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1、风险控制中的财务管理风险控制中的财务管理内容内容一、关于一、关于“用数据说话用数据说话”二、管理者面临的问题二、管理者面临的问题三、风险控制三、风险控制 企业风险模型企业风险模型 管理者在风险控制中的角色管理者在风险控制中的角色 风险控制中的财务管理方法风险控制中的财务管理方法 财务管理工具的应用财务管理工具的应用四、四、2003年财务管理工作重点年财务管理工作重点 预算管理预算管理 制度建设和内审体系制度建设和内审体系 团队建设团队建设关于关于“用数据说话用数据说话”作为企业老总或中层管理者，你看得懂三作为企业老总或中层管理者，你看得懂三张报表吗？你明白三张表背后的含义吗？张报表吗？你明白三
2、张表背后的含义吗？你在思考问题，作重大决策时，是否以三你在思考问题，作重大决策时，是否以三张表作为出发点？张表作为出发点？企业是否具有一切企业是否具有一切“用数据说话用数据说话”的文化的文化？关于关于“用数据说话用数据说话”利润表利润表毛利率：说明产品竞争能力毛利率：说明产品竞争能力营业利润率：说明企业的管理能力营业利润率：说明企业的管理能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力净利润率：说明企业资本能力、财务能力现金流量表现金流量表比净利润更说明问题比净利润更说明问题资产负债表资产负债表关注财务结构、资产结构、资产质量关注财务结构、资产结构、资产质量关于关于“用数据说话用数据说话”战略规划战略
3、规划成果之一：成果之一：3 35 5年中长期预算年中长期预算通过量化分析，判断其适当性通过量化分析，判断其适当性投资购并决策投资购并决策必须建立精准的财务模型，作为决策依据必须建立精准的财务模型，作为决策依据用敏感性分析，判断可容忍风险的大小用敏感性分析，判断可容忍风险的大小考核激励机制考核激励机制必须建立量化的指标体系（必须建立量化的指标体系（KPIKPI），），并且与企业的战略并且与企业的战略规划和预算目标结合起来规划和预算目标结合起来管理者面临的问题管理者面临的问题作为一个企业管理者，作为一个企业管理者，你经常思考的是什么？你经常思考的是什么？你最感到困惑的又是什么？你最感到困惑的又是什
4、么？如何及时应对社会、政治及经济环境的不断如何及时应对社会、政治及经济环境的不断变化？变化？如何建立有效可行的组织结构？如何建立有效可行的组织结构？如何进行产品定位、市场定位？如何进行产品定位、市场定位？如何应对市场和客户不断变化的需求？如何应对市场和客户不断变化的需求？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何了解、击败竞争对手，甚或与之结盟？如何规避产品的生命周期风险？如何规避产品的生命周期风险？如何保持、提高核心竞争力？如何保持、提高核心竞争力？管理者面临的问题管理者面临的问题战战略略风风险险如何进行准确的销售预测？如何进行准确的销售预测？如何保证原材料供应的稳定性？如何保证原材料供应的
5、稳定性？如何控制生产质量和生产成本？如何控制生产质量和生产成本？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何应对外部和内部环境的突然变化？如何弥补预算的缺口？如何弥补预算的缺口？企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是企业的盈亏平衡点在哪里？销售定价是否基于准确的计算，是否恰当？否基于准确的计算，是否恰当？管理者面临的问题管理者面临的问题计计划划风风险险如何选择适当的财务结构和资产结构？如何选择适当的财务结构和资产结构？如何取得销售收入、利润和自由现金流如何取得销售收入、利润和自由现金流量的动态平衡？量的动态平衡？如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经如何应对银行的贷款紧缩，防范持续经营风险？营风险？如何保证
6、营运资金的充分及有效利用？如何保证营运资金的充分及有效利用？如何制定合理的销售信用政策？如何制定合理的销售信用政策？如何合理利用供应商的信用额度？如何合理利用供应商的信用额度？管理者面临的问题管理者面临的问题资资金金风风险险管理者面临的问题管理者面临的问题如何提高企业运行效率？如何提高企业运行效率？如何保证产品及服务质量？如何保证产品及服务质量？如何防范舞弊风险？如何防范舞弊风险？如何防范资产的不当使用？如何防范资产的不当使用？如何规范尽职调查流程，使参与各方如何规范尽职调查流程，使参与各方各尽其责？各尽其责？流流程程风风险险管理者面临的问题管理者面临的问题如何建立科学的财务分析模型？如何建立
7、科学的财务分析模型？如何对目标企业定价？如何对目标企业定价？如何制定整合计划？如何制定整合计划？应建立怎样的投资退出机制？应建立怎样的投资退出机制？如何保证投资决策的理性与科学？如何保证投资决策的理性与科学？如何避免如何避免“首长工程首长工程”、“一言堂一言堂”？如何规避投资过程中的陷井？如何规避投资过程中的陷井？投投资资风风险险管理者面临的问题管理者面临的问题如何建立、维护良好的企业信息系统？如何建立、维护良好的企业信息系统？如何保证企业不同部门及层次之间及时、如何保证企业不同部门及层次之间及时、有效的信息交流？有效的信息交流？如何保证信息的安全性、完整性？如何保证信息的安全性、完整性？信信
8、息息技技术术风风险险企业风险模型企业风险模型竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资本充足性资本充足性 金融市场金融市场客户需求客户需求技术革新技术革新法律法律行政监管行政监管行业行业环境风险环境风险环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可获得性可获得性 基础设施基础设施 财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性机会成本机会成本金融工具金融工具信用信用抵押担保抵押担保 廉正风险廉正风险管理层欺诈管理层欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为知识产权保护知识产权保护 授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通 营运风险营运
9、风险客户满意度客户满意度人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率生产能力生产能力资源可获得性资源可获得性生产周期生产周期过失或损失过失或损失产品定价产品定价业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险 营运营运产品产品/ /服务价格服务价格 合同承诺合同承诺 经营评价经营评价决策信息决策信息决策信息决策信息风险风险风险风险 财务财务计划预算计划预算会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收管理报告管理报告投资评估投资评估 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构
10、资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业风险类别企业风险类别战略风险战略风险计划风险计划风险资金风险资金风险流程风险流程风险投资风险投资风险信息技术风险等信息技术风险等通常而言，企业风险有以下几种类别：通常而言，企业风险有以下几种类别：管理者在风险控制中的角色管理者在风险控制中的角色鉴别风险鉴别风险鉴别风险鉴别风险寻找根源寻找根源寻找根源寻找根源度量风险度量风险度量风险度量风险控制风险控制风险控制风险控制风险监控执行监控执行监控执行监控执行评估风险评估风险风险最小化风险最小化财务管理方法财务管理方法审慎性调查内控评估财务分析等财务管理方法财务管理方法内部控制预算管理财务分析等风险控制中的财
11、务管理方法财务分析风险控制中的财务管理方法财务分析以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用以财务报表和其他相关资料为依据和起点，采用专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去、专门方法，系统地分析、评价、预测企业的过去、现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情况现在和未来，协助管理层制定符合企业实际情况的战略的战略财务分析最基本的功能，是将大量的报表数据转财务分析最基本的功能，是将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据换成对特定决策有用的信息，减少决策的无依据性和不确定性性和不确定性决策风险决策风险降低财务分析财务分析风险控制中的财务管理方法审慎性调查风险控制中的财务管理
12、方法审慎性调查投资风险投资风险降低审慎性调查审慎性调查项目前期工作项目前期工作尽职调查尽职调查方案拟订方案拟订投资决策投资决策执行方案执行方案项目评价项目评价财务团队应全程参与审慎性调查：财务团队应全程参与审慎性调查：风险控制中的财务管理方法审慎性调查风险控制中的财务管理方法审慎性调查投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状投资前帮助购并团队了解目标企业的历史经营状况、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项、况、评估资产质量、评价内控制度、获知税务事项、或有事项及其他财务事项或有事项及其他财务事项投资中投资中参与可行性研究报告的制定及修订、购并参与可行性研究报告的制定及修订、购并企业组织架
13、构的设计、内控制度的引进，并可对购企业组织架构的设计、内控制度的引进，并可对购并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化并方案的定价提出专业性建议，协助购并团队优化投资方案投资方案投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，投资后评估内控制度、企业经营，识别各类风险，实施管理诊断实施管理诊断计划风险计划风险降低预算管理预算管理风险控制中的财务管理方法预算管理风险控制中的财务管理方法预算管理 明确企业的经营目标明确企业的经营目标 量化企业的考核指标量化企业的考核指标 为监控管理提供数字依据为监控管理提供数字依据风险控制中的财务管理方法预算管理风险控制中的财务管理方法预算管理企业存在的目的企业存
14、在的目的股东利益最大化股东利益最大化分解经营目标：分解经营目标：企业的增长企业的增长盈利能力盈利能力资产利用程度资产利用程度客户满意程度客户满意程度 管理依据管理依据确定考核指标确定考核指标预预算算管管理理风险控制中的财务管理方法资金管理风险控制中的财务管理方法资金管理资金风险资金风险降低资金管理资金管理编制现金流量预测，制定有效的资金计划编制现金流量预测，制定有效的资金计划营运资金管理营运资金管理应收帐款控制，赊销授信管理应收帐款控制，赊销授信管理确定合理的存货水平（例如：确定合理的存货水平（例如：JIT）合理利用供应商授信合理利用供应商授信根据企业现金流情况，选择合适的方式适时融资根据企业
15、现金流情况，选择合适的方式适时融资风险控制中的财务管理方法内控制度风险控制中的财务管理方法内控制度流程风险流程风险降低内控制度内控制度内部控制是内部控制是“法典建设法典建设”保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以保证财务信息的真实性、完整性、及时性，以满足对外信息披露及管理决策的要求满足对外信息披露及管理决策的要求确保资产安全确保资产安全防止欺诈、舞弊行为防止欺诈、舞弊行为遵循政策法规，规避政策风险遵循政策法规，规避政策风险提高公司运作效率提高公司运作效率与国内、国际一流公司的管理水平接轨与国内、国际一流公司的管理水平接轨财务管理的重要性财务管理的重要性审慎性调查审慎性调查内控制度内控制度预
16、算管理预算管理财务分析财务分析融资融资投资投资营运资金管理营运资金管理资金资金通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范、控制风险的目的通过以上方法的综合使用，可以达到识别、防范、控制风险的目的财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例在对企业进行风险控制的过程中在对企业进行风险控制的过程中，有哪些财务管理工具可以应用？有哪些财务管理工具可以应用？企业风险企业风险应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估应收帐款账龄分析，顾客信用品质评估（5C方法），应收帐款机会成本测算方法），应收帐款机会成本测算每股收益无差别点分析每股收益无差别点分析财务预算，盈亏临界点分析，敏感性分析财务预算，盈亏临界点分析，
17、敏感性分析成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业成本核算，本量利分析，敏感性分析，行业标准比较标准比较标准成本核算，成本差异分析，经济订货量标准成本核算，成本差异分析，经济订货量财务管理工具财务管理工具销售信用政策销售信用政策负债比例及财务杠杆负债比例及财务杠杆制定产品销售计划制定产品销售计划产品定价产品定价控制生产成本控制生产成本财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例企业风险企业风险变现能力比率分析，行业标准比较，现金流变现能力比率分析，行业标准比较，现金流量预算量预算内部控制内部控制 授权、审批机制，职责分工，授权、审批机制，职责分工，安全措施安全措施内部控制内部控制 授权、审批机制
18、，资产登记备授权、审批机制，资产登记备查制度，资产编码制度，安全措施查制度，资产编码制度，安全措施设立标准生产成本，分析成本差异；内部控设立标准生产成本，分析成本差异；内部控制制 生产工艺流程的设定、实施、监控和生产工艺流程的设定、实施、监控和调整调整营运资金管理营运资金管理防范舞弊风险防范舞弊风险防范资产不当使用防范资产不当使用提高生产效率提高生产效率财务管理工具财务管理工具财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例财务管理工具的应用举例企业风险企业风险尽职调查尽职调查 财务分析，资产质量评估，目财务分析，资产质量评估，目标企业估值，并购成本分析，并购风险分析，标企业
19、估值，并购成本分析，并购风险分析，并购后财务影响分析并购后财务影响分析风险评估，制度移植风险评估，制度移植内含报酬率法，回收期法内含报酬率法，回收期法内部控制内部控制 生产工艺流程的设定、实施、生产工艺流程的设定、实施、监控和调整，品质监控制度监控和调整，品质监控制度财务预算及偏差分析，内部控制财务预算及偏差分析，内部控制 授权、授权、审批制度审批制度目标企业定价及并购决策目标企业定价及并购决策并购企业整合计划并购企业整合计划投资效益分析投资效益分析保证产品质量保证产品质量合理控制费用合理控制费用财务管理工具财务管理工具预算管理预算管理/偏差分析偏差分析制度建设制度建设/内审体系内审体系团队建
20、设团队建设/考核激励考核激励2003年财务管理工作重点年财务管理工作重点预算管理预算管理/偏差分析偏差分析 预算执行情况报告（偏差分析）预算执行情况报告（偏差分析）频率及方式的改进频率及方式的改进内容的深化优化内容的深化优化注重资产运营质量分析注重资产运营质量分析纠偏措施的落实纠偏措施的落实 预算完成情况季度考核预算完成情况季度考核制度建设制度建设/内审体系内审体系企业总经理是制度建设的最终责任人，企业总经理是制度建设的最终责任人，2003年的考年的考核权重核权重8；财务制度是制度建设的重点，最终责任；财务制度是制度建设的重点，最终责任人是财务总监，考核权重不低于人是财务总监，考核权重不低于2
21、0；制度建设工作是制度建设工作是2003年财务管理工作的重点；年财务管理工作的重点；资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优资金管理、投资管理、费用管理等重要制度需要优先完善；先完善；集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部集团性公司应建立起完善的内审监督体系和职能部门；门；总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。总部成立制度建设工作组，由各部门联合组成。“计划实施评估修订计划实施评估修订”循环循环“计划实施评估修订计划实施评估修订”循环，是制度建设工作的循环，是制度建设工作的日常内容，制度建设正是因日常内容，制度建设正是因为这种不断循环而不断提高为这种不断循环而不断提高完善以适应变
22、化。完善以适应变化。20032003年度各公司的制度建设年度各公司的制度建设只不过是制度建设初始的第只不过是制度建设初始的第一次循环。一次循环。计划计划实施实施评估评估修订修订内审功能及模式探讨职能内审功能及模式探讨职能传统理念传统理念发展方向发展方向主要职能是查错防弊工作重点是内部检查和监督工作对象主要是会计报表、帐簿、凭证及相关资料工作集中在财务领域不为测试和评价内控制度立项主要职能是为内部管理服务工作重点是内部分析和评价工作对象主要是企业经营管理流程和业务过程工作集中在管理和经营领域系统和权威地评价企业内控制度，识别潜在风险，提出实质性和预防性的管理建议内审功能及模式探讨定位内审功能及模
23、式探讨定位传统理念传统理念发展方向发展方向只设单独的审计部审计部与其他职能部门平行在董事会下设审计委员会，在管理系统设审计部审计部的地位应有别于其他各职能部门审计部在业务上对审计委员会负责，在行政上可向总经理或其委派人员负责内审功能及模式探讨队伍构成内审功能及模式探讨队伍构成传统理念传统理念发展方向发展方向一般仅含财务人员内审队伍相对固定不仅要有懂财务审计的人才，还应配备精通企业各项业务的专业人才完善的审计队伍除了全职人员以外，还可吸纳其他部门或相关公司的优秀人才参与，组成复合型的工作团队内审功能及模式探讨实施方式内审功能及模式探讨实施方式传统理念传统理念发展方向发展方向主要是事后审计事前、事
24、中、事后审计有机结合，更注重事前预防和事中控制案例分析：案例分析：GE的内审体系的内审体系定位：定位：总部总部事业部（一）事业部（二）事业部（三）.事业部（十三）内部审计部（CAS）GE实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报内部审计部由公司总部直接领导内部审计部可随时对各事业部进行审计各事业部及下属单位不另设内部审计部各公司根据总部的原则性框架制定其内控制度，由内部审计部进行评估并监督完善案例分析：案例分析：GE的内审体系的内审体系团队：团队：由500多名年轻、有发展前途的财务及各行业专业人员组成从GE各个部门选拔，通过每一阶段考核后，两年毕业出差多，
25、工作强度大，淘汰率高内审团队是GE培养和选拔人才的平台GE公司50的管理人员由内审部门培养输送案例分析：案例分析：GE的内审体系的内审体系职能：职能：内部审计（包括风险评价、监控重点费用项目、离职/离任审计、舞弊审计等）收购兼并中的审慎性调查6 Sigma 管理内部机制的健全和改进等案例分析：泰康人寿保险公司内审体系案例分析：泰康人寿保险公司内审体系定位：定位：董事会CEO审计委员会内部审计部（稽核总监）行政报告稽核总监直接对CEO负责审计计划和审计报告呈报审计委员会核准案例分析：泰康人寿保险公司内审体系案例分析：泰康人寿保险公司内审体系团队：团队：专业素质要求高分析、解决问题的能力强人际交往
26、和沟通的能力强案例分析：泰康人寿保险公司内审体系案例分析：泰康人寿保险公司内审体系职能：职能：内部审计以增加价值和改善营运为目标工作围绕公司的管理绩效及整个风险控制，对公司营运目标的达成情况做全面评估和评价对公司全面进行审计，包括人力资源管理、行政管理、财务管理、信息技术管理及业务管理等团队建设团队建设/考核激励考核激励财务负责人委派制度财务负责人委派制度财务人员轮岗制度财务人员轮岗制度人才培养、轮训制度人才培养、轮训制度关于委派关于委派什么是委派制度的核心内容？什么是委派制度的核心内容？任命任命考核考核激励激励关于委派关于委派为什么要执行委派制度？为什么要执行委派制度？ 经营者经营者开创性开
27、创性挑战性挑战性风险性风险性 财务总监财务总监稳健性稳健性健康性健康性安全性安全性由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策由于所处的角色地位不同，经营者往往偏重于考虑企业重大决策的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经的开创性、挑战性和风险性，而财务总监往往偏重于考虑企业经营的稳健性、资产的健康性和安全性；营的稳健性、资产的健康性和安全性；经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业经营者与财务总监之间形成一种制约、制衡的机制，有利于企业作出最切合实际的判断和最准确的决策。作出最切合实际的判断和最准确的决策。关于委派关于委派我们周围的公司是怎么做的？
28、我们周围的公司是怎么做的？GE总部财务总监总部财务总监事业部财务总监事业部财务总监事业部总经理事业部总经理事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试；事业部财务总监由总部推荐，并由事业部总经理进行面试；事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导；事业部财务总监属总部财务总监和事业部总经理双重直线领导；事业部财务总监每事业部财务总监每2年左右轮岗一次。年左右轮岗一次。关于委派关于委派我们周围的公司是怎么做的？开利我们周围的公司是怎么做的？开利总部财务总监总部财务总监子公司财务总监子公司财务总监子公司总经理子公司总经理子公司财务总监向上级财务总监紧密虚线汇报；子公司财务总监向上
29、级财务总监紧密虚线汇报；子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可；子公司财务总监的招聘、调动、解聘须得到总部的认可；子公司财务总监每子公司财务总监每23年轮岗一次。年轮岗一次。关于委派关于委派我们周围的公司是怎么做的？上海电气集团我们周围的公司是怎么做的？上海电气集团事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考事业部及直属子公司的财务总监，由总公司委派，接受总公司考核；核；财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）财务总监既接受上级财务总监的领导，又接受同级总裁（总经理）的领导；的领导；目前该集团已任命目前该集团已任命31位财务总监，均由集团董事会决定后任命
30、；位财务总监，均由集团董事会决定后任命；子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部管理范围，由子公司财务总监与同级的经营者一起列入集团干部管理范围，由集团直接考核并进行奖惩。集团直接考核并进行奖惩。总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会；总部财务总监每两周召开一次事业部财务总监工作例会；制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工制订了集团总公司财务总监工作条例、事业部财务总监工作条例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总监的作条例、子公司财务总监工作条例，明确各级财务总监的工作职责和工作职权。工作职责和工作职权。关于委派关于委派我们周围的公司是怎么做的？华源集团我们周围的
31、公司是怎么做的？华源集团对集团控股的股份有限公司、注册资本在对集团控股的股份有限公司、注册资本在5000万元以上的有万元以上的有限责任公司或公司董事会认为应该设置财务总监的单位委派限责任公司或公司董事会认为应该设置财务总监的单位委派财务总监，如规模较小不设财务总监的单位，由集团派驻审财务总监，如规模较小不设财务总监的单位，由集团派驻审计特派员；计特派员；集团设立了财务总监部，负责管理和指导财务总监、审计特集团设立了财务总监部，负责管理和指导财务总监、审计特派员的工作；派员的工作；财务总监部对财务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩提财务总监部对财务总监、审计特派员的任用、调动、奖惩提出建议及意见
32、；出建议及意见；财务总监部建立财务、审计高级人才后备队伍，发挥蓄水池财务总监部建立财务、审计高级人才后备队伍，发挥蓄水池的作用。的作用。关于委派关于委派我们是怎么做的？我们是怎么做的？天山水泥天山水泥屯河投资屯河投资关于委派关于委派我们的目标是什么？我们的目标是什么？形成上情下达、下情上传、指令到位、信形成上情下达、下情上传、指令到位、信息通畅、职责明确、控制有序的财务监管息通畅、职责明确、控制有序的财务监管网络体系！网络体系！关于轮岗关于轮岗岗位轮换有哪些类型？岗位轮换有哪些类型？培养型培养年轻而有潜力的员工，丰培养型培养年轻而有潜力的员工，丰富其工作经验，使其多岗位（财务采购富其工作经验，
33、使其多岗位（财务采购生产销售）锻炼成长；生产销售）锻炼成长；调整型因工作或部门建设的需要，统调整型因工作或部门建设的需要，统一调剂富余或紧缺的人才；一调剂富余或紧缺的人才；预防型有效避免因长期在权力集中的预防型有效避免因长期在权力集中的部门工作而可能产生的腐败或失职。部门工作而可能产生的腐败或失职。关于轮岗关于轮岗为什么要实施岗位轮换？为什么要实施岗位轮换？增进理解增进理解培养人才培养人才激励员工激励员工利于创新利于创新防止腐败防止腐败关于轮岗关于轮岗我们周围的公司是怎么做的？联想集团我们周围的公司是怎么做的？联想集团在联想，轮岗已经形成了一种制度；在联想，轮岗已经形成了一种制度；公司会把空岗
34、的情况通报给全体员工，公司会把空岗的情况通报给全体员工，由员工自愿报名，再由公司根据具体情由员工自愿报名，再由公司根据具体情况决定；况决定；轮岗的时间一般是轮岗的时间一般是1 12 2年。年。关于轮岗关于轮岗我们周围的公司是怎么做的？爱普生我们周围的公司是怎么做的？爱普生爱普生中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制，爱普生中国公司在管理上的秘诀就是实行轮岗制，公司的中层管理人员，均需轮岗；公司的中层管理人员，均需轮岗；爱普生制定的岗位轮换制一般是每爱普生制定的岗位轮换制一般是每2 2年左右轮一次年左右轮一次岗；岗；建立严格的项目管理制度，靠流程化、规范化的建立严格的项目管理制度，靠流程化、规范化
35、的管理把员工个人特有的作用降低，化解轮岗带来管理把员工个人特有的作用降低，化解轮岗带来的可能损失；的可能损失；相对一个团队来说，每年轮岗的员工控制在相对一个团队来说，每年轮岗的员工控制在10102020。关于轮岗关于轮岗我们周围的公司是怎么做的？摩托罗拉我们周围的公司是怎么做的？摩托罗拉员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个员工只要在某一岗位上的工作时间在十二个月以上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或月以上，一旦有机会，他就可以申请轮岗或者直接调至新的岗位；者直接调至新的岗位；这种轮岗可能是平级调动，也可能是提升；这种轮岗可能是平级调动，也可能是提升；当某个部门有职位空缺时，会优先把机会让当某个
36、部门有职位空缺时，会优先把机会让给内部员工。给内部员工。关于轮岗关于轮岗我们周围的公司是怎么做的？深圳华为我们周围的公司是怎么做的？深圳华为在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力；资源的合理配置和激活潜力；公司明确规定，中高级干部必须强制轮换；公司明确规定，中高级干部必须强制轮换；岗位轮换的重要作用在于它起到了对中、高岗位轮换的重要作用在于它起到了对中、高层员工的控制作用，可以有效地防止中、高层员工的控制作用，可以有效地防止中、高层管理人员在自己的管辖范围内
37、形成局部势层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或力或“合谋合谋”。关于轮岗关于轮岗我们是怎么做的？我们是怎么做的？ 20022002年年1111月，月，MurrayMurray中国办事处的财务负中国办事处的财务负责人和德隆国际财务部的会计经理成为德责人和德隆国际财务部的会计经理成为德隆集团内首批轮岗的财务人员；隆集团内首批轮岗的财务人员；MurrayMurray中国办事处的新任财务经理在接手中国办事处的新任财务经理在接手工作后，即发现其前任存在严重的诚信和工作后，即发现其前任存在严重的诚信和经济问题。经济问题。关于培训关于培训员工是德隆最宝贵的资产员工是德隆最宝贵的资产企业的发展要上新的台
38、阶，员工的素质首先要企业的发展要上新的台阶，员工的素质首先要上新的台阶！上新的台阶！当越来越多的公司提出财务及其他管理人才需当越来越多的公司提出财务及其他管理人才需求的时候，我们首先应该问：我们有没有这样求的时候，我们首先应该问：我们有没有这样的人才？我们应该建立怎样的人才培养机制，的人才？我们应该建立怎样的人才培养机制，以适应企业的发展？以适应企业的发展？长时间在一个相对稳定的环境中，会使人产生长时间在一个相对稳定的环境中，会使人产生惰性。必须创造环境去鼓励学习、鼓励创新！惰性。必须创造环境去鼓励学习、鼓励创新！关于培训关于培训谈谈谈谈“德隆大学德隆大学”创造良好的培训环境创造良好的培训环境
39、建立优秀的培训体系建立优秀的培训体系挑选合适的培训课程挑选合适的培训课程GEGE有有“克劳顿村克劳顿村”，海尔有，海尔有“海尔大学海尔大学”，德隆可不，德隆可不可以也有自己的大学？可以也有自己的大学？说起说起GEGE的培训，就不得不提到纽约的的培训，就不得不提到纽约的“克劳顿村克劳顿村”（GEGE的管理学院），它是的管理学院），它是GEGE高级经理成高级经理成长的摇篮，有人把它称为美国企业界的长的摇篮，有人把它称为美国企业界的“哈佛哈佛”。它是世界上第一个大公司的管理学院，。它是世界上第一个大公司的管理学院，其使命除了传播公司的文化外，还要孕育公司新的发展战略。所以，其使命除了传播公司的文化外
40、，还要孕育公司新的发展战略。所以，GEGE的许多重大决策不的许多重大决策不是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿是来自公司董事会，而是诞生在这所学校里面。克劳顿5050的教师来自的教师来自GEGE公司内部的高层公司内部的高层管理人员，比如管理人员，比如1111个主要部门的个主要部门的CEOCEO，肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在肯定都在那里讲过课。还有，韦尔奇先生每年都要在克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇先生也会到场讲课。所以，克劳顿村举办七次中高层经理会议，一些最高层的课程，韦尔奇先生也会到场讲课。所以，当有记者问他的时间安排时，他说自已一半的时间用在培训上。当有记者问他的时间安排时，他说自已一半的时间用在培训上。关于培训关于培训谈谈谈谈“德隆大学德隆大学”为公司的高层主管和接受训练的基层主管之间提为公司的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道；供一个开放的沟通渠道；向公司的员工灌输德隆的价值观；向公司的员工灌输德隆的价值观；传播公司的经营理念到整个组织。传播公司的经营理念到整个组织。问题与讨论问题与讨论
