人力资源规划培训开发绩效管理培训

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1、人力资源规划人力资源规划设计与操作手册设计与操作手册 2第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容人力资源规划设计实施流程人力资源规划设计实施流程人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍1.31.11.21.41.5three_3第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，人力资源计划是指为了达到企

2、业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。出人力资源的可作的预测和相关事项。1、什么是人力资源规划、什么是人力资源规划three_4第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划（3-5年）中期规划（1-3年）短期规划（1年以内）从内容上

3、划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划 2、人力资源规划分类、人力资源规划分类three_5第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 做什么事都要有计划，除非你不想成功！做什么事都要有计划，除非你不想成功！ 3、为什么要进行人力资源规划？、为什么要进行人力资源规划？three_6组织战略目标组织战略目标人人力力资资源源规规划划营营销销规规划划生生产产规规划划财财务务规规划划技技术术规规划划资资源源规规划划第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规

4、划概述 4、人力资源规划对组织的作用、人力资源规划对组织的作用three_7第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述人力资源规划概述 5、谁负责制定人力资源计划、谁负责制定人力资源计划制定人力资源计划的项目高层管理 者其他职能部门经理人力资源部门相 关专 家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP 实施反馈信息three_8第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.2 人

5、力资源规划要实现的目标人力资源规划要实现的目标配合业务与组织发展的需要配合业务与组织发展的需要人人 力力 资资 源源 规规 划划合理分配人力资源合理分配人力资源降低组织用人成本降低组织用人成本满足员工职业生涯发展需求满足员工职业生涯发展需求three_9第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.3 人力资源规划包含的主要内容人力资源规划包含的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量

6、、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容three_10第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立

7、人力资源规划总揽：凡事预则立 1.4 人力资源规划设计与实施具体流程人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织发展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给计划实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划three_11第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍关键因素关键因素 描描 述述发展阶段和竞争战

8、略创业期企业通常采用集中战略，因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员。 成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配。 成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势。 衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备。 外部因素主要是地域对人才引进方面的影响。 动态性要特别考虑到动态这

9、一因素，不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。 three_12第一章第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素与常见障碍常见障碍常见障碍详细描述详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持，人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半，如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够，那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展，所以协调非常重要定量

10、与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来，才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情，还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法，而不知到什么才是最适合自己的。three_13第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础工作分析具体操作步骤工作分析具体操作步骤编制工作说明书编制工作说明书工作分析典型方法工作分析典型方法如何进行工作设计如何进行工作

11、设计2.32.12.22.42.5three_14第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 1、工作分析概述、工作分析概述工作分析工作职责工作内容工作职权工作关系工作条件调查分析工作说明任职资格职位说明书基本资格工作经验工作技能任职培训特殊要求人力资源管理主要职能薪酬设计招聘培训绩效评估职业发展规划three_15无法说明各项工作的日常活动及其职责，无法说明各项工作的日常活动及其职责，不能说明组织中实际的沟通方式，不能说明组织中实际的沟通方式，不能反映员工受监督的程度，不能反映员工受

12、监督的程度，不能说明各级经理人所掌握的实权范围。不能说明各级经理人所掌握的实权范围。 为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。的深入探究，即工作分析。第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 2、组织结构图的作用及其局限性、组织结构图的作用及其局限性three_16第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工

13、作分析：人力资源规划的基础3、工作分析的作用、工作分析的作用作用作用描述描述招聘和选择员工人力资源计划、识别内部劳动力、市场、招聘、选择、安置、公平就业机会、实际工作概览发展和评价员工工作培训、技能发展、角色定位、员工前程计划、业绩考核薪酬政策决定工作的报酬标准、确保同工同酬、确保工作报酬差距公正合理工作和组织设计工作设计、重新设计以提高效率和激励、明确权责关系、明确工作群之间的内在联系three_17第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 4、工作分析中的术语、工作分析中的术语工

14、作要素责任任务职责职务three_18第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 5、工作分析的、工作分析的5W1H 工作分析的工作分析的 5W1HWHAT确定工作内容WHO指派负责人WHERE指定工作岗位WHEN指定工作时间WHY说明为什么要做HOW怎样操作three_19第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 6、工作分析主要内容、工作分析主要内容工作说明工作说明任职资

15、格任职资格工作分析工作分析three_20第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 7、工作分析的信息类别、工作分析的信息类别工作内容工作内容（装配合子）工作环境工作环境（工厂装配线）工人的必备条件要求工人的必备条件要求（知识、技巧、能力）three_21第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础工作分析：人力资源规划的基础 8、工作分析的信息类别、工作分析的信息类别工作分析内容工作分析内容 详细说明详

16、细说明工作内容信息工人做什么、 活动的目的、工具、设备或过程中使用的机器、 任务的重要性、期望绩效水平、 所需培训工作环境信息报告关系、接受监督、 判断、 授权、个人接触、工作状况、 生理上的需求、个人要求工人必备条件信息知识、技巧、能力、个人特点、学历证书three_22第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.2 工作分析具体操作步骤工作分析具体操作步骤分析阶段分析阶段信息获取阶段信息获取阶段结果表达阶段结果表达阶段准备阶段准备阶段评价与控制阶段评价与控制阶段three_23第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的

17、准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 1、工作说明书、工作说明书 岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级three_24第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 2、岗位规范、岗位规范1、企业体制的市场化。2、企业人才、资金相对短缺。工作难点1、管理体系和管理制度完善。2

18、、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。3、重视技术进步，新产品开发成效显著。4、质量管理体系健全。5、企业资产保值增值。业绩标准1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。3、责成有关部门完善公司管理制度。4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的“旌晶之队”，不断增强企业核心竞争力。6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组

19、织的正常活动。9、董事会决定的其他任务。职责任务工 作 描 述围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级职务代码董事会（董事长）直接上级公司总部所属部门总经理岗位名称three_25第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范工作禁忌企业发展的方向性错误职业发展职业发展方向：职业化企业家任 职 资 格知识经验1、学历要求：大学本科毕业及以上。2、工作经验：从事企业管理5年以上。3、专业背景：工商企业管理、市场营销、食品工艺等。核心技能核心技能等级1等级2等级3等级4等级5演算交流沟

20、通信息技术自我改善与人合作解决问题综合素质1、良好的职业道德。2、具有驾驭全局、带领团队开拓创新的能力。3、熟悉国家各种法律、法规、制度和政策，了解食品业国内外发展趋势4、跟踪企业管理理论与实践发展的新动态。其他要求1、随时准备出差。2、不能长时间请假。three_26第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范编制工作说明书和岗位规范 岗位规范和工作说明书的区别岗位规范和工作说明书的区别 岗位规范岗位规范 工作说明书工作说明书编制的直接编制的直接目的目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作

21、”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的内容涉及的范围范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制three_27第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法 类别类别工作分析方法工作分析方法 定性分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法定量分析方法职务分析问卷法管理岗位描述法功能性工作分析法工作分析专业指南 职业测定制度 能力要求法 岗位分析问卷分析法 three_

22、28第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法1、定性分析方法、定性分析方法three_29第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（1）职务分析问卷法职务分析问卷法编号编号名称名称详细详细1信息来源如何和从哪里获得完成工作的使用信息。2脑力与心理过程完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。3识别工作“产出”在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等。4与他人的关系执行中与他人的关系。5和环

23、境的关系执行时与环境的关系，包括与物理环境和社会环境的关系。6其它其它活动与特点。three_30第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（2）管理岗位描述法管理岗位描述法产品市场和财务计划产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间其他组织单位和工人之间的相互协调的相互协调内部事务控制内部事务控制产品和服务责任产品和服务责任公众和顾客关系公众和顾客关系高级咨询高级咨询 行为自主性行为自主性 财务计划的批准财务计划的批准 职务功能职务功能 监督监督 复杂性及压力复杂性及压力 高级财务职责高

24、级财务职责 广义的人力资源职责广义的人力资源职责three_31第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（3）功能性工作分析法功能性工作分析法three_32第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（4）工作分析专业指南工作分析专业指南工作分析专业指南可得到以下种类的信息：工作分析专业指南可得到以下种类的信息：机器、工具和设备；机器、工具和设备；监督；监督；联系；联系；职责；职

25、责；知识、技能和能力；知识、技能和能力；体力及其他方面的要求；体力及其他方面的要求；其它要求其它要求three_33第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（5）职业测定制度职业测定制度职业测定制度生成的报告：职业测定制度生成的报告：一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能

26、和任务所花费的能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。时间。完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要；备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要；在实施和监督方面的生产成本。在实施和监督方面的生产成本。three_34第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（6）能力要求方法能力要求方法 所有已知能力的能力要求方法范畴所有已知能力的能

27、力要求方法范畴心理能力心理能力知觉能力知觉能力心理动力能心理动力能力力生理能力生理能力感官能力感官能力three_35第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法言语理解力言语理解力要求理解包含稀有词汇和短语并设计词汇之间意思上精微差别的复杂和详细的信息要求有理解简单沟通所必须的基本语言知识9876 完全理解一份为一处新家而签 订的抵押合同54 理解社会栏中报道最近一次聚 会的一篇报纸3 文章2 理解一本漫画书1 能力要求量表的例子能力要求量表的例子three_36第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与

28、设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法工作分析典型方法2、定量法：、定量法：（7）岗位分析问卷岗位分析问卷岗位分析问卷上的总体工作维度岗位分析问卷上的总体工作维度1.具有决策、沟通和一般的责任。2.操作机器和设备。3.完成办公室的和/或有关的活动。4.完成技术性的和/或有关的活动。5.完成服务和/或有关的活动。6.在正常日子里工作与按其他工作日程表工作。7.完成常规的和/或重复性的活动。8.觉知到工作环境。9.从事体力活动。10.监督/指导/估计。11.公众的、顾客的/或其他的接触。12.在一种不快/有害/艰难的环境里工作。13.其他杂项。three_37第二章第二

29、章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计工作分析工作分析工作设计工作设计 工作分析的目的是明工作分析的目的是明确要完成的任务，以及确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的完成这些任务所需人的特征。特征。 工作设计的目的是明工作设计的目的是明确工作内容和方法，明确工作内容和方法，明确能够满足技术上和组确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所工的社会和个人方面所要求的工作之间的成长要求的工作之间的成长和福利要求的工作之间和福利要求的工作之间的关系。的关系。1、工作分析与工作设计、工

30、作分析与工作设计three_38第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；减少辞职、旷工；2、影响员工的工作满足感；、影响员工的工作满足感；3、直接影响员工的生理与心理健康。、直接影响员工的生理与心理健康。2、工作分析的重要性、工作分析的重要性three_39第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计3、工作设计的内容、工作

31、设计的内容工作专业化工作专业化工作转换与工作转换与工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化three_40第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计4、工作设计常用方法、工作设计常用方法 方方 法法 描描 述述1. 激励设计法 强调通过工作扩大化、工作丰富化来临时提高工作的复杂性，同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2.机械论设计法降低工作的复杂度从而提高员工的效率。也就是说，让工作变得尽可能地简单，从而使任何人只要通过快速培训就能很容易的完成它。3.生理取向设计法目的通常是降低某些工作的体力要求，

32、从而使得每个人都能够去完成它们。4.知觉运动设计法通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。three_41工作设计常用方法比较工作设计常用方法比较第二章第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计如何进行工作设计three_42第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源盘点概述人力资源盘点概述人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法3.13.2人力资源结构的分析人力资源结构的分析人力资源流动比率分析人力资源流动比率分析3.33.4three

33、_43第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述人力资源盘点概述盘点内容盘点内容详细说明详细说明人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作，主要目的是收集和整理组织员工的基本信息。 人力资源能力盘点 进行人力资源能力盘点的目标，是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统，制作人力资源能力分析表（部门专业维度、职位专业维度），还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来。 人力资源政策盘点 人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理

34、，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。 人力资源心理状态盘点 个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试，不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握，也可以为企业制定有针对性的政策，采取更有效的管理措施提供重要参考。 1、人力资源盘点内容、人力资源盘点内容three_44第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述人力资源盘点概述 2、人力资源盘点关键因素、人力资源盘点关键因素关键因素关键因素描述描述外界的挑战 主

35、要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。 企业经营决策 考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响 人力变动因素 主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。 人力来源及人力成本 员工来源有很多种，企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道，同时，还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。 技术/技能需求 主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。 工作量分析 常用的方法是，从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力，再以竞争对手作

36、为标杆计算间接人力，考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。 当前工作状态 主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估，还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。 three_45第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 1、人力资源盘点实施流程、人力资源盘点实施流程步骤一：成立人力资源盘点工作小组 步骤二：制定人力资源盘点计划 步骤三：收集、整理资料信息 步骤四：统计分析相关资料 步骤五：撰写分析报告 three_46第三章第三章 人力资源

37、规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法人力资源盘点实施流程与方法 2、人力资源盘点方法、人力资源盘点方法盘点方法盘点方法详细说明详细说明文献查阅法 通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。 问卷调查法 由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 潜能测评法 这种方法认为，个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 业绩调查法 通过业绩调查，除了分析

38、关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。 three_47第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析 类 别 内内 容容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及

39、部门与层次的多少。three_48第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析人力资源数量分析人力资源数量分析 方方 法法 详 细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种： （1） 最佳判断法； （2） 经验法。工作抽样根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人

40、力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。three_49第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析工作能力分析工作能力分析工作性质分析工作性质分析人力资源类别分析人力资源类别分析 一个机构内人员的工作能力一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳数量和配置代表了企业内部劳力市

41、场的结构。有了这项人力力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企项功能影响该结构的因素：企业处在何种产品或市场中，企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。劳力市场的供应状况如何等。 按工作性质来分，企业内部按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不

42、合理的膨胀，中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律帕金森定律”。three_50第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析问题问题解决方法解决方法考虑因素考虑因素 在企业或组织中，通在企业或组织中，通常会有一部分人员的能常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。质与工作的需求不匹配

43、。（1） 变更职务的工作变更职务的工作内容。内容。（2） 改变及强化现职改变及强化现职人员。人员。（3） 更动现职人员的更动现职人员的职位。职位。（1） 加强培训能否是加强培训能否是当事人有所进步。当事人有所进步。（2） 担任该职位可能担任该职位可能的时间长度。的时间长度。（3） 是否情况紧急，是否情况紧急，非立即改善不可。非立即改善不可。（4） 是否影响组织士是否影响组织士气。气。 （5） 有无适当的接替有无适当的接替人选。人选。 （6） 此职位与其它职此职位与其它职位的相关性程度。位的相关性程度。人员素质分析人员素质分析three_51第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资

44、源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析人力资源结构的分析年龄结构分析年龄结构分析50岁以上岁以上35-50岁岁20-35岁岁three_52第三章第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.4 力资源流动比率分析力资源流动比率分析1、人力资源离职率、人力资源离职率 离职率=离职人数/（月初人数+月末人数）/2 100%2、人力资源新进率、人力资源新进率 新进率=新进人数/（月初人数+月末人数）/2 100%3、净人力资源流动率、净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/（月初人数+月末人数）/2 100%three_53第三章第三章

45、制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职位评价的方法和过程职位评价的方法和过程职职位位评评价价法法评分评分过程过程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位岗位评估打分统计计算分析结果职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度three_54第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价绩效

46、考核员30PET业务管理15总经理房地产57人力资源部经理人力资源部29磷化工业务管理14总经理日化厂56后勤等管理岗位43审计专员28资产管理部经理资产管理部13总经理乌江澄星55基建管理42审计部经理审计部27商务运作12总经理东平磷业54电话总机管理41开票26战略研究11总经理天津辉煌53计算机管理40出纳25发展规划部经理发展规划部10设备科科长股份公司52行政管理部经理行政管理部39主管会计24人力、行政总裁助理9计划科科长51信访38会计核算科科长23发展规划总裁助理8研发中心主任50翻译37财务分析员22财务总监7生产部经理49企业文化36财务预算员21多元投资副总裁6销售公司

47、总经理48法律35财务管理科科长20进出口副总裁5物资公司总经理47总裁秘书34财务部经理财务部19PET副总裁4董事会秘书46集团办主任集团办33参股企业管理18磷化工副总裁3总经理45人事信息管理32多元投资业务管理17资产管理副总裁2董事长44培训专员人力资源部31国际贸易业务管理资产管理部16总裁集团经营管理委员会1岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号岗位部门序号级别评定级别评定确定岗位确定岗位我们选择了某集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估three_55第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级

48、别评定级别评定确定岗位的说明确定岗位的说明我们选择的岗位是：我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位将：我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出three_56第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的负责集团人力资

49、源管理系统的建立与维护，建立适应优秀人才发现、培养和使用的人力资源运行机制，满足企业发展对人才的需要岗位目的*集团人力资源部经理职务说明书three_57第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）2.根据*集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责1.制定、修订与实施劳动人事管理规章制度2.制订集团人力资源开发计划及实施方案3.负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责4.负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作5.负责中层干

50、部管理和后备干部队伍建设工作6.负责劳动合同管理，代表企业法人代表解决劳动争议等事务7.负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作8.负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作9.办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续，核销出国费用，负责护照管理10.负责员工培训管理工作11.负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作岗位职责*集团人力资源部经理职务说明书three_58第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定职务分析（编写职务说明书）职务分析（编写职务说明书）3.根据该岗位的岗位

51、职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求1.丰富的人力资源管理经验2.熟悉国家人事方面的法律法规3.很强团队管理能力、组织能力和沟通能力4.一定的技术基础知识和专业知识5.出色的领导、沟通及协调能力岗位技能要求1.大学本科以上学历2.五年以上相关工作经验3.三年以上管理经验 岗位资格要求*集团人力资源部经理职务说明书three_59第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分财务部经理财务部19战略研究11发展规划部经理发展规划部10资产管理部经理资产管理部13商务运作12PE

52、T业务管理15磷化工业务管理14多元投资业务管理17国际贸易业务管理16参股企业管理18人力、行政总裁助理集团经营管理委员会9发展规划总裁助理8财务总监7多元投资副总裁6进出口副总裁5PET副总裁4磷化工副总裁3资产管理副总裁2总裁1权重承担职务责任解决问题能力知识技能职务单位No.评评 分分three_60第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定统计计算统计计算根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果three_61第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备

53、职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程three_62第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级开票设备科科长人事信息管理计划科科长人力、行政总裁助理后勤等管理岗位会计核算科科长乌江澄星总经理电话总机管理财务管理科科长东平磷业总经理出纳总裁秘书日化厂总经理计算机管理行政管理部经理天津辉煌总经理基建管理参股企业管理发展规划总裁助理审计专员战略研究财务总监培训专

54、员商务运作物资公司总经理股份公司总经理三级翻译多元投资业务管理集团办主任多元投资副总裁财务预算员董事会秘书审计部经理进出口副总裁绩效考核员磷化工业务管理人力资源部经理资产管理副总裁财务分析员PET业务管理财务部经理股份公司董事长主管会计研发中心主任销售公司总经理磷化工副总裁企业文化国际贸易业务管理资产管理部经理PET副总裁二级法律六级生产部经理五级发展规划部经理四级总裁一级岗位级别岗位级别岗位级别岗位级别three_63第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果科长重要岗位职员364一般部门经理五级1

55、62一般管理人员六级四级重要业务部门经理521重要职能部门经理职能部门职员重要下属公司总经理财务总监769总裁助理三级股份公司董事长1089副总裁二级1842总裁一级平均得分岗位级别three_64第三章第三章 制定薪酬体系前的准备制定薪酬体系前的准备职位评价职位评价 3.5 案例案例职位评价职位评价级别评定级别评定分析结果分析结果六A四A769二A五B五C五A五级六B六级四级四C四B六C三C三B三A三级二C1089二B二级1842一级一级平均得分岗位级别three_65第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 人力资源需求预测概述人力资源需求预测

56、概述人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法4.34.14.24.44.5人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案three_66第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类型进行估计的活动。型进行估计的活动。

57、质量质量数量数量three_67第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述外部因素外部因素three_68内部因素内部因素第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述three_69第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述人力资源需求预测概述1、预测企业未来生产经营状态、预测企业未来生产经营状态2、估算各职能工作活动的总量、估算各职能工

58、作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量员的需求量需求预测流程需求预测流程three_70第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法定量预测方法定量预测方法three_71第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法1、回归分析法、回归分析法假如某全国

59、性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台，预计2006年销量增长10%，即公司2006年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。则可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人 three_72第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量

60、作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关人力资源质量的数据。优点：优点：实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。 2、趋势外推法、趋势外推法three_73第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人

61、员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。 比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的：1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工；2.所需要的人力资源数量。 3、比率分析法、比率分析法three_744、预算控制法、预算控制法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：

62、人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？ 方

63、案1：人工费用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工费用=11，000*90=990，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用98个人，而不是100个人。 three_755、行业比例法、行业比例法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支

64、持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。 例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：50，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。 three_766、标杆对照法、标杆对照法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或

65、低于平均值。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量 = 1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台 / 3,000台 = 400人 2、公司人力预估调整：400人 * 1.4 = 560人3、因生产力提高5%而调整公司人力预估：560人 / 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为500人。 three_777、流程优化法、流程优化法 第四章第四章 人力资源

66、规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。 例如，某电视分销企业共有600个客户，公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访，原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率，公司对客户拜访流程进行了优化，将客户拜访分解成四个环节，其中电话预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示：类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间（单位：分钟）5 309030拜访比例0.3 0.3 0.3 0

67、.3three_787、流程优化法、流程优化法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法 假如销售人员每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援工作，销售人员的出勤率 = 95%，计算所需销售人员的数量： （1）客户电话预约每年人数：5 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =9人 （2）客户路途交通每年人数：30 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95)

68、 =48人 （3）客户拜访面谈每年人数：90 * 12 * 0.3 * 600 / (8 * 260 * 0.7 * 0.95) =141人 （4）客户拜访跟进每年人数：30 * 12 * 0.3 * 600 * 0.4/(8 * 260 * 0.7*0.95)=21人 流程优化之后，拜访客户的人力需求降低到了219人，比原来的250降低了39人。 three_798、计算机模拟法、计算机模拟法 第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最

69、精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。 three_80第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法定性预测方法定性预测方法three_81第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需

70、求预测典型方法人力资源需求预测典型方法1、提出预测目标和要求确定专家组，、提出预测目标和要求确定专家组，准备资料准备资料2、提出预测问题、提出预测问题3、修改预测结果（听取专家意见）、修改预测结果（听取专家意见）4、进行最后测算，请专家最后把关、进行最后测算，请专家最后把关1、德尔菲法、德尔菲法three_82第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法2、现状规划法、现状规划法three_83第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资

71、源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法组织总体人力资源需求组织总体人力资源需求事业部事业部1人力需求人力需求事业部事业部2人力需求人力需求事业部事业部3人力需求人力需求项目组项目组1人力需求人力需求项目组项目组2人力需求人力需求项目组项目组3人力需求人力需求项目组项目组4人力需求人力需求项目组项目组5人力需求人力需求3、管理者经验法（自下而上预测法）、管理者经验法（自下而上预测法）three_84第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法4、零基预测法、零基预测法 零基预测法是以组织现有员

72、工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。 three_85第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法5、工作研究预测法、工作研究预测法 这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职

73、工需求。 动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效率和省力化。 时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是工作研究的一项基本技术和主要内容。three_86第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法6、驱动因素预测法、驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。 影响人员需求的因素包括：a.产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、

74、交易等）；b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；d.新资本投资（设备、技术等）。three_87第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法人力资源需求预测典型方法影响人员需求的因素影响人员需求的因素6、驱动因素预测法（续）、驱动因素预测法（续）three_88第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述供供给给预预测测分析公司目前的职工状况分析公司目前的职工状况分析目前公

75、司职工流动的情况及其原因分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠道掌握公司职工的供给来源和渠道1、人力资源供给预测包括的内容、人力资源供给预测包括的内容three_89第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素2、人力资源供给影响因素、人力资源供给影响因素three_90第四章第四章 人力资源规划成功的关

76、键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述企业外部环境对人力资源供给的影响企业外部环境对人力资源供给的影响three_91第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述企业内部环境对人力资源供给的影响企业内部环境对人力资源供给的影响 企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。的构成和多样性。 three_92第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关

77、键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述内部劳动力市场特征内部劳动力市场特征3、内部劳动力市场分析、内部劳动力市场分析three_93内内部部劳劳动动力力市市场场分分析析内内容容组织战略与内部劳动力供给组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述three_94第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测

78、4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述外部劳动力市场分析外部劳动力市场分析 如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，如果组织在需要增加员工时不能从内部供应得到满足，那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。 4、外部劳动力市场分析、外部劳动力市场分析three_95第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.3 人力资源供给预测概述人力资源供给预测概述外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素three_96第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测

79、 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法一、内部人力资源供给预测方法一、内部人力资源供给预测方法three_97第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法1、确定人力资源计划范围、确定人力资源计划范围2、确定每个关键职位上的接替人选、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选、评价接替人选4、确定职业发展需要、确定职业发展需要1、接续计划法、接续计划法three_98第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规

80、划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法 3 12 9 3425 54 29137 3 129 34265431137 0125235101（9）1（25）2+2（29） 11（7）2（22）（24） 4+2提升上去D C外部招聘 E提升上来F G退休+辞职（提升受阻） H其中：B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 第一年第二年three_99第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法2、马尔可夫链法、马尔可夫链法 岗位位人人员调动的概

81、率的概率PMSJ离职合伙人（合伙人（P P）0.800.20经理（理（M M）0.100.700.20高高级会会计师（S S）0.050.800.050.10会会计员（J J）0.10.60.20three_100第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法2、马尔可夫链法、马尔可夫链法岗位岗位初期人员初期人员数数P PM MS SJ J离职离职合伙人（合伙人（P P）40328经理（理（M M）8085616高高级会会计师（S S）120696612会会计员（J J）1602410432预计的

82、人员供给量预计的人员供给量404062621201201101106868three_101第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法3、相关矩阵法、相关矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数人员配置需求与来源总表人员配置需求与来源总表three_102第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预

83、测典型方法人力资源供给预测典型方法当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标关键比率和指标three_103主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。员工总数第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法预计的人员配置来源预计的人员配置来源three_104第四章第四章 人力资源规

84、划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供通过模型，管理者可以考察以往政策以及组织环境对未来人力供求产生的影响。求产生的影响。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。常用的模型有供给推动模型和需求拉动模型。前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则前者用单位及层次间的人员流动率预测未来的人员流动，后者则依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵依靠对由空缺职位所带来的人员流动的分析，说明人员更新或牵引作用。引作用。4、供给推动模型、供

85、给推动模型three_105第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法二、外部人力资源供给预测方法二、外部人力资源供给预测方法three_106第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法1、明确调查地目的和任务、明确调查地目的和任务2、情况分析、情况分析3、非正式调查、非正式调查4、正式调查、正式调查市场调查程序市场调查程序5、数据资料地整理加工

86、和分析、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法、市场调查法three_107第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法1、资料分类、资料分类2、资料编校、资料编校3、列表处理、列表处理4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序three_108第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法调查方案调查方案three_109调查方法调查方法第四章第四章 人力资源规划成功的关键

87、：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法three_110第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表抽样调查方法分类表three_111第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法影响因素影响因素2、相关因素预测法、相关因

88、素预测法three_112类别类别组织因素组织因素劳动生产率劳动生产率人力资源需求人力资源需求年份年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.4 人力资源供给预测典型方法人力资源供给预测典型方法three_113第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡人力资源供需不平衡

89、three_114第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案人力资源供给不足时地解决方案人力资源供给不足时地解决方案1、人力资源供给不足时地解决方案、人力资源供给不足时地解决方案three_115人力资源供给过剩时的解决方案人力资源供给过剩时的解决方案第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案2、人力资源供给过剩时的解决方案、人力资源供给过剩时的解决方案three_116方方 法法 速

90、速 度度 可回撤程度可回撤程度 加班 快 高临时雇佣 快 高外包 快 高培训后换岗 慢 高减少流动数量 慢 中等外部雇佣 慢 低技术创新 慢 低第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案3、避免预期出现劳动力短缺的方法、避免预期出现劳动力短缺的方法three_117方方 法法 速速 度度 员工受伤害程度员工受伤害程度裁员 快 高减薪 快 高降级 快 高工作 快 中等工作分享 快 中等退休 慢 低自然减少 慢 低再培训 慢 低第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功

91、的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不平衡时的解决方案4、减少预期出现劳动力过剩的方法、减少预期出现劳动力过剩的方法three_1185、实现组织需要与员工需要平衡的措施、实现组织需要与员工需要平衡的措施组织需要组织需要 员工需要员工需要 HR措施措施 专业化 工作丰富化 工作设计人员精简 工作保障 培训计划人员稳定 寻求发展 职业生涯规划降低成本 提高待遇 生产率计划领导权威 受到尊重 劳动关系计划员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划第四章第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.5 人力供需不平衡时的解决方案人力供需不

92、平衡时的解决方案three_119第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤 编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 5.35.15.25.4three_120第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.1 编制人力资源规划的八个步骤编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置计划1、编写职务计划3、编写人员需求计划4、编写人员供给计划6、编写人力资源政策调整计划

93、5、编写培训开发计划7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策three_121第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.2 编制人力资源规划的注意事项编制人力资源规划的注意事项 人力资源编制基础人力资源编制基础three_122编制人力资源规划需要考虑的因素编制人力资源规划需要考虑的因素第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.3 战略性人力资源规划的编制战略性人力资源规划的编制 three_123第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.3 战略性人力资源规划的编制战略

94、性人力资源规划的编制 人力资源战略规人力资源战略规划体系划体系人力资源年度供人力资源年度供求滚动规划求滚动规划中高级核心人才规中高级核心人才规划划专业队伍发展规专业队伍发展规划划three_124第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 吸引最优秀人才吸引最优秀人才到最适合的职位上到最适合的职位上淘汰不合格的淘汰不合格的员工和管理人员员工和管理人员建立具有高级建立具有高级技能的员工队伍技能的员工队伍将优秀人才轮换将优秀人才轮换到公司的不同部门到公司的不同部门建立培养和发展建立培养和发展人才的良好声誉人才

95、的良好声誉为不同职为不同职位提供最位提供最优秀的人才优秀的人才为优秀人为优秀人才提供空位才提供空位在每个部门、每个级别在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去才提升到重要职位上去three_125第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 确定拟提升职位确定拟提升职位拟定职位要求拟定职位要求推荐合适人选推荐合适人选审定初选名单审定初选名单360。考评考评决定人

96、选决定人选进入试用考评进入试用考评决定是否转正决定是否转正人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定人力资源部和用人部门根据组织发展计划对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。是否提升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明用人部门拟定详细的职位说明发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工发觉人选并要求相关部门提供推荐文件；部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料中推荐有潜力的人选；用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核考核人力资源委员

97、会对所有人选进行讨论并决定最后人力资源委员会对所有人选进行讨论并决定最后2名初选者名初选者人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批人力资源委员会根据考核情况决定最后人选；总经理最后审批当选管理人员在新的职位上挂职试用当选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月，工资待遇与以前相同个月，工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估，决定是否正式提升考核评估，决定是否正式提升three_126第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 发现不合格

98、员工发现不合格员工人员淘汰体系人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰将明显无须淘汰的员工减去的员工减去根据员工绩效、态度和能力进行个案分析根据员工绩效、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效能力低下、绩效差、品德不好者差、品德不好者淘汰出局淘汰出局能力不够的降能力不够的降级或降职级或降职能力及潜力不能力及潜力不适合部门的则适合部门的则调换部门调换部门有潜力或原因不有潜力或原因不清，再给一次机清，再给一次机会，转入观察期，会，转入观察期，建立明确目标，建立明确目标，以观后效以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改

99、进three_127第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 部门绩效分析与确定可轮换岗位部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析：强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求确定职位要求职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列 确定初选人名单确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单界定最后轮转名单考虑转换员工的条件：能力、经历、其他考虑其个人发展

100、目标 执行评估与体系改进执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进three_128第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 接班人计划设计接班人计划设计关键职位选择关键职位选择明确职位要求明确职位要求接班人的来源接班人的来源对初选的接班人的评估对初选的接班人的评估接班人计划体系评估接班人计划体系评估three_129接班人计划接班人计划如没有则空缺第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 th

101、ree_130第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 职位：（副）总经理职位：（副）总经理后备人后备人A： ，后备人后备人B： ，后备人后备人C： ，职位：职位： 分（分）司经理分（分）司经理后备人后备人A： ，后备人后备人B： ，后备人后备人C： ，职位：职位： 部门经理部门经理后备人后备人A： ，后备人后备人B： ，后备人后备人C： ，职位：职位： 管理员管理员后备人后备人A： ，后备人后备人B： ，后备人后备人C： ，职位：职位： 专业技术业务人才专业技术业务人才后备人后备人A： ，后备人后备人

102、B： ，后备人后备人C： ，职位：职位： 专业技术人才专业技术人才后备人后备人A： ，后备人后备人B： ，后备人后备人C： ，接班人计划体系评估接班人计划体系评估three_131员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体 处所 或单位人员配置与接替模型人员配置与接替模型第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 three_132潜潜力力人人员员的的类类别别B类潜力人员类潜力人员第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：

103、操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 A类潜力人员类潜力人员C类潜力人员类潜力人员three_133第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 潜潜力力人人员员的的标标准准素质条件素质条件基本条件基本条件业绩条件业绩条件three_134潜力人员一览表潜力人员一览表管理类别姓名 单位（部门） 职务（岗位）出生 年月最高学历毕业院校及专业入司时间任现职时间发展阶梯高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位第

104、五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 three_135第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 培训计划体系培训计划体系培训需求培训需求培训计划培训计划实施与评估实施与评估5W1H确立预算确立预算编制课程编制课程安排场所安排场所负责人负责人(who)对象对象(whom)内容内容(what)时期时期(when)场所场所(where)方法方法(how)three_136第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南

105、人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 职业生涯规划设计职业生涯规划设计环境影响分析环境影响分析确定职业导向确定职业导向确立目标确立目标执行计划执行计划评估计划评估计划three_137第五章第五章 人力资源规划具体编制：操作指南人力资源规划具体编制：操作指南 5.4 战术性人力资源规划的编制战术性人力资源规划的编制 职业生涯规划的管理的先决条件职业生涯规划的管理的先决条件three_138第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 编制人力资源费用预算的依据和程

106、序编制人力资源费用预算的依据和程序 人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行6.36.16.2进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算6.4three_139第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成 企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成人人力力资资源源管管理理费费用用工资成本工资成本福利和保险福利和保险其它项目其它项目计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资补贴、加班工资

107、基本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、基本养老保险和补充养老保险费、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工工伤保险、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、其它费用住房基金、其它费用three_140第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成部门拟增加岗位数目拟增加人数拟举行培训次数预算培训费用备注公司领导综合管理部人力资源部财务部经营部市场部采购部项目管理部环保设计部水处理事业部控制工程部IT事业部合计人力资源预算统计表人力资源预算统计表 three

108、_141第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.1 人力资源费用预算项目构成人力资源费用预算项目构成类别子类描述招聘费用预算招聘讲座费用计划本科生和研究生各四个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元；交流会费用参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；宣传材料费2000元报纸广告费6000元培训费用-2005年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。社会保障金-2005年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。案例：某公司案例：某公司2006年人力资源费用预算年人

109、力资源费用预算 three_142第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.2 编制人力资源费用预算具体程序和方法编制人力资源费用预算具体程序和方法 编制费用预算的依据编制费用预算的依据上一年度预算上一年度预算上一年度费用结算上一年度费用结算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当年已发生费用结算下一年度预算下一年度预算预算与结算比较分预算与结算比较分析费用使用趋势析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况最低工资标准最低工资标准工资指导线工资指导线物价指数物价指数预算生产经营预算生产经营状况状况three_143第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预

110、算人力资源规划具体编制：费用预算 6.2 人力资源费用预算的具体编制与执行人力资源费用预算的具体编制与执行 6月本年余下人力资源预算行业标杆人力资源规划小组现在人力资源水平明年人力资源预算修改人力资源预算第一次人力资源规划会议第二次人力资源规划会议第三次人力资源规划会议修改人力资源预算人力资源开支预算估计three_144人力资源原始成本人力资源原始成本获得成本获得成本开发成本开发成本直接成本直接成本间接成本间接成本直接成本直接成本间接成本间接成本招招聘聘选选拔拔录录用用安安置置上上岗岗引引导导培培训训职职业业生生涯涯管管理理培培育育培培训训培培训训期期间间的的生生产产损损失失辅辅导导人人员员

111、的的时时间间投投入入教教师师的的时时间间投投入入第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 three_145人力资源重置成本人力资源重置成本获得成本获得成本开发成本开发成本离职成本离职成本直接成本直接成本间接成本间接成本间接成本间接成本直接成本直接成本招招聘聘录录用用安安置置选选拔拔离离职职补补偿偿费费离离职职者者工工作作损损失失新新手手导导致致的的损损失失空空职职损损失失离离职职管管理理费费用用第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算

112、进行人力资源管理成本核算 three_146第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 人力资源获得成本人力资源获得成本招募成本招募成本选拔成本选拔成本录用成本录用成本安置成本安置成本three_147第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 人力资源开发成本人力资源开发成本定向成本定向成本在职培训成在职培训成本本脱产培训成脱产培训成本本three_148人力资源使用成本人力资源使用成本维持成本维持成本奖励成本奖励

113、成本调剂成本调剂成本第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 three_149第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 人力资源替代成本人力资源替代成本取得成本取得成本开发成本开发成本遣散成本遣散成本three_150第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 人人力力资资源源成成本本会会计计帐帐户户设设置置人力资源取得成

114、本人力资源取得成本人力资源开发成本人力资源开发成本人力资源使用成本人力资源使用成本待摊人力资源费用待摊人力资源费用人力资源取得成本摊销人力资源取得成本摊销人力资源开发成本摊销人力资源开发成本摊销人力资源损益人力资源损益three_151第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计企业人力资源取得成本明细帐企业人力资源取得成本明细帐three_152第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.

115、3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计企业人力资源开发成本明细帐企业人力资源开发成本明细帐three_153 年 凭 证 号 摘 要借 方借方余额 月 日维持成本奖励成本调剂成本合计企业人力资源使用成本明细帐企业人力资源使用成本明细帐第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 three_154第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资

116、源管理成本核算 年 凭 证 号 摘 要借 方贷 方借方余额 月 日取得成本开发成本合计取得成本开发成本合计企业待摊人力资源费用明细帐企业待摊人力资源费用明细帐three_155 年 凭 证 号 摘 要贷 方贷方余额 月 日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核算 企业人力资源取得成本摊销明细帐企业人力资源取得成本摊销明细帐three_156第六章第六章 人力资源规划具体编制：费用预算人力资源规划具体编制：费用预算 6.3 进行人力资源管理成本核算进行人力资源管理成本核

117、算 企业人力资源开发成本摊销明细帐企业人力资源开发成本摊销明细帐 年 凭 证 号 摘 要贷 方贷方余额 月 日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计three_157第七章第七章 人力资源规划的评价与控制人力资源规划的评价与控制 人力资源规划评价与控制的必要性人力资源规划评价与控制的必要性 人力资源规划评价与控制的过程人力资源规划评价与控制的过程 人力资源规划评价与控制的内容人力资源规划评价与控制的内容 人力资源规划评价与控制的主要方法人力资源规划评价与控制的主要方法 7.37.17.27.4three_158第七章第七章 人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.1 评价与控制的必

118、要性评价与控制的必要性 评评价价与与控控制制的的必必要要性性组织内部的非均衡性组织内部的非均衡性人力资源规划环境的多变性人力资源规划环境的多变性人力资源规划本身的不全面性人力资源规划本身的不全面性人力资源本身的能动性人力资源本身的能动性three_159评评价价与与控控制制的的作作用用发现人力资源规划中的缺陷发现人力资源规划中的缺陷将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接显现人力资源部门的工作成绩显现人力资源部门的工作成绩生成支持人力资源管理决策的信息生成支持人力资源管理决策的信息第七章第七章 人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.1

119、 评价与控制的必要性评价与控制的必要性 保障人力资源规划地滚动实施保障人力资源规划地滚动实施有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势three_160第七章第七章 人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.2 评价与控制的过程评价与控制的过程 人力资源规划目标人力资源规划目标人力资源规划效益标准人力资源规划效益标准衡量分析实际规划效益衡量分析实际规划效益定量定性评价实际规划效益状况定量定性评价实际规划效益状况修正措施和应变手段修正措施和应变手段人力资源规划评价与控制过程流程图人力资源规划评价与控制过程流程图three_161第七章第七章

120、人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.3 评价与控制的内容评价与控制的内容人力资源规划评价与控制内容的三个层面人力资源规划评价与控制内容的三个层面人力资源规划制定基础人力资源规划制定基础人力资源规划的实施人力资源规划的实施人力资源规划技术手段人力资源规划技术手段第一层第一层第二层第二层第三层第三层three_162第七章第七章 人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.4 评价与控制的主要方法评价与控制的主要方法人力资源评价与控制主要方法人力资源评价与控制主要方法1人力资源会计评价与控制法9人力资源规划案例研究评价与控制法2人力资源关键指标评价与控制法10人力资源成

121、本控制评价与控制法3人力资源效用指数评价与控制法11人力资源目标评价与控制法4人力资源指数评价与控制法12人力资源目标评价与控制法5人力资源指数评价与控制法13人力资源利润中心评价与控制法6人力资源调查问卷评价与控制法14运用人力资源规划研究进行评价与控制7人力资源声誉评价与控制法15利用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制8人力资源审计评价与控制法three_163第七章第七章 人力资源规划的实施与评价人力资源规划的实施与评价 7.5 评价与控制注意事项评价与控制注意事项1、 必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践的指标 体系。体系。2、在

122、完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性、在完整系统的指标体系中，各种主观性指标与客观性 指标有机结合。指标有机结合。3、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。、人力资源规划评价不存在最佳和万能的方法。4、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。、人力资源规划评价与控制应符合经济原则。5、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而、人力资源规划评价与控制系统提供的信息必须及时而 有意义。有意义。6、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。、人力资源规划评价与控制应有利于采取行动。7、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系。、人力资源规划的工作效率指标应与企业组织绩效紧密联系

123、。评价与控制注意事项评价与控制注意事项three_164规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁 人力资源规划与核心竞争力人力资源规划与核心竞争力 人力资源规划员工薪酬人力资源规划员工薪酬 人力资源规划与企业文化人力资源规划与企业文化 8.38.18.28.4第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划three_165第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.1 规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁公司战略和人力资源战略的关系公司战略和人力资源战略的关系 宏

124、观环境产业环境竞争对手内部资源核心能力股东期望公司战略外部环境战略要求人力资源现状人力资源管理现状人力资源战略相应的人力资源健全的战略平台three_166第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.1 规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁 战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源管理的核心职能 人力资源核心职能人力资源配置人力资源开发人力资源评价人力资源激励领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划领

125、导者发展继任计划领导者发展继任计划领导者发展继任计划three_167第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.1 规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁人力资源专业化建设人力资源专业化建设人力资源专业队伍人力资源专业队伍人力资源基础建设人力资源基础建设人力资源组织环境人力资源组织环境战略性人力战略性人力资源管理资源管理three_168第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.1 规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁规划：企业战略与人力资源管理之间的桥梁传统人力资源传统人力资源战略性人

126、力资源战略性人力资源three_169第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.2 人力资源规划与核心竞争力人力资源规划与核心竞争力 什么是核心竞争力什么是核心竞争力 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 C. K. Prahalad 和和 Gary Hamel three_170第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.2 人力资源规划与核心竞争力人力

127、资源规划与核心竞争力 核心竞争力的特征核心竞争力的特征 首先，能为企业提供进入不同市场的潜力。首先，能为企业提供进入不同市场的潜力。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值，贡献巨大。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。three_171第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.2 人力资源规划与核心竞争力人力资源规划与核心竞争力 人力资源计划工作分析招聘筛选工作场所公平性工会安全与健康国际化能力激励工作态度产出保持依法服从公司形

128、象成本领导产品差异培训/发展绩效评估薪酬提高劳动力人力资源管理与竞争优势人力资源管理与竞争优势three_172第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.3 人力资源规划与员工薪酬人力资源规划与员工薪酬 基本工资30%+ 奖金30%+福利40%蓝领、白领1980 年以后Compensation( 薪酬 )基本工资比重大，福利少（约 15%）蓝领、白领1920-1980Salary( 薪水 )基本工资比重大，福利很少（小于蓝领1920 年以前Wage( 工资 )构成对象时期基本工资30%+ 奖金30%+福利40%蓝领、白领年以后Compensation(薪酬)基

129、本工资比重大，福利少（约 15%）蓝领、白领1920-1980Salary(薪水)基本工资比重大，福利很少（小于5%）蓝领年以前Wage(工资)构成对象时期薪酬的含义薪酬的含义three_173第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.3 人力资源规划与员工薪酬人力资源规划与员工薪酬 人力资源管理与员工薪酬人力资源管理与员工薪酬 在薪酬战略指导下建立的薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一在薪酬战略指导下建立的薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，

130、并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。市场中竞争和生存的方向上去。 three_174第八章第八章 迈向高端的战略性人力资源规划迈向高端的战略性人力资源规划 8.4 人力资源规划与企业文化人力资源规划与企业文化 人力资源管理与企业文化人力资源管理与企业文化 人力资源管理与企业文化相辅相成、相互促进人力资源管理与企业文化相辅相成、相互促进 。优秀的

131、企业文化可以促进企业人力资源管理优秀的企业文化可以促进企业人力资源管理 。要建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。要建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。three_175 Thank You !three_第二节第二节人力资源需求与供应的预测人力资源需求与供应的预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1、结构预测法、结构预测法根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。定时期内该组织人力资源的需求量。NHR=P+CT式中：式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；指未来一

132、段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。是提高或改进后节省的人力资源。例：某公司现有员工例：某公司现有员工200人，三年后，因业务人，三年后，因业务发展需要增加发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，人，其间，由于技术的提高，可以节省可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？源是多少？解：已知解：已知P=200；C=100；T=25；根据公式：根据公式：NHR=200+100-25=275（人）（人）该公司三年后需要人力资源

133、该公司三年后需要人力资源275人。人。特点：根据经验来预测，要求预测人员素特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。人力资源的预测。2、成本分析预测法、成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式：式中：式中：TB为期末人工成本预测总额；为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）是目前人平人工成本；）是目前人平人工成本；a%是每年增加人工成本的平均百分数；是每年增加人工成本的平均百分数；T是指年限；是指年限；例：某公司计划三年后人力成本总额控例：某公司计划三年后人

134、力成本总额控制在制在300万元万元/月。目前员工的平均工资月。目前员工的平均工资是是1000元元/月；平均奖金是月；平均奖金是200元元/月；平月；平均福利是均福利是720元元/月；平均其他收入是月；平均其他收入是80元元/月。公司计划对人力资源成本投入按月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。人力资源数量。根据公式：根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3经计算得：经计算得：NHR=1304（人）（人）该公司三年后所需人力资源数为该公司三年后所需人力资源数为1304人。人。

135、特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。同类别员工的需求量。3、趋势分析法、趋势分析法趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。计算公式：计算公式：NHR=a1+(b%-c%) TNHR是期末人力资源需求量；是期末人力资源需求量；a是目前已有的人力是目前已有的人力资资源量；源量；b%是平均每年是平均每年发发展的百分比；展的百分比；c%是企是

136、企业计业计划人力划人力资资源源发发展与企展与企业发业发展的百展的百分比差异；分比差异；T是年限是年限特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响中其他相关因素对趋势的影响。例：某企业目前有例：某企业目前有500人，计划每年以人，计划每年以15%的速的速度发展，计划与实际发展的差异控制在度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三，三年后该企业需要多少人？年后该企业需要多少人？解：已知解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3根据公式

137、：根据公式：NHR=5001+(15%-10%)1+(15%-10%)3 3 =575（人）（人）三年后该企业需要三年后该企业需要575人。人。4、转换比率法、转换比率法转换比率分析法：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预测方法。计算公式：NHRTPXPTP是生产总量（总效率）；是生产总量（总效率）；XP指人均生产量；指人均生产量；特点特点：进行估算时，需要对计划期的业务增长进行估算时，需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量、生产增长率等进行精量、目前人均业务量、生产增长率等进行精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量，确的估计；此方法只考虑员工需求的

138、总量，不能说明其中不同类别人员的需求差异不能说明其中不同类别人员的需求差异。实例分析：实例分析：一家销售公司目前销售量为一家销售公司目前销售量为800万元，计万元，计划明年增加划明年增加200万元的销售量，销售人员平万元的销售量，销售人员平均年销售量为均年销售量为50万元，明年该公司需要销万元，明年该公司需要销售人员多少人？售人员多少人？解：已知：解：已知：TP=800+200XP=50NHR=(800+200)50=2050=20（人）（人）练习：练习：1、一所医院目前床位数为、一所医院目前床位数为200，共有，共有50名护士，人均床位数为名护士，人均床位数为4。计划要增加。计划要增加50个

139、床位，如护士效率不变，那么期末护士个床位，如护士效率不变，那么期末护士的数量是多少？如果由于培训与开发，护的数量是多少？如果由于培训与开发，护士效率提高了士效率提高了20%，求期末护士需求量？，求期末护士需求量？2、某企业目前有、某企业目前有800人人,计划平均每年的计划平均每年的发展速度为发展速度为10%,计划与实际发展的差异计划与实际发展的差异控制在控制在5%,5年后该企业需要增加多少人年后该企业需要增加多少人? 5、进步指数预测法（学习曲线）、进步指数预测法（学习曲线）学习曲线效应学习曲线效应:图中曲线下降趋势表明图中曲线下降趋势表明,随着随着员工生产经验的积累员工生产经验的积累,生产效

140、率不断提高生产效率不断提高,完完成同样工作量的时间逐渐减少。（见教材）成同样工作量的时间逐渐减少。（见教材）教材教材“进步指数学习曲线进步指数学习曲线”是典型的是典型的“倍数产倍数产出单位律出单位律”的应用。的应用。如：只有一年工作经验的推销员完成任务需如：只有一年工作经验的推销员完成任务需要小时，具有二年工作经验的推销要小时，具有二年工作经验的推销员需要小时，那么第二位推销员比第员需要小时，那么第二位推销员比第一位节省人力一位节省人力：（）（）如此类推，可预测人力资源需求。如此类推，可预测人力资源需求。、德尔菲法、德尔菲法-专家直觉预测法专家直觉预测法20世纪世纪40年代末由兰德公司年代末由

141、兰德公司“思想库思想库”发展而发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。一问题达成意见。“背靠背背靠背”重复重复35次使意次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。改意见原因。德尔菲法的预测程序：德尔菲法的预测程序：1、作预测筹备、作预测筹备2、由专家预测、由专家预测3、进行统计与反馈、进行统计与反馈4、表述预测结果、表述预测结果运用德尔菲法的实例分析运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表某公司人力资源需求预测专家综合反馈表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低

142、需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50 60 80 50 80100 80100120 8 50 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均

143、701001508011016080110150该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种三种:计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。平均值，得到人力需求量。NHR（80110150）3114（人）（人）计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是是0.2、0.5、0.3。NHR800.21100.51500.3116(人人)用中位数计算人力资源需求量。用中位数计

144、算人力资源需求量。将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：列：最低需求：最低需求：607080100110最可能需求最可能需求：80100120140150最高需求：最高需求：120130150160180250最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是是80、20、155,各权重仍然取各权重仍然取0.2、0.5、0.3。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为量为114123人。人。二、人力资源供给预

145、测二、人力资源供给预测（一）企业内部供给预测（一）企业内部供给预测员工流动矩阵图员工流动矩阵图马科夫矩阵马科夫矩阵技术调查法技术调查法继任卡法继任卡法管理人员接替图管理人员接替图1、内部员工流动可能性矩阵图、内部员工流动可能性矩阵图通过对内部员工流动可能性矩阵图分析通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以可以了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势,进而推测企业人力资源的供给量。进而推测企业人力资源的供给量。员工流动可能性矩阵图员工流动可能性矩阵图工作工作级别级别终止时间终止时间离离职职总总量量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.0001.00B0.15

146、0.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00上表各类人员流动趋势上表各类人员流动趋势:I岗位人员流出最多，占岗位人员流出最多，占30%，其次是，其次是E岗位，岗位，占占10%；D岗位和岗位和E岗位只有晋升没有降级，岗位只有晋升没有降级，G岗位和岗位和F岗位晋升比例较大，但有降级。岗位晋升比例较大，但有降级。由此看出企业不同层次岗位的人员流动

147、规律：由此看出企业不同层次岗位的人员流动规律：高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人高层次人员流出和降职的几乎没有；中层次人员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最员晋升比例较大，也有降职比例；离职比例最大的则是低层次的员工。大的则是低层次的员工。2、马科夫分析矩阵图、马科夫分析矩阵图终止时间终止时间流动可能性矩阵流动可能性矩阵ABCD流出流出 起起始始时时间间 A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工人数原有员工人数ABCD流出流出A62446309B751

148、145487C50004028D45002385终止期员工人数终止期员工人数5551494829作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，作用：马科夫分析法是一种转换概率矩阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源它是通过使用统计技术来预测未来的人力资源变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内变化。此方法描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。部流动的整体形式。方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗方法：先计算从一时期到另一时期每一种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人位人员变动的概率，然后将此概率乘以期初人数就得到了预测数（净供给量），最后纵向相数就得到了预测数（净供给量），最后纵

149、向相加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的加，便可以得出组织内部未来不同岗位人员的供给量。供给量。3、技术调查法（技能清单法）、技术调查法（技能清单法）内容：以调查表的形式设计的一套信息系统内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主主要反映员工工作能力特征要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。从信息表中可以反映员工的竞争能力。作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员需要

150、培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。工确定其职业发展道路。使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也使用范围：技术调查法既可用于技术人员、也可用于管理人员。（所有骨干员工）可用于管理人员。（所有骨干员工）、继任卡法、继任卡法继任卡法是用来分析和设计组织中管理人继任卡法是用来分析和设计组织中管理人员的供应状态的方法。员的供应状态的方法。内容：记录管理人员的职务、任职年限、内容：记录管理人员的职务、任职年限、工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以工作绩效、晋升可能性等方面情况，并以此决定哪些人可以补充到重要职位上。此决定哪些人可以补充到重要职位上。特点：在工作岗位上评价、确定职位

151、的接特点：在工作岗位上评价、确定职位的接替人选；评价接替人目前的工作情况和是替人选；评价接替人目前的工作情况和是否达到提升要求；确定个人职业发展方向；否达到提升要求；确定个人职业发展方向；确保组织在未来能有足够合格的管理人员确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。供给。A晋升可能性晋升可能性（甲）（甲）B现任者职务现任者职务C年龄年龄D现任者姓名现任者姓名E任职年限任职年限C11D1B1乙乙A1C22D2B2丙丙A2C33D3B3丁丁A3CE紧急继任者紧急继任者DEBE继任卡图示继任卡图示A现任者晋升的可能性现任者晋升的可能性B现任者的职务现任者的职务C现任者的年龄现任者的年龄D现任者的姓名

152、现任者的姓名E现任者的工作年限现任者的工作年限表示应该立即晋升表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示随时可以晋升表示表示13年内可以晋升年内可以晋升表示表示35年内可以晋升年内可以晋升乙乙销售副总经理销售副总经理50岁岁吴大伟吴大伟5年年45岁岁1周志新周志新销售部经理销售部经理乙乙41岁岁2朱仁明朱仁明市场部经理市场部经理丙丙36岁岁3陈晓东陈晓东销售助理销售助理丙丙45岁岁紧急继任者紧急继任者周志新周志新销售部经理销售部经理丙丙市场部经理市场部经理41岁岁朱仁明朱仁明4年年42岁岁1贺春贺春市场助理市场助理乙乙35岁岁2苏伟国苏伟国广告经理广告经理丙丙32岁岁3季四海季四海品牌经理品牌经理丙

153、丙42岁岁紧急继任者紧急继任者贺春贺春市场市场助理助理乙乙销售部经理销售部经理45岁岁周志新周志新7年年36岁岁1陈晓东陈晓东销售助理销售助理乙乙40岁岁2林明林明东区经理东区经理乙乙38岁岁3叶晓萍叶晓萍西区经理西区经理丙丙36岁岁紧急继任者紧急继任者陈晓东陈晓东销售助销售助理理 提升上来提升上来E D提升上去提升上去FGIJ退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)A现有人员现有人员B可提升人员可提升人员 A1A1：某职位内部人员供给量：某职位内部人员供给量 A1 A1 A AC CE ED DF FG GI IJ J B B D DH H B可提升人员可提升人员 D提升上去提

154、升上去E提升上来提升上来FGIJ退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)C外外部部招招聘聘A现有人员现有人员A现有人员现有人员B可提升人员可提升人员5、管理人员接替图、管理人员接替图人员接替模型人员接替模型 年份年份 (9)02 职职业业层层级级12320011232002 34 91(7)23491(25)154261(22)354251(29)213731221(24)5137 2942510 （二）企业外部供给预测（二）企业外部供给预测1、有关概念、有关概念公民劳动力：由公民劳动力：由18岁以上的公民组成。（军人岁以上的公民组成。（军人、放弃找工作的病残者、放弃找工作的病残

155、者、在押犯人除外）、在押犯人除外）劳动力储备：由劳动力储备：由18岁以上，暂时不寻找工作的岁以上，暂时不寻找工作的公民组成。公民组成。劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。的百分比。失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人失业率：正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。员的百分比。2、影响企业外部人力资源供应的因素、影响企业外部人力资源供应的因素劳动力市力市场劳动力市力市场供供应的的数量量与质量；量；经济与社社会环境；境；当地工地工资率；率；生活生活质量高低；量高低；同行同行业的人才的人才竞争。人口人口发展展趋势A、人口绝对数增加较快：、

156、人口绝对数增加较快：中国内地第中国内地第13亿个小公民于亿个小公民于2005年元月年元月6日零日零时时02分在北京妇产医院诞生分在北京妇产医院诞生 。B、老年人口的比例增大：、老年人口的比例增大：照国际公认的标准，一国照国际公认的标准，一国60岁以上人口的比岁以上人口的比重达到重达到10，或者是，或者是65岁以上人口占总人口的岁以上人口占总人口的7时，即为老龄化国家。我国时，即为老龄化国家。我国60周岁以上的周岁以上的老人已超过老人已超过1.32亿，按国际标准，我国已经进亿，按国际标准，我国已经进入老年化社会。入老年化社会。世界银行最近公布了一项调查：考虑到那些在世界银行最近公布了一项调查：考

157、虑到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口上个世纪六七十年代生育高峰时期出生的人口20年后将进入退休年龄，预计到年后将进入退休年龄，预计到2020年，中年，中国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅国老年人口的比重会急剧上升，年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。速下降，中国将出现人口结构严重的老龄化。到到2030年，中国年，中国60岁以上人口的比例将会从岁以上人口的比例将会从9%上升到上升到22%。C、人口性别比出现偏差；、人口性别比出现偏差；我国出生人口性别比已经升高到我国出生人口性别比已经升高到119.92，与正常，与正常值值106相比有严重的偏离。有相比有严重的偏

158、离。有5个省的出生人口性个省的出生人口性别比甚至高达别比甚至高达130以上。以上。据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别中出生人口性别比较高，非农业人口的出生性别比也呈升高趋势。比也呈升高趋势。如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升高的势头，到势头，到2020年，出生人口的男性可能比女性多年，出生人口的男性可能比女性多2400多万人。多万人。D、沿海地区人口比例增加；、沿海地区人口比例增加；E、城市人口的比例增加。、城市人口的比例增加。科科学技技术的的发展展A A、

159、使行、使行业就就业人人数结构发展展变化：化：蓝领、蓝领、白领员工的需求比例发生变化白领员工的需求比例发生变化B、使产业结构发生变化：第三产业劳动、使产业结构发生变化：第三产业劳动力需求量增大力需求量增大政府法律法政府法律法规企企业工工会第三节第三节人力资源规划的制定与执行人力资源规划的制定与执行一、人力资源政策的制定一、人力资源政策的制定1、避免劳动力短缺方法分析、避免劳动力短缺方法分析(解决人力资源不足问解决人力资源不足问题题)2、减少人力资源过剩的方法分析（解决人力资源、减少人力资源过剩的方法分析（解决人力资源过剩问题）过剩问题）二、制定人力资源规划二、制定人力资源规划(一一)计划格式计划

160、格式 ABC公司人力资源规划公司人力资源规划1、规划的时间段、规划的时间段2、计划达到的目标、计划达到的目标3、目前情景分析、目前情景分析4、未来情景预测、未来情景预测5、具体项目（包括多个项目）、具体项目（包括多个项目）项目内容项目内容执行时间执行时间负责人负责人检查人检查人检查日期检查日期预算预算6、规划制定者：、规划制定者：7、规划制定时间：、规划制定时间：年年月月日日(二二)规划内容规划内容1、规划的时间段、规划的时间段要具体列出何时开始要具体列出何时开始,至何时结束至何时结束.2、计划达到的目标、计划达到的目标与总体目标相联系，具体，简明扼要。与总体目标相联系，具体，简明扼要。3、目

161、前情景分析、目前情景分析分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据分析目前企业人力资源供求情况，表明计划依据4、未来情景预测、未来情景预测预测未来的人力资源供求状况。预测未来的人力资源供求状况。5、具体项目、具体项目具体具体内容：要求十分容：要求十分详细执行行时间：启动到的到的时间负责人：人：负责执行行该项目的目的责任人任人检查人：人：负责检查该项目目执行的情行的情况的人的人检查日期：日期：写上具体上具体检查的日期及的日期及时间预算：算：写上每一上每一项内容的容的预算算资金金6 6、计划制定者制定者可以是一可以是一个人，也可以是一人，也可以是一个群体。注明群体。注明职务、姓名。姓名。7 7、计

162、划制定制定时间计划通通过或批准日期或批准日期。三、执行人力资源规划三、执行人力资源规划执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、执行人力资源规划主要包括实施、检查、反馈、修正四个环节。修正四个环节。 1、实施的要求、实施的要求实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以赴2、检查的要求、检查的要求安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲，按提安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲，按提高逐条检查，检查后与实施者沟通。高逐条检查，检查后与实施者沟通。3、反馈的要求、反馈的要求反馈信息客观真实。反馈信息客观真实。4、修正的要求、修正的要求及时修订计划及时修订计划。本章练

163、习：本章练习：一、填空：一、填空：1、人力规划根据时间可分为有长期规划和短、人力规划根据时间可分为有长期规划和短期规划，长期规划又叫（期规划，长期规划又叫（），短期规划），短期规划也叫（也叫（）。）。2、人力规划的内容包含有（、人力规划的内容包含有（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、（）、）、（）。）。3、人力规划制定和实施的步骤是：、人力规划制定和实施的步骤是：二、判断二、判断1、一个企业人力资源的供给来源包括内部、一个企业人力资源的供给来源包括内部和外部。和外部。2、一个企业人力资源需求包括内部和外部。、一个企业人力资源需求包括内部和外部。3、在员工工作的最初一段时间内，离职率

164、、在员工工作的最初一段时间内，离职率较低。较低。4、人员的留任率越高越好。、人员的留任率越高越好。三、试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年三、试用马尔科夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数：的变动数和需补充的人数：人人员调动的概率的概率职位位g gj js sy y离离职高高层领导（g g）0.850.850.150.15基基层领导人人(j)(j)0.050.050.800.800.050.050.1

165、00.10高高级会会计师(s)(s)0.100.100.700.700.200.20会会计员(y)(y)0.100.100.700.700.200.20职位位初期人初期人员数量数量g gj js sy y离离职高高层领导人人（g g）2020173基基层领导人人(j)(j)606034836高高级会会计师(s)(s)909096318会会计员(y)(y)1601601611232预计的人的人员供供给205782112 59需需补充的人数充的人数3848四、简答四、简答1、预测人力资源需求的方法有哪些？、预测人力资源需求的方法有哪些？2、预测人力资源供给的方法有哪些？、预测人力资源供给的方法有哪

166、些？3、企业外部人力资源预测应考虑哪方面的因、企业外部人力资源预测应考虑哪方面的因素？素？五、分析管理人员替补图。五、分析管理人员替补图。试分析下图试分析下图,指出可提升人员、提升受阻人员指出可提升人员、提升受阻人员有多少，并计算本层级期末人数。有多少，并计算本层级期末人数。B可提升人员可提升人员 433+254A现有人员现有人员199 提升上来提升上来E D提升上去提升上去FGIJ退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)A现有人员现有人员B可提升人员可提升人员 A1A1：某职位内部人员供给量：某职位内部人员供给量 A1 A1 A AC CE ED DF FG GI IJ J B B D DH H B可提升人员可提升人员 D提升上去提升上去E提升上来提升上来FGIJ退休辞职开除降职退休辞职开除降职H(提升受阻提升受阻)C外外部部招招聘聘A现有人员现有人员A现有人员现有人员B可提升人员可提升人员