我评价过程

292、和结果，讨论：1.1.优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；优势巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；2.2.改进机会改进措施、物力资源、责任部门改进机会改进措施、物力资源、责任部门/ /人和时限。人和时限。第九步：第九步：“学习循环学习循环”与质量奖申报，与质量奖申报，卓越绩效模式的下一步推进计划。卓越绩效模式的下一步推进计划。 基于自我评价，持续改进和创新，追求卓越基于自我评价，持续改进和创新，追求卓越基于自我评价，编写质量奖申报材料基于自我评价，编写质量奖申报材料基于企业自我评价的基于企业自我评价的“一菜两吃一菜两吃”世界级的方法世界级的方法全面展开全面展开卓越的结果卓越的结果1

293、000分分550分分0分分有效、系统的方法有效、系统的方法很好的展开很好的展开基于事实、系统的评价改基于事实、系统的评价改进过程进过程与组织需要协调一致与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比结果良好，进行了水平对比偶然的方法偶然的方法孤立的信息孤立的信息无结果或很差无结果或很差500分分600分分20012002311312成熟度成熟度什么时候什么时候可以申报可以申报质量奖了质量奖了呀？呀？获奖组织获奖组织得分分布得分分布2 2 “学习学习”循环与卓越绩效之路循环与卓越绩效之路学习（评价、改进、创新和分享）循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ理解卓越绩效模式之八：理解卓越绩效模式之

294、八：理解卓越绩效模式之八：理解卓越绩效模式之八：学习循环，突破自我，学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越超越对手和标杆，追求卓越建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（建立一致性的使命、愿景、价值观和战略（2-3个月）个月）建立平衡的绩效测量建立平衡的绩效测量/目标管理系统目标管理系统（2-3个月）个月）改进企业文化，从正式改进企业文化，从正式、非正式渠道收集员工、非正式渠道收集员工意见及满意度的资料意见及满意度的资料（4-6个月）个月）顾客分类及建立顾客关系管理顾客分类及建立顾客关系管理（2-3个月）个月）界定关键过程及其要求界定关键过程及其要求（2-3个月）个月）识别改进机会和次序，

295、实施识别改进机会和次序，实施决策型改进决策型改进/QCC/六西格玛（六西格玛（6-8个月）个月）卓越绩效模式自我评价卓越绩效模式自我评价（1-2个月）个月）申报地方、全国质量奖评审申报地方、全国质量奖评审（4-6个月）个月）方案方案1 1 一个一个2-5年的年的卓越绩效推进卓越绩效推进历程历程导入培训和首次自我评价（导入培训和首次自我评价（1-2个月）个月）卓越绩效模式、六西格玛和卓越绩效模式、六西格玛和ISO9001ISO9001的互补关系示意图的互补关系示意图卓越卓越绩效绩效模式模式六西格玛六西格玛ISO9001过程文件化：使成果可持续消除关键的波动源识别应重点改进的业务领域六六西西格格玛

296、玛QCC/合合理理化化建建议议决决定定型型改改进进战略方向战略方向战术解决战术解决接口于接口于“界定界定”并行推进并行推进六西格玛和六西格玛和QCCetc卓越绩效模式与六西格玛卓越绩效模式与六西格玛: :互补性互补性卓越绩效模式与六西格玛卓越绩效模式与六西格玛: :兼容性兼容性QCC/合合理理化化建建议议第一步：第一步：2-3天的卓越模式导入培训天的卓越模式导入培训第二步：第二步：4-6天的卓越模式诊断评审天的卓越模式诊断评审第三步：第三步：2-3天的六西格玛领导层培训天的六西格玛领导层培训第四步：第四步：20天的六西格玛黑带培训天的六西格玛黑带培训/6个月的项目推进个月的项目推进第五步：再次

297、的卓越模式诊断评审第五步：再次的卓越模式诊断评审第六步：申报质量奖第六步：申报质量奖方案方案2 2 卓越绩效模式、卓越绩效模式、六西格玛的整合推进六西格玛的整合推进卓越绩效之路卓越绩效之路路径之一：稳步导入，水到渠成路径之一：稳步导入，水到渠成第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进和评价组织第三步：建立推进和评价组织第四步：自评师培训第四步：自评师培训第五步：撰写第五步：撰写“组织概述组织概述”第六步：策划和制定自我评价计划第六步：策划和制定自我评价计划第七步：实施自我评价第七步：实施自我评价 第八步：制定并实施改进和创新计划第八步：制定并实施

298、改进和创新计划第九步：第九步：“学习循环学习循环”与质量奖申报与质量奖申报“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也醉翁之意不在酒，在乎山水之间也” “山水之乐，得之心而寓之酒也山水之乐，得之心而寓之酒也 路径之二：先行申报，坚持不懈路径之二：先行申报，坚持不懈第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料，先行申报第四步：编写申报材料，先行申报第五步：依据反馈报告，进行整改第五步：依据反馈报告，进行整改第六步：再次申报，直至获奖第六步：再次申报，直至获奖“醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也醉翁之意就在酒，也在乎山水之间

299、也” 路径之三：路径之三：“包装上市包装上市”，一举成功，一举成功第一步：领导决策第一步：领导决策第二步：评价准则培训第二步：评价准则培训第三步：建立推进组织第三步：建立推进组织第四步：编写申报材料并申报第四步：编写申报材料并申报“醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。” 体系整合的两个流派：体系整合的两个流派：1.1.单纯对单纯对ISO9001ISO9001（包括（包括ISO/TS16949ISO/TS16949等）、等）、ISO14001ISO14001和和OHSAS18001OHSAS18001（GB/T28001GB/T28001）等合

300、格评定体系进行整合；）等合格评定体系进行整合；2. 2. 以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。3 3 管理体系的整合管理体系的整合如推行六西格玛：如推行六西格玛：可将六西格玛改进的组织、评估、激励和可将六西格玛改进的组织、评估、激励和DMAIC流程视作流程视作一种持续改进方法，纳入一种持续改进方法，纳入TQM或或PEM手册及程序、指导书；将手册及程序、指导书；将六西格玛理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中六西格玛理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。融入上述整合推进的六步骤。首先，

301、应当按照首先，应当按照ISO9001ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并建立质量管理体系的基础框架，并根据需要适时建立根据需要适时建立ISO14001ISO14001、GB/T28001GB/T28001以及以及ISO/TS16949ISO/TS16949等等管理体系；管理体系；其次，根据组织的实际情况，可以参照其次，根据组织的实际情况，可以参照ISO9004ISO9004进行质量管进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评

302、价准则为框架进行管理体系整合：将进行管理体系整合：将ISO9001ISO9001、ISO14001ISO14001和和GB/T28001GB/T28001等合等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCCQCC和合理化建议和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系等持续改进和创新方法，建立高度整合的卓越绩效管理体系或全面质量管理体系。或全面质量管理体系。管理体系整合的路径管理体系整合的路径 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产清洁生产,环境标志环境标志 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/六西格玛

303、等六西格玛等 企业文化，战略企业文化，战略 全面质量管理体系全面质量管理体系( (卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架) )管理体系整合管理体系整合的有效模式的有效模式 一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快某集团公司是中国某行业的领先者。公司既面临着中国经济快速稳定增长而带来的市场增长机遇，也面临着中国加入世贸组织速稳定增长而带来的市场增长机

304、遇，也面临着中国加入世贸组织后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改后越来越多国外同行进入的竞争威胁。公司需要在管理上持续改进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远进和创新，进一步提高企业的经营管理水平、核心竞争力和长远发展力，成为行业内最大最强的公司之一。发展力，成为行业内最大最强的公司之一。公司公司CEO在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发在听取质量经理汇报时了解到卓越绩效模式，并引发了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效了浓厚的兴趣；在咨询顾问的帮助下，高层领导获知了卓越绩效模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评

305、价模式的来由、作用，核心价值观和框架，评价准则的内容、评价方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司方法以及导入路径，决心导入卓越绩效模式，使之成为引领公司未来发展的系统方法。未来发展的系统方法。公司与外部咨询顾问签订了合作协议，制定并实施一个公司与外部咨询顾问签订了合作协议，制定并实施一个3年的卓年的卓越绩效模式推进计划：越绩效模式推进计划：4企业导入和推进方案实例企业导入和推进方案实例4企业导入和推进方案实例企业导入和推进方案实例xx集团公司卓越绩效模式推进计划集团公司卓越绩效模式推进计划（2005.7-2008.7）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备

306、注1高层讨论决策，将卓高层讨论决策，将卓越绩效模式推进增补越绩效模式推进增补为公司关键战略为公司关键战略CEO2005年年7月月2卓越绩效评价准则导卓越绩效评价准则导入培训（入培训（2天，面向中天，面向中层以上领导）层以上领导）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年8月月3建立卓越绩效模式推建立卓越绩效模式推进委员会和跨职能项进委员会和跨职能项目团队目团队CEO/质量副质量副总裁总裁2005年年8月月精选来自不同部门、兼具理论知精选来自不同部门、兼具理论知识和实践经验的中层干部或后备识和实践经验的中层干部或后备干部，授权质量副总裁组建跨职干部，授权质量副总裁组建跨职能项目团队（能项目团队（

307、10-16人）人）4自评师培训（自评师培训（4天，面天，面向跨职能项目团队）向跨职能项目团队）质量经质量经理理/咨询咨询师师2005年年9月月5撰写组织概述撰写组织概述质量经质量经理理2005年年10月月当发现有明显的差距时，可立即当发现有明显的差距时，可立即安排改进安排改进实施案例（续）实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注6a策划和制定自策划和制定自我评价计划我评价计划质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年11月月基于跨职能项目组，建立自我诊基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工断评审组并进行分工6b各接受评审部各接受评审部门准备介绍材门准备

308、介绍材料料各部门第一负各部门第一负责人责人2005年年12月月15-20分钟的演示文稿，内容包括：分钟的演示文稿，内容包括：本部门的组织结构、职责、主要本部门的组织结构、职责、主要业务流程；业务流程；2003年以来的方法、年以来的方法、人员、设备设施及文化优势，绩人员、设备设施及文化优势，绩效结果及其竞争对比和标杆对比效结果及其竞争对比和标杆对比(可能时可能时)，存在的问题或改进机会，存在的问题或改进机会或进一步努力的方向，等等。或进一步努力的方向，等等。6c拟订评审提问拟订评审提问单单质量经理质量经理/咨询咨询师师2005年年12月月7实施自我评价实施自我评价咨询师咨询师/自评师自评师200

309、6年年1月月按照自评计划开展诊断并报告按照自评计划开展诊断并报告8制定并实施改制定并实施改进和创新计划进和创新计划CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2006年年1-12月月实施案例（续）实施案例（续）序序号号工作内容工作内容责任人责任人完成时完成时间间备注备注9a第二轮自我评第二轮自我评价价质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1月月9b第二轮改进和第二轮改进和创新创新CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理/咨询师咨询师2007年年1-5月月以短期快速改进项目为主以短期快速改进项目为主9c质量奖申报质量奖申报质量经理质量经理/咨询咨询师师2007年年1-5

310、月月2月底完成申报材料第一稿；月底完成申报材料第一稿；3月月底完成第二稿；底完成第二稿；4月底完成第三稿月底完成第三稿（终稿）；（终稿）；5月中旬印制并申报月中旬印制并申报9d现场评审（如现场评审（如果入围）果入围）CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理2007年年7-8月月10管理体系整合管理体系整合CEO/质量副总质量副总裁裁/质量经理质量经理2007年年9-12月月11第三轮自我评第三轮自我评价、改进和创价、改进和创新新质量经理质量经理/咨询咨询师师2008年年1-7月月美国国家质量奖计划主任：哈里美国国家质量奖计划主任：哈里 S 赫兹赫兹结束语：挑战卓越绩效结束语：挑战卓越绩效

311、卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来既要在今日产出成果又要有效地应对未来无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架幄的宝贵框架即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处这份准则正在你的手中这份准则正在你的手中它也是一个难以置信的好机会。为何不它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。课程结束课程结束谢谢参与谢谢参与答疑邮箱答疑邮箱:电话电话:13606091396部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！