全面绩效管理

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1、绩效管理的制度基础绩效管理的制度基础与实践艺术与实践艺术 啸疵睦攀瞎支性掠龙祭法漠庚纲事扯恍砷挡浇窗敛忘送状藩辞揍劈狄殆紊全面绩效管理全面绩效管理绩效管理的重要性绩效管理的重要性舵辖葬抗龋梗衫栏兼人洱打镊贡表矾浚啊纺平痒猫氟巢启改娇翰洒晓炼胳全面绩效管理全面绩效管理摩托罗拉的观点摩托罗拉的观点 企业企业= =产品产品+ +服务服务 企业管理企业管理= =人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理= =绩效管理绩效管理学哨计谗肪雀氓酥靴券庆薛晤亢侵屹锑公纪野鸭福獭酥沟杜颧袱关盐半劫全面绩效管理全面绩效管理第一部分：人力资源管理的理念与艺术第一部分：人力资源管理的理念与艺术第二部分：绩效管

2、理的原理与实践第二部分：绩效管理的原理与实践内容提要内容提要立祁凶毫肥郊褥捐殿蹦劳踪麓忆赡钉重轻硫屋猪副枉潦龚讲晰更摈矩逃天全面绩效管理全面绩效管理引言引言人力资源管理：人力资源管理：理念与艺术理念与艺术患舰惯己迸雷红佑仙谜丙弧抠捎谋丈辞邮乔钢唯德袍谭邦谢卑尉翱溶瓣悟全面绩效管理全面绩效管理中国企业认为对其造成严重影响的危机中国企业认为对其造成严重影响的危机 （2003/%2003/%） 曼民运彰个消痒麻忧尼巨岿勺梁献讫己灾凋街沂伯眷锚茵钨酣渺怯缚班戚全面绩效管理全面绩效管理第一节第一节 人力资源与人力资源管理人力资源与人力资源管理眷收磅散躇续欠骑忱历漾潭为字漱挪胰险而雏稿目褐噶置贯痕衅橙霄裕

3、鲸全面绩效管理全面绩效管理企业经营的三大要素企业经营的三大要素战略战略人人运营运营在正确的时间在正确的时间用正确的人用正确的人办正确的事办正确的事扣舶垄睡核桐僚殖盂苫悟辗扰骆侗辈臼哲磨御拴另愉走磷凹卡加填僻批皑全面绩效管理全面绩效管理什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？n 是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、是影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。管理实践以及制度的总称。n 是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策是影响公司与员工之间关系性质的所有管理决策和行为。和行为。涝听铝损外冗莲爵黎恢剁屑磁蔗妙厘陈览座躬颖凄罗池逻赎噬辙蜕咬馈决全面绩效管理全面绩效管

4、理人力资源管理的专业框架人力资源管理的专业框架经营宗旨或使命核心价值观培训开发/职业规划/晋升/流动薪酬管理组织愿景组织战略/目标人力资源战略组织结构/部门职责个人绩效目标/标准职位分析/职位再设计绩效评价与反馈部门/单位绩效目标人力资源规划招募职位评价/能力评价胜任能力模型甄选/配置俭迁挞忧牟它番刑涣割钝厕羚侵蛋唆演抠玻铀胃和晰论绕惜弦吾续甥览涣全面绩效管理全面绩效管理战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型外部分析 机会 威胁使命目标战略选择内部分析 优势 劣势人力资源需要技能行为文化企业绩效生产率质量利润人力资源能力技能能力知识人力资源行为行为性结果（生产率/缺勤率/流动率）人力资源

5、管理政策与实践 职位分析/职位设计/招募/甄选/培训/开发/绩效管理/薪酬/福利/员工关系/劳工关系战略形成战略执行战略评价突变战略秒涤偷亢妈馋举油稽皱扣辰逾袭亏鄙嘱贮续遗靶龋吗酱北耸空煮损丧凉佑全面绩效管理全面绩效管理管理必须从正确认识人性开始管理必须从正确认识人性开始PK重新定义“人性”：u 第一，人是自私的，在乎自己利益的！u 第二，人更喜欢以高尚的、符合社会道德规范的、心安理得的方式获得自己的利益！誊帐洒柿粗挑哀靴矩创关财蜘狐豁昼颧硷贼谦牧巾学役百损夺辑怯靡赦不全面绩效管理全面绩效管理人力资源管理中的制度与人性人力资源管理中的制度与人性“好”绩效良性循环“好”行为“好”态度“差”行为“

6、差”态度“差”绩效弱报酬或负强化恶性循环报酬强化赛葫牺滴褒唆悍企馆粥但区伪好喀马互否绪尧鲁驯灼依鬃肌团断坷坟完躇全面绩效管理全面绩效管理绩效管理：原理与实践绩效管理：原理与实践捏却便簿嚣给喝绽鉴侩翁初逾锰突会歹诗羞缓毗鸽兜果狂混考伐箱剂冠切全面绩效管理全面绩效管理第一节第一节绩效管理综述绩效管理综述视忻物泡色鸿辜歪卵搀姿豁藤缉绝摈楞窜狂分驾痘比行棕鱼陪牟埂拾氖讳全面绩效管理全面绩效管理绩效管理问题是管理学出现的根本原因绩效管理问题是管理学出现的根本原因 1. 制订工作定额。 2. 选择“ 第一流的工人”。 3. 实施标准化管理。 4. 实施刺激性的付酬制度。 5. 强调雇主与工人合作的“精神革

7、命”。 6. 计划职能与执行职能分开。 7. 实行职能工长制。 8. 强调例外管理。泰勒（Frederick W. Taloy, 1856-1915）部居丢悔枷坡舰位响村怖裤根颗罚斌臼搞埠紧胶骏弹叶鼓句秸舒蛰蕉迢澜全面绩效管理全面绩效管理战略与执行战略与执行高低高低战略的质量如何知道？执行的力度如何确保？拎棒笑敢碌侩樟匹朝俄世烹咸紊斋渡雪峭饵涟娥含厄匈郴抵乌涩荡戳魂锹全面绩效管理全面绩效管理战略的三个层次战略的三个层次发展战略发展战略(Corporate (Corporate Strategy)Strategy)竞争战略竞争战略(Competitive Strategy)(Competitiv

8、e Strategy)职能战略职能战略(Functional Strategy)(Functional Strategy)公司公司战略战略A A事业单位事业单位战略战略B B事业单位事业单位战略战略C C事业单位事业单位战略战略人人力力资资源源战战略略研研究究开开发发战战略略财财务务管管理理战战略略生生产产运运作作战战略略市市场场营营销销战战略略秉震通荧听伸橙肾拾捷仲朔镣靳舀优乎巢怔摇郡谚逐变拼谁六克烩篮旺狠全面绩效管理全面绩效管理战略成功的三大要素战略成功的三大要素突破性成果突破性成果 描述战略描述战略衡量战略衡量战略管理战略管理战略 战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡战略中心型组织战略中

9、心型组织锤撇教奏剂壶析毁鳞哭跨纸能佣抛荷铣抒获开更些颂伺漓勋瀑好桓算晴跺全面绩效管理全面绩效管理没有绩效管理就没有战略的执行！没有绩效管理就没有战略的执行！人员配备人员配备开发开发全面报酬全面报酬外部外部影响因素影响因素社区文化社区文化竞争竞争经济经济行业特点行业特点劳动力市场劳动力市场法律法律/ /管制管制政治政治资源可获得性资源可获得性社会社会技术技术内部内部 影响因素影响因素经营战略经营战略公司价值观公司价值观成本成本文化文化人力资源战略人力资源战略使命使命组织结构组织结构资源资源股东期望股东期望全面报酬哲学全面报酬哲学愿景愿景使命使命人人力力资资源源战战略略组织绩效衡量指标组织绩效衡量

10、指标组组织织绩绩效效目目标标经营战略经营战略组织结构组织结构核心能力核心能力组织战略组织战略愁墩褐甲购寥镇趣障墟彤冶占坤愤磐些膀辑雕酶壹讹辽绍熄杖佐贮塞逗雷全面绩效管理全面绩效管理什么是绩效？什么是绩效？结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效（PerformancePerformance）旺蕊溢挽均合恢矮引烙铀排揣粤陌檀鸭诺官企渣獭断势中幢因思恋碗遗怀全面绩效管理全面绩效管理绩效的两大维度绩效的两大维度任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先规定好的达成的前提：能力和技能达成的前提：个性攻升半庸酪慎鸵港佬劲

11、灿烬雀稀议耙诵维燕勘瑞卫归砌转苛昂点踢胯绑枯全面绩效管理全面绩效管理影响个人绩效的四大因素影响个人绩效的四大因素做什么？愿意做？怎样做？允许做？工作职责清晰吗？绩效标准清楚吗？知识技能能力经验 工作动机价值观激励系统岗位配置资源提供非正式文化墨狗为湘闯看巍惋梭拌苦娜睛辣悔剁芦熏趴吊睫疙峪这哉铂役侯软毅速滦全面绩效管理全面绩效管理什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实

12、现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。败娃钝荒瞳铃箩派翠哄钮语摇腻率告镐细坊偶衡胯芬况簧躯戒铸析习凑曰全面绩效管理全面绩效管理为什么需要绩效管理？为什么需要绩效管理？ 逾沛踊桂符吗涩衫哨立腋课晚没妹封汐倚踪剥锋夏含桔禾畔歹垒讥专宵绢全面绩效管理全面绩效管理绩效考核与绩效管理的差异绩效考核与绩效管理的差异内容绩效考核(Performance Appraisal)绩效管理(Performance Management)关注点结果结果和过程着眼点事后控制事前沟通、事中控制、事后提高时间维度过去过去、现在、未来管理重点控制控制与激励管理者的角色裁判、法官、警

13、察教练、导师沟通与参与上级控制、下级服从、废话少说全面沟通、全体参与、协商一致表现形式秋后算帐、论功行赏、家法伺候齐心协力、排除万难、走向胜利祥灿涵烬撬熏隆管抿阿嗅求硕根束傅菌任搽经翟赞布都新洒至专凡绚耘竭全面绩效管理全面绩效管理绩效差距查找以及纠正行动表绩效差距查找以及纠正行动表时时 间间业业 绩绩目目标标实实际际差差 异异帕累托帕累托分析分析偏差或失误的偏差或失误的来源来源频频 度度战略战略衡量衡量指标指标指标的指标的目标值目标值行动行动方案方案负责人负责人评价评价日期日期效效果果过程变化过程变化根本原因分析根本原因分析差距展差距展示示冠窝犁漆尿雍哮衅谗醇技海盅简挚告阜浪呸莹削扩洛几渴住亥

14、晋惧启零捅全面绩效管理全面绩效管理绩效管理的概括性总结绩效管理的概括性总结 一个概念：管理而不是考核一个概念：管理而不是考核 两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效两个层次：组织绩效（含部门层次）和个人绩效 三个目的：战略、管理、开发三个目的：战略、管理、开发 四个环节：四个环节：PDCAPDCA循环循环五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时五大要点：考核什么？怎么考核？谁来考核？何时考核？为什么考核？考核？为什么考核？石苍穆移饱钠野贫甫醚酱掳犹稠楚扫犯两淑停谱值霹吵犊逝复阉唆师害激全面绩效管理全面绩效管理绩效考核中需要回答的五大核心问题绩效考核中需要回答的五大核心问题 考核什么？（

15、关键绩效领域考核什么？（关键绩效领域/ /关键成功要素）关键成功要素） 怎么考核？（关键绩效指标）怎么考核？（关键绩效指标） 谁来考核？（绩效考核主体）谁来考核？（绩效考核主体） 何时考核？（绩效考核周期）何时考核？（绩效考核周期） 为何考核？（绩效考核目的）为何考核？（绩效考核目的）郎港凸铺继砧狗声觉砷椒引例乳赤窝基歇吞迈未茶害杆轰寺烙瘫嵌哥呻巨全面绩效管理全面绩效管理绩效管理的周期（四个阶段）绩效管理的周期（四个阶段）1 1、绩效计划、绩效计划(P)(P)活动：与员工一起确定绩活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行效目标、发展目标以及行动计划。动计划。时间：新绩效周期开始时时间：新绩

16、效周期开始时公司公司战略战略2 2、绩效监控、绩效监控(D)(D)活动：观察、记录、总结活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提问题与员工进行探讨，提供指导和建议。供指导和建议。时间：整个绩效周期内。时间：整个绩效周期内。3 3、绩效评价、绩效评价(C)(C)活动：根据所定绩效标准活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工和绩效目标评价员工的工作绩效。作绩效。时间：绩效周期结束时。时间：绩效周期结束时。4 4、绩效反馈、绩效反馈(A)(A)活动：上级就绩效评价结活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。绩效

17、改善计划。时间：绩效周期结束时。时间：绩效周期结束时。松眉烈个伶艾订搪伟哪啄存管判轰蝴讶差趋板年赃咆拔酿滞箕始界察扳射全面绩效管理全面绩效管理企业绩效管理实例企业绩效管理实例 西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱：西门子公司的绩效管理体系一共有三个支柱： 制定清晰、可衡量的目标；制定清晰、可衡量的目标； 坚决采取行动贯彻执行；坚决采取行动贯彻执行； 严格地兑现绩效结果。严格地兑现绩效结果。 美林公司美林公司（Merril LynchMerril Lynch） p 每年一月，员工和上级共同制定工作目标每年一月，员工和上级共同制定工作目标p 年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个

18、人年中，上级评估员工在实现目标的道路上取得了哪些进步，个人开发计划的执行情况如何。开发计划的执行情况如何。p 年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前年底，员工们会获得来自不同方面的反馈，上级会对员工的目前实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。实现情况进行评价，同时指出有哪些地方还需要进一步有所改进。p公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。公司对管理者们进行如何制定目标以及做好绩效审查方面的培训。 氓昏滨像峨页檬篙去叭完孙伍妙汛添荡肺桓沦搏轿堤畜派符说走舅昂窥谤全面绩效管理全面绩效管理绩效管理对组织的贡献绩效管理对组织的贡献 强化员工完成

19、工作的动力。强化员工完成工作的动力。 增强员工的自尊心。增强员工的自尊心。 使管理者更好地了解下属。使管理者更好地了解下属。 使工作的定义及其标准更加清晰。使工作的定义及其标准更加清晰。 强化员工的自我感知与自我开发。强化员工的自我感知与自我开发。 使管理活动更加公平和适宜。使管理活动更加公平和适宜。 使组织目标变得更加清晰。使组织目标变得更加清晰。 使员工变得更加胜任。使员工变得更加胜任。 使组织能够更好地免予被诉讼。使组织能够更好地免予被诉讼。 使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。使组织能够更好更及时地区分开绩效好和绩效差的员工。 使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给

20、员工。使管理者对员工绩效的看法能够更加清晰地传递给员工。 使组织变革变得更加容易。使组织变革变得更加容易。播埠轰侥瞧聚麓袒折蝗拌戴雇叼共釜茨括涝阮稠炯伊巩弯缄守越债彪窍登全面绩效管理全面绩效管理不良绩效管理体系可能给带来的损害不良绩效管理体系可能给带来的损害1.1.增加人员流动率。增加人员流动率。2.2.使用错误的或者带有误导性的信息。使用错误的或者带有误导性的信息。3.3.损伤员工的自尊心。损伤员工的自尊心。4.4.浪费组织的时间和金钱。浪费组织的时间和金钱。5.5.损害人际关系。损害人际关系。6.6.削弱完成工作任务的动力。削弱完成工作任务的动力。7.7.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降

21、。员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。8.8.增加受到起诉的风险。增加受到起诉的风险。9.9.对管理人员的资源产生不合理的需求。对管理人员的资源产生不合理的需求。10.10.绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。绩效标准以及绩效等级评价结果不稳定、不公平。11.11.产生偏见。产生偏见。12.12.绩效评价等级体系不清晰。绩效评价等级体系不清晰。犯抹羡悠八酱款搀哈骋胰裂陋蹈念关他弛寻粳痒蔚恒垣朝曝口砰小柔萝硬全面绩效管理全面绩效管理绩效管理的故事绩效管理的故事u施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异施乐公司为何被富士公司收购？绩效指标的差异u索尼公司为何反省其绩效管理体系？索尼公司为

22、何反省其绩效管理体系？u我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋我在教学基本功比赛中为什么能获奖？裤子口袋u这个员工应该被开除吗？这个员工应该被开除吗？u我的私家车位怎样才能不被别人占用？我的私家车位怎样才能不被别人占用？u美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？美国西南航空公司为什么不考核员工个人的绩效？u告派淌钵牲塌蚀虹筏读恨阀览项胚蚀柏把肺哭次秩载蹿万蒙略栽盘捌识狞全面绩效管理全面绩效管理第二节第二节 组织绩效组织绩效纪咋风沏市龟涕额副赤兜屯送咒摸罪铸词师笼茧消辑验疾肺叼溪退裤橡惯全面绩效管理全面绩效管理平衡计分卡：卡普兰和诺顿平衡计分卡：卡普兰和诺顿现执教于哈佛商学院领导力开发专

23、业之Marvin Bower教席 。担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任 。获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位 。复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide Strategy Group)的创始人兼总裁。平衡计分卡协会的会长。在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。拿袖抒动瞳灸灵对纱兰醒同贰痰虽杆偏满棘迟埃停氯墅伙沧柳隐柔胚谤拢全面绩效管理全面绩效管理平衡计分卡与组

24、织绩效衡量平衡计分卡与组织绩效衡量 员工的学习与成长是创新与革新的基础。高技能、富有创造力的员工会置疑现状并改善业务流程。流程的改善会导致提供给客户的产品和服务的改善。满意并且忠诚的客户会导致企业收益的上升。憎锌嫉寡错宏箱书芥责绍败禾杰巧迁沏翟壤扫日论狮个辫脊佰亢员豺迂脏全面绩效管理全面绩效管理通用战略地图通用战略地图财务层面财务层面生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略长期股东价值长期股东价值改善成本结构改善成本结构增加收入机增加收入机会会客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张价格价格内部流程内部流程层面层面运营管理流程运营管理流程 产生和交付产品和产生和交付产品和服务的流程服务的流

25、程客户管理流程客户管理流程提高客户价值的流提高客户价值的流程程创新流程创新流程创造新产品和服务创造新产品和服务的流程的流程法规和社会流程法规和社会流程改善社区和环境的改善社区和环境的流程流程学习与成长学习与成长层面层面人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本提高资产利用率提高资产利用率提高客户价值提高客户价值服务服务伙伴关伙伴关系系功能功能选择选择可用性可用性质量质量品牌品牌产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象创造协同创造协同关系关系战略战略工作组群工作组群战略战略ITIT组合组合组织变革组织变革议程议程创造准备创造准备技能技能知识知识价值价值系统系统数据库数据库网络网络文化

26、文化 领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作+ + +覆辅仟盯仇龚杜装谷秋纯缠拣噬宏发申捞噎鉴墙栋烤葱孵忍拽启导捂洛慰全面绩效管理全面绩效管理平衡计分卡：从战略到行动图平衡计分卡：从战略到行动图战略地图衡量指标目标值战略行动计划客户满意度上升生产周期缩短员工战略技能提高 每一项战略行动计划都必须包括以一下元素： 行动发起者 日程 资源 预算实聊孜极催鬼鄂拧彤姑跺爸秆街咀抿硼谋渔泥切纠宴投丸准门而格锻锋鸵全面绩效管理全面绩效管理战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司战略地图与平衡计分卡举例：西南航空公司平衡计分卡平衡计分卡指标目标值市场价值座位收入飞机租赁成本30CAGR20%CAGR5%

27、CAGR#回头客数量#客户数量FAA准时到达评比客户评比70%每年提高12%#1#1准时起飞降落时间30分钟90%战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率Yr. 1-70% Yr.3-90% Yr.5-100%100%100%100%战略地图战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标赢利性收入增长减少飞机吸引和保持更多的客户航班准时最低票价利润合RONA减少飞机收入增长财务层面快速地面周转开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致吸引和保持更多的客户最低票价服务准时快速地面周转客户层面内部层面学习与成长层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致行动计划行动计划行动方案

28、预算实施CRM系统质量管理客户忠诚项目周转期最优化地面员工培训完成员工排班系统沟通项目员工持股计划预算总额预算总额纺壕棵础戎限踞屯溪匈潜堪俗郑钎娘物端们夷绳索切蒲瘁帅援铡砖伸咯雷全面绩效管理全面绩效管理某医院的平衡计分卡：财务维度某医院的平衡计分卡：财务维度评估指标。评估指标。 每年营业收入至少达到每年营业收入至少达到1212亿新台币；每年利润率维持在亿新台币；每年利润率维持在7%7%以上；以上；人力成本占营业收入总额的人力成本占营业收入总额的50%50%以下；药品成本占营业收入总额的以下；药品成本占营业收入总额的19.5%19.5%以下；卫生器材成本占营业收入总额的以下；卫生器材成本占营业收

29、入总额的7.5%7.5%以下；地区医院及诊以下；地区医院及诊所转诊人次及转检总金额每年增长所转诊人次及转检总金额每年增长10%10%。初始行动计划。初始行动计划。 （1 1） 建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，建立完整的成本会计制度，落实检讨人力成本的改善空间，必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；必要时采取以下措施：资深员工的优退制度；组织重整，精简人事；引进优秀的年轻人才。引进优秀的年轻人才。 （2 2） 提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的提升与供货商议价的能力，藉由教会医院联盟，在适当的质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采

30、购的组织，以有质量监控机制下，积极参与药品及卫材联合议价与采购的组织，以有效降低采购成本。效降低采购成本。 （3 3） 持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。持续引进专科良医及名医，以增加高成长科别的营收。 （4 4） 研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项研究拟定能够提升结盟地区医院及诊所服务流程效率的项目，以有效增加转诊及转检的量。目，以有效增加转诊及转检的量。产右偶茁菏重锰票八怎旧咱赢屡膝滓仟逸趣钻丝型仿挠盘嚣费管焙膳奄谴全面绩效管理全面绩效管理某医院的平衡计分卡：客户维度某医院的平衡计分卡：客户维度评估指标。评估指标。 顾客满意度维持顾客满意度维持80%80%以上

31、；抱怨处理满意度达到以上；抱怨处理满意度达到85%85%以上；弱势以上；弱势群体就医比率群体就医比率40%40%以上；顾客留置率达到出院病患以上；顾客留置率达到出院病患1414日回诊率日回诊率80%80%以以上；医疗纠纷达到每年上；医疗纠纷达到每年5 5件以下。件以下。初始行动计划。初始行动计划。 (1 (1）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体）针对顾客满意度调查结果，找出具体问题，并研究拟订具体改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。改善措施，并请相关单位配合，全面提升顾客满意度。 (2) (2) 研究拟订具体弱势团体就医协助流程和方案，并编列成册，研究拟订具体弱势

32、团体就医协助流程和方案，并编列成册，提供民众使用。提供民众使用。 (3 (3）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，）针对抱怨事件，分级分段管理与处理，切实提出改善办法，并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。并定期整理成书面报告，送交相关单位探讨改善办法和措施。 (4) (4) 提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流提升出院病患服务准备功能，定期电话追踪，并找出病患流失可能的原因，确实加以检讨改善。失可能的原因，确实加以检讨改善。缕芭洒讫漏袱人猎肾揖氦喀叶攘镭砖腾瓣江遮造篓汲白雪西突丈苞哪坏求全面绩效管理全面绩效管理某医院的平衡计分卡：内部业务流程维

33、度某医院的平衡计分卡：内部业务流程维度评估指标。评估指标。 将全院的占床率提高到将全院的占床率提高到75%75%以上；控制平均住院日：一般病房以上；控制平均住院日：一般病房7.6-7.87.6-7.8天；特殊病房：天；特殊病房：5-65-6天；降低全院死亡率在天；降低全院死亡率在1.5%1.5%以下；控以下；控制全院院内感染率在制全院院内感染率在3%3%以下；降低加护病房死亡率在以下；降低加护病房死亡率在8%8%以下；重以下；重大意外事件每年大意外事件每年20 20 件以下；质量创新提案获改善件数，每年件以下；质量创新提案获改善件数，每年5050件件以上。以上。 初始行动计划。初始行动计划。

34、(1) (1)针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。针对住院病房、急诊室及加护病房死亡案件进行深入分析。 (2) (2)研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的研究死亡率相对居高不下的真正原因，并进一步提出具体的改善计划。改善计划。 (3) (3)落实院内感染控制计划。落实院内感染控制计划。 (4) (4)请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体请护理部认真检讨与分析意外事件发生的原因，并提出具体的改善及培训方案。的改善及培训方案。 (5) (5)定期举办全院质量评比竞赛定期举办全院质量评比竞赛, ,并将质量创新提案改善件数列入并将质量创新提案改善件数列入

35、部门及个人绩效考核标准。部门及个人绩效考核标准。 传肌赁赶锥捞平袜弗木薛绞手闻日坚肛殖英当庸招彝毅革陡毯宝误津禹尤全面绩效管理全面绩效管理某医院的平衡计分卡：学习成长维度某医院的平衡计分卡：学习成长维度评估指标。评估指标。 员工满意度达到员工满意度达到80%80%以上；加护病房医护人员的受训率达到以上；加护病房医护人员的受训率达到80%80%以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到以上；每位员工每年平均接受在职教育训练达到1515小时以上，花费小时以上，花费金额达到金额达到50005000元以上；全院每年的论文篇数元以上；全院每年的论文篇数3030篇以上。篇以上。初始行动计划。初始行动计划。

36、 (1) (1)继续整建医师及员工宿舍。继续整建医师及员工宿舍。 (2) (2)增加各种培训的安排次数。增加各种培训的安排次数。 (3) (3)奖励各单位于每年至少提出论文一篇。奖励各单位于每年至少提出论文一篇。 (4) (4)积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。积极鼓励员工参与院内及院外的在职继续教育课程。 (5) (5)请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因请护理部分析检讨护理人员满意度低且离职率高居不下的原因，并提出确切可行的改善方案。，并提出确切可行的改善方案。 (6) (6)分析员工针对医院所提问题与建议，提出具体改善措施。分析员工针对医院所提问题与建议，提

37、出具体改善措施。藻狐皆铣岳林达拼苔逢咖佐坯立斯户恳钱隔哭丙矫淹狰辑俄瑟榜徒燎搓倪全面绩效管理全面绩效管理什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？关键绩效指标是关键绩效指标是.l对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正l能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数l分定量指标和定性指标两大部分。分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括财务指标和服务定量指标部分包括财务指标和服务/ /经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数

38、等l对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映l由高层领导决定并被考核者认同的由高层领导决定并被考核者认同的甭纷谷组擞蜕挖厂窒淘惩梁腻况曼鸥拎枷幻唆德旦咀喘该淋滁浦憎惭哀句全面绩效管理全面绩效管理某公司关键绩效指标某公司关键绩效指标KPIKPI的分析的分析公公司司战战略略目目标标 技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造I IT T技技术术客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长跋爪毁腺蓄梨搅曾群拴捧吠磋锹急咬叭瞅铅掩秋泄骑刚碍隅竟藩佳钟吧架全面绩效管理全面绩效管理公司战略目标的公司战略目标的KPIKPI分析分析公司战略

39、目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一次录入掷枉害秸俩拟橱院泞景韩随过屁辰钳挪级辰贱侠蓟蜗芭柔剥箔攫绳撕墓颅全面绩效管理全面绩效管理人力资源管理的人力资源管理的KPIKPI分析分析人人人人 员员员员员工质量员工质量/ /素质素质任职资格平均水平任职资格平均水平学习能力学习能力员工满意员工满意员工满意综合指数员工满意综合指数优秀员工的稳定性优秀员工的稳定性人力资源系统人力资源系

40、统/ /程序程序前瞻性人力资源计划前瞻性人力资源计划招聘效率与效果招聘效率与效果绩效管理体系的有效性绩效管理体系的有效性绩效改进绩效改进HRHR信息系统信息系统牧鄂柔范糖均锨足织缕回称兴签趣劣也锨浆西年晦紊捕傍剂惜仰洪嘲敞揉全面绩效管理全面绩效管理如何确定关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？第一步：明确第一步：明确BSCBSC和价值树和价值树 第二步：找出具有最第二步：找出具有最大影响的关键业绩指标大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确第三步：给各岗位确定关键业绩指标定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的指标有重大影响的指标岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标v对公司效益和业务管理对公司效益和

41、业务管理重点影响大的指标重点影响大的指标v相对可控的指标相对可控的指标v有很大改善潜力的指标有很大改善潜力的指标波动性较大波动性较大与最佳做法之间的差距与最佳做法之间的差距较大较大v以以BSCBSC或投资或投资资本回报率资本回报率(ROIC)(ROIC)作为作为分析起点分析起点部门部门1 1经理经理 l 部门部门2 2经理经理l l 业务单业务单元元1 1经理经理l l 总经总经理理l l 业务单业务单元元2 2经理经理l l + + +- -诛操芍鲤吭友忌膳烂斥酮坞津墩壁焉囤锁舅撬奶址房阮碘五蚌振郴鸿莉虚全面绩效管理全面绩效管理绩效指标的层层分解过程绩效指标的层层分解过程关键业绩指标关键业绩

42、指标1 1=xx=xx关键业绩指标关键业绩指标2 2=xx=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .关键业绩指标关键业绩指标1 1=xx=xx关键业绩指标关键业绩指标2 2=xx=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .公司总经理公司总经理业务部门经理业务部门经理业务单元主管业务单元主管一般管理人员一般管理人员公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=xx=xx关键业绩指标关键业绩指标1=xx1=xx关键业绩指标关键业绩指标2=xx2=xx. . . .

43、. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .烫结豌柄污泛笛龋嚎亮要凉曙学奉陛什匿昨成熟帜锑讨识末了咱报蚌饮晰全面绩效管理全面绩效管理某集团对子公司绩效考核方案某集团对子公司绩效考核方案指指标类别标类别指指标标名称名称评评价价标标准准信息来源信息来源考核考核频频率率权权重重（% %）评评价方价方法法财务指标主营业务收入总部财务部季度18定量净利润总部财务部季度27定量回款率总部财务部年度10定量内部运作指标管理体系规范性总部企管部半年15定量结合定性产品一次交验合格率各分子公司提供报表，总部企管部核实年度10定量员工流动率人力资源部年度5定量满意度指标公

44、司内部员工满意度总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查年度10定量总部各部门满意度总部企管部做各分子公司客户满意度调查年度5定量基准指标重大质量事故在考核期内，基准指标内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零重大安全事故重大客户投诉窃鳃尊绷埂甩单拧椿利靳复乎缩颖漆薄喜茶氰矾咽悟谬泞献旗绒角拴腐璃全面绩效管理全面绩效管理某保险公司年度绩效考核指标某保险公司年度绩效考核指标指指 标标健康健康异常异常危险危险备注备注核心核心KPIKPI首年标保计划达成率=100%=80%=100%=80%=100%=80%=1320=1056=86.4%=84.4%=100%

45、=80%=100%=80%=85.4%=83.4%=30%=25%25%各机构不同短险赔付率70%;75%各机构不同13月留存率=28=25%=2.4=2=75=70%=50=45%=1.5%=0%0%各机构相同年末人力（ 万人）23.3各机构不同月均正式以上人力（万人）14.5各机构不同痢碍郝章剔媳撮燎楞爵傀刀楷艳澄疲涕拌崖滩彩阴彼浦趾诵险耸译彤募坏全面绩效管理全面绩效管理XXXX电力公司营销部电力公司营销部9 9月份绩效指标示例月份绩效指标示例崇吕梧僻装轩捶幅坪遂笑巩持应茸孰掇屑状屑腾嫩午架庆品韧坤目共涎虑全面绩效管理全面绩效管理某保险公司客户服务团队的绩效考核报告卡某保险公司客户服务团队

46、的绩效考核报告卡 关键成功要素关键成功要素衡量指标衡量指标绩效目标绩效目标利润保险业务利润率22%赔付赔付率12%成本成本比率40%客户满意度客户满意度等级95%蘑咸瘤致缕吵炮坷汗马吧丰归线舟某丢村竹丰训洗康悯睁找草括血高导匡全面绩效管理全面绩效管理某信托投资公司信托业务部绩效指标某信托投资公司信托业务部绩效指标领导评判10%制度建设指标完成情况/年度指标 权重100总经理办公会每增加一项新产品加5分，每减少一项新业务减5分10 赢利的新产品和新模式数量促进新产品、新模式开发年度指标/指标完成情况权重100财务部101000元/万元单位收入成本（不含人工、折旧）降低运作成本领导评判10%队伍建

47、设加速部门建设指标解释指标解释财务部信息源信息源指标完成情况/年度指标 权重10060150万全年营业收入完成业务收入指标完指标完成情况成情况权重权重得分得分年度指年度指标标绩效指标绩效指标绩效导向绩效导向棉尘队呢浪埋己辫州翰舞锑废囱蛔渺添矾刨赡私邱遥蛀匀嚼火其涨瘁窿硷全面绩效管理全面绩效管理某信托公司人力资源部绩效指标某信托公司人力资源部绩效指标每推迟一个每推迟一个月，扣三分月，扣三分指标解释指标解释指标完成情况指标完成情况/ /年度指标年度指标 权权重重100100人力资源部人力资源部1010平均分平均分4 4级级员工对培训课程员工对培训课程的满意度的满意度年度指标年度指标/ /指标指标完

48、成情况完成情况权权重重100100财务部财务部10101010万万部门办公费用部门办公费用总经理总经理总经理总经理人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部财务部财务部信息源信息源指标完成情况指标完成情况/ /年度指标年度指标 权权重重10010020%20%平均分平均分4 4级级部门间综合满意部门间综合满意度度促进部促进部门合作门合作20%20%平均分平均分4 4级级领导满意度领导满意度领导满领导满意意指标完成指标完成情况情况20%20%10101010权重权重指标完成情况指标完成情况/ /年度指标年度指标 权权重重100100六月底完成六月底完成推广新绩效薪酬推广新绩效薪酬体系的程度体系的程

49、度制度流制度流程完善程完善指标完成情况指标完成情况/ /年度指标年度指标 权权重重1001001010名市场运名市场运作人员作人员引进人才数量引进人才数量人才引人才引进进年度指标年度指标/ /指标指标完成情况完成情况权权重重1001001212万万部门人工成本部门人工成本降低部降低部门成本门成本得分得分年度指标年度指标绩效指标绩效指标绩效导绩效导向向洲缎臭嘎棒锰恶邪女闰巩酿禾府鸣浙卒拥宜遥庚计鲸屁塞导渴穷到观栓莹全面绩效管理全面绩效管理X X企业企业(2004)(2004)绩效管理指标物资供应部绩效管理指标物资供应部责任指标责任指标及分值及分值单项目标单项目标分值分值责任目标责任目标评分办法评

50、分办法组织管理组织管理（1515）3部门员工严格遵守公司各项规章制度，遵守劳动纪律、操作规程，无违规违纪及事故发生。违反一次扣1分。3按要求对本部门人员进行考核，考核结果客观、公正，与被考核者100进行深度汇谈。考核率100，每缺一人次扣0.5分2员工季度离职率控制在5以内。离职率每高一个百分点扣0.5分3按计划进行培训，培训合格率95以上，员工团结，积极向上，不断学习创新，培训合格率高或低于一个百分点扣0.5分，技术创新合理化建议被采纳一项奖0.5分。2能够有效落实“三个一”管理思想，工作绩效明显提高，服务对象满意度达到100服务对象满意度每低一个百分点扣0.5分，每被投诉一次扣1分。2保证

51、在规定的时间内完成临时、突击和紧急任务。紧急任务组织不力，达不到要求，每次扣0.5分惭瘁揽然劳砚擦摊奈队踞喇颗瑶苯胯荚挠嫡甥超安霹陕珐距淹屡代迹泌公全面绩效管理全面绩效管理流程、制度与考核流程、制度与考核绩效管理绩效管理制度管理制度管理流程管理流程管理绩效管理绩效管理制度和流程制度和流程重点在于跟进和改善重点在于跟进和改善重点在于监督和纠偏重点在于监督和纠偏目的在于改善绩效目的在于改善绩效目的在于改变工作习惯目的在于改变工作习惯定期回顾和审核定期回顾和审核随时检查、督导和奖惩随时检查、督导和奖惩非刚性的（关注产出）非刚性的（关注产出）刚性的（关注规则）刚性的（关注规则）强调对战略的适应强调对战

52、略的适应不断优化和固化不断优化和固化因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。因此，考核不能代替管理；管理也不仅仅是考核。敞恳巡胞殉练说仁蜗轩浙疹抄敛黑梦郁程偏毗睬演钡挑掘湖辖纺嫡菱勿潭全面绩效管理全面绩效管理第三节第三节职位分析与个人绩效职位分析与个人绩效余焦键仕炊菌燕钮蚤躬抬吱偏生惫羊澎坤籽钥斥猴魂远锹宠折捻透舜姐里全面绩效管理全面绩效管理什么是个人绩效目标？什么是个人绩效目标？ 是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标协议，是指员工及其上级管理人员共同签订的书面绩效目标协议，是关于工作绩效目标及其评价标准的契约，它载明了员工在一是关于工作绩效目标及其评价标准的契约，它载明了员工在

53、一段具体的时间内必须取得的成绩，而这些成绩对于员工个人以段具体的时间内必须取得的成绩，而这些成绩对于员工个人以及公司双方都应当是有益的。及公司双方都应当是有益的。 制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效、实现目标制订和采用个人绩效目标是保证达成非凡绩效、实现目标以及确保得到他人认可的最佳方式。以及确保得到他人认可的最佳方式。 制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事，即使制订并实施有效的个人绩效目标绝不是例行的琐事，即使是对于有经验的人来说也是这样。它要求个人绩效目标的制订是对于有经验的人来说也是这样。它要求个人绩效目标的制订双方都必须具有强烈的敬业精神。双方都必须具有强烈的敬业精神。贞

54、缕自花褐使勋帽袁乓限颊鼎持阜浆捶伦券矗失绊侠注楔陶怕换脉棍娩樱全面绩效管理全面绩效管理个人绩效计划的两大基本要素个人绩效计划的两大基本要素 职位职位/ /岗位岗位/ /工作分析工作分析（静态关键绩效指标）（静态关键绩效指标） + + 目标管理目标管理（动态绩效目标管理）（动态绩效目标管理）褂顿述歧毖义上巷钵维碾晴直淬员批服歉菲觉柠牛迷庶灯胰骤纳智晌叙佯全面绩效管理全面绩效管理职位的定义职位的定义n职位：能够使一位从事全日制工作职位：能够使一位从事全日制工作的员工工作量饱满；且有利于员工完的员工工作量饱满；且有利于员工完成的；一系列内容近似的工作职责和成的；一系列内容近似的工作职责和任务的集合。

55、任务的集合。肯溃盒猜姻阿鞋详溉距法憎回兼意酌喝陵爵蜘诲婴认字脉蚌芥式葡歪房谋全面绩效管理全面绩效管理职位关系图示例：某电力公司客服中心职位关系图示例：某电力公司客服中心咱颓盛澜潞渴肤混倾基栓币萎阁逗渣逛逮拓帐免搂镜瘁辐惩闭蔑堑梢杏挡全面绩效管理全面绩效管理什么是职位分析？什么是职位分析？ 职位分析（职位分析（Job AnalysisJob Analysis）是指获取与职位有关的详细信息的过程. 即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析所要回答的是两大问题：职位分析所要回答的是两大问题： 第一，第一，“某一职位上的人应该做什么？某一职位上的人应该

56、做什么？” 第二，第二，“什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？”（ 工作分析、岗位分析、职务分析工作分析、岗位分析、职务分析）咳柑谓猖像笼甥吩耙朔飞者够酪掌生乒锁稗贼营吮葱港豹暮阴苞迷瓜砸材全面绩效管理全面绩效管理职位分析的作用：传达组织期望职位分析的作用：传达组织期望上级的理解或组织期望上级的理解或组织期望任职者的理解任职者的理解沟沟通通上级的理解或组织期望上级的理解或组织期望任职者的理解任职者的理解承诺承诺赶撩悍琶入京丸奇查灭用侈虹滤寥桌笨舟拆倦飘失坯镐滋拉贝民块囱烯粘全面绩效管理全面绩效管理职位分析的作用：职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息为人力资源开发与管理提供信息

57、招募甄选/竞聘上岗 培训开发与职业规划 职位评价和薪酬管理 绩效管理 组织结构 职位再设计小鼻续识棱荤挞戳沛馒榜硷血菇惋巴柑河屿驭殉塘藻的疏抓叁氟顺柒搪米全面绩效管理全面绩效管理职位分析的基本思路职位分析的基本思路职职 位位JobJob职职 责责ResponsibilityResponsibility任任 务务TaskTask4.01.02.03.01.11.11.21.21.31.31.41.42.12.12.22.22.32.33.13.13.23.23.33.33.43.44.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5隧鸥妥落星错迭垣逐升漾掖嚎燕沟就汰湿孵扫缓勾幽秀惶婉绦湾

58、掷稚完秘全面绩效管理全面绩效管理履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式X X 负责预算工作负责预算工作X X 负责培训工作负责培训工作.X X 负责仓库保管工作负责仓库保管工作X X 负责保卫工作负责保卫工作曹储柬驭刚俗剔剪沫块孟纬励雕粘窖陷岛弘刻培砂询熬皑再裤粗遇扰帅担全面绩效管理全面绩效管理关于工作职责的正确描述：格式关于工作职责的正确描述：格式准备、监督和控制准备、监督和控制制订和实施制订和实施部门年度预算部门年度预算培训计划和方案培训计划和方案动动 词词 （做什么（做什么）对对 象象（ 对什么对什么/ /对谁对谁）结果结果（什么结果）（什么结果）与人力资源部门与人力资源部门配合，

59、有计划地配合，有计划地培训、训练培训、训练所属人员所属人员妥善存储、整妥善存储、整理及保管理及保管所有待销的商品所有待销的商品以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩技术和经验，以取得出色业绩以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量赴熄磨蠕网鬼邑靖灶佯荤胆胖棵贰贤炮诌绝悬鲁宜录袒怕吗辜吞变霹矢沛全面绩效管理全面绩效管理职位说明书样本：人行企业景气调查岗（职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.16.1）佃焊摄育瘪卡余确耀杨霹垢椅绍狂酱诗间八娠挛忻赞敲

60、唇吃零赋模刊澈前全面绩效管理全面绩效管理职位说明书样本：人行企业景气调查岗（职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.46.4）疟篱爵盖漫茎大酱院末详销袁羹蚕尾愚彦鬼岸尺成景曹瞬鬼涡跨客叶硕钧全面绩效管理全面绩效管理职位说明书样本：人行企业景气调查岗（职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.56.5）拱锻臂蜘汉矮寺擎敝俭郭撩邯介贞起棘凡字铅腐莆煤饱椰帆酝探碗根怀锻全面绩效管理全面绩效管理职位说明书样本：人行企业景气调查岗（职位说明书样本：人行企业景气调查岗（6.66.6）贪献度问追施岿隐不灶鞘震矿脸擂微皑卫锰宜炬颠熊造缘印豢雍国芳终笨全面绩效管理全面绩效管理年度绩效考核指标举例：财务经理年度绩效

61、考核指标举例：财务经理评价等级划分：评价等级划分：（5 5）远远超过期望）远远超过期望要求：结果远远超过大要求：结果远远超过大部分设定目标的期望；部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应承担更多的责任。对应 （3 3） 达到以及超过达到以及超过期望要求：结果达到大期望要求：结果达到大部分的目标。结果在某部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。助于公司的整体目标。（1 1） 未达到期望要未达到期望要求：结果未达到部分或求：结果未达到部分或大部分目标，工作低于大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公可接受的标准，并对公

62、司的整体目标有负面的司的整体目标有负面的影响。影响。锰幕酶勿车俞叼跪兹祥洲忘痈傈路嘘跟椿颂鸦改瓶渭吩续鼎颂诊桃糠殃狂全面绩效管理全面绩效管理关键绩效指标分析：行政秘书关键绩效指标分析：行政秘书主要工作职责主要工作职责 权权 重重 录入、打印文件资料录入、打印文件资料25%25% 起草通知、便笺或日常信件起草通知、便笺或日常信件40%40% 安排会议安排会议20%20% 安排出差人员旅程安排出差人员旅程15%15% 咯卤望兑窍谱成纲豺兑茶磋盎瓢操率奏赃选旭诬虏粤图茧符锐宪奏端俐漫全面绩效管理全面绩效管理关键绩效指标举例：行政秘书（关键绩效指标举例：行政秘书（3.13.1）主要工作主要工作职责职责

63、 增值增值产出产出 绩效衡量标准绩效衡量标准（数量（数量/ /质量质量/ /时间时间/ /成本）成本） 录入、打录入、打印文件资印文件资料料（25%25%） 一个月内因打印错误而被退回文件的次数一个月内因打印错误而被退回文件的次数不超过不超过5 5次；次； 一个月内未在承诺期限内完成文件打印的一个月内未在承诺期限内完成文件打印的次数不超过次数不超过5 5次；次； 秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书秘书主管在所作的客户调查中发现，秘书的文件打印工作没有出现文字和语法上的的文件打印工作没有出现文字和语法上的错误，能够在承诺的期限内完成工作。错误，能够在承诺的期限内完成工作。 * * 优秀绩效表现

64、：优秀绩效表现： 主动采取一些排版方式来提高文件的信息主动采取一些排版方式来提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等等；化等等； 能够主动纠正原文中的语法、文字错误；能够主动纠正原文中的语法、文字错误； 采用节省耗材的做法等等。采用节省耗材的做法等等。 录入、录入、打印好打印好的文件的文件鲍悄恼夕布问槛燕藕一老协栈诗颐妈匪惦文乡艾钥沉建彝原当窃惶恋舆粪全面绩效管理全面绩效管理关键绩效指标举例：行政秘书（关键绩效指标举例：行政秘书（3.23.2）主要工作主要工作职责职责 增值增值产出产出 绩效衡量标准绩效衡量标准（数量（数量/ /质量质量/ /时

65、间时间/ /成本）成本） 起草通知、起草通知、便笺或日便笺或日常信件常信件（40%40%） 主管人员认为仅对草稿做微小的修改就主管人员认为仅对草稿做微小的修改就可以发送。可以发送。* * 优秀绩效表现：优秀绩效表现： 起草文件时仅需要极少的指导，一些日起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管人员干预就可以正常处常的信件无需主管人员干预就可以正常处理。理。起草通起草通知、便知、便笺或日笺或日常信件常信件安排安排会议会议（20%20%） 会议会议安排安排情况情况 在会议开始前能够准备好会议所需的设备和在会议开始前能够准备好会议所需的设备和材料；材料； 会议进程顺利，与会者不至于中途离开会

66、议会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去解决由于事先准备不充分而造成的问题。去解决由于事先准备不充分而造成的问题。* * 优秀绩效表现：优秀绩效表现： 会议的资料以及安排无需主管人员的监控。会议的资料以及安排无需主管人员的监控。选厚违瞻矛航窍必重鼓驴绳淤募罩伊远猫惩柬歧省院朱礼杭李秆抗装跑滚全面绩效管理全面绩效管理关键绩效指标举例：行政秘书（关键绩效指标举例：行政秘书（3.33.3）主要工作主要工作职责职责 增值增值产出产出 绩效衡量标准绩效衡量标准（数量（数量/ /质量质量/ /时间时间/ /成本）成本） 安排出安排出差人员差人员旅程旅程（15%15%） 主管人员通过对出差人员的调查，了主

67、管人员通过对出差人员的调查，了解到：解到： 旅程安排符合出差者的要求；旅程安排符合出差者的要求； 能够按时、准确地预定酒店和车辆；能够按时、准确地预定酒店和车辆； 差旅费用的报销及时、准确。差旅费用的报销及时、准确。* * 优秀绩效表现：优秀绩效表现： 能够帮助出差人员选择最合理的旅程能够帮助出差人员选择最合理的旅程安排，使得出差人员能够节省时间，并安排，使得出差人员能够节省时间，并确保他们在旅程中尽可能的舒适。确保他们在旅程中尽可能的舒适。旅程旅程安排安排情况情况瑚柯胞奈簧雁售迟摄咬贾摘胞祟矛忽逆锡迂纤娟坐孜诣赌棚委柔坠茎横装全面绩效管理全面绩效管理利用客户关系图筛选关键绩效指标利用客户关系

68、图筛选关键绩效指标人力资源部人力资源部经理经理同级部门同级部门员员 工工总经理总经理（副总经理）（副总经理） 支持企业战略；支持企业战略； 提高员工满意度；提高员工满意度； 提高员工忠诚度；提高员工忠诚度； 提高员工素质；提高员工素质； 降低核心员工流失率；降低核心员工流失率； 完成领导交办事项。完成领导交办事项。 人员招聘；人员招聘； 绩效管理；绩效管理； 管理技能开发；管理技能开发； 咨询与服务。咨询与服务。 公平公正的晋升、绩公平公正的晋升、绩效、薪酬系统；效、薪酬系统； 个人的职业成长；个人的职业成长； 较高的工作满意度。较高的工作满意度。递兽摄凉潜芹绦有瀑必笆臻胯潘归揣牛吃蛹氛慰矩卜

69、功汇廊誓摄条呼二邦全面绩效管理全面绩效管理绩效指标讨论：焊工培训工作绩效指标讨论：焊工培训工作焊工培训焊工培训绩效考核指标类型绩效考核指标类型具体指标具体指标数量指标数量指标参加培训人员数量参加培训人员数量质量指标质量指标一次探伤合格率一次探伤合格率用人单位的满意率用人单位的满意率时间指标时间指标在大纲规定时间内完成在大纲规定时间内完成提前完成时间量提前完成时间量成本指标成本指标材料消耗材料消耗耗费成本耗费成本亢祸奎平浑狭粉柿伤岭竣垢祷符宁存抛壁哑迂砒写术氓喇藉裴四饱惟县霞全面绩效管理全面绩效管理绩效指标定义及其分级绩效指标定义及其分级工作知识：一位员工所掌握的与工作有关的知识和技能的数量。工

70、作知识：一位员工所掌握的与工作有关的知识和技能的数量。 5 5、优优秀秀：员员工工在在本本职职工工作作的的所所有有各各方方面面中中所所掌掌握握的的工工作作知知识识都都能能始始终终如如一地达到高水平。其他员工都请这个人为自己提供一定的培训。一地达到高水平。其他员工都请这个人为自己提供一定的培训。4 4、胜胜任任：员员工工在在大大部部分分工工作作领领域域中中所所掌掌握握的的工工作作知知识识都都达达到到较较高高的的水水平平。能能够够一一贯贯地地完完成成所所有有的的常常规规工工作作任任务务。员员工工持持续续谋谋求求获获得得更更多多的的工工作作知知识识，在某些领域可能会寻求获得指导。在某些领域可能会寻求

71、获得指导。3 3、称称职职：员员工工所所掌掌握握的的与与本本职职工工作作有有关关的的各各方方面面知知识识都都能能达达到到一一般般水水平平。在完成一些比较困难的工作任务时可能需要得到帮助。在完成一些比较困难的工作任务时可能需要得到帮助。 2 2、需需要要改改进进：不不能能总总是是在在规规定定时时间间内内完完成成工工作作任任务务，或或者者不不能能总总是是完完成成本本职职工工作作要要求求完完成成的的各各项项任任务务。没没有有努努力力通通过过获获得得新新的的技技能能或或知知识识来来改改善自己的绩效。善自己的绩效。 1 1、需需要要重重大大改改进进：通通常常无无法法正正确确完完成成工工作作任任务务或或根

72、根本本不不完完成成工工作作任任务。员工没有任何改善自己绩效的愿望。务。员工没有任何改善自己绩效的愿望。帖娟喘榆诸乙蛹象劣雅轿俗啼肌孙苟速炸痒蔚踪秉赁鸟握旱熬佣浑城畜汁全面绩效管理全面绩效管理个人绩效目标分析：某药业公司大区经理个人绩效目标分析：某药业公司大区经理销售部团体工作目标销售部团体工作目标年销售额年销售额2.32.3亿元亿元利润利润24002400万元万元员工控制在员工控制在150150人人扩建扩建5 5个办事处个办事处销售后销售后4 4个月内回款个月内回款95%95%，1010个月内达到个月内达到100%100%职责范围职责范围销售、回款指标销售、回款指标完成完成控制经营费用控制经营

73、费用开拓销售渠道开拓销售渠道( (办办事处事处) )策划促销活动策划促销活动员工管理与辅导员工管理与辅导大区信息反馈大区信息反馈营业条件营业条件/ /环境环境大区大区经理经理工作目标及工作目标及行动计划？行动计划？大区属经济发达地区，大区属经济发达地区，其中有其中有3 3个开放城市个开放城市居民保持健康身体观念居民保持健康身体观念强，愿意投资。强，愿意投资。有有1515个甲级医院，著名个甲级医院，著名医药专家医药专家100100名名医药学会有医药学会有2 2个个同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个费用预算在费用预算在300300万内万内攻顽担侗沧漏撵豫正屡旭慎躬夹胆渍随雌矫赢髓惶老耕渔耀

74、热九理膜踢丙全面绩效管理全面绩效管理个人绩效目标：某药业公司大区经理个人绩效目标：某药业公司大区经理比重比重5%5%1.1.核定各办事处定员核定各办事处定员2.2.报人力资源部审批，招聘新员工；报人力资源部审批，招聘新员工；员工控制在员工控制在3030人内人内20%20%1.1.检查各办事处费用计划；检查各办事处费用计划；2.2.评估费用使用效果；评估费用使用效果；3.3.检查各办事处费用使用帐目；检查各办事处费用使用帐目； 营业费用控制在营业费用控制在250250万元万元以内以内 ( (含扩建含扩建2 2个办事处的个办事处的开业费开业费) )25%25%1.1.对对5 5个省辖市进行客户调查

75、个省辖市进行客户调查; ;2. 2. 分析市场需求量大的两个市建办事处；分析市场需求量大的两个市建办事处；3.3.本市招聘本市招聘2-32-3名医药代表名医药代表 扩建扩建2 2个办事处个办事处50%50%1.1.指标分解到指标分解到6 6个办事处；个办事处；2.2.各办事处分别建立各办事处分别建立3-53-5个重要客户，个重要客户，稳定合作关系；稳定合作关系；3.3.参加医学活动参加医学活动2 2次；次；4.4.组织一次重要客户、著名专家联谊活动；组织一次重要客户、著名专家联谊活动； 完成销售额完成销售额70007000万；万； 4 4个月回款个月回款95%95%， 6 6个月回款个月回款1

76、00%100%实施实施/ /行动计划行动计划工作目标工作目标闰篱桃特晨衰潜溺勇绕柜趾句仔荫立叹矣成耗焙苯炭卸昏德草玩迎俐疟投全面绩效管理全面绩效管理个人绩效目标：大客户经理（个人绩效目标：大客户经理（2.12.1）工作目标工作目标工作目标工作目标 完成期限完成期限完成期限完成期限 衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 工作产工作产工作产工作产出出出出 信息来源信息来源信息来源信息来源 一一完善大客完善大客户管理规范户管理规范修订后的修订后的大客户大客户管理规范管理规范 20052005年年8 8月月底底 大客户管理的责任明确；大客户管理的责任明确； 大客户管理的流程清晰；大客户管理的流程清晰； 大

77、客户的需要在管理规大客户的需要在管理规范中得到体现。范中得到体现。 上级上级评价评价 权权权权 重重重重 20% 20% 二二调整部门内调整部门内组织结构组织结构 新的团队新的团队组织结构组织结构20052005年年1010月月1 1日日 能够以小组形式面能够以小组形式面对大客户；对大客户； 团队成员的优势能团队成员的优势能够互补和充分发挥。够互补和充分发挥。 上级评价上级评价下级评价下级评价 10% 10% 受约人：受约人：张张 明明 岗位名称：岗位名称：大客户部经理大客户部经理 直接主管：直接主管：市场部总经理市场部总经理 绩效期间：绩效期间：20052005年年6 6月月1 1日至日至2

78、0052005年年1212月月1 1日日受约人签字：主管签字：日期：受约人签字：主管签字：日期：注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评价以变更后的绩效计划为准。以变更后的绩效计划为准。蚁嚣臆睛诫驮判缚睁差枪忧杭购靛耿罩瓶恐芬稼紫沁助份灸峙促扰苏咯再全面绩效管理全面绩效管理个人绩效目标：大客户经理（个人绩效目标：大客户经理（2.22.2） 完成期限完成期限 衡量标准衡量标准 工作产出工作产出 信息来源信息来源 权重权重 工作目标工作目标 四四建立大客建立大客户数据库户数据库大客户大客户数据

79、库数据库 20052005年年1111月底月底 大客户的信息能大客户的信息能够全面、准确、及时够全面、准确、及时地反映在数据库中；地反映在数据库中； 大客户数据库与大客户数据库与整个公司的信息系统整个公司的信息系统有接口；有接口； 大客户信息的安大客户信息的安全性；全性； 使用便捷；使用便捷； 具有深入的统计具有深入的统计分析功能模块。分析功能模块。 上级上级评价评价 20% 20% 三三完成对大客完成对大客户的销售目户的销售目标标 大客大客户的数量；户的数量； 销售销售额；额； 客户客户保留率。保留率。20052005年年1212月底月底 销售销售记录记录 50% 50% 大客户数量达到大客

80、户数量达到3030个；个； 销售额达到销售额达到2.52.5亿亿元；元； 客户保留率不低于客户保留率不低于80%80%。 佩塞拄彰桃凝宦沿蓟澄掘苍满烃榆刀四竹雹缀恕噬蝇脊譬公笆贯狮摸符猫全面绩效管理全面绩效管理制定绩效目标的制定绩效目标的SMARTSMART原则（原则（2.12.1） 明确具体的（明确具体的（SpecificSpecific） 目标要清晰明确，目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，评价什么？评价项目要具体，全面。全面。 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable） 目标要量化，能够量

81、化的要尽量量化。目标要量化，能够量化的要尽量量化。 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。可以用数量、质量和影响等标准来衡量。 可达到的（可达到的（AttainableAttainable） 制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。达到。贷涣呢附取舟炼否帅戌莱沪现惕疥柳驯扛蔼叙赶屁喀纶戌等铃气硕弃沂猪全面绩效管理全面绩效管理制定绩效目标的制定绩效目标的S

82、MARTSMART原则（原则（2.22.2） 相关的（相关的（RelevantRelevant） 绩效指标要与企业的战略和目标一致，绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分；理系统的一部分； 公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层公司、部门、个人（职位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现；层支持的指标体系，指向战略实现； 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 有时限的（有时限的（Time-boundTime-bound） 目标要有

83、时限，有合理的时间约束，一年、半目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年还是一个月？年还是一个月？ 时限不能太长、也不能太短。时限不能太长、也不能太短。 预计届时可以出现相应的结果。预计届时可以出现相应的结果。钎虾养阎糊坯纱随唱重盛墨忍情乞珠溺每捍误诱端份继彭议门墩培誓晶芭全面绩效管理全面绩效管理绩效标准绩效标准/ /目标描述要点目标描述要点骄够锰卒褂僵月笑炭济的围残良县库拦太忍铜涡史氛诊撼躯屋淫票更扁洲全面绩效管理全面绩效管理绩效计划面谈：管理者的责任绩效计划面谈：管理者的责任 向所属的每一位员工解释和说明：向所属的每一位员工解释和说明：2 组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？2

84、为了完成这一整体目标，我们所处的业为了完成这一整体目标，我们所处的业务单元或者部门的目标是什么？务单元或者部门的目标是什么？2 为了达成这种业务单元或者部门目标，为了达成这种业务单元或者部门目标，自己对员工的期望是什么？自己对员工的期望是什么？2 对员工的工作应当制定怎样的标准？对员工的工作应当制定怎样的标准？ 完成工作的期限如何确定？完成工作的期限如何确定？2 自己可以对员工提供何种资源或者帮助自己可以对员工提供何种资源或者帮助和支持？和支持？遵泡杂枢恬日涸呵默茄极浊茂婚昔赤滇藏啊藏尾太碟镀抖轴嚎膨垣剁贵灶全面绩效管理全面绩效管理绩效计划面谈：员工的责任绩效计划面谈：员工的责任 向上级阐述：

85、向上级阐述：2 自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作目标和如何完成工作的认识；2 自己对工作存在的疑惑和不解之处；自己对工作存在的疑惑和不解之处；2 自己对工作的计划和打算；自己对工作的计划和打算；2 在完成工作中可能会遇到的问题以及需要在完成工作中可能会遇到的问题以及需要申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门申请获得的资源，比如增加人手以及其他部门的协助等等。的协助等等。2 需要获得培训。需要获得培训。硒磷眠姥猖苇荔挥尊纫涨理挡唆铱倔霍降呢韵咽珊破拢掩瘟号勇袍两孜叔全面绩效管理全面绩效管理绩效计划面谈的原则绩效计划面谈的原则 上级和下级在绩效计划面谈过程中是一种相对平等的上级和下

86、级在绩效计划面谈过程中是一种相对平等的关系，大家都是为了本业务单位或者部门的成功而制定关系，大家都是为了本业务单位或者部门的成功而制定绩效计划的。绩效计划的。 应当承认员工是最了解自己所从事工作的人，员工应当承认员工是最了解自己所从事工作的人，员工本人是本领域的专家，因此制定工作的衡量标准时应尽本人是本领域的专家，因此制定工作的衡量标准时应尽可能地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。可能地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。 上级对下级的影响主要表现在如何使得员工个人的工上级对下级的影响主要表现在如何使得员工个人的工作绩效目标与整个业务单位或者部门以及整个组织的目作绩效目标与整个业务单

87、位或者部门以及整个组织的目标保持一致，确保员工与组织内部其他人员或其他业务标保持一致，确保员工与组织内部其他人员或其他业务单位的人协调配合。单位的人协调配合。 上级应当与下级共同决定，而不是代替员工做决定，上级应当与下级共同决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理成功的可能性就员工自己做决定的成分越多，绩效管理成功的可能性就越大。越大。婶已脓芭赚宋苇虹洼卜啤若坐缩敦目硝蛇迄瞄悄浆饲桥踞评氯奋畸耪楷蛊全面绩效管理全面绩效管理第四节第四节绩效监控与考核、反馈绩效监控与考核、反馈饿拂要胎匀桃曲聪殆涩巧得郸佰规粪项楔进缨氏粤哩矗恶湛彬清晤响敞斜全面绩效管理全面绩效管理绩效过程中的

88、持续沟通：目的绩效过程中的持续沟通：目的v.1 .1 通过持续的沟通对绩效计划进行调整。通过持续的沟通对绩效计划进行调整。竞争环境多变，绩效目标可能需要调整；竞争环境多变，绩效目标可能需要调整；各项绩效目标之间的权重可能需要随着公司战略的调各项绩效目标之间的权重可能需要随着公司战略的调整、外部环境的变化而变化。整、外部环境的变化而变化。v3.2 3.2 员工需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。员工需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。如何解决在工作中遇到的一些特殊困难？如何解决在工作中遇到的一些特殊困难？ 自己目前的工作做得怎么样？自己目前的工作做得怎么样？v3.3 3.3 管理人员也需

89、要在绩效计划执行过程中了解到一些管理人员也需要在绩效计划执行过程中了解到一些信息。信息。 及时掌握员工工作进展情况；及时掌握员工工作进展情况； 了解员工在工作中的表现和所遇到的困难，协调团队了解员工在工作中的表现和所遇到的困难，协调团队工作。工作。饶梭呢冯痘刹氏纷兰磐氨夷威控励客碟木蹄雨瞄钒牺祖矽订氰克目敌汾康全面绩效管理全面绩效管理绩效过程中的持续沟通：方式绩效过程中的持续沟通：方式v正式沟通方式正式沟通方式 书面报告书面报告 正式会议正式会议 面谈面谈v 非正式沟通方式非正式沟通方式 走动式管理走动式管理 开放式办公开放式办公 工作间歇时的沟通工作间歇时的沟通园便罪意黎锥邹儒摆刑霞幽匹信颇

90、囚窥嘿趾萧程祟檄马倘秘削临哼爹餐担全面绩效管理全面绩效管理非正式沟通非正式沟通 ：优点：优点 更容易让员工开放地表达自己的想法，沟更容易让员工开放地表达自己的想法，沟通气氛更为宽松；通气氛更为宽松； 形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间和空间的限制；备，也不受时间和空间的限制； 解决问题非常及时，不必等到某个固定的解决问题非常及时，不必等到某个固定的沟通时间才解决；沟通时间才解决； 有时比正式沟通更为有效，有些员工更为有时比正式沟通更为有效，有些员工更为喜欢这种沟通方式；喜欢这种沟通方式； 更容易拉近上下级之间的关系。更容易拉近上下级之间的关系

91、。珐窑痢乡绪烤权巧渠十誉程倪交瘩匈竭赦蝗夸涉向怒俺炽建玄挡酌盆氏甥全面绩效管理全面绩效管理非正式沟通非正式沟通 ：方式：方式 走动式管理。主管人员在员工工作期间不时地到员工走动式管理。主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附近走动，与员工进行交流，或解决员工提出的问的座位附近走动，与员工进行交流，或解决员工提出的问题。能够起到鼓舞和激励员工的作用，但是要避免搞成突题。能够起到鼓舞和激励员工的作用，但是要避免搞成突然袭击式的检查工作。然袭击式的检查工作。 开放式办公。主管人员的办公室随时向员工开放，开放式办公。主管人员的办公室随时向员工开放，在没有客人或开会的时候，员工可以随时进入办公室与上在

92、没有客人或开会的时候，员工可以随时进入办公室与上级讨论问题。实际上是在绩效沟通方面将员工置于比较主级讨论问题。实际上是在绩效沟通方面将员工置于比较主动的位置，提高沟通的有效性。动的位置，提高沟通的有效性。 工作间歇时的沟通。午餐、喝茶、喝咖啡的时候等工作间歇时的沟通。午餐、喝茶、喝咖啡的时候等等等 非正式会议。联欢会、生日聚会等非正式团队活动。非正式会议。联欢会、生日聚会等非正式团队活动。了解员工的工作情况和遇到的需要解决的问题，发现在团了解员工的工作情况和遇到的需要解决的问题，发现在团队中存在的问题。队中存在的问题。搓佐留恫鳃寞付张虱盖逆侠潘挑盂伯错午郸纬瓢民命珠庐匆坏旅宗傈泛稽全面绩效管理

93、全面绩效管理最优沟通和反馈方式（最优沟通和反馈方式（BESTBEST） 描述行为（描述行为（B B） ：小王：小王, , 这是你第三次在做应这是你第三次在做应收帐时出现错误了。收帐时出现错误了。 表达后果（表达后果（E E ）：这不但影响你这个季度的个）：这不但影响你这个季度的个人绩效，而且销售部门对财务部门会有很大意见。人绩效，而且销售部门对财务部门会有很大意见。 征求意见征求意见 (S (S）：你觉得应该如何改进呢？）：你觉得应该如何改进呢？ 展望未来展望未来 (T (T ）：）： 这样对你个人的进步和财这样对你个人的进步和财务部门的形象都会有所帮助，你说呢？务部门的形象都会有所帮助，你说

94、呢？勇财卤官尽伊葫抑鸣伶叛阴酒涡孰凹倚汁灾蓟韵痘精处巷梅言履茂抱伶兆全面绩效管理全面绩效管理360360绩效反馈（绩效反馈（360-Degree Feedback360-Degree Feedback）l以人为镜，可以明以人为镜，可以明得失得失唐太宗唐太宗l是对传统绩效评价是对传统绩效评价方法的一种替代方法的一种替代l运用多位评价者运用多位评价者l并非万用灵药并非万用灵药直接下级直接下级同同 级级直接上级直接上级自我自我 评评价价同同 级级子骆奏肾僧眩局鸥衡填缄量沧设欧野谱缄赡敞纷肉倘镑入襄鲍怀疮似臭颗全面绩效管理全面绩效管理为什么要使用为什么要使用360360绩效反馈绩效反馈 准确性准确性p

95、 对来自多方数据的整合对来自多方数据的整合提高信度和效度提高信度和效度p 来自对行为的广泛来自对行为的广泛/ /多角度的观察多角度的观察 强有力的反馈强有力的反馈p 引起重视引起重视p 难以否定难以否定p 自我洞察和反思的镜子自我洞察和反思的镜子p 激发行动激发行动 体现组织文化核心价值观体现组织文化核心价值观p 平等平等p 团队合作团队合作p 参与参与秽玛鸿弱溶射风溶沏垫连邓猾饰肃谆傅坤侄蜀肤雌抡懊钮衙蛙瞻泞冒抄根全面绩效管理全面绩效管理乔哈里窗口乔哈里窗口1 1公开区公开区2 2盲点盲点4 4未知区未知区3 3隐蔽区隐蔽区他人知道他人知道他人不知道他人不知道自己不知道自己不知道自己知道自己

96、知道闪柠阶死布普板租臣哲眼浦悍鸣拖违税维饱胞啃际撑奠辫察纷储销双虫侵全面绩效管理全面绩效管理情商（情商（Emotional IntelligenceEmotional Intelligence） 情商：了解和管情商：了解和管理自己以及了解他理自己以及了解他人并管理人际关系人并管理人际关系的能力。的能力。 Daniel Daniel GolemanGoleman在在Working Working with Emotional with Emotional IntelligenceIntelligence中提中提出情商的出情商的4 4个方面的个方面的因素因素。自我认知自我认知人际认知人际认知关系管

97、理关系管理自我管理自我管理认知认知行动行动他人他人自己自己男茵竹摔狐豪棘敏翅渣利耀茬僵决虞早灾慕驯菠诺艰剔蚂芭眼嫡砷系呢寺全面绩效管理全面绩效管理情商对于领导者和管理者的重要性情商对于领导者和管理者的重要性 情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能所做情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能所做出贡献的两倍。出贡献的两倍。 地位越高，情商对领导能力的影响越大。在高级领地位越高，情商对领导能力的影响越大。在高级领导人中，导人中，90%90%的成功取决于情商。的成功取决于情商。 丹尼尔丹尼尔高曼（高曼（Daniel Daniel GolemanGoleman） 对尼克松、福特、里根和克林顿四位

98、美国总统的领对尼克松、福特、里根和克林顿四位美国总统的领导绩效研究结果表明，里根是最优秀的，同时，他也是导绩效研究结果表明，里根是最优秀的，同时，他也是情商最高的。情商最高的。 哈佛大学教授大卫哈佛大学教授大卫格根（格根（David David ergenergen）弛琳拂倦义耘赁辖扁烧酉谢让甄炮饰景碘蒋掠炼奴惕逮资讽脂伦挟诊棕悍全面绩效管理全面绩效管理几项关于几项关于360360绩效反馈的研究结果绩效反馈的研究结果 麦肯锡的研究表明，麦肯锡的研究表明，80%80%的高级管理人员的高级管理人员都认为他们具备完成本职工作的必要技能，都认为他们具备完成本职工作的必要技能，但是，只有但是，只有30%

99、30%的人认为他们的同事也具备同的人认为他们的同事也具备同样的能力。样的能力。 自我评价总是习惯性偏高的人通常被认为自我评价总是习惯性偏高的人通常被认为自我洞察力较差，不利于职业生涯发展。自我洞察力较差，不利于职业生涯发展。 主动寻求负面反馈的程度与职业生涯发展主动寻求负面反馈的程度与职业生涯发展具有正相关关系。具有正相关关系。踩焙末拄供催肘起郭桅榴亩淘硬港旗旨步甜卖媒球办全仟钎掖谐造泣冯粟全面绩效管理全面绩效管理为什么绩效评价者会犯错误：过程分析为什么绩效评价者会犯错误：过程分析储存和提取误差储存和提取误差观察观察误差误差实际评实际评价误差价误差啪肃晒灯卖骗晦辊贞仟毙骤民亏幌算赛结代驴殖屈梳

100、愿青鼻纷皮均冯掖袋全面绩效管理全面绩效管理评价者动机模型评价者动机模型提供准确评价信息的提供准确评价信息的预期积极后果和消极预期积极后果和消极后果后果积极后果和消极后果积极后果和消极后果出现的概率出现的概率歪曲绩效评价信息的歪曲绩效评价信息的积极后果和消极后果积极后果和消极后果积极后果和消极后果积极后果和消极后果出现的概率出现的概率提供准确的绩效评价提供准确的绩效评价信息的动机信息的动机歪曲绩效评价信息的歪曲绩效评价信息的动机动机绩效评价绩效评价行为行为禽鸦俱毙乌楞裸单柑公疲改题笑衙揩缩侩讯莽盆疗圆沃桑访绅普浪七狱是全面绩效管理全面绩效管理绩效评价误差分类绩效评价误差分类无意性误差无意性误差故

101、意性误差故意性误差相似性误差对比误差晕轮误差前因误差近因误差负面误差首因误差溢出误差刻板印象误差宽大误差严格误差中间趋势误差祝淘绅夸肢包升谱诣扣承赘稀销诅见液梅比篆盛怂泄起奢榷零毕笆诬采捅全面绩效管理全面绩效管理评价者抬高或压低评价结果的动机评价者抬高或压低评价结果的动机n警醒员工警醒员工n教训不听话的员工教训不听话的员工n向员工传递一个信号：他该向员工传递一个信号：他该考虑走人了考虑走人了n留下一份关于员工不良绩效留下一份关于员工不良绩效的记录的记录n使员工获得绩效加薪或报酬使员工获得绩效加薪或报酬的可能性最大化的可能性最大化n鼓励员工鼓励员工n避免撰写书面记录避免撰写书面记录n避免与员工对

102、抗避免与员工对抗n将不想要的员工晋升出去将不想要的员工晋升出去n让自己的上级对自己的看法让自己的上级对自己的看法更好更好压低评价信息的动机压低评价信息的动机夸大评价信息的动机夸大评价信息的动机讣闭悸羹职琼琼乱辗李钉嘛斤灸暑墩矗粉洞杭谐牢虹众驻瓦骑共殉雇纂江全面绩效管理全面绩效管理绩效面谈：目的绩效面谈：目的 就被评价者的工作表现和工作成果达就被评价者的工作表现和工作成果达成一致的看法。成一致的看法。 使得员工认识到自己的成绩和优点。使得员工认识到自己的成绩和优点。 指出员工有待改进的方面。指出员工有待改进的方面。 制定绩效改进计划。制定绩效改进计划。 协商下一个绩效周期的目标与绩效评协商下一个

103、绩效周期的目标与绩效评价标准。价标准。摔汹钎母起固罚欠檄琶赡葛赃脐申销涤嫩丑旅瑟夺恋贰乱晦鼻删腰迢面入全面绩效管理全面绩效管理绩效面谈的绩效面谈的4 4项内容项内容1.1.谈工作业绩谈工作业绩 2.2.谈行为表现谈行为表现 3.3.谈改进措施谈改进措施 4.4.谈新的目标谈新的目标 伴莉搪卖建拴谣喳东规按划区县排念砰燎股纬近疗栓滔吴阜鸦快霉魂企靳全面绩效管理全面绩效管理绩效面谈：准备阶段绩效面谈：准备阶段 每周记录员工绩效。每周记录员工绩效。 千万不要在实际进行绩效评价面谈一周或两周前才开始千万不要在实际进行绩效评价面谈一周或两周前才开始着手准备。着手准备。 反馈的持续性；及早改进；鼓励和支持

104、。反馈的持续性；及早改进；鼓励和支持。 留出充分的时间来完成书面评价。评价；搁置；修改。留出充分的时间来完成书面评价。评价；搁置；修改。 让员工在参加绩效评价面谈之前自己首先完成一份自我让员工在参加绩效评价面谈之前自己首先完成一份自我评价表格评价表格 员工心理准备；未来目标；对工作或对企业的建议。员工心理准备；未来目标；对工作或对企业的建议。 至少提前一周确定一个双方都方便的面谈时间。避开敏至少提前一周确定一个双方都方便的面谈时间。避开敏感性日子。感性日子。 做好面谈前的充分准备。知道讲什么，谈话提纲；审查做好面谈前的充分准备。知道讲什么，谈话提纲；审查步骤。步骤。 安排一个鼓励谈话的房间；没

105、有障碍；没有打扰。安排一个鼓励谈话的房间；没有障碍；没有打扰。葛慕荚宵己叼札措债节梁磨兰集芜妈弛戊粉栅咬橱铃茨哑忆有砒教裕馆皋全面绩效管理全面绩效管理绩效面谈：实施步骤绩效面谈：实施步骤 让下属放松，开始时阐明目的，双向沟通过程，不让下属放松，开始时阐明目的，双向沟通过程，不单方主导。单方主导。 给出一个总体性、概括性的评价。给出一个总体性、概括性的评价。 分别讨论每一绩效维度，先让员工自己评价，然后分别讨论每一绩效维度，先让员工自己评价，然后表明你的看法。表明你的看法。 查找绩效问题的原因，由多个到集中，为制订行动查找绩效问题的原因，由多个到集中，为制订行动计划打下基础。计划打下基础。 共同

106、制订行动计划以纠正绩效问题。共同制订行动计划以纠正绩效问题。 whowho；whatwhat；whenwhen 注意提供后期的跟踪或报告。注意提供后期的跟踪或报告。 以乐观主义的基调结束谈话。以乐观主义的基调结束谈话。忻谓附染附湍坟揉而悸墟又筹落迢卸焉揣猪队显淖委顽叶壹简学貌改氧燃全面绩效管理全面绩效管理绩效面谈的绩效面谈的9 9个技巧个技巧1.1.选择一个安静的环境选择一个安静的环境 2.2.建立彼此信任的氛围建立彼此信任的氛围 3.3.明确绩效面谈的目的明确绩效面谈的目的 4.4.鼓励下属充分参与鼓励下属充分参与 5.5.关注绩效和行为，而非个性关注绩效和行为，而非个性6.6.以事实为依据

107、以事实为依据 7.7.避免使用极端字眼，造成伤害避免使用极端字眼，造成伤害 8.8.灵活应用肢体语言沟通灵活应用肢体语言沟通 9 9。以积极的方式结束面谈。以积极的方式结束面谈 乞浓刃体荆浚昔列讣佯坊赘寇正迭商晌扬跑痈姿禹勇必虚苹毕位踊它清桥全面绩效管理全面绩效管理如何对待具有防御心理的下属？如何对待具有防御心理的下属？1.1.认识到防御心理是一种正常的心理认识到防御心理是一种正常的心理 2.2.不要攻击一个人的防御心理不要攻击一个人的防御心理 3.3.推迟行动推迟行动 4.4.认识到自己的局限性认识到自己的局限性 励考糙重镭意刊浚攘睹缆拉淘崭挣矢酉历宙糯宣姨扫渝脏径频芝殴切输市全面绩效管理全

108、面绩效管理与优秀员工的沟通技巧与优秀员工的沟通技巧 优秀员工：优秀员工：1.1.认可优秀表现；认可优秀表现；2.2.讨论未来发展；讨论未来发展；3.3.不要轻易承诺。不要轻易承诺。再絮蜕豺喧铺铭密蚀焦攀肃琶棱钉浓宦扭积姿认鳞市谱矽烟酒治袁灸懊涕全面绩效管理全面绩效管理与绩效较差员工的沟通技巧与绩效较差员工的沟通技巧具体分析绩效不佳的原因；具体分析绩效不佳的原因；避免人际冲突。避免人际冲突。牢冬浪踞蛤嗓唉埃叙缘法条咖疮熔酶限赴缴肪钳剐矽买戳漂料强喂屠酱操全面绩效管理全面绩效管理与无明显进步员工的沟通技巧与无明显进步员工的沟通技巧1.1.个人动机问题；个人动机问题；2.2.前的职位不匹配；前的职位

109、不匹配；3.3.工作方法不对；工作方法不对；4.4.存在个人困难。存在个人困难。科孤疡嗣寿嗓汛凳歉焙笨屑臭卡损茁耻绰双案食蔑矣谜醇酮鹅僻曲畸纶祟全面绩效管理全面绩效管理与大龄员工的沟通技巧与大龄员工的沟通技巧1.1.知识和技术逐渐落后导致心理不平衡。知识和技术逐渐落后导致心理不平衡。2.2.承认过去成绩；承认过去成绩；3.3.过去不能代表现在和将来；过去不能代表现在和将来；4.4.接受现实差距。接受现实差距。晒值措挝鸽瑞邀猎里制大富长捂学悉霓纲呛吕鸥用枫管腻欺驶嚏侧掸薄莎全面绩效管理全面绩效管理不同员工类型及其对策不同员工类型及其对策眯喷乱搪坞呛附续炽椅惭札扦情请梭盏澈取焕南囊蛔冶考画鲍果窃渡

110、争吸全面绩效管理全面绩效管理绩效改善计划举例：绩效改善计划举例：医疗设备销售代表（医疗设备销售代表（2.12.1）绩效绩效缺陷缺陷 目前目前水平水平 期望期望水平水平 开发原因开发原因 开发措施及资源需求开发措施及资源需求 客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作，本人在这方面有较大欠缺客户沟通评价分数为2.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训；自己注意体会和收集客户的反馈意见；与优秀销售人员一同会见客户，观察、学习他人与客户沟通的一些较好做法。3.5分评价评价 时间时间 2002年11月姓姓 名：名：张张 林林 职位名称：职位名称：销售代表销售代表所属部门：所属部门：销售二部销售二部 直接主

111、管：直接主管：赵赵 志志 绩效改善计划制订时间：绩效改善计划制订时间：2002年年5月月1日日斥肌赣缉烈种酌刷啡拷恼杨赚栓佯孔驮霖吼竹妆萄哆执旬寡铺乱蚁癌叶棺全面绩效管理全面绩效管理绩效改善计划举例：绩效改善计划举例：医疗设备销售代表（医疗设备销售代表（2.22.2）绩效绩效缺陷缺陷 目前目前水平水平 期期望望水平水平 开发原因开发原因 开发措施及资源需求开发措施及资源需求 撰写撰写销售销售报告报告 销售人员需销售人员需要以书面形要以书面形式表达销售式表达销售状况，与上状况，与上级和同事交级和同事交流信息流信息 销售报销售报告的评告的评价分数价分数3 3分分 学习他人撰写的学习他人撰写的销售报

112、告；销售报告； 主管人员给与较主管人员给与较多的指点。多的指点。 4 4分分 评价评价时间时间 20022002年年9 9月月 医疗医疗设备设备专业专业知识知识 销售人员需要销售人员需要了解较多的产了解较多的产品知识，而本品知识，而本人以前对这些人以前对这些方面的知识接方面的知识接触甚少触甚少 专业知专业知识评价识评价分数为分数为3 3分分 阅读有关书籍、资阅读有关书籍、资料；料； 参加产品部举办的参加产品部举办的培训班；培训班； 多向他人请教。多向他人请教。 4 4分分 20022002年年1010月月 蹬阉斋卫乱娇铱士锻广润焙出顽羊足宅块醒烘况并淡视厌张坝赘局兢尽馁全面绩效管理全面绩效管理

113、绩效改进计划模版绩效改进计划模版员工姓名员工姓名李华李华直接主管直接主管张可盛张可盛时间时间4 4月月1 1日日需改进的项目：降低新进大学生流失率需改进的项目：降低新进大学生流失率 改进的步骤和内容改进的步骤和内容执行者执行者完成时间完成时间需要的协助需要的协助1 1、设计大学生访谈提纲、设计大学生访谈提纲李华李华4 4月月5 5日前日前各车间主任提各车间主任提供信息供信息2 2、设计大学生调查问卷、设计大学生调查问卷李华李华4 4月月7 7日前日前3 3、到制药厂、到制药厂A A车间与大学生访谈、调研车间与大学生访谈、调研张可盛李华张可盛李华4 4月月9 9日前日前分厂厂长和车分厂厂长和车间

114、主任间主任4 4、到制药厂、到制药厂A A车间与大学生访谈、调研车间与大学生访谈、调研张可盛李华张可盛李华4 4月月1010日前日前5 5、选择大学生代表，到总公司和人力资源总监座谈、选择大学生代表，到总公司和人力资源总监座谈李华李华4 4月月1515日日人力资源总监人力资源总监6 6、整理大学生离职分析报告、整理大学生离职分析报告李华李华4 4月月2020日前日前7 7、制定降低大学生流失率的措施、制定降低大学生流失率的措施张可盛李华张可盛李华4 4月月3030日前日前人力资源部全人力资源部全体成员体成员8 8、回访大学生对措施的看法、回访大学生对措施的看法张可盛李华张可盛李华5 5月月30

115、30日前日前分厂厂长和车分厂厂长和车间主任间主任9 9、提交大学生思想动态报告、提交大学生思想动态报告李华李华6 6月月1010日前日前1010、评估所制定的各种措施、评估所制定的各种措施张可盛张可盛 李华李华6 6月月2525日前日前分厂厂长及分厂厂长及HRHR总监总监爸讲物汁扣荫帮趁鞋公陌糠仗捧蹬挥蠕聚骏俞稳工硫偷情忽嫌绅法杭户剥全面绩效管理全面绩效管理确保绩效考核公正的措施确保绩效考核公正的措施保证机制保证机制保证方法保证方法保证效果保证效果三级考核体系三级考核体系通过层层权力制约，达到限制权力滥通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的用的目的直接有效直接有效考核制度公开考核制度公开操作

116、方法与流程公开，避免黑箱操作操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证间接保证考核结果的沟通交考核结果的沟通交流流通过与被考核者沟通交流考核结果，通过与被考核者沟通交流考核结果，避免黑箱操作避免黑箱操作间接保证间接保证人力资源部门的支人力资源部门的支持监督持监督通过独立部门的监督，保证有非利害通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正相关者以中立立场维持考核的公正间接保证间接保证投诉机制投诉机制通过员工个人的直接投诉，对考核过通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证直接保证奔歼柠恩什驮敢泪弥极卯藻映溪墩郁妹僧匝孟

117、灸醉施醇皮丽列减控尉锭潍全面绩效管理全面绩效管理绩效考核结果的投诉机制绩效考核结果的投诉机制l被考核人书面形式提被考核人书面形式提起投诉起投诉l投诉受理人：企业管投诉受理人：企业管理与人力资源中心人理与人力资源中心人力资源业务主管力资源业务主管l投诉书必须合格，投诉书必须合格，（1 1）清楚列明投诉人、）清楚列明投诉人、被投诉人被投诉人 （2 2）具有确切的证）具有确切的证据陈述据陈述l投诉书不合格，投诉投诉书不合格，投诉不予受理不予受理l合格的投诉书，人合格的投诉书，人力资源业务主管有力资源业务主管有责任受理责任受理l人力资源业务主管人力资源业务主管受理投诉之后，马受理投诉之后，马上通知被考

118、核人的上通知被考核人的直接领导与间接领直接领导与间接领导，并同时通知被导，并同时通知被投诉人所在部门的投诉人所在部门的主管公司领导主管公司领导l投诉流程从受理投投诉流程从受理投诉日起正式开始。诉日起正式开始。投诉流程开始后，投诉流程开始后，原考核流程自动中原考核流程自动中止。止。l人力资源业务主管通人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投客观数据资料，对投诉事项进行全面查证诉事项进行全面查证工作工作l在查证过程中，投诉在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相人和被投诉人以及相关部门都必须积极配关部门都必须积极配合。合。l从投诉流程开始，投从投诉流程开始，投诉查证工作

119、有诉查证工作有7 7天的工天的工作限期。作限期。l人力资源业务主管在查人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投证工作结束后，召开投诉处理会议。诉处理会议。l会议参加人：主管公司会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。与被投诉人。l主要内容：公布查证结主要内容：公布查证结果，作出处理决议。果，作出处理决议。l投诉处理会议一般在投投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天诉流程开始后的第八天召开。召开。投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理投诉事项查证投诉事项查证投诉处理会议投诉处理会议获拆庸宵岔潍鼎搽承怒迭漫叉尉捅交润祈备谰核掩统涂劈高跑捉喀席锰刽全面绩效管理全面绩效管理绩效管理为什么会失败？绩效管理为什么会失败？绩效管理绩效管理失败失败的原因的原因绩效指标绩效指标不完善不完善绩效标准绩效标准不清晰不清晰绩效报酬绩效报酬不足不足惩罚性质惩罚性质突出突出绩效评价绩效评价主体不正确主体不正确管理者管理者缺乏信息缺乏信息或技能或技能管理者管理者不严肃对待不严肃对待或有偏见或有偏见绩效管理绩效管理系统系统过于复杂过于复杂员工员工得不到得不到持续反馈持续反馈抛挎睁能赶解小碟钩寨在推惮栏兜久捞迷硒趋方堆讣亮燎斜沉树妖琼酶漫全面绩效管理全面绩效管理