KPI绩效考核设计思路与实施实践教材实用教案

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1、教学大纲(jio xu d n)一、KPI指标体系在绩效管理中的作用1、企业发展战略与绩效管理2、KPI与绩效管理的关系二、KPI设计的总体思想与基本(jbn)原则1、综合平衡记分卡的基本(jbn)思想2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标设计的基本(jbn)原则第1页/共84页第一页，共85页。四、指标库的建设1、指标库的基本(jbn)结构2、指标关系图与指标之间的因果关系五、KPI指标的应用1、企业战略展开与常规KPI2、经营检讨与改进KPI3、KPI指标值的设定A标准值的设定B挑战值的设定教学大纲(jio xu d n)（续）第2页/共8

2、4页第二页，共85页。4、KPI指标的分解(fnji)5、KPI指标与行为指标的对接教学大纲(jio xu d n)（续）第3页/共84页第三页，共85页。第一章KPI指标体系在绩效(jxio)管理中的作用第4页/共84页第四页，共85页。战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果1.1什么是绩效(j xio)管理1. 企业发展战略企业发展战略(zhnl)与绩效管理与绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手

3、段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨(jinto)、工作总结来完成。第5页/共84页第五页，共85页。 1.2 企业(qy)战略与绩效管理模式企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。经营目标与计划是指企

4、业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人(grn

5、)的沟通辅导，不断组织和个人(grn)改进绩效。绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。第6页/共84页第六页，共85页。战略规划绩效考核经营管理目标(mbio)与计划绩效(jxio)监控考核结果用于分配(fnpi)和激励第7页/共84页第七页，共85页。1.3 企业高层在绩效(j xio)管理中的责任1-明确使命(shmng)追求2-设定战略目标3-指导战略规划的制定4-审批战略规划5-督导战略规划的落

6、实1-年度经营方针、目标的制定2-制定企业年度计划3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定(qudng)改进计划与部署改进行动1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系2-审批考核制度3-与下属企业或部门签定业绩合同1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪

7、一个环节，企业高层都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。第8页/共84页第八页，共85页。1.4相关职能部门在绩效(j xio)管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业管理部及财务部 分管人力资源部分管在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部

8、门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略(zhnl)规划一般由战略(zhnl)发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。第9页/共84页第九页，共85页。1.5 1.5 绩效管理的基本(jbn)(jbn)流程持续改进集团目标确定部门目标确定个人目标确定考核沟通反馈Y行为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指

9、标确定绩效辅导过程绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪(gnzng)与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。第10页/共84页第十页，共85页。2 2、 KPI KPI指标与绩效管理指标与绩效管理(gunl)(gunl)的关系的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期(ch

10、ngq)战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。和君创业在长期(chngq)的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的KPI指标体系，并使这套KPI指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标指标(zhbio)与行为模块的对接与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库

11、KPI指标体系指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标第11页/共84页第十一页，共85页。KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨(jinto)，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因

12、此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。（5）管

13、理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见下图所示。第12页/共84页第十二页，共85页。经营计划和绩效经营计划和绩效目标目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略(zhnl)分解经营(jngyng)检讨分解(fnji)分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要

14、作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标第13页/共84页第十三页，共85页。第二章KPI设计

15、(shj)的总体思想与基本原则第14页/共84页第十四页，共85页。成本业绩成本业绩(yj)评价时期（评价时期（19世纪初世纪初20世世纪初）纪初）简单成本业绩简单成本业绩(yj)评价阶段评价阶段较复杂成本业绩较复杂成本业绩(yj)评价阶段评价阶段标准成本业绩标准成本业绩(yj)评价阶段评价阶段1.1企业(qy)业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪世纪(shj)初初20世世纪纪(shj)90年代）年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主

16、的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的变化经营环境的变化是企业经营业绩评价及其是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要指标体系发生变化的重要原因。原因。1. 综合平衡

17、记分卡的基本思想第15页/共84页第十五页，共85页。1.2平衡(pnghng)记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标(ciwzhbio)衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性第16页/共84页第十六页，共85页。 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanc

18、ed Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用的公司采用了综合平衡记分卡，了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且

19、逐渐开始实施。始实施。 之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求组织的各个利

20、益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础的基础(jch)上完成的绩效管理与上完成的绩效管理与战略实施过程。战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。的广度与总额。第17页/共84页第十七页，共85页。平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。财 务 角 度 我 们

21、以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 1.3 1.3 什么什么(shn me)(shn me)是平衡记分卡是平衡记分卡 第18页/共84页第十八页，共85页。平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和

22、 协 作 的 决 策 方 法 。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 1.4 1.4 平衡记分卡的制定平衡记分卡的制定(zhdng)(zhdng)原则原则 第19页/共84页第十九页，共85页。第三章指标(zhbio)库的建设第20页/共84页第二十页，共85页。工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡1.6 K

23、PI1.6 KPI指标体系的构建指标体系的构建指标体系的构建指标体系的构建(u jin)(u jin)思想思想思想思想: :企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标指标(zhbio)与行为模与行为模块的对接块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标第21页/共84页第二十一页，共85页。战略战略(zhnl)战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对(zhndu)组组织）织）过程过程(guchng)中的中的CSF和和KPI（关键业务

24、活动）（关键业务活动）环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对部门）针对部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定进行定量（即使其可以计算和测量）。量（即使其可以计算和测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目标得使得战略目标得以分解，压力逐层

25、传递，同时使战以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。略目标的实现过程得以监控。1.5 运用平衡记分卡模式开发KPI指标第22页/共84页第二十二页，共85页。绩效(jxio)监控体系的构建思想：监控监控(jin kn)表表统计统计(tngj)来源来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙前前台台前前台台后后台台后后台台第23页/共84页第二十三页，共85页。XX集团(jtun)KPI指标体系结构图：专业集团战略目标专业集团战略目标

26、集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系第24页/共84页第二十四页，共85页。绩效监控体系(tx)的结构：举例：举例：XX集团集团(jtun)绩效监控体系绩效监控体系结构结构集团集团(jtun)监控表监控表燃

27、气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监监控表控表成员企业成员企业2监监控表控表成员企业成员企业n监控表监控表职能部门职能部门监控表监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监监控表控表部门部门n监监控表控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集第25页/共84页第二十五页，共85页。案例二案例二: : 某企业某企业(qy)(qy)一类指标框架一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客

28、户忠诚度（反映未来市场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理第26页/共84页第二十六页，共85页。案例二案例二: : 某企业二类某企业二类(r li)(r li)指标框架指标框架部门(bmn)成本（费用(fiyong)）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映

29、业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护PDCA（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）第27页/共84页第二十七页，共85页。案例二案例二: : 某企业三类某企业三类(sn li)(sn li)指标框架指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客

30、户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）第28页/共84页第二十八页，共85页。XX集团CSF和KPI指标(zhbio)的开发：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：持续增加公司的价值 总资产收益率 ；净资产收益率 ； 利润总额 ；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 销售收入 ；销售收入增长率 ； 经营性现金净流量；三年销售平均增长率 ；主营业务利润

31、率 覆盖城市数 ； 覆盖人口数 ； 管道气化率 企业形象和文化建设 企业形象（VI）建设投入额（率） ； 企业文化建设投入额（率） 企业品牌认知度 ； 企业品牌美誉度 ； 企业文化认同度 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实现率； 新项目投资率 ；融资额 ； 融资成本 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 20052005年城市(chngsh)(chngsh)燃气国内城市、客户(k h)(k h)覆盖量第一 （总部规划： 20052005 年 覆盖城市：5050个以上 覆盖人口：24002400万人） 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 管理类任职

32、资格达标率； 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先； 新产品开发和产品结构优化； 品牌建设和市场开发； 资本运营；关键人力资源开发 加快地产业升级与发展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 集团 1 致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业 2 以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金

33、融平台建设 资本运营 第29页/共84页第二十九页，共85页。企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 核心目标：公司市值提高，股东回报增加 净资产收益率 、EVA 资本保值增值率 相对平均市盈率 股东满意度 有效的项目开发（城市专营 权开发） 覆盖城市数 、新增城市数 覆盖人口数 、城市质量综合指数 城市管网规划完善度 有效的气源保障 供气可靠性 （直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 销售利润率 、利润增长率 综合安装率 城市（管道）气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌

34、认知度 、公司文化认同度 构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张 项目投资管理 投资收益率 投资回收实现率 管线用户密集度 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数 创建服务品牌 安全管理 安全投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 安全管理体系综合指数 员工激励 劳动生产率增长率 员工满意度 专业集团 1 1 是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，拥有日常经营管理权 2 2 实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力

35、的中国燃气公用事业第一品牌 开发职业化的骨干员工队伍 关键员工的开发与培训（专业/技术队伍建设） 关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格(z g)(z g)晋升率 专业集团(jtun)CSF和KPI指标的开发：第30页/共84页第三十页，共85页。成员企业(qy)CSF和KPI指标的开发（通用型）：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 民用户户均收入 新开口/新安装/新发展户数 燃气销售量 气量销售增长（率） 城市管道气化率/ 天然气可替代率/项目获得率（是指政府审批的房地产项目当年所

36、取得的份额）/民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 业务拓展，销售增长 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 成本费用控制 流动资产周转率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 供销气差率 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 工程管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 整体工程合格率 工程任务完成率 工程工期履约率 运营效率提高 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 客户服务 客户满意度综合指数 、客户服务及时率 客户报修率、客户重复报修率 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 、客户档案完整率 、客户

37、回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长(chngzhng)(chngzhng)与满意 员工(yungng)(yungng)激励 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 第31页/共84页第三十一页，共85页。成员企业CSF和KPI指标(zhbio)的开发（初创期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 燃气产品认知

38、度 提高居民认同度，实现市场开发突破 客户开发 销售收入； 销售收入增长率 开发户数/安装户数 重要客户实现率 市场开发率 工程投资管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、进度、安全） 整体工程合格率 优质工程率 工程任务完成率 工程工期履约率 提高工程项目运作能力 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率 采购达 成率 交货一次合格率 文化(wnhu)(wnhu)融合 新奥文化(wnhu)(wnhu)认知度 新奥文化认同度 人员配备 任职资格达标率 （成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对

39、经营结果承担责任 文化与员工队伍建设 员工激励 劳动生产率 员工满意度 第32页/共84页第三十二页，共85页。成员企业(qy)CSF和KPI指标的开发（成长期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 、品牌美誉度、产品认知度 业务拓展，销售收入增长 全面客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 新开口/新安装/新发展户数 市场开发率 、燃气销售量 气量销售增长（率） 安全管理 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率 管理模式的实施 主业务流程完善度 、制度表单执行度 运营效率提

40、高 成本费用控制 成本费用利润率 、流动资产周转率 可控费用 、回款率 供销气差率 工程投资管理 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益率 管线用户密集度 工程施工管理 整体工程合格率 、优质工程率 工程任务完成率 、工程工期履约率 工程项目运作能力提高 工程物资供应 采购价格指数 平均库存占用资金 计划准确率 、采购达成率 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户满意度综合指数 客户满意 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、客户回访率 员工核心技能与专长开发 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 （成员企业） 是二级利润中心

41、，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 员工(yungng)(yungng)激励 劳动生产率增长(zngzhng)(zngzhng)（率） 员工满意度 关键员工流失率 第33页/共84页第三十三页，共85页。成员企业(qy)CSF和KPI指标的开发（成熟期）：企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3年战略目标 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强工福户开发 工福户销售收入 主营业务利润率 工福户发展户数 城市管道气化率 强化燃气新产品开发，增加用气量 气量销售收入 气量销售收入增长率 燃气销售量增长率 新产品销售占有率 延长成熟期，

42、保持收入和利润稳定 探索、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 加强维护，确保安全运营 安全投入 事故损失金额 事故发生次数 、管网完好率 设备完好率 、关键监控点监控到位率 严格控制成本费用 人均可控费用 成本费用利润率 平均库存占用资金 气价竞争指数 供销气差率 提高运营效率，降低成本费用 运营技术改进 新技术投入比率 新技术改进的成本降低率 技术改进与应用项目数 加强客户服务 客户服务及时率 、客户报修率 客户重复报修率、客户满意度综合指数 提供良好服务 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 强化员工培训，提高服务技能 劳动生产率增长（率） 员工职业资格达

43、标率 员工职业资格晋升率 激励员工提高效率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 （成员企业） 是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任 员工成长与满意 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 第34页/共84页第三十四页，共85页。XX集团(jtun)KPI指标体系和KPI指标库：qXX集团集团(jtun)总部总部KPI指标体系结构：指标体系结构：qXX集团集团(jtun)总部总部KPI指标库：指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式

44、备注第35页/共84页第三十五页，共85页。专业(zhuny)集团KPI指标体系和KPI指标库：q专业专业(zhuny)集团集团KPI指标体系结构：指标体系结构：q专业专业(zhuny)集团集团KPI指标库：指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：编号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注第36页/共84页第三十六页，共85页。成员企业(qy)KPI指标体系和KPI指标库：q成员成员(chngyun)企业企业KPI指标体系结构：指标体系结构：q成员企业成员企业KPI指标库：指标库：q指标库结构指标库结构(jigu)：q指标库内容：指标库内容：编

45、号指标类别指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式备注第37页/共84页第三十七页，共85页。指标(zhbio)与行为模块对接：q指标与行为指标与行为(xngwi)模块对接库：模块对接库：第38页/共84页第三十八页，共85页。第四章KPI指标(zhbio)库的应用第39页/共84页第三十九页，共85页。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化

46、为可操作的行动目标。1. KPI指标指标(zhbio)与企业绩效改进系统与企业绩效改进系统1.1企业(qy)绩效改进的战略分析第40页/共84页第四十页，共85页。通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善(gishn)。 如果按时交货率得到改善(gishn)，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善(gishn)。产 品 质 量 和 服 务 按时(nsh)交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资

47、产(zchn)回报率 员 工 技能 第41页/共84页第四十一页，共85页。 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题(wnt)与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技

48、能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价第42页/共84页第四十二页，共85页。1.2KPI指标体系设计(shj)的基本原则经营目标与规划经营目标与规划什么什么(shn me)是公司目标？是公司目标？与股东的要求与股东的要求(yoqi)相比相比较较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的要求与员工方面的要求相比较相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们有什么要想取得成功，我们有什么差距？差距？

49、什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略第43页/共84页第四十三页，共85页。CSF：Core Successful Factors2. 战略性KPI指标的设定(sh dn)是实施绩效改进与绩效考核的先导企业层次企业层次愿景与使命（或组愿景与使命（或组织定位）织定位）3年战略目标年战略目标成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展

50、燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功(chn

51、ggng)关键因素，明确反映成功(chnggng)关键因素改善状况的KPI指标。战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励第44页/共84页第四十四页，共85页。CSF：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程某工程(gngchng)(gngchng)公司的战略规划公司的战略规划企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织定位）（或组织定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。

52、2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标： 持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市： XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备第45页/共84页第四十五页，共

53、85页。案例案例(n l)2: (n l)2: 某软件公司的战略规划某软件公司的战略规划发展思路：获取(huq)更多的发展机会和人才。财务的策略目标：收入的增长与收入结构(jigu)的改善。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促

54、进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工流失率 员工满意度第46页/共84页第四十六页，共85页。3. 经营目标和计划(jhu)要落实战略性KPI和改进KPI战略目标确定(qudng)CSF / KPI定期(dngq)经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配

55、和激励 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。第47页/共84页第四十七页，共85页。 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计

56、划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高(t go)员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高(t go)企业经营绩效的目的。员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价第48页/共84页第四十八页，共85页。策略重点与成功关策略重点与成功关键键KPIKPI部门部门KPIKPI部门部门KPIKPI部门部门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财

57、务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1- 生产效率2- 原料耗损率3- 设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1- 交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1- 设计错误再发生率技术部扩大市场份额1- 销售增长率2- 市场占有率3- 品牌认识度市场部提高客户服务水平1- 投诉处理率2- 客户回访率3- 客户档案完整率市场部1- 内部服务满意度各部门经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源(gnyun)和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决

58、问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。例表：第49页/共84页第四十九页，共85页。过程说明过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前状况非财务指标目标当前状况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本10.0014.74 资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8在欧洲

59、缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”XX/XX/XX维修成本 2.004.01资产利用率维修时间表的可靠度90%95%69%45%在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”变动成本25.0028.70过程利用率核心成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能XX/XX/XX闲置成本1.001.20一次生产合格率100%82%缺乏标准操作、过程概览和技能次重点 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进

60、计划可通过绩效改进责任(zrn)矩阵的方式进行，如下图所示。第50页/共84页第五十页，共85页。4.KPI指标(zhbio)监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡按综合平衡(pnghng)记分记分卡的方式卡的方式建立建立(jinl)绩效监控指标绩效监控指标体系体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指指标状况标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的

61、监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。第51页/共84页第五十一页，共85页。4.1按综合平衡记分卡的方式建立(jinl)企业的绩效监控指标体系案例一案例一:某企业某企业(qy)绩效监控指标体系绩效监控指标体系第52页/共84页第五十二页，共85页。4.2 所有绩效监控指标(zhbio)所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确(zhnqu)、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况企业公司 1产销量企业级各品牌产量之

62、和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合计第53页/共84页第五十三页，共85页。经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本

63、净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差 通过对经营(jngyng)过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营(jngyng)管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。4.3 寻找(xnzho)企业KPI指标的实际情况与计划的差异第54页/共84页第五十四页，共85页。某企业2001年1-6销售收入完成(wn chng)情况企业下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成(wn chng)情况）企业(qy)下属企业(qy)（B）（2001年1-

64、6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点案例分析：案例分析：案例分析：案例分析：第55页/共84页第五十五页，共85页。成员公司1、任务(rnwu)+战略2、开发(kif)CSF和KPI3、经营检讨(jinto)分析报告4、内部控制自主管理5、财务信息8、监控+督导企业公司7、监控+督导企业公司6、监控责任报告授权管理总结4.4绩效监控与KPI指标状况报告企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应

65、按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。第56页/共84页第五十六页，共85页。5.KPI指标责任的落实是绩效管理(gunl)与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导

66、(ddo)，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。第57页/共84页第五十七页，共85页。5.1绩效考核中的角色定位公司(n s)人力资源部考核制度的制定(zhdng)各级( j)人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类

67、员工都要充当一定的角色，如图717所示。第58页/共84页第五十八页，共85页。5.2 KPI5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPIKPI指标、改进KPIKPI指标和行为指标三部分组成。 2 2、 常规KPIKPI指标 常规KPIKPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况

68、的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为3535个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPIKPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPIKPI指标由其直接(zhji)(zhji)主管依据本单位承担的KPIKPI指标及被考核者的岗位职责确定。 3 3、 改进KPIKPI指标 改进KPIKPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPIKPI指标由其上级单位或直接(zhji)(zhji)主管召开经营管理检讨会确定；个人改进

69、KPIKPI指标由其直接(zhji)(zhji)主管确定。第59页/共84页第五十九页，共85页。4 4、 行为指标行为指标 行行为为指指标标由由与与纳纳入入考考核核的的改改进进KPIKPI指指标标密密切切相相关关的的一一组组或或若若干干组组行行为为要要项项及及工工作作标标准准组组成成，是是为改进为改进KPIKPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。5 5、 考核内容确定的步骤考核内容确定的步骤 （1 1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计

70、划。 （2 2）在在确确定定考考核核中中的的常常规规KPIKPI指指标标时时，必必须须考考虑虑常常规规KPIKPI指指标标是是否否反反映映了了企企业业战战略略目目标标的的达达成成情情况况和和成成功功关关键键因因素素改改善善状状况况以以及及当当年年经经营营计计划划或或工工作作计计划划的的关关键键点点。企企业业可可制制定定企企业业成成功功关关键因素表。键因素表。 （3 3）在在确确定定改改进进KPIKPI指指标标时时，必必须须进进行行经经营营检检讨讨，找找出出经经营营管管理理中中或或工工作作中中的的主主要要问问题题和和“短短板板”，明明确确解解决决(jiju)(jiju)问问题题的的重重点点和和关

71、关键键点点，并并在在此此基基础础上上选选取取能能反反映映问问题题得得以以解解决决(jiju)(jiju)的的KPIKPI指标作为改进指标作为改进KPIKPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。 （4 4）在在确确定定行行为为指指标标时时，要要考考虑虑与与改改进进KPIKPI指指标标相相关关的的行行为为模模块块有有哪哪些些，然然后后在在行行为为模模块块中中找找出出有有问问题题的的行行为为要要项项，并并将将这这些些行行为为要要项项转转化化为为行行为为指指标标纳纳入入考考核核。企企业业可可编编制制企企业业行行为为标标准准手册。手册。第60页/共84

72、页第六十页，共85页。 5.3 将绩效考核标准(biozhn)合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时(tngsh)，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造

73、价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。 （2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 第61页/共84页第六十一页，共85页。管理人员业绩合同的设计原则：（1）体现公司(ns)经营业绩（2）建立以价值创造为核心的企业文化（3）全面体现各岗位关键业绩成果（4）充分反映岗位特色（5）开放的、充分的上下级沟通并认同（6）衔接性和横向的可比性第62页/共84页第六十二页，共85页。某企

74、业(qy)业绩合同（样本）受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：过程管理类指标：客户类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标工作目标完成效果评价第63页/共84页第六十三页，共85页。5.4建立绩效改进的考核(koh)体制1、考核方式分类 依据(yj)企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考

75、评方式(案例)类型类型适用范围适用范围考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度第64页/共84页第六十四页，共85页。2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职(sh zh)与评议会的考核方式。一般述职(sh zh)与评议会的被考核者为企业部门经

76、理以上人员及等，部门经理人员的考核述职(sh zh)评价委员可由组成；下属机构经理述职(sh zh)与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职(sh zh)评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。被考核者对述职(sh zh)评价委员会进行述职(sh zh)报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企

77、业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。直接上级被考核者上级的上级一次考核二次考核上报一次考核结果第65页/共84页第六十五页，共85页。3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责(fz)组织指导，各部门具体实施。4.绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为

78、的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效(jxio)管理的全过程：计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励第66页/共84页第六十六页，共85页。 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过(jnggu)充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让

79、员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈沟通时的避免出现：沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。5.绩效(j xio)反馈第67页/共84页第六十七页，共85页。7.申诉各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资

80、源部门提出申诉。人力资源部门通过调查和协调(xitio)，在十日内，向申诉者答复最终结果。第68页/共84页第六十八页，共85页。 开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书5.5绩效考核流程(lichng)第69页/共84页第六十九页，共85页。目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助(bng

81、zh)。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助(bngzh)目标调整及新目标的确定5.6中期述职的组织(zzh)与实施第70页/共84页第七十页，共85页。述职评价委员会的组成：述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职

82、者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序：述职的程序： 1 1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职

83、评价委员会每一位成员。表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 3、被考核者首先进行述职、被考核者首先进行述职, ,述职时间为述职时间为20302030分钟。随后回答评价委员会和与会分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为人员提出的问题，回答问题时间为15201520分钟。分钟。 4 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评

84、价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。并填写在中高层管理者述职表中。 5 5、考核的最终结果、考核的最终结果(ji gu)(ji gu)应由被考核者确认。应由被考核者确认。 6 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。 第71页/共84页第七十一页，共85页。 中高层管理者述职中高层管理者述职(sh zh)(sh zh)表表 表一表一姓名部门职务考核层次考核

85、期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明第72页/共84页第七十二页，共85页。 中高层管理者述职中高层管理者述职(sh zh)(sh zh)表表 表二表二 经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：第73页/共84页第七十三页，共85页。 中高层管理者述职中高层管理者述职(sh zh)(sh zh)表表 表三表三姓名部门职务考核层次考核期半年绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进10%评语：期望：工作创新105评语

86、：期望：考核得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成：分业绩改进：分工作创新：分第74页/共84页第七十四页，共85页。述职报告填写要件 1 1、KPIKPI完成情况(qngkung)(qngkung)（表1 1） 报告考核期内KPIKPI完成情况(qngkung)(qngkung)，并与同期水平相比明确工作的进步情况(qngkung)(qngkung)，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPIKPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2 2、日常工作完成情况(qngkung)(qngkung)（表1 1） 日常工作完成情况(qngkung)

87、(qngkung)是对KPIKPI完成的补充，可以作为KPIKPI考核的有效补充。3 3、有关说明（表1 1） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况(qngkung)(qngkung)，可以对以下内容进行说明，可以作为KPIKPI考核的有效补充。 A) A)工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPIKPI目标和影响KPIKPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) B)市场数据及竟争对手比较/ /业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和

88、部门KPIKPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 第75页/共84页第七十五页，共85页。 C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D）组织(zzh)学习与成长 公司通过组织(zzh)建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组

89、织(zzh)气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。4、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。第76页/共84页第七十六页，共85页。 5.7 5.7考核等级考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次(cngc)(cngc)：A(A(优秀优秀) )、B(B(良好良好) )、C(C(合格合格) )、D(D(需要改进需要改进) )、E E（不合格）。（不合格）。 考核等级之定义如下表考核等级之定义如下表等级等级定义定

90、义涵涵 义义A优秀实际业绩显著超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D需改进实际业绩未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。E不合格实际业绩远未达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。第77页/共84页第七十七页

91、，共85页。6.绩效(j xio)考核结果用于分配是绩效(j xio)管理的润滑剂战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配工资管理工资管理奖金分配奖金分配晋升与调配晋升与调配培训管理培训管理考核结果考核结果的应用的应用绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强(jiqing)企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。第78页/共84页第七十八

92、页，共85页。 2.52 2.52 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定(qudng)(qudng)提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 6.1 6.1考核结果运用于工资分配表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为C C、D D等级的，扣减其下半年度工资额的5%5%和8%8%；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否(sh fu)(sh fu)调级以及调级的幅度。如图示：3 2 11 S A

93、 B CD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。第79页/共84页第七十九页，共85页。 6.2 6.2考核结果运用于员工晋升 连续(linx)(linx)的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定(wndng)，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。第80页/共8

94、4页第八十页，共85页。 6.3考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司(n s)有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 2.55考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培

95、训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司(n s)适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。第81页/共84页第八十一页，共85页。6.46.4考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐(zhjin)(zhjin)成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加

96、态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。2.572.57考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。第82页/共84页第八十二页，共85页。下课下课(xi k)了！再了！再见！见！第83页/共84页第八十三页，共85页。谢谢您的观看(gunkn)！第84页/共84页第八十四页，共85页。内容(nirng)总结教学大纲。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值(jizh)分配和人才激励创造了条件。成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）。财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）。如图7-7所示。财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况。主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）。主要问题分析（失败事例分析）。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟第八十五页，共85页。