《横向组织结构设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《横向组织结构设计（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章第二章 横向组织结构设计横向组织结构设计1价值链分析价值链分析2部门设置部门设置3部门职责设计部门职责设计组织设计的起点组织设计的起点企业要设什么部门的困惑？从源头思考企业运作价值链分析是组织设计的起点价值链分析是组织设计的起点首先要分析组织的主要活动是什么？首先要分析组织的主要活动是什么？拿地：通过竞标拍卖、协议谈判等方式获取土地资源策划：开发什么样的楼盘，住宅还是商业地产还是别墅？客户定位是谁？销售策略是什么？规划设计：根据产品和客户定位，规划地产的建筑形式，出规划图、设计图招标采购：确定工程施工需要的原材料，并采购甲供材料建筑施工：根据设计图，进行施工，开展现场管理销售：将产品卖给
2、客户物业服务：客户收楼后的物业服务工作拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工拿地拿地营销营销策划策划规划规划设计设计招标招标采购采购销售销售物业物业服务服务建筑建筑施工施工客户研究投资投资发展部发展部营销营销策划部策划部工程部工程部销售部销售部物业物业管理部管理部规划规划设计部设计部材料材料设备部设备部客户定位市场调研设计管理项目报建采购计划甲供采购工程调度安全管理现场管理销售计划合同评审客户关系商业物业住宅物业项目评估征地管理市政配套公关广告预决算招投标运输仓储然后看谁来做这些事，即根据价值链搭建组织结构然后看谁来做这些事，即根据价值
3、链搭建组织结构家电企业价值链及基本组织结构家电企业价值链及基本组织结构市场市场营销营销产品产品开发开发制造制造销售销售售后服务售后服务技术研究市场部市场部研发部研发部售后售后服务部服务部生产生产中心中心销售部销售部产品研发技术支持生产计划物料采购客户开发渠道管理产品配送安装调试维修服务市场调研市场策划市场推广产品改进配件管理终端管理销售管理品牌建设生产装配设备管理质量管理收款小结：价值链分析是组织设计的第一道工序小结：价值链分析是组织设计的第一道工序价值链反映了组织的工作方式和商业模式，活动价值链分析是组织设计的依据和前提。先有价值链，再有组织。常见问题：许多企业实际设计组织时，急于画组织架构
4、，忽略了价值链的分析。价值链职责、任务组织结构不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同不同的行业，由于价值链的差异，组织结构截然不同产品开发采购零部件组装汽车营销推广渠道分销客户服务油气勘探油气开采管道运营炼化生产产品销售销售接单装修设计采购配送施工竣工验收售后服务石油化工行业汽车行业鲜奶酸奶生产冰激凌生产奶粉生产牧场建设原料奶生产销售百货商场装修牛奶生产市场研究商品采购厂家售后服务商品销售系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？系统软件产品企业组织结构与家电企业有何不同？软件公司软件公司市场部市场部设计部设计部销售部销售部系统集成部系统集成部服务部服务部售前支持组售前支持组方案设计
5、组方案设计组合同商务组合同商务组设有系统集成部；没有生产部；销售部门组织结构不同。做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异做同样产品的企业，由于价值链不同，组织结构可能有很大差异设计硬件制造零部件组装电脑营销推广渠道分销客户服务零部件生产外包自制直销渠道销售惠普电脑戴尔电脑设计硬件委外生产组装电脑营销推广网络电话销售客户服务第一节第一节 价值链分析价值链分析一、价值链分析是组织设计的起点一、价值链分析是组织设计的起点二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响二、不同行业不同企业价值链对组织设计的影响三、组织设计与价值链的对接三、组织设计与价值链的对接 进行组织设计时，不能违反价
6、值链的逻辑进行组织设计时，不能违反价值链的逻辑1.不要割裂价值链内在自然联系2.不要丢失必要的价值链环节3.要在组织结构中突出价值链关键核心环节组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例1某企业设经营副总经理，负责销售部和采购部，生产部是另外一个副总管理。这样就割裂了生产和采购之间的联系。经营副总经理和生产副总经常产生矛盾。经营副总常抱怨生产不能及时保证销售所需的产品，生产副总常抱怨采购部不能及时保证生产所需的原材料。总经理经营副总经理销售部采购部财务副总经理生产副总经理生产部质量部组织设计要避免割裂价值链的自然联系：案例组织设计要避免割裂价值链的自然联系
7、：案例2某企业组织结构如下图，企业有两个库房，一个原材料仓，一个成品仓，请问仓库应由哪个部门管理？总经理总经理采购部采购部生产部生产部计划部计划部销售部销售部行政部行政部财务部财务部订单订单商务部商务部组织设计时不能丢失价值链应有环节组织设计时不能丢失价值链应有环节以利用自然资源为基础的企业如石油、煤炭、矿山、林业企业利用资源进行生产加工的企业如冶金、化工、石化、电力、制药企业以利用农产品为主的生产烟、酒、食品等企业资产密集型企业如重化工、核电厂、高铁、航空、钢铁、汽车、家电企业发电企业如果缺乏价值链前期分析，组织设计容易出现缺胳膊少腿的情况组织设计时应突出价值链关键核心环节组织设计时应突出价
8、值链关键核心环节价值链的各个环节不是平均用力，而是有所侧重，其中有少部分属于关键核心环节。价值链的关键核心环节好比是建筑物中承担负荷量最大的部件，应置于组织结构的中心位置，通常由公司总经理亲自掌控。关键核心环节所对应的部门通常地位高于其他部门，在人员配备、资源配置、职权配置上优先。以营销为关键环节的组织结构：日用消费品企业以研发管理为关键环节的组织结构：IT、精密电子仪器等高技术企业以生产为关键环节的组织结构：油田、发电、钢铁等资源类企业以安全管理为关键环节的组织结构：如航天、航空、核电等企业组织设计时应突出价值链关键核心环节组织设计时应突出价值链关键核心环节1、按职能划分部门、按职能划分部门
9、所谓职能制，就是按工作的相似性，将从事相同或相似工作的人员组合在一起，归入到相应部门。如图是一个典型的职能制结构。总总 经经 理理人力人力资资源源财务部财务部质量部质量部信息技术信息技术研发部研发部生产部生产部销售部销售部某医院职能制组织结构某医院职能制组织结构院院长长办办公室公室财务财务部部内科内科外科外科放射科放射科心心脏脏科科胃胃肠肠科科神神经经病病科科牙牙科科心心血血管管科科胸胸外外科科影影像像科科核核医医学学科科诊诊断断科科职能制组织结构职能制组织结构医院医院 心心电图电图室室脑电图室脑电图室超声波室超声波室按职能划分部门的优点按职能划分部门的优点获得规模效应。获得规模效应。例如所有
10、的产品可以在一家工厂生产，充分利用产能，不用为每个产品线建立单独的工厂。促进专业知识和技能的增长。促进专业知识和技能的增长。工作职能相同的人经常在一起工作，有利于相互借鉴和学习，提高专业能力。员工有归属感。员工有归属感。职能部门员工往往有相同的职业背景和共同语言，容易获得归属感。按职能划分部门的缺点按职能划分部门的缺点职能部门考虑问题比较单一，职能部门考虑问题比较单一，每个部门只关心自己的一亩三分地，除了总经理，没有人能够站在公司整体的角度来看问题。比如销售部门主要考虑接单，至于能否生产得出来、能否及时交货并不十分关心。实际上，企业运作需要综合考虑质量、成本、进度等相互矛盾的各个要素，职能制下
11、没有一个部门可以对最终结果负责。责任难以划分清晰。责任难以划分清晰。职能部门之间有较多的相互依赖关系，责任很难划清，也很难评价不同部门对整体的贡献。出了问题，各部门容易发生推诿扯皮，责任很难归到某个部门头上。高层日常协调工作量大。员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于员工视野受限于狭窄的专业领域，容易循规蹈矩，不利于全面性人才的培养全面性人才的培养案例：职能部门之间的扯皮案例：职能部门之间的扯皮到底是谁的责任？到底是谁的责任？某公司高层发现一种新药，具有广阔市场前景，目前尚属市场空白。于是，公司研究所通过两年努力，抢先开发出这种新药，并获取了国家批文，然后交给生产部门。生产部门接收
12、后发现，该产品生产工艺尚有一些环节不够成熟，担心影响生产的稳定性，因此要求研究所完善工艺。研究所认为该药品已经获得注册了，研发工作已经结束，工艺方面也没有什么大问题，生产可以搞掂。生产又询问销售部对该药品有什么需求，销售部没有提出明确的需求量和需求时间，因此生产一直也就没有投产。一年后，公司总裁发现这个产品一直没有上市，反倒是竞争对手抢占了空白市场。职能制组织按职能划分部门，造成没有任何一个部门能够对价值链负总责，只有总经理才能对价值链负责。因此，当各部门存在分歧时，理论上都只能由总经理协调，其他人均无法决定。问题透视：你认为此结构存在什么问题？问题透视：你认为此结构存在什么问题？总总 经经
13、理理人力人力资资源源财务财务部部研研发发部部生生产产部部销销售部售部空空调调研研发发彩彩电电研研发发洗洗衣衣机机研研发发空空调调生生产产彩彩电电生生产产洗洗衣衣机机生生产产空空调调销销售售彩彩电电销销售售洗洗衣衣机机销销售售顾此失彼。顾此失彼。各职能部门同时关注多个产品运作，但整个企业没有一个人专注某个产品的整体运作。导致产品线的产供销协调困难重重。厚此薄彼。厚此薄彼。研产销三大职能平台必然存在对不同产品的厚此薄彼。风险不能分散。风险不能分散。多产品经营，管理复杂度急剧上升，只要有一个职能部门负责人不称职，所有产品线都会受到影响 你认为此结构存在什么问题？你认为此结构存在什么问题？职能制组织很
14、难适应多个产品（尤其是产品线差异大）的经营总总 经经 理理人力人力资资源源财务财务部部空空调调事事业业部部彩彩电电事事业业部部洗衣机洗衣机事事业业部部采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售 采采购购 生生产产 销销售售2、按产品划分部门、按产品划分部门形成产品事业部形成产品事业部 （典型模式）（典型模式）企业一分为三，每个企业一分为三，每个事业部都相当于一个事业部都相当于一个小企业，负责一个相小企业，负责一个相对完整的价值链对完整的价值链将一个大的职能部将一个大的职能部门拆分为三个小职门拆分为三个小职能部门能部门注意，事业部内部注意，事业部内部仍然是按职能划分仍然是按职能划
15、分部门部门按产品划分部门的优点按产品划分部门的优点每个产品线有专门的部门照管，有助于清晰责任。每个产品线有专门的部门照管，有助于清晰责任。在职能制下，如果同时生产几个产品，每个部门要面对几个产品，会导致没有人专门为某个产品操心。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。更容易协调事业部内部各职能部门的关系。事业部内部仍然按职能划分部门，但由于事业部规模比整个企业要小许多，使得产供销之间的协调难度降低了。快速反应，化解大企业病。快速反应，化解大企业病。大公司往往反应慢，产品事业部结构把大公司拆成几个小单位，使决策权重心下放，对市场变化的反应加快。有利于公司高层从日常工作中解脱出来有利于公司高层从日常
16、工作中解脱出来，更多关注公司长远发展。事业部自成系统，有利于培养全面管理人才和未来的CEO接班人事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作绩效的标事业部作为利润中心，便于建立衡量事业部工作绩效的标准准，高层容易评价各项业务对公司的相对贡献，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此增强企业活力。按产品划分部门的缺点按产品划分部门的缺点重复配置资源，丧失规模效应。重复配置资源，丧失规模效应。不同的事业部建立各自的工厂、培养各自研发队伍，采购各自的原材料，人员机构重复设置，增加了费用容易产生离心力。容易产生离心力。事业部具有相对独立的利益、权力和资源后，容易脱离公司统一利益和目标的引导，单纯追求事业部短
17、期利益，形成本位主义，各自为政。产品线之间的协调性较差。不利于尖端专业能力的培养。不利于尖端专业能力的培养。把一个大职能部门拆分成几个事业部内的职能小团队，相互学习的机会变少，专业能力很难提升。要求具有一批总经理素质的人才要求具有一批总经理素质的人才没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠利没有集中采购，不能享受大批量采购所获得的价格优惠利益。益。 多头对接客户多头对接客户。 待遇不公平待遇不公平。 事业部之间人才流动难事业部之间人才流动难。例如，某公司下属几个事业部各自为政，不能协同总总 经经 理理人力人力资资源源财务财务部部华华南分公司南分公司华东华东分公司分公司华华北分公司北分公
18、司空空调调 彩彩电电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 空调空调 彩电彩电 洗衣机洗衣机 3、按地区划分部门、按地区划分部门对于多地域经营，对于多地域经营，或者在不同地区之或者在不同地区之间存在明显差异时，间存在明显差异时，可以考虑按地区划可以考虑按地区划分部门分部门行行长长人力人力资资源源财务财务部部广广东东分行分行四川分行四川分行上海分行上海分行按地区划分部门按地区划分部门按地区划分部门的优缺点按地区划分部门的优缺点优点：按地区划分部门，可以针对各地区进行个性化和差异化的经营活动，有利于扎根本土运作。缺点：容易形成占山为王、各自为战的现象，跨地区协调困难。按地区划分部门与按产
19、品划分部门，优缺点类似总经总经理理 高档家高档家电电事事业业部部酒店事酒店事业业部部普通家普通家电电事事业业部部、按客户群划分部门、按客户群划分部门当企业存在多个客户群，且当企业存在多个客户群，且各客户群细分市场有足够的各客户群细分市场有足够的规模，且各客户群的需求有规模，且各客户群的需求有较大差异，需要企业提供不较大差异，需要企业提供不同服务时，按客户群划分部同服务时，按客户群划分部门应运而生。门应运而生。高档空高档空调调 高档彩高档彩电电 定制定制空调空调 定制彩电定制彩电 经济型空调经济型空调 经济性彩电经济性彩电 医医药营销药营销中心中心 医院直医院直销销部部渠道渠道销销售部售部药药房
20、房销销售部售部按客户群划分部门按客户群划分部门客户群不一定是终客户群不一定是终端客户，包括渠道端客户，包括渠道客户。药品销售的客户。药品销售的三类客户群实际是三类客户群实际是三条渠道。三条渠道。按客户群划分部门的优缺点按客户群划分部门的优缺点按客户划分部门，企业可以更好地贴近客户，深入把握每一类客户的需求差异，为不同的客户提供个性化的产品和服务。与按产品、按地区划分部门类似，这种方式也存在资源重复配置，以及跨细分市场之间协调的问题。事业部是企业内部根据不同产品线、不同地域、不同细分市场所组建的利润中心。事业部自主经营、独立核算，按利润进行业绩衡量。、事业部制组织结构、事业部制组织结构产品事业部
21、区域事业部客户群事业部事业部形式三种责任中心三种责任中心p成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果成本费用中心：对成本费用负责，无需对利润和投资效果承担责任承担责任公司给生产部下达任务：明年完成产值亿元，单位产品成本不超过100元/件。给人力资源部下达任务：明年人工预算5000万元、培训预算50万元、办公费10万元。p利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入利润中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要对收入与成本的差额即利润负责。与成本的差额即利润负责。公司给事业部下达任务：明年完成利润一亿元。p投资中心投资中心:既对利润负责，又对投资效果负责的责任单位。既对利润负责，又对
22、投资效果负责的责任单位。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。在利润中心基础上，投资中心拥有投资决策权。事业部制的历史事业部制的历史 20世纪20年代，通用汽车合并收购了许多小企业，企业规模急剧扩大，经营多个品牌（如别克、雪佛兰、凯迪拉克等），面向不同档次的消费群，当时的总经理斯隆于1924年改组公司，从职能制转向事业部制，取得很大成功，通用汽车一举超越福特成为no.1。此后该组织模式得到普遍推广。事业部制与职能制组织结构的比较事业部制与职能制组织结构的比较职能制事业部制部门划分维度组织最高层领导下第一级部门按职能划分第一级部门按事业部划分相互依赖性职能部门之间相互依赖性强，部门不能脱离整
23、体而单独存在事业部之间相互依赖性小，可以脱离企业整体单独存在责任中心成本费用中心利润中心集权程度较多集权较多分权适用范围产品系列较少，区域较少，企业规模不大产品较多，市场较多，规模较大比喻整个公司就是一艘大船公司就是一支舰队职能制结构仍为最基本的组织结构，事业部内部通常仍为职能制组织事业部的常见形式：模拟事业部事业部的常见形式：模拟事业部副总经理副总经理副总经理副总经理市市场场部部综综合合部部生生产产部部工工程程部部质质量量部部财财务务部部总经理总经理不完整的事业部，没不完整的事业部，没有研发部、采购部、有研发部、采购部、售后维修部，属于模售后维修部，属于模拟事业部拟事业部如果业务之间的相关程
24、如果业务之间的相关程度较高，则通常采用模度较高，则通常采用模拟事业部，如果业务之拟事业部，如果业务之间相关性很小，则采取间相关性很小，则采取全配置型事业部。实际全配置型事业部。实际运作中，纯粹的全配置运作中，纯粹的全配置事业部很少。事业部很少。全配置型事业部，全配置型事业部，拥有完整价值链。拥有完整价值链。模拟事业部的含义模拟事业部的含义模拟事业部不是完整的利润中心，而是模拟利润模拟事业部不是完整的利润中心，而是模拟利润中心中心。其业务活动有相当一部分是在公司内部进行的。比如有些物料不是事业部从市场上独立采购，而是由公司统一采购；有些产品不是事业部独立研发的，而是公司研究所研发的。模拟事业部与
25、公司之间的内部交易往往不是按照模拟事业部与公司之间的内部交易往往不是按照市场价格而是按照内部转移价格执行市场价格而是按照内部转移价格执行，事业部由此形成的利润不是真正意义上的利润。为使模拟事业部运作顺畅，需要建立合理的内部结算价格机制。九十年代海尔的组织结构简图九十年代海尔的组织结构简图冰箱研发冰箱研发冰箱生产冰箱生产冰箱营销推广冰箱营销推广冰箱销售冰箱销售冰箱售后服务冰箱售后服务彩电研发彩电研发彩电生产彩电生产彩电营销推广彩电营销推广彩电销售彩电销售彩电售后服务彩电售后服务洗衣机研发洗衣机研发洗衣机生产洗衣机生产洗衣营销推广洗衣营销推广洗衣机销售洗衣机销售洗衣售后服务洗衣售后服务冰箱冰箱事业
26、部事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部海尔早期是做冰箱起家，组织结构是直线职能制。后来逐渐发展到其他家电产品如洗衣机、空调、彩电等，组织结构采用全配置型事业部制，各事业部有独立的产供销部门，直接掌管整个价值链。存在的问题是资源重复配置。年后海尔的模拟事业部：前后端组织年后海尔的模拟事业部：前后端组织冰箱研发冰箱研发冰箱生产冰箱生产冰箱营销推广冰箱营销推广华东区销售华东区销售华东售后服务华东售后服务彩电研发彩电研发彩电生产彩电生产彩电营销推广彩电营销推广华南区销售华南区销售华南售后服务华南售后服务洗衣机研发洗衣机研发洗衣机生产洗衣机生产洗衣营销推广洗衣营销推广华北区销售华北区销售华
27、北售后服务华北售后服务华北区销售华北区销售华北售后服务华北售后服务华北区销售华北区销售华北售后服务华北售后服务东北区销售东北区销售华北售后服务华北售后服务冰箱冰箱事业部事业部彩电彩电事业部事业部洗衣机洗衣机事业部事业部商商流流事事业业本本部部年以后，将各产品线价值链中某些环节从事业部中剥离出来，成立总部共享平台，如各事业部剥离销售环节，公司成立商流事业本部，商流本部再按区域在全国设立三十多个销售公司。每个销售公司可以销售所有产品，每个产品事业部可以向所有区域销售。各产品事业部及商流事业部均属模拟事业部前端按区域、客户划分，后端按产品划分，亦称前后端组织结构，现已成为大企业组织设计的重要选项。海
28、尔利用内部市场协调部门关系海尔利用内部市场协调部门关系为了准确、合理核算模拟事业部利润，海尔较为彻底地导入了内部市场交易机制。内部各部门之间签订一系列合同，共22类、6020个合同，包括销售事业部与21个产品事业部签订的经销合同；21个产品事业部与采购物流事业部签订的原材料供货合同。并参照市场价格，制定了一整套内部交易价格。当业务之间的关联度很强时，若设立事业部，则事业部很难具备独立自主性。用人的发展作类比实施事业部制的基本条件之一：独立自主性实施事业部制的基本条件之一：独立自主性每个事业部应有自己的产品和特定市场，能够直接或间接掌控价值链全过程，能够管理利润产生的全过程如研发、生产、采购、销
29、售等（即使不设置所有的部门），此时才可以设立事业部。设立事业部是否可行？设立事业部是否可行？某企业主要生产化学药、中药、原料药，其中化学药是主打产品，按治疗用途包括消化道药、肿瘤药、生殖系统药、抗生素等类别，销售规模30多亿元。公司有人建议将化学药按品类设立事业部。是否可行呢？企业缺乏全面领军性人才时，不宜设立事业部案例：某企业拟按区域成立六个事业部，各方面条件都非常具备，但是由于企业过去是职能制结构，公司几名元老长期担任生产副总经理、营销副总经理、采购副总经理、财务副总经理、行政副总经理，虽然能力很强，但一直都只是呆在一个部门，尚不具备担任事业部总经理的全面能力。仅有营销副总能力可以独当一面
30、，其他五个事业部总经理都需要招聘外部人才，风险太大。最后，该公司改制方案流产。实施事业部制基本条件之二：具备领军人才实施事业部制基本条件之二：具备领军人才作业作业/课堂辩论：按什么维度划分事业部？课堂辩论：按什么维度划分事业部？某企业经营饮料，产品包括饮用水、果汁、乳酸奶、运动饮料、茶饮料等，公司在全国有十家生产基地，每个生产基地均有各类产品的生产线，年产值40多亿元。现行组织结构是职能制组织，准备向事业部转型。分组讨论：该企业应如何设置事业部？正方：按产品设立事业部反方：按地区设立事业部点评：饮料企业一般按地区划分事业部。点评：饮料企业一般按地区划分事业部。首先排除按客户群划分事业部。饮料销
31、售受天气影响很大，各种经营决策需要根据各地天气以及当地市场动态作出快速反应：如降价促销、加大生产供货量等。饮料存在经济运输半径，销地产较重要。可口可乐在中国、矩阵组织、矩阵组织同时按几个维度划分部门同时按几个维度划分部门在一级部门层面，既按区域设置销售部门，又按产品设置事业部。各产品事业部在A省销售部设立相应的产品销售专员，产品销售专员既向事业部经理汇报，又向省销售部经理汇报。由省销售部协调各产品专员向客户供货。总总 裁裁 A省省销销售部售部B省省销销售部售部C省省销销售部售部甲甲产产品事品事业业部部乙乙产产品事品事业业部部丙丙产产品事品事业业部部丁丁产产品事品事业业部部当几个维度都很重要，组
32、织希望都予以关注时，矩阵组织就产生了。矩阵组织举例矩阵组织举例华东事业部财务经理既要向事业部经理汇报，又要向财务部总监汇报各区域全国客户专员需要双线汇报。总总 裁裁 华东华东事事业业部部华华南事南事业业部部华华北事北事业业部部财务财务部部人力人力资资源部源部全国大客全国大客户户部部矩阵组织举例矩阵组织举例某企业生产地铁车辆，在获取A城市地铁项目合同后，即成立项目组，项目组成员来自各个职能部门。项目组成员既要向原职能部门汇报，又要向项目组汇报。一名员工可能同时参加几个项目。产品研发项目一般采取此方式。总总 裁裁 A地地铁项铁项目目组组B地地铁项铁项目目组组C地地铁项铁项目目组组研研发发部部制造部
33、制造部采采购购部部质质量部量部矩阵的两个维度之间权力很难平衡，不一定同时强势。矩阵组织举例矩阵组织举例国家税务局、国家工商局、中国人民银行、银监会、证监会属于垂直管理的部委机构。各省相应设立的机构以部委直接管理，省政府间接指导。国家林业局、国家环保局、公安部、教育部等属于非垂直管理的部委机构，各省相应设立的机构（林业厅、环保局、教育厅）由省政府直接管理，部委间接指导国国务务院院总总理理 A省省 B省省C省省国家税国家税务务局局国家工商局国家工商局国家林国家林业业局局国家国家环环保局保局矩阵组织举例矩阵组织举例校校长长 高一年高一年级组级组高二年高二年级组级组高三年高三年级组级组语语文教研文教研
34、组组数学教研数学教研组组英英语语教研教研组组物理教研物理教研组组矩阵组织的优点矩阵组织的优点改变了部门之间的相互隔离和脱节现象，增加了组织的横向联系和资源共享，加深了部门之间的沟通、交流和合作有利于人力资源在多产品线、多地域、多项目之间灵活机动地配置和共享有利于获取多个维度的优势大企业通常既要关注不同的产品线，又要关注不同的地域，还要关注尖端职能领域的发展，因此多数都会采取某种程度的矩阵组织矩阵组织的缺点矩阵组织的缺点破坏统一指挥原则，员工面对两个上司，容易无所适从下属出现问题时，两个上司互相推诿，推脱责任（华南虎事件）由于有两个维度，所以部门设置数量较多，需要大量协调以解决冲突，内部会议很多
35、，部门之间不容易达成共识。矩阵组织做得好，则可以获取两个维度优点的叠加，做的不好，则只能获取两个维度缺点的叠加。矩阵组织设计的要点在于职权分配要得当。矩阵组织需要企业具备很强的内部整合能力，多数企业难以驾驭矩阵，的矩阵以失败告终。但少数运用矩阵得当的企业，逐渐成为领先企业。为弥补矩阵弱点，实践中只有少量岗位具双重汇报关系为弥补矩阵弱点，实践中只有少量岗位具双重汇报关系总裁总裁冰箱事业部冰箱事业部彩电事业部彩电事业部华南区营销总部华南区营销总部华东区营销总部华东区营销总部华东区华东区冰箱总经理冰箱总经理采购部采购部制造部制造部营销部营销部华东区冰箱总经理具有双重汇报关系，但其下属采购部、制造部、
36、营销部没有双重汇报关系有的企业组织结构图未体现矩阵，实质属于矩阵组织有的企业组织结构图未体现矩阵，实质属于矩阵组织当珠海电信局有需求时，广东办事处出动一只销售队伍，三类销售人员接触客户电信系统部主任既向办事处主任汇报，又向总部电信系统部汇报第一层面部门设置有产品、客户、区域三个维度7、部门化维度的综合运用、部门化维度的综合运用纵观各种部门划分的方式，没有一种是尽善尽美的，都有利有弊。企业要做的是找到一种最适合的组织结构，充分放大它的好处，并屏蔽它的坏处。事实上很少有哪家企业是单纯采用一种部门划分方式的。中等以上规模企业一般都会涉及到不同的产品、不同的客户、不同的地区、不同的职能，在设置部门时，
37、通常会将这几种维度混合使用。比如某医药企业在总部按职能划分部门，但销售是面向全国的，需要在各地设立销售网点，所以销售部门就按区域划分；每个区域内有多家医院客户，再按医院客户划分不同的销售组。地区为导地区为导向向北方北方南方南方东方东方西方西方产品产品 为导向为导向洗衣机洗衣机彩电彩电客户群为导向客户群为导向医院医院连锁药店连锁药店医药贸易公司医药贸易公司冰箱冰箱总经理总经理华东分公司经理华东分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华东分公司经理华东分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华东分公司经理华东分公司经理华南分公司经理华南分公司经理
38、华东分公司经理华东分公司经理华南分公司经理华南分公司经理华北事业本部华北事业本部华东事业本部华东事业本部华南事业本部华南事业本部C产品工厂产品工厂A产品工厂产品工厂B产品工厂产品工厂销售部销售部研发部研发部生产部生产部装配车间装配车间成型车间成型车间精加工车间精加工车间钻床组长钻床组长车床组长车床组长磨床组长磨床组长按地区划分按地区划分按产品划分按产品划分按职能划分按职能划分按职能划分按职能划分部门化维度的综合运用部门化维度的综合运用在每个管理层次都存在部门划分。但第一层次的部门划分是决定性的，其他层次部门划分是从属性的按职能划分按职能划分部门化维度的综合运用部门化维度的综合运用第一个管理层次的划分维度的选择最为关键，它往往决定了企业的权力结构，代表了企业对于“业务”的不同认识。产品、客户、地区、职能四个维度构成了企业组织结构的立方体，就像一个魔方一样，转动任何一面都会得到完全不同的结果，而且每种结果都不能简单地用好和坏来评价。
