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1、6基础知识概论1内容26s6s的背景-出现6从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。质量改善工作表明需要改进分析工具。研究出6s s工具。1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。36s6s的背景-实施的公司哪些公司在实施6s6s？46s6s的背景-GE成功实施6s6sGeneral Electric成功实施6s6s从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师56s6s的背景-效果66s6s背景-应用领域76s6s描述用户推动的6工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。“除非你做，否则6就什么也不是它就是你所做的”8
2、6s6s特点懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）96s6s的六项要素以客户为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有遇见的积极管理无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心 一切建立在数据和事实基础之上一切活动都是过程，所有过程都有变异，6帮助我们有效减少变异6谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯
3、错也不是好员工10数据是一切工具的基础数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。1. 我我们只用只用经验，不用数据。，不用数据。2.2.我我们收集数据收集数据，但只看数字。，但只看数字。3.3.我我们将数据分将数据分组，以便制成，以便制成图表。表。4.4.我我们用描述用描述统计的的调查数据。数据。5.5.我我们用描述用描述统计的采的采样数据。数据。6.6.我我们用数理用数理统计的采的采样数据。数据。分析水平分分析水平分级 : :成本成本改善的可能性改善的可能性理解深度理解深度知知识质量量11收集数据、数据的重要性以客客观 方式交流收集
4、有关问题或机会的可量化事可量化事实建立有关问题或过程的基本信息基本信息便于对提出的方案进行成本效益分析成本效益分析前前 、后后 比较对方案的影响进行量化证明明 方案数据数据 这种共同语言的重要性12用数据向导做决策我们只能根据掌握的情况采取行动我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物测量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。13MONTY HALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否
5、愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？中大奖的机会14 改变不改变123123123IIIIII直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断156s6s拓拓宽我我们考考虑质量和量和业务问题的思路的思路s s是一个希腊字母是一个希腊字母6s6s是是对顾客的承客的承诺，用其所，用其所蕴含的含的设想、想、观念和念和战略来略来实现突出的突出的绩效水效水平平 6s6s是一种清楚地是一种清楚地说明明设想、想、观念和目念和目标的独特的独特标志志. 6s6s指指绩效水平，效水平，这种种绩效水平反映大效水平反映大幅度降低幅度降低产品和服品和服务中的缺陷数中的缺陷数6s6s是工序
6、能力的是工序能力的统计衡量，以及用于衡量，以及用于同同业的比的比较6s6s是一是一组统计“工具工具”，帮助我，帮助我们测量、分析、改善及控制量、分析、改善及控制 过 程程(MAIC)n 标志志n 设想想n 观念念n 衡量尺度衡量尺度n 行行业比比较n 工具工具n 方法方法n 价价值什么是6s6s？n 战略略n 目目标166s6s 组 合 设 定 目 标 过 程 有 效 的 工 具176 = 3.4 DPMO6s6s- -目目标2308,537366,80746,210523363.4s ss sPPMPPMProcessCapability工序工序能力能力每百万每百万机会缺陷数机会缺陷数 能力
7、通过瞄准正确目标通过缩小分布实现s s6s6s 总图186项目确定标准是否是重复事件？范围是否可以逐步缩小？能否进行确定的度量？过程是否能够受控？是否能改变用户满意度6-Sigma项目工作重点196工作的核心CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery) CTS(atisfaction) CTP(rocess)用户感觉 期望结果用户过程输入输出因素厂商CT = Critical To 20一再出现的一组活动有“一个结果”（输出）什么是什么是过程程?必必须从一个从一个过程开始程开始6工作的核心-过程21过 程程混合混合输入入以以实现某些某些输出出输入入材料材料控制控制机器机器等
8、等输出出作作为衡量衡量 过程成功程成功指指标的量的量 成功:由顾客判断-顾客声音输出:由过程决定-过程声音衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察过程图22测量方法错误会导致错误的行为例：“服务器停机时间”与“PC 停机时间”：衡量“服务器停机时间”无法说明PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。测量评价行动23我们不会知道我们不知道的事情。如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。如果我们知之甚少,就无法控制它。如果我们不能控制它,就不能把握机会。Q1Q2Q3Q4每100万机会的过程缺陷24低质量成本 - 冰山隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可
9、见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失明显的损失传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失隐含的损失253 能力能力 历史史标准准4 能力能力 现行行标准准 6 能力能力93.32%99.38%99.99966%长期的合格率长期的合格率新的标准长期的合格率传统观点的绩效“99%好”的实际含义： 每小时丢失20,000个邮件 每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水 每星期有5,000次外科手术错误 在主要机场每天有2架飞机班次延误 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电26以用以用
10、户为中心中心1_01_01_017现在我们衡量什么？ 在你的领域中，最关注的是什么数字？ 我们有哪些质量评估方法？ 我们将如何使用这些方法？27对用户来讲什么是重要的？我们怎么知道？28什么是用户？用户是产品和/或服务的接受者用户外部用户产品/服务内部用户产品/服务29 假设你是一位非常成功的连锁经营影剧院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？好莱坞公司周报练习30你带一些朋友去看电影你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映,所有的影剧院距你家的距离相同。你用什么标准决定光顾哪一家?练习内容31供供应商的商的观点点(影剧院管理层) 好
11、吃的爆米花干净的地板干净的大休息室舒适的座椅大屏幕、好的音响用用户的的观点点(看电影的人). . . 为什么在什么在观点上存在点上存在这么多的差异么多的差异?售票让利销售工时/劳动力数据利润报告其他满意度的关键32 当提到某当提到某项是是CTQ时 ,我我们能从能从顾客的角度客的角度说明它明它吗? 能从我能从我们的角度的角度说明它明它吗? 我我们能能论证二者的关系二者的关系吗?顾客客说：长寿命可靠功能强大的计算机.公司公司说：20，000小时的寿命3000小时的平均故障间隔时间2000MHz顾客能告客能告诉和不能告和不能告诉你的你的顾客知道自己想要什么！客知道自己想要什么！顾客能告客能告诉你需求
12、你需求,不能告不能告诉你准确的特性和解决方案你准确的特性和解决方案顾客不是工程客不是工程师，通常不会，通常不会设置技置技术要求要求听取听取顾客的意客的意见意味着了解意味着了解需求需求用户使用不同的语言33用户最介意什么问题？产品质量 可靠性 耐久性 可用性/特色 知名度 实用性 可维修性能服务质量 方便程度 可靠程度 响应速度 待遇和交流 真实程度 维修价格 较低的原始价格 费效比 打折/减价 总价 经常性的顾客活动 期限、税和三包34什么是变差35不确定不确定不知道不知道不相信不相信风险缺陷率缺陷率变差差1_01_01_014变差是敌人36确定 +知道 +相信 +可信度+合格率+不确定不知道
13、不相信风险缺陷率= 100%= 100%= 100%= 100%= 100%1_01_01_015变差带来的结果37如何衡量变差38另一种角度另一种角度LSLUSLUSLLSL偏离目标变差太大达到目的集中集中过程程减少分散减少分散从从统计角度看角度看问题USLLSLLSL = 规定下限USL = 规定上限问题的本质-从统计学角度看39 工 序 能 力 和 表 现40LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s能力 = VOC / VOPVOP=3s s 当VOC=3s s时时，能力=1有时在测量工序的s s后，我们用 VOC代表能力, 如3s s 。42LSL 过
14、 程宽度(2*VOP)修改后的设计宽度(2*VOC)USLT1+ 3s- 3s偏离目标问题LSL设计宽度T能力 = VOC / VOPm m拐拐 点点1s sTUSL缺缺 陷陷规格上限 (USL)目标值 (T)规格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的标准偏差(s)3s s拐点与均值的距离是一个标准偏差。若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说 过 程具有“3s 能力”什么是? s s标准偏差44LSL工序宽度(2*VOP)设计宽度(2*VOC)USLT+ 3s- 3s变动问题能力 = VOC / VOPm m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6这是是6s s工序工序吗 ?拐
15、拐 点点标准偏差46m m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6拐拐 点点这是是6s s工序工序拐拐 点点标准偏差476s s方法方法鉴别偏离目偏离目标过程和（或）程和（或）变动较大的大的过程，并程，并对过程程进行修正行修正。偏离目标变差太大击中目标集中集中过程程减少分散减少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX问题的本质48了解了解对顾客最重要的是什么客最重要的是什么 减少缺陷减少缺陷 集中到目集中到目标上上 减少减少变动突破改善，不是增量改善突破改善，不是增量改善 !战略496 的目标增加股东收益提高用户满意度盈利增加缺陷减少50(DPMO
16、 分布 移 动1.5)s sPPM工序能力工序能力每百万个每百万个机会中的缺陷数机会中的缺陷数6 - -目目标51IRS - 税务通知税务通知 (电话接入)(140,000 PPM)7衡量尺度衡量尺度1,000,000100,00010,0001,000100101PPM饭店帐单饭店帐单医生填写处方医生填写处方工资处理工资处理填单填单杂志收据杂志收据电汇电汇民航行李搬运民航行李搬运购买的材料购买的材料批次不合格率批次不合格率国内民航死亡率国内民航死亡率（0.43PPM）(在在1.5内变化内变化)顶级公司顶级公司一般公司一般公司3456211994 Dr. Mikel J. Harry - V4
17、.01994 6 Academy当前工业立足于何处?5299.99966% 好好 (6 )每小时丢失每小时丢失20,000个邮件个邮件每天有几乎每天有几乎15分钟人们在饮用对人分钟人们在饮用对人体有害的水体有害的水每周有每周有5,000次外科手术有误次外科手术有误在主要机场每天有在主要机场每天有2架飞机提前或架飞机提前或延迟降落延迟降落每年开错每年开错20万张处方万张处方每月几乎有每月几乎有7小时停电小时停电每小时丢失每小时丢失7个邮件个邮件每每7个月有个月有1分钟人们在饮用对人体分钟人们在饮用对人体有害的水有害的水每周有每周有1.7 次外科手术出差错次外科手术出差错每五年在主要机场有每五年在
18、主要机场有1架飞机提前或架飞机提前或延迟降落延迟降落每年开错每年开错68张处方张处方每每34年停年停1小时电小时电99% 好好 (3.8 )6- 实际意义53 检验检验 能把我能把我们带多多远?(分布移动 1.5)s sPPM2308,537366,80746,210523363.4开始开始 6546方法方法定义策略在即将开发的模型中预防缺陷产生消除产品生产过程中的缺陷描述定义优化确认测量分析改进控制通过黑带项目实施提高产品过程能力在生产过程的改进不能产生理想的改进效果DCOVDMAIC55DMAICDFSS6s s 过 程 控 制 设 计 质 量6s s方法方法56D-确定 DefineM-
19、衡量 MeasureA-分析 Analyze I -改善 ImproveC-控制 Control57f (X)Y=nX1 . . . XNn独立变量n输入-工序n原因n问题n控制nYn非独立变量n输出n效果n症状n监测指标为了得到了得到结果，我果，我们的重点的重点应放在放在Y上，上，还是是X上？上？若我若我们能很好地把握能很好地把握X，为什么要不断什么要不断测试和和检查Y？焦点是焦点是X，而不是，而不是Y，历来如此来如此6焦点焦点58 过 程KPIVKPIVKPIVKPOVCTQ管理管理“正确正确”（符合规范）（符合规范）无缺陷！无缺陷！KPIV1. 从统计统计上证明输入与输出之间的关系 2.
20、 系统 控制控制管理好输入输入就会有好的输出输出KPIV：Key Process Input Variable关键 过 程输入变量KPOV: Key Process Output Variable关键 过 程输出变量6有何不同之有何不同之处？59DMAIC60DMAIC的各阶段定义测量分析改进控制项目选定改进组成立简洁过程 描述执行和效 果图过程图CTQ工作表数据收集计 划柏拉图运行图箱形图直方图基准描述正态分布F-测试相关分析样本分析散点图主向量分析头脑风暴法建立改进过 程图FMEA设计改进实 验成本效益分 析确定改进方 向执行计划控制图错误验证预防性维护 维修长期测量计 划Audit计划统
21、计过程控 制61确定问题明确受问题影响的过程或产品用户从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ)将项目限定在明确的可操作水平上确定阶段的目的62确定阶段的工具了解顾客的声音鱼骨刺图63确定过程的测量方法制订数据收集计划进行测量系统分析(MSA)收集数据确定现在的过程能力测量阶段的目标64测量阶段的工具测量系统分析抽样方法过程能力：DPMO，合格率65用图形分析工具找出变动的根源4分析阶段目标66分析阶段的方法相关分析主向量分析样本分析67分析阶段的工具柏拉图运行图直方图箱式图散布图68制定改善措施创建应该的过程图进行有关过程改善的成本/效益分析进行过程改善试行分析过程能力以验证改善4改进阶段目的
22、69头脑风暴法DOE 试验设计改善改善阶阶段的工具段的工具70建立相应的策略以保持改善。5改善的目的71预防 防错系统目视管理监测SPC检查控制控制阶阶段的工具段的工具72 绩效衡量尺度绩效衡量尺度1215178141115169121116141513.210.88.35.93.41.01.01.01.0913502468101214161898年年3月月98年年4月月98年年5月月98年年6月月98年年7月月98年年8月月98年年9月月98年年10月月98年年11月月98年年12月月98年年11月月98年年12月月99年年1月月99年年2月月99年年3月月99年年4月月99年年5月月99年
23、年6月月99年年7月月99年年8月月99年年9月月99年年10月月99年年11月月绩效衡量绩效衡量历史数据历史数据历史平均值历史平均值目标值目标值实际值实际值历史平均值13.273- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -甜蜜的果实甜蜜的果实甜蜜的果实甜蜜的果实 工艺性设计， 6设计大量的果实大量的果实大量的果实大量的果实工序特征化与优化低悬的果实低悬的果实低悬的果实低悬的果实七种基本工具落地的果实落地的果实落地的果实落地的果实逻辑与直觉- - - - - - - - - - - -
24、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 我我们不懂我不懂我们不知道的不知道的我我们无法做我无法做我们不懂的不懂的直到我直到我们调查后我后我们就会知道就会知道我我们不不调查我我们不不质疑的疑的我我们不不质疑我疑我们不不测量的量的总之，我之，我们只是不知道只是不知道3 墙，挤压供应商4 墙，改善工序5 墙，改善设计1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0收获6的果实74世界级用户购买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标80%92%71%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目
25、时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)* 基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度福特公司收获6的果实75世界级用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标77%89%59%世界级用户推动的6-Sigma工程历史成绩趋势启动6-Sigma项目时的成绩(2000)6-Sigma项执行5年以后的预计成绩(2005)* 基于全球质量研究系统三年车辆满意度福特公司收获6的果实766的推进77推推进战略略6突破战略78项目指导推进指导项目指导项目指导黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑黑带带黑带黑带业务领导
26、6 6分工分工79前期工作与项目选定范围与文件培训分析现状明确希望的后果找出问题的根源与提供解决问题的方案提炼与实施方案优先排序、计划与对方方案进行实验跟踪进度和控制已获得的成绩表彰团队和交流成果再发现机会形成团队与定义项目成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其它改进方面起先锋作用6工具工具从这里出发定义测量分析改进控制6实践践过程程图80简要回顾81Hence, We just dont know 总之，我们就是不知道总之，我们就是不知道We dont know what we dont know我们我们不会知道不会知道我们所不知道的我们所不知道的We cant act on what we
27、dont know 对我们所不知道的我们无法采取行动对我们所不知道的我们无法采取行动We wont know until we search直到我们直到我们探究探究后我们才会知道后我们才会知道We wont search for what we dont question我们不探究我们所不质疑的我们不探究我们所不质疑的We dont question what we dont measure我们不质疑我们所不我们不质疑我们所不测量测量的的6 Sigma Credo（6信条）823 456过去的成功滋生自大依赖检查和返工依赖于反复试验也称一次一个因素（OFAT）分析奖励救火行为不重视对质量的量化
28、控制职能分工限制合作大多数公司 障碍为什么大多数公司只达到什么大多数公司只达到34水平水平?83能够比竞争对手更快地学习，是保持优势的唯一方法能够比竞争对手更快地学习，是保持优势的唯一方法企业生存企业生存顾客满意度顾客满意度质量、价格和交货时间质量、价格和交货时间工序能力工序能力/绩效绩效工序变动水平工序变动水平 知识知识 CTQ知识是基础841、将、将6-Sigma与与业务策略和策略和优先次序先次序紧密密联系系2、把、把6-Sigma定位定位为当今管理改当今管理改进的方法的方法3、使信息、使信息简单明了明了4、发展你展你们自己通向自己通向6-Sigma的道路的道路5、着重短期、着重短期结果果
29、6、注重、注重长期的成期的成长和和发展展7、宣、宣传成果、承成果、承认挫折，同挫折，同时吸取吸取经验教教训8、有投入才有、有投入才有产出出9、明智的使用、明智的使用6-Sigma工具工具10、把客、把客户、流程、数据和、流程、数据和创新有机新有机联系起来建立系起来建立6-Sigma系系统11、各、各层管理人管理人员负责12、不断学、不断学习6-Sigma成功实施的要素85什么是6s s6s6s拓宽我们考虑质量和业务问题的思路使顾客、股东和员工的利益都达到最大s s是一个希腊字母是一个希腊字母6s6s是是对顾客的承客的承诺，用其所，用其所蕴含的含的设想、想、观念和念和战略来略来实现突出的突出的绩效水效水平平 6s6s是一种清楚地是一种清楚地说明明设想、想、观念和目念和目标的独特的独特标志志. 6s6s指指绩效水平，效水平，这种种绩效水平反映大效水平反映大幅度降低幅度降低产品和服品和服务中的缺陷数中的缺陷数6s6s是工序能力的是工序能力的统计衡量，以及用于衡量，以及用于同同业的比的比较6s6s是一是一组统计“工具工具”，帮助我，帮助我们测量、分析、改善及控制量、分析、改善及控制 过 程程(MAIC)n 标志志n 设想想n 观念念n 衡量尺度衡量尺度n 行行业比比较n 工具工具n 方法方法n 价价值n 战略略n 目目标86
