战略管理第五章总体战略

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1、第五章第五章 公司总体战略公司总体战略 1.产品产品市场战略市场战略 2.2.企业一体化战略企业一体化战略3.3.稳定型战略稳定型战略4.4.收缩型战略收缩型战略5.5.战略组合战略组合市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场第一节第一节 产品产品市场战略市场战略n安索夫提出安索夫提出“产品与市场配合产品与市场配合”的概念，从而的概念，从而形成四种类型的企业战略。形成四种类型的企业战略。一、市场渗透战略一、市场渗透战略 n市场渗透战略是由企业现有产品和现有市市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。场组合成的战略。n影响其渗透（销量扩大）的因素：影响

2、其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量产品使用者人数、使用频率、每次使用量n渗透策略：渗透策略：扩大使用者人数扩大使用者人数n转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量扩大使用频率和每次使用量n增加使用次数、增加使用量增加使用次数、增加使用量改进产品特性（差异化）改进产品特性（差异化）n提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样n此战略的优点：此战略的优点： 1 1、投入少，见效快；、投入少，见效快； 2 2、风险最小；、风险最小； 3 3、市场处于成长期

3、；、市场处于成长期； 4 4、短期利润增长较快、短期利润增长较快n此战略的风险：此战略的风险： 1 1、竞争加剧；、竞争加剧； 2 2、易错过更好的发展机会；、易错过更好的发展机会； 3 3、顾客兴趣改变；、顾客兴趣改变； 4 4、技术突破。、技术突破。n评价：评价：企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢行小的改进，加大营销力度，从现有市场上赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但面得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但面对激烈竞争时容易导致高风险。对激烈竞争时容易导致高风险。这种战略的创新风险最小，但却有可

4、能成为风险这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风险最大的一种战略模式。最大的一种战略模式。 二、市场发展战略二、市场发展战略 n市场开发战略是由现有产品和相关市场组市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。合而产生的战略。 n实行这种战略有三种途径：实行这种战略有三种途径： 开发新市场开发新市场( (新的地理范围新的地理范围) )n国内区域性市场国内区域性市场 国际市场国际市场寻找现有产品的潜在用户寻找现有产品的潜在用户n计算机集团家庭个人计算机集团家庭个人 通过增加新的销售渠道开辟新市场通过增加新的销售渠道开辟新市场n直销直销 连锁连锁n此战略的优点：此战略的优点： 1 1、发现

5、新顾客，开辟新市场；、发现新顾客，开辟新市场； 2 2、投入少，风险小；、投入少，风险小； 3 3、易被消费者接受；、易被消费者接受；n此战略的风险：此战略的风险： 1 1、比渗透战略风险大；、比渗透战略风险大； 2 2、需重新确定营销组合；、需重新确定营销组合； 3 3、是一个短期战略；、是一个短期战略； 4 4、仍然面临顾客减少或技术落后；、仍然面临顾客减少或技术落后；n评价：评价：比前一个战略风险大些，关键在于找到市场比前一个战略风险大些，关键在于找到市场消费者，并确定一组营销组合来更好地消费者，并确定一组营销组合来更好地满足这些消费者。满足这些消费者。 三、产品发展战略三、产品发展战略

6、n对企业现有市场投放仿制的新产品或利用对企业现有市场投放仿制的新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的具有发展特征的战略模率和增加销售额的具有发展特征的战略模式。式。n实现的途径：实现的途径： 1 1）对现有市场投放新产品；）对现有市场投放新产品； 2 2）利用新技术增加产品的种类；）利用新技术增加产品的种类；n该战略的优点：该战略的优点： 1 1）具有一定程度的创新性；）具有一定程度的创新性； 2 2）有助于提高竞争力；）有助于提高竞争力；n该战略的风险：该战略的风险： 1 1）投资较多；）投资较多； 2 2）开发难度增大；）开发难

7、度增大； 3 3）风险较大；）风险较大；四、多角化经营战略四、多角化经营战略n多角化经营的概念多角化经营的概念n多角化经营的类型多角化经营的类型n多角化经营的动因多角化经营的动因n多角化经营应注意的问题多角化经营应注意的问题n多角化经营失败的原因多角化经营失败的原因1 1、多角化经营的概念、多角化经营的概念n两种不同的观点两种不同的观点多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业多角化经营是指一个企业同时在两个以上行业开展经营活动。开展经营活动。 多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上多角化经营是指企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。（产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列产品可

8、能是系列产品） n多角化经营的定义是指多角化经营的定义是指企业同时生产和提企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式务的一种经营模式。 2 2、多角化经营的类型多角化经营的类型n主导产品战略主导产品战略（销售总额占销售总额占95%95%以上以上，其余为附属产品） n优势产品战略优势产品战略（销售总额在（销售总额在95%95%70%70%，综合利用），综合利用） n技术相关产品战略技术相关产品战略 n市场相关产品战略市场相关产品战略 n市场技术相关产品战略市场技术相关产品战略n非相关产品战略非相关产品战略 相关多元化相关多元化（同心多

9、元化）（同心多元化）非相关多元化非相关多元化3 3、多角化经营的动因多角化经营的动因n企业采用多角化经营战略的外部因素企业采用多角化经营战略的外部因素 宏观环境因素宏观环境因素n需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业行业环境的因素行业环境的因素n在集中度高的行业中经营的企业为获得增长的需要在集中度高的行业中经营的企业为获得增长的需要 微观环境因素微观环境因素n 企业分散经营风险的需要企业分散经营风险的需要n企业采用多角化经营战略的内部动因企业采用多角化经营战略的内部动因企业要充分利用经营资源；企业要充分利用经营资源；主导产品销售额增长缓慢，而企业又有余力；

10、主导产品销售额增长缓慢，而企业又有余力； 企业达不到预期的经营目标或者在原有的经企业达不到预期的经营目标或者在原有的经营领域中发展较慢。营领域中发展较慢。 多元化的作用n在产业间转移竞争力n巧用企业竞争力n资源共享n产品捆绑n多点竞争实现多元化的方式n内部创业n收购n合资内部创业的局限n进入规模n商业化n实施不力4 4、多角化经营战略、多角化经营战略应注意的问题应注意的问题n当企业规模较小时，不宜；当企业规模较小时，不宜；n市场在不断增长时，不宜；市场在不断增长时，不宜； n企业要明确多角化战略的类型；企业要明确多角化战略的类型； n多角化到什么程度。多角化到什么程度。 n要处理好多角化经营与

11、专业化生产的关系。要处理好多角化经营与专业化生产的关系。 多角化：适应性好，资源利用高；多角化：适应性好，资源利用高； 专业化：针对性强，效率高专业化：针对性强，效率高 研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。5 5、多角化经营战略、多角化经营战略失败的原因失败的原因n对新进入领域预测有误。对新进入领域预测有误。 （1）误认为有发展潜力； （2）对新行业的竞争估计不足； （3）对宏观环境变化判断有误；n盲目自信。盲目自信。 （1）有经营能力； （2）有充足资源；（买资源，聘人力）ConagraConagra公司发展史表公司发展史表续表续表Cona

12、gra公司公司种种子子供供应应农农作作物物杀杀虫虫剂剂化化肥肥生生产产面面粉粉加加工工营营养养型型饮饮料料农农业业食食品品包包装装食食品品制制造造与与加加工工销销售售与与服服务务冷冷冻冻食食品品燕燕麦麦加加工工膨膨化化食食品品麦麦芽芽生生产产色色拉拉油油玉玉米米加加工工烹烹调调油油调调味味品品乳乳鸡鸡天天然然香香料料火火鸡鸡产产品品香香精精人人造造黄黄油油食食品品添添加加剂剂鸡鸡蛋蛋猪猪肉肉产产品品马马铃铃薯薯产产品品牛牛肉肉产产品品海海产产品品布布丁丁冷冷冻冻食食品品可可可可粉粉墨墨西西哥哥风风味味食食品品小小菜菜三三明明治治儿儿童童食食品品法法式式面面包包布布丁丁比比萨萨饼饼无无骨骨鸡鸡柳

13、柳冰冰激激凌凌正正餐餐罐罐装装食食品品美国美国Conagra公司业务组合图公司业务组合图美国Farmland公司业务组合图第二节第二节 企业一体化战略企业一体化战略企企业业一一体体化化是是将将某某种种或或某某类类产产品品的的生生产产或或交交易易的的全全过过程纳入到同一个企业来管理。程纳入到同一个企业来管理。n一、一体化的基本形式一、一体化的基本形式横向一体化战略横向一体化战略 又称为水平一体化战略，这又称为水平一体化战略，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是为了扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占为了扩大生产规模、降低产品成本、提高市场占有率

14、、强化竞争优势、增强控制市场的能力。有率、强化竞争优势、增强控制市场的能力。 纵向一体化战略纵向一体化战略 又称为垂直一体化战略，是又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。品销售商联结在一起的组织形式。 n重点介绍纵向一体化：重点介绍纵向一体化：企业确定纵向边界时经常要思考的问题 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑如何更经济？ n纵向一体化的类型（图解）纵向一体化的

15、类型（图解）供应商供应商生产企业生产企业销售商销售商后向一体化 前向一体化 产品流动方向 1 1、纵向一体化的类型、纵向一体化的类型 n后向一体化后向一体化 指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。供应，加强对所需原材料的质量控制。 n前向一体化前向一体化 指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。 一体化战略（制造企业为

16、例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产产业业链链上上游游 产产业业链链下下游游2 2、纵向一体化的优点、纵向一体化的优点n前向一体化有利于企业了解市场信息和提前向一体化有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平。高产品差异化水平。 n纵向一体化可以降低成本。纵向一体化可以降低成本。由于某些职能的集中而降低间接费用由于某些职能的集中而降低间接费用整体协调效率提高整体协调效率提高提高生产均衡性提高生产均衡性 提高整体应变能力提高整体应变能力 提高物流效率提高物流效率 n

17、纵向一体化可以加强生产过程的控制。纵向一体化可以加强生产过程的控制。 n纵向一体化可以加强生产过程的控制。纵向一体化可以加强生产过程的控制。避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅避免由于供应中断或销售变动造成生产大幅度波动度波动可以削弱来自供应商和用户的讨价压力可以削弱来自供应商和用户的讨价压力 提高了行业的进入壁垒提高了行业的进入壁垒 增强对关键零部件设计的控制力增强对关键零部件设计的控制力n促进提高效率的专用资产投资促进提高效率的专用资产投资3 3、纵向一体化的缺点、纵向一体化的缺点n不如专业化生产效率高。不如专业化生产效率高。 n机动性差。机动性差。 n需要较多的经营资金。需要较多的经营

18、资金。 n管理复杂。管理复杂。 n容易忽视原有上游企业的技术研发。容易忽视原有上游企业的技术研发。 4 4、纵向一体化易犯的错误、纵向一体化易犯的错误n容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考容易为近期利益左右，缺乏统筹和长远考虑。虑。 n对经营能力过于自信。对经营能力过于自信。 水平一体化n概念n优点n局限性水平一体化的优点n消减成本n提高产品差异化程度n复制成功的商业模式n控制产业竞争n提高谈判能力缺陷n美智管理顾问公司研究了1990年1月至1995年7月间150宗超过5亿美元的收购，研究表明：50%严重损害的公司的价值，其余33%利润非常小，只有17%是成功的。n毕马威公司对1996年-19

19、98年700余宗大型收购进行了研究，发现其中30%为企业收购创造了价值，31%损害的企业价值，其余则毫无影响二、选择一体化战略的合作者二、选择一体化战略的合作者n首先，合作双方要有共同的愿望，选择一首先，合作双方要有共同的愿望，选择一体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行体化合作伙伴要在双方自愿的基础上进行联合。联合。n其次，对方企业应具有比较稳定的生产秩其次，对方企业应具有比较稳定的生产秩序，在生产要素方面有一定的优势，可以序，在生产要素方面有一定的优势，可以弥补本企业的劣势。弥补本企业的劣势。 第三节第三节 稳定型稳定型战略战略n稳定型战略寻求稳定地、非快速地发展。稳定型战略寻求稳定地、非快

20、速地发展。n该战略的显著特征是公司很少发生重大改该战略的显著特征是公司很少发生重大改革或变化。具体包括：持续地向同类顾客革或变化。具体包括：持续地向同类顾客提供同样的产品或服务，保持现有产销规提供同样的产品或服务，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位等。显然这是一种偏离企业目前状态地位等。显然这是一种偏离企业目前状态最小的战略态势。最小的战略态势。 n做法：集中于单一产品。维持、缓慢、谨做法：集中于单一产品。维持、缓慢、谨慎增加慎增加公司采取稳定型战略的原因：公司采取稳定型战略的原因： 1 1）经营者不愿承担快速发展所带来的高风经营者不愿承

21、担快速发展所带来的高风 险；险； 2 2）不愿承担改变资源状况带来的负担；）不愿承担改变资源状况带来的负担； 3 3）发展太快容易导致管理上的困难；）发展太快容易导致管理上的困难； 4 4）企业不能发现机会）企业不能发现机会 5 5）资源或能力跟不上环境变化。）资源或能力跟不上环境变化。 适用于稳定环境中。适用于稳定环境中。第四节第四节 收缩型战略收缩型战略 当企业外部环境与内部条件的变化都对企业当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业采取收缩型战略十分不利时，企业采取收缩型战略。主要有：。主要有：抽资转向战略（收获战略）抽资转向战略（收获战略）调整战略调整战略放弃战略放弃战略清

22、算战略清算战略n一、抽资转向战略一、抽资转向战略概念：概念： 又称为收获战略，该战略是指减少公司在又称为收获战略，该战略是指减少公司在某一特定领域内的投资。某一特定领域内的投资。内涵：内涵： 特定领域可以是一个事业部、产品线，或特定领域可以是一个事业部、产品线，或是特定的产品或牌号。是特定的产品或牌号。 使用的原因：使用的原因：n某些领域正处于稳定或衰退的市场中；某些领域正处于稳定或衰退的市场中；n企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；有率的费用又太高；n市场占有率虽然高，但维持的费用高；市场占有率虽然高，但维持的费用高；n某一领域不能带

23、来满意的利润；某一领域不能带来满意的利润；n有利于调整资源。有利于调整资源。 n二、调整战略二、调整战略1、调整的原因：、调整的原因： 调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。局面，提高运营效率，使公司能渡过危机。2 2、实施、实施调整的原则调整的原则 1 1）厉行节约；）厉行节约； 2 2）调整人员结构；）调整人员结构； 3 3）调整资源分配；）调整资源分配； 4 4）加强控制；）加强控制；n三、放弃战略三、放弃战略 1、概念、概念 指企业在衰退初期就把经营不善的经营单位或业指企业在衰退初期就把经营不善的经营单

24、位或业务出让，最大限度地收回投资。务出让，最大限度地收回投资。 2、把握放弃的时机、把握放弃的时机 1 1）过早；市场收获损失）过早；市场收获损失 大大 2 2）过晚；资产处置损失）过晚；资产处置损失 大大n四、清算战略四、清算战略1、含义、含义 通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。存在。2、操作（早比晚好）、操作（早比晚好） 1 1）早：能得到较高的资产价值；）早：能得到较高的资产价值； 2 2）晚：破产得到少量的残值；）晚：破产得到少量的残值； 第五节第五节 战略组合战略组合n是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。n可以顺序组合也可同时组合。运用同时组合时，应注意以下几点： 充分估计企业资源的丰裕度 发挥各种战略方案的组合优势 明确主从战略的关系 回顾n熟悉安索夫矩阵。n重点理解多角化战略、纵向一体化战略的类型、动因、优缺点。n熟悉稳定型战略和收缩战略，及战略组合。