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1、IT项目管理02五大过程组九大知识领域项目整体管理项目管理过程组启动定义、批准项目计划定义、细化目标，方案择优执行整合人员、资源，执行计划监控识别和纠正偏差收尾接受产品、服务、工作成果，结束项目实际管理过程信息中心开发类项目控制流程启动过程组计划过程组执行过程组监督和控制过程组成果交付、改进与验收过程组收尾过程组项目整体管理保证项目各要素相互协调所需的过程，需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望主要管理过程计划制定、计划执行、综合变更控制主要技术绩效报告、变更控制系统项目范围管理项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作，顺利完成项目所需要的
2、所有过程。它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容主要管理过程项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制主要技术工作分解结构（WBS）项目时间管理项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序主要管理过程活动定义、活动顺序、工期估计、进度表拟定、变更控制主要技术依赖关系、里程碑、甘特图、关键路径法(CPM)、计划评审技术（PERT）、三点估计法项目成本管理项目成本管理是指为保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的工作主要管理过程资源计划、成本估算、成本预算、成本控制主要技术NPV、投资收益率、投资回收期、挣值管理项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程主
3、要管理过程质量计划、质量保证、质量控制主要技术检查表、 Pareto分析、因果分析、趋势分析、直方图、散点图、控制图、六西格玛项目人力资源管理有效发挥每一个参与项目人员的作用的过程主要管理过程人力资源计划、组建团队、建设团队、管理团队主要技术干系人分析、任务和职责分配（RAM）、资源平衡项目沟通管理项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程主要管理过程沟通计划、信息发送、绩效报告、管理收尾主要技术建立沟通模型，提高会议效率项目风险管理项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小主要管理过程风险
4、管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、风险监督和控制主要技术系统分解法、情景分析法、风险评分矩阵、决策树、期望货币值项目采购管理项目采购管理包括从项目外部获得产品或服务的管理过程主要管理过程采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾主要技术自制-外购分析、合同编制、绩效报告项目可行性研究与评估任务花最少代价，在尽可能短的时间内确定问题是否能解决可行性可能性、效益性、必要性可行性研究的内容技术、经济、环境（操作）可行性研究的方法投资估算法、增量效益法可行性分析的步骤（1）核实问题定义与目标（2）研究分析现有系统（3）为新系统建模DFD图（上下文范
5、围图、数据流图）、E-R图、用例模型、IPO表等（4）用户复核强调客户参与（5）提出、评价解决方案（6）确定最终推荐的解决方案明确指出项目是否可行？如可行，哪方面最合理？单利、复利、折现率、折现系数、净现值分析法（7）草拟开发计划（8）提价可行性分析报告可行性报告结构第1部分 概述1.项目背景2.可行性研究结论第2部分 项目技术背景与发展概况3.项目提出的技术背景4.项目的技术发展现状5.编制项目建议书的的过程及必要性第3部分 现行系统业务、资源、设施情况分析6.市场情况调查分析7.客户现行系统业务、资源、设施情况调查可行性报告结构第4部分 项目技术方案8.项目总体目标第5部分 实施进度计划9
6、.项目实施进度计划第6部分 投资估算与资金筹措计划10.项目投资估算第7部分 人员及培训计划11.项目组人员组成可行性报告结构第8部分 不确定性（风险）分析12.项目风险第9部分 经济和社会效益预测与分析13.经济效益预测14.社会效益分析与评价第10部分 可行性研究与结论15.可行性研究报告结论16.附件项目管理过程与知识领域的关系一、项目整体管理编制项目章程编制项目范围说明书编制计划执行计划项目监控综合各变更控制收尾编制项目章程正式确认项目存在，赋予项目经理调配资源的权力，内容包括项目需求项目目的或论证结果干系人的需求、期望、影响指定项目经理、授权概要的里程碑计划职能组织概要预算编制项目章
7、程德尔菲（Delphi）专家判断法德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲（Delphi）专家判断法实施步骤(1)组成专家小组(2)调查员向所有专家提出所要预测的问题及要求(3)专家匿名提出预测意见及依据(4)调查员汇总后分发，比较不同的意见(5)重复步骤(3)，直到每个专家不再改变自己的意见(6)综合专家意见德尔菲（Delphi）专家判断法优点集思广益，准确性高体现分歧
8、，扬长避短不受权威人士的意见影响敢于发表与其他人不同的意见保护自尊心，不断改进原来不全面的意见编制项目范围说明书定义项目即项目要做什么，内容包括项目的范围和目标*产品或服务的需求和特点*产品的验收标准*项目的边界*项目需求和可交付物*项目约束、项目假设最初的项目组织、最初定义的风险进度里程碑初始WBS成本概算编制项目范围说明书制定项目管理计划定义形成项目管理所必要的行动，包括（1）工作计划（2）人员组织计划明确各项任务谁来承担，各项工作的关系如何（3）设备采购供应计划（4）其他资源供应计划项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应（5）变更控制计划处理变更的步骤、程序和准则制定项目管理计划定
9、义形成项目管理所必要的行动，包括（续）（6）进度计划合理安排实施日程，使人力、物力使用均衡（7）成本投资计划制定项目成本模型（8）文件控制计划确定项目文件的控制方式、细则（9）支持计划软件支持、安装、培训支持、行政支持、项目考评等编制项目管理计划执行计划项目监控综合各变更控制怎样做整体变更？软件项目结果不如人意的主要原因业务变更或不确定导致需求变更变更意味着工作量的增加，而预算往往相对固定典型场景最近比较烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务项目，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。因为前一段国家政策取消了强制性体检这个环节，所以我们的工作流程也相应的变更。没想到客户从中得到启发
10、：我们的许多工作流程做好后改动的可能性很大（例如政策调整、部门变动、领导班子重组等），干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个最大的功能集合，你们做好了我们自己就可以随需而变，嗯，这样好！可是对项目组来说这可是个灾难啊！因为可定制的功能往往意味着工作量的倍增！如何应对？看合同没用，通常：通常通过感情联络争取客户的同情讲道理变更七步法第一步：先把理由说清楚客户提交的变更必须基于书面形式客户提交的变更必须有充分理由如果变更被拒绝，对业务的负面影响如果变更被接受，对业务的正面帮助变更七步法第二步：能否实现作评估从实现方式上考虑新的变更可否实现此处不考虑代价对于较复杂的情形，辅以简单的说明。欲详述，可作
11、附件处理对于简单情形，例如页面布局更改，则无须说明变更七步法第三步：可以实现看进度进度几乎是绝大部分项目关注的第一要素经济节奏的加快对于活动级别的进度影响对于项目整体工期的影响变更七步法第四步：变更成本要算足人力相关的变更成本是否需要额外的项目组成员项目组需要增加的工时数是否正常工时（工作日加班、节假日加班）项目工数报价非人力成本软硬件费用资料费用等变更七步法第五步：质量不得有马虎变更对质量的多方面影响分阶段影响（需求、设计、编码、测试、维护）可靠性、安全性、可维护性、可用性等变更七步法第六步：评完TQC，风险再细分可能对团队士气的负面影响可能引发的间接任务对工期的负面冲击开发方的成本负担可能
12、超出力所能及的范围客户避免成为强力“IT杀手”变更七步法第七步：主意要请大家拿前面的六步骤分别由不同的角色做出，而是否接受变更则要请大家评判CCB（Change Control Board）的成员结构项目双方项目管理人员（部门领导、高层经理、项目经理）、技术人员（开发人员、测试负责人、质量保证负责人QA）、商务人员综合变更建议变更要细化变更要量化变更不要那么随意有明确的变更流程收尾合同收尾项目收尾练习题 某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，该项目经理决定请求单位制定_B
13、_。A项目计划 B项目章程C项目范围说明书 D人力资源管理计划练习题 项目经理在项目管理过程中需要收集多种工作信息，例如完成了多少工作，花费了多少时间，发生什么样的成本，以及存在什么突出问题，等等，以便_B_。A执行项目计划B进行变更控制C报告工作绩效D确认项目范围练习题 小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，也未发现相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是_B_。A未进行需求管理 B未进行范围确认C未进行变更管理 D质量管理过严案例分析 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。发生上述情况的可能原因？项目经理若想继续推进，该如何进行？如何处理多个项目之间的资源冲突？谢谢！
