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1、8D实战沟通交流材料价值：此份沟通材料关键特性1.实战化，识别8D运作核心痛点；2.套路化，将8D核心原因分析拆解成3个过程；3.简易化，将70%的员工操作问题简化成选择题出品：，南方公寓1目录一、一、8D引引题二、二、8D理理论三、三、8D实践践三、三、8D扩展展1.定义2.比较3.讨论1.框架2.8个过程1.8D能力落地框架2. 标准案例模板/合格案例/不合格案例（8D考核要求）3.8D报告checklist1.8D简化2.8D扩展2第一部分：8D引题3一、简述何谓何谓8D？D D：Stand for DisciplineStand for Discipline8D8D是解决问题一种工具，
2、应用系统的步骤，快速而全面的解决问题。是解决问题一种工具，应用系统的步骤，快速而全面的解决问题。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提永久解决及改善的方法。通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提永久解决及改善的方法。8D8D是质量持续改善的过程，是流程或作业优化的过程。是质量持续改善的过程，是流程或作业优化的过程。 4二、比较解决问题的工具有多种，他们的共性不不同是什么？解决问题的工具有多种，他们的共性不不同是什么？PDCA8DDAMICPMPM专案/QCCP (Plan)-计划步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；步骤二：设定目标，分析产生问题的原因步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区
3、分主因和次因是最有效解决问题的关键步骤四：制定对策、制定计划Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)定义（D）找出并确定问题长期目期目标目目标分解分解 1 1、组圈，成圈，成员 2、主题选定Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：测量（A） 量化现实的情况系统问题整体收集问题清单，逻辑整理，重点识别，优先级 重点改善计划清单3、现状调查Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)分析（M） 查找各种原因责任层别，工作分工责任奖励制度！4 4、目、目标设定定5、要因分析6、
4、要因确认及验证D (Design)-设计（原为Do，执行）步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)改进（I）制定并实施解决办法路线图动计划，完成时间follow up，平台，看板报告与会议与执行力监控7、制订对策与效果验证Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)C (Check)-检查步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；下属只做你检查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士纳的这句话
5、将检查验证、评估效果的重要性一语道破。Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)8、效果比较9、成果比较A (Act)-行动步骤七：标准化，固定成绩步骤八：问题总结，处理遗留问题。Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)控制（C）检讨成效并发展新目标文件化，案例培训与技术积累10、标准化Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)绩效管理方案，工效管理方案，工资薪酬，薪酬，奖罚制度制度11、总结，感
6、想及下期改善计划5三、讨论讨论1：8D技能的重要性？技能的重要性？1.时间：报表-QRQC-日会-8D报告-周会；批评-重写2.绩效：效：预防防/监控控/改善；（面）改善；（面）Kpi审视与行动计划，（点）8D；持续改善水平与绩效水平。人性：相对与8D的重要性，我们花了多少时间研究，为什么我们在具体物理的思考时间，大于事理思考时间，大于人理思考时间？为什么我们愿意选择持续的浪费大量时间进行8D低质量写作/返工，并获得较低效果，也不愿意一劳永逸的付出几个小时的学习与总结时间？讨论2：8D有多有多难写？写？不能：组织？Paper work，生产组长写无人审核；不会：技能？广度与深度，书写逻辑关系，
7、标准样式工具；不愿：时间？差不多了？为了应付客户？看看能不能过？真相：8D问题top3（工厂自己的想法）top1.希望是一个团队工作；top2.希望能得到相关的逻辑培训；top3.希望能得到一些具体的案例；6第二部分：8D理论7三、8D理论框架 描述描述现象及必要措施象及必要措施 问题描述描述 短期短期对策策原因分析及证实原因分析及证实永久改善永久改善对策策 对策实施及效果确认避免再发生避免再发生庆祝共享庆祝共享成立改善小成立改善小组Understand the complain of the customerAnd clarify to the customer.Establish a sm
8、all group and compriseof MFG/PED/QRD/DAD with a leader. Identify & quantify the 4W & 1Hfor customer problem.Define and verify Interim ContainmentAction (ICA) until action is implementedVerify and testing each possible cause andagainst problem description with test data. Confirm the actions will solv
9、e the problem and will not cause undesirable side effects.Implement permanent actions and toEnsure the root cause is eliminated.Modify the necessary systems, practices& procedures to prevent recurrence.Recognize the efforts of the team andrecommendation by top management. D0 D1D2D3D4D5D6D7D88D0：SYMP
10、TOM & EMENGENCY RESPONSE ACTION（问题&紧急措施）关关键分析分析1：这个个问题是不是是个是不是是个问题？是不是目前核心？是不是目前核心问题？（相关模？（相关模块问题较少期少期间）1、回馈客户已接受到相关信息并沟通问题理解是否正确。、回馈客户已接受到相关信息并沟通问题理解是否正确。2、描述问题，将客户反馈问题定性及定量化。考量是否需要采取、描述问题，将客户反馈问题定性及定量化。考量是否需要采取8D方式处理问题。方式处理问题。3.采取紧急必要措施，保障客户产品。采取紧急必要措施，保障客户产品。 1）指客戶端的產品的緊急處理方式指客戶端的產品的緊急處理方式, 除了重大異
11、常以外除了重大異常以外, 通常都是通常都是N/A 2）產品緊急處理方式通常是產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處或退回製造廠處理理1.1什么是问题? 问题是实际与理想之间的差距（Gap）.1.2问题的分类系统性问题：（1）量：批量问题、已重复发生问题、将持续发生问题；（2）质：严重问题、隐患问题等；偶然性问题：（1）量：偶然发生问题，如个别物料不良，偶然人员漏失；问题在可控范围内。（2）质：该问题不会导致重大异常，生产环节可覆盖，如贴偏。案例分析案例分析1：.XX直通率达成挑战值，要不要汇报直通率达成挑战值，要不要汇报top3问题改善？一年出现一次纯粹的操作问题，是否需要问题改善？
12、一年出现一次纯粹的操作问题，是否需要8D？1.问题处理差异。认清是系统问题或者是偶然异常？可以不作分析改善动作。改善要重点突出。关关键分析分析2，个体，个体问题还是系是系统问题改改进？（相关模？（相关模块问题较多期多期间）为了突出重点，不同时期问题的定义不同。如果重点问题都没有能力解决，则不要花费太多的精力在琐碎问题上。比如，停掉运作周会、日报，召开重点问题改善例会。或者说，将个例汇总成系统性问题予以解决。案例分析案例分析2：XX直通率改进初期，每周输出几十个改善项，大部分不合格；直通率改进初期，每周输出几十个改善项，大部分不合格；NPI FQC否机问题，全部是操作类问题，否机问题，全部是操作
13、类问题，以上，以上，是不是可以汇总成一个问题进行专项改进是不是可以汇总成一个问题进行专项改进?OBA否机止不住，从个例改善，到汇总专项改善。否机止不住，从个例改善，到汇总专项改善。129D1：ESTABLISH THE TEAM (成立小組)1.让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题3.所有成员共同承担责任及后果，但所有成员共同承担责任及后果，但不要单兵作业，也不要写不要单兵作业，也不要写 Paperwork4.成员选择：时间、愿望、知识、生产工
14、艺经验等，以上成员选择：时间、愿望、知识、生产工艺经验等，以上人员具有互补性，全面性。人员具有互补性，全面性。5.成员包括：成员包括： 1）最高指导员（最高指导员（CHAMPION) - 一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力一般为主管阶层，对小组的进度有监督，支持及决策决定权力 2）指导员（指导员（LEADER) - 负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报，负责协调，活动进行的引导，汇整小组的意见及决策并呈报， -指导员需以其专业素养引导成员循格式找寻问题及解决方案指导员需以其专业素养引导成员循格式找寻问题及解决方案 3）一般成员（一般成员（MEMBERS) -
15、 各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见，各部门相关人员，对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见， （例：（例：PE/TE/QA) -小组人员以小组人员以410人为佳人为佳关键点分析：关键点分析：1.失效：失效：不成立小组，不成立小组，一人包干，一种是一人包干，一种是QE自己自己报告，另外一种是告，另外一种是QE分布工作，各分布工作，各环节包干包干。尤其尤其日常质量问题改善，日常质量问题改善，2.影响：影响：一个问题涉及组织者，技术判定与支援（流程/文件/系统/工程/设备），生产责任者，漏检责任者。孤立的定位为某一部门责任，如1.QE包干，对策不可落实；2.生产包干
16、，不进行系统防呆思考，部分属于流程与操作共存问题；3.BB生产包干，smt问题责任未分析。TE写待写待PE或生产环节分析改进；或生产环节分析改进；3.工具工具/平台：平台：会议平台共同讨论，会议平台共同讨论，QRQC（QE工程师级，经理主管级工程师，厂长经理级），快速，团队工程师级，经理主管级工程师，厂长经理级），快速，团队。 改善报告，是否呈部门经理与质量经理审核后，发布客户？改善报告，是否呈部门经理与质量经理审核后，发布客户？如：如：Fish Market，QRQC，运作运作早会，运作运作早会310D2：DESCRIBE THE PROBLEM (描述问题)8D 要求要有要求要有问题详述；
17、问题详述；1、以真实，可计算的数据详细描述问题、以真实，可计算的数据详细描述问题WHEN(时时)：第一次发生及随后再出现的时间。：第一次发生及随后再出现的时间。WHERE(地地)：事物发生的地点。区域：线别、站位；产品：位置号，部位。：事物发生的地点。区域：线别、站位；产品：位置号，部位。WHO(人人)：发生问题的相关人员或班别。：发生问题的相关人员或班别。WHAT(事、物事、物)：发生问题的事及物；产品故障现象；文件或作业异常、：发生问题的事及物；产品故障现象；文件或作业异常、YIELD LOSSHow Big/How Much：问题发生的影响程度；：问题发生的影响程度；数量、比率、趋势数量
18、、比率、趋势2、以直观的图片描述问题，、以直观的图片描述问题， 略图说明部位、现象略图说明部位、现象。关键关键点点分析：分析：1.失效：失效：(1)现象孤立，比如smt虚焊，手机划伤（何处，从哪个方向，尖锐或擦伤），图片的需要；(2)数据孤立，比如，sqc发现1pcs器件功能失效，不同工单，产品，物料d/c，不同工序覆盖率，测试不良状况，用于层别定位；(3)工程工程师环节没有没有现场现实现物物2.影响：对问题分析无法支撑；3.工具工具/平台：平台：通用问题反馈模板设计（附件：通用问题反馈模板设计（附件：重大质量问题反馈模板，细节清单的标准化）如：XX公司重大质量问题反馈表411D3：Defin
19、e and Verify the Root Cause(原因分析)第一步：确定异常环节原因分析，场景的解析手法：1.广度，哪些环节出了问题？前后工序全过程流程分析，评估影响环节；简化版，产生原因、失控原因、流出原因；工具： Flow chart，按照流程先后异常环节排列。2.难点问题解析手法：（1）变化，评估变异异。通过影响系统或过程的变异识别。比如软件升级导致误测；工具：现场现实现物，现场还原；脑力激荡通过数据的变化，对责任类别进行层别；工具：重大问题定位数据模板（2）数据，数据）数据，数据统计与与层别，大数据与责任层别，定位设计/物料/制程问题质量利用数据统计分析问题；日期、线体、供应商、
20、D/C、型号、工序，数据差异中存在的证据！维修利用交叉验证发现问题；工程用过程全流程检查发现问题；生产用现场询问发现问题；用录像调查实际操作变异实况。案例：器件虚焊，ESD，工程或物料问题？测试无软件，漏测试还是器件bug？（3）要因验证要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相同结果；交叉验证 ？故障复现验证？尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因。DOE？关关键点分析点分析1：1.问题长期无法层别与定位，比如产品物料分析定位为ESD失效2.问题未详列前后工序比如员工自互检、ICT或远远漏检原因、IPQC或管理过程失控原因；1，工序/过程分析5121.系统平台分析，人机料法环，工具：鱼
21、骨图2.简化版，没有流程？流程优化？执行问题？工具：质问题侦测流程关键点分析：问题未具体识别没有流程，流程优化，执行问题；没有识别系统防呆等操作支持问题。现象期望VS結果差距问题成立作业指导书指导书合适指导书清楚OP训练合格环境干扰OP提出改善确认动作主管审核建立标准作业程序及作业指导书NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修订排除进行训练及资格认证属性分析2.1，鱼骨图；2.2，品质问题侦测流程D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)第二步：确定异常系统613現現在在真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過過去去現
22、象5 Why找出真正的原因找出真正的原因5Why 范例：为何停机问问1：为什么机器停了？：为什么机器停了？答答1：因为机器超载，保险丝烧断了：因为机器超载，保险丝烧断了问问2：为什么机器会超载？：为什么机器会超载？答答2：因为轴承的润滑不足：因为轴承的润滑不足问问3：为什么轴承会润滑不足？：为什么轴承会润滑不足？答答3 ：因为帮浦润滑失灵了：因为帮浦润滑失灵了问问4：为什么润滑帮浦会失灵？：为什么润滑帮浦会失灵？答答4：因为帮浦的轮轴耗损了：因为帮浦的轮轴耗损了问问5：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损：为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答答5：因为杂质跑到里面去了：因为杂质跑到里面去了 3，冰山理论与5W
23、hy深度，该环节出现有什么问题？1.冰山理论，2.以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE；工具 ：2485报告表格，第一次，第二次，第三次关键分析：三个级别，现象、原因、根因；问题只识别到现象。D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)第三步：确定异常根因（1）143.典型案例分析：员工操作问题，占比70%!最常最常见措施回复措施回复:（三板斧）（三板斧）1.对员工进行培训，2.对员工进行宣导，3.对员工进行考核；这里有里有3个个问题：1.为什么没有培训好？技能管理模块是否异常？2.为什么经验有问题？如何保证后续员工持续能做好？经验
24、管理模块是否有问题？案例培训制度与案例持续优化是否完成？3.为什么质量意识有问题，到底是员工问题还是管理问题？4.重要的一点是：操作问题属于个例问题吗？属于个例问题，指标是不是应该达标？员工操作问题是一个系统工程。需从系统面分析，包括技能管理，经验管理，意识管理，流动率管理，周边支持管理等，是否做到位了。8D应该从3个维度，30个选项中挑选相应的系统面问题！人性：背背锅的人性。的人性。员工工问题，成，成为我我们技技术/管理不足的最佳出口。管理不足的最佳出口。最少的异常环节，最轻的影响环节，成为我们内心深处的潜意识。提供责任人检讨或改进是审核执行问题的证据。D3：Define and Verif
25、y the Root Cause(原因分析)第三步：确定异常根因（2）715问题不愿，属于不愿，属于员工工责任？任？还是管理是管理责任？任？如何理解，只有管理如何理解，只有管理问题，没有，没有员工工问题？个例个例还是系是系统面。事前面。事前处理理还是事后是事后处理？理？只要是我只要是我们不不满意目前的意目前的质量指量指标表表现，只要是我，只要是我们的系的系统面面还需要改需要改进，就不能作，就不能作为个例个例问题看待！看待！注意点注意点1操作问题共计8个问题，共计30个选项8D简化成选择题，问题本身就是系统中的一环出现变异；出口：培训，宣导，按例处罚D3：Define and Verify th
26、e Root Cause(原因分析)第三步：确定异常根因（3）16D3：Define and Verify the Root Cause(原因分析)汇总与案例分析综述：1.简单问题，如网通包装漏附件；1.先评估影响环节，再分析具体环节流程/作业问题（顺序展开），作业问题在5Why挖原因；2.复杂问题，如smt虚焊问题；1.先评估影响环节；再分析人机料法环因素（平行展开），最后在5why深挖设备原因；3.结论即，1.界定环节/过程维度（广度分析）；2.解读系统维度（广度分析）；3.界定根因（深度）故障现象关键词，过程关键词，平台关键词，关键词统计价值！注意点21，工序，工序维度，度，IQC-OQ
27、C2，平台，平台维度，人机料法度，人机料法环17D4：Develop Containment Action (短期对策)时效要求：时效要求：(1)客户的产品在公司是客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产的小时不分例假日连续生产的(2)应立即采取措施保护产品品质应立即采取措施保护产品品质，D3必需在必需在进续24小小时内提供内提供给客客户隔离处理方案：隔离处理方案：（1）评估影响程度。）评估影响程度。是否需要隔离或全检，给出发货风险评估方案等。是否需要隔离或全检，给出发货风险评估方案等。评估需考量交期、成本、诱发其他不良。评估需考量交期、成本、诱发其他不良。（2）评估影响范围。）评估影响范
28、围。涉及涉及Item？涉及时段？涉及库位？涉及时段？涉及库位？ 执行过程中要确认效果相同的问题不再出现执行过程中要确认效果相同的问题不再出现（3）给出处理措施。）给出处理措施。隔离筛选方案。隔离筛选方案。对库存物料隔离、客户物料返工、市场品召回。对库存物料隔离、客户物料返工、市场品召回。短期出货方案：短期出货方案：如何发现并控制不良，以防流入客户环节。如何发现并控制不良，以防流入客户环节。常使用加大样本抽样，增加自主检查项目，当站或检验站常使用加大样本抽样，增加自主检查项目，当站或检验站100%全检，并提供对策实施方案等。同时关注全检，并提供对策实施方案等。同时关注时时效效。采取临时对策不可造
29、成新的问题采取临时对策不可造成新的问题。不能提供暂时管制措施，就得将产品不能提供暂时管制措施，就得将产品HoldHold住或停止生产住或停止生产可以可以P-D-C-A循环的方法暂时避免问题再发生，直到永久改善行动完成为止就可以功成身退循环的方法暂时避免问题再发生，直到永久改善行动完成为止就可以功成身退。举例：中达连接器问题。举例：中达连接器问题。痛点分析（为什么每次都很纠结或矫情？）：痛点分析（为什么每次都很纠结或矫情？）：工具：隐患评估决策模型，返工范围判定。（1）风险度评估，通过详细数据统计获取，不良比例，隐患比例，影响范围；（2）决策制度，比如：流出市场0.1%失效风险？我们干过的那些不
30、光彩的事？关键时刻，决策平衡点上，质量，高质量，落地高质量就成为空谈。我们的第一选择就是解决短期的交付压力，去接受长期的质量压力。818D5：Choose Permanent Corrective Action(长期对策) 1.针对分析出的真正原因提出永久改善行动针对分析出的真正原因提出永久改善行动的对策拟定及确认的对策拟定及确认（1）（有序）改善对策要与原因分析）（有序）改善对策要与原因分析一一对应一一对应，逐一提供改善对策。，逐一提供改善对策。（2）（）（变化变化）是）是改善的对策改善的对策，不是现在作业方式的流水账；，不是现在作业方式的流水账；（3）（简化）改善对策不是越多越好，不要有滥
31、竽充数现象，不是正常要求的抄写（）（简化）改善对策不是越多越好，不要有滥竽充数现象，不是正常要求的抄写（空话空话）；）；（4）（优化）（优化）对策要能被执行对策要能被执行、不能产生其他不良不能产生其他不良。进行实际有效性与长期性的评估与跟踪。进行实际有效性与长期性的评估与跟踪。（5）（）（固化固化）改善对策文件化，要利于后期稽查。）改善对策文件化，要利于后期稽查。 （对策可监控、可落实）（对策可监控、可落实） 改善对策需文件化，并列出改善的文件名。改善对策需文件化，并列出改善的文件名。文件化的过程，是对策最好的审核大杀器。文件化的过程，是对策最好的审核大杀器。（6）提供责任人与完成日期。）提供
32、责任人与完成日期。无法提供完成日期则必须提供预计完成日期（尤其是供应商与客户）无法提供完成日期则必须提供预计完成日期（尤其是供应商与客户）2.关键点分析：关键点分析：不是改善的对策；空话，将现有流程重新写一篇；检验工具：工具：Before，now；检验工具：流程，文件名；执行，培训记录，培训库或案例库；员工执行的原因到底应该怎么写？1.员工执行问题除我们认为整体现状可接受外，转化成生产管理问题。2.生产管理如培训制度不完善，主体，按流程优化提供完成日期；3.生产管理如员工无证上岗，较少，按管理者执行问题，可严肃奖罚！自问：该问题后续是否还会发生，是否还有隐患？对策是否需要优化？直觉！自问：该问
33、题后续是否还会发生，是否还有隐患？对策是否需要优化？直觉！919D6：Implement and Verify Permanent Corrective Action(对策实施与确认)1、永久改善行动的对策实施。、永久改善行动的对策实施。 1）具体实施方案完成后，即须按决定的方案去实施每项改善案，并尽量以分工合作的方式在）具体实施方案完成后，即须按决定的方案去实施每项改善案，并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成。限制的期限内完成。 2）在每一项的对策展开中，还是要依）在每一项的对策展开中，还是要依P-D-C-A的旋转，须收集数据随时掌握实施动态，确认的旋转，须收集数据随时掌握实施动态，确认
34、每一对策的效果，假如效果不佳时，亦可修定对策，再重新执行。每一对策的效果，假如效果不佳时，亦可修定对策，再重新执行。2、效果确认、效果确认需要比较改善前后，需要比较改善前后，需要量化的数据说明结果。需要量化的数据说明结果。方法有方法有:（1）推移图推移图、管制图管制图。质量趋势的变化。质量趋势的变化。（2）柏拉图柏拉图，雷达图雷达图。重点问题的变化。重点问题的变化。以统计方法验证效果的显以统计方法验证效果的显著著与不显与不显著。持续实施直至长期对策已被证明有效。著。持续实施直至长期对策已被证明有效。 (建议一至二月建议一至二月)3.关键点分析：关键点分析：8D对策实施与确认的缺位对策实施与确认
35、的缺位（1）Paper档签字后归档档签字后归档（2）到对策提供改善结束，follow up平台，比如所有投诉问题tracing list/epd tracinglist!。（3）E-CAR系统，两段式审核系统，两段式审核20D7 Prevent Recurrence(避免再发)防止相同或相同类型问题，再次发生。防止相同或相同类型问题，再次发生。1 1、文件化、文件化将作业程序及制程标准化来避免此问题及其它同类问题再发生。属于文件或系统的变化。将作业程序及制程标准化来避免此问题及其它同类问题再发生。属于文件或系统的变化。 1）作）作业指指导书、程序文件、程序文件及制程来避免此及制程来避免此问题问
36、题及其他相关及其他相关问问再再发发生生；2）并将之并将之纳纳入品入品质质作作业业操作系操作系统统及推及推 广广, 如如: FMEA 或或、生、生产警示警示单等等 文件文件。3）系）系统面再面再发防止，防止， 另寻解决对策所替换的系统另寻解决对策所替换的系统工具：提供文件化标准是审核流程问题的证据！流程文件号与附件；案例库2.监控系控系统过程稽程稽查，数据，数据监控，控，传感器量化管理，先知先感器量化管理，先知先觉！比如比如EPD基基线能力建能力建设，比如多起，比如多起员工不按流程作工不按流程作业否机，比如某否机，比如某环节生生产纪律差；律差；3.培训考核培训考核相关人员的培训、认证。案例库循环
37、培训；员工上岗认证培训资料与题库；相关人员的培训、认证。案例库循环培训；员工上岗认证培训资料与题库；延伸理解：员工正向培训与反向培训的重要性；案例如何能新员工、老员工，周期培训性覆盖；延伸理解：员工正向培训与反向培训的重要性；案例如何能新员工、老员工，周期培训性覆盖；案例提示如何更有警示效果。案例提示如何更有警示效果。4.横向展开横向展开需评估其他产品需评估其他产品/产线产线/程序是否存在类似隐患题。程序是否存在类似隐患题。横向张开评估表格项设计1021D8：Congratulations大功告成庆贺小组，固化共享1、庆贺。、庆贺。承认小组成员为解决问题所付出的努力。承认小组成员为解决问题所付
38、出的努力。自己的认同？管理者认同？客户的认同？自己的认同？管理者认同？客户的认同？重点问题改善的奖励？以上作为绩效考核的一个项目？重点问题改善的奖励？以上作为绩效考核的一个项目？以上能激励质量的持续改善？以上能激励质量的持续改善？2、共享。、共享。其他其他EMS厂参考借鉴？厂参考借鉴？质量工艺平台的积累？质量工艺平台的积累？延伸理解：延伸理解：企业进步：愿景、技术、企业进步：愿景、技术、激励激励、资源、行动计划、资源、行动计划鼓励的价值，自我肯定的价值；奖罚分明的价值；鼓励的价值，自我肯定的价值；奖罚分明的价值；8D8D与专案成功，对态度的影响，对愿景，技术，资源，行动计划的影响与专案成功，对
39、态度的影响，对愿景，技术，资源，行动计划的影响22第三部分：8D实践与落地23一、8D能力落地框架1.2.3.4.1.标准案例模板如，20份优秀的8D报告材料；2.8D模板优化与固化，格式上防止关键信息遗漏，各环节提醒关注注意点。 Fool-proof，对员工操作有效，也对工程师报告输出有效。正向学习正向学习1.不合格的报告案例共同审视2.不合格报告的常见问题统计，好与坏的对比报告3.报告查检表负向学习负向学习1.8D案例技能资格认证制度。如，写三份合格的报告2. 8D的8D8D报告后续不符合要求，写8d？！3.连续3次输出不符合需求，取消8D资格证书，由上一级领导审核后输出。认证与资格1.目
40、标管理：从什么时候，通过审核后的报告是符合要求的？2.量化管理：周报对策合格率管理？周会报告质量量化评价管理？运作管理24二、标准案例模板/合格案例/不合格案例模块附件（以该公司案例为主）标准8D模板解读附件删除（SAMSUNG模版）优秀8D报告学习附件删除失败8D报告学习附件删除优秀与失败8D报告对比讨论25三、8D checklist与量化评分表8D的的时效限制时效限制（1）QA部门接收客户抱怨讯息并完成登录的时效部门接收客户抱怨讯息并完成登录的时效(3 working hours)（2）回复暂时管制措施的时效）回复暂时管制措施的时效(含例假日；含例假日；24 hours)（3）回复）回复
41、8D时效时效(仅算工作天数；仅算工作天数；2 working days) 8D的的评价分解价分解26第四部分：8D应用27一、8D简化适用场合：所有运作报告所有KPI未达成之检讨所有重点事项之跟踪28二、8D扩展讨论3：为什么问题还会重复复发生？8D，被，被动改善改善预防改善重点改善现场改善持续改善如果需要提供8D，已经说明我们的预防制度，过程现场或数据监控制度的不足。所以，改善不能仅限于改了这个问题，还有深究为什么此问题没有能预防与监控到位。如此才能提升预防能力，是否需要嫩来与系统重新建设，才能规避问题的发生。案例：员工今天心态不好，HW，T&W8D，点的改善，点的改善质量控制系统如同一个大网，规避不良（鱼）流出。8D针对的是一个具体漏洞的修正！也许这个网破的就不是一个洞，而是一片洞，如果每次着眼点在一个洞上，问题仍将不断的流出。所以，解决问题的视野要更加宽阔，改善要着眼于面的问题！写8D，说明我们没有一次做好！29thanks30
