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1、工厂精准成本控制与价值分析来自资料搜索网() 海量资料下载三大热身问题1、工厂成本控制对象是什么？2、在工厂总成本里面：n n哪些是该花的成本？哪些是该花的成本？n n哪些是不该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n n哪些是质量损失成本？哪些是质量损失成本？n n哪些是效率损失成本？哪些是效率损失成本？n n哪些是资金占用成本？哪些是资金占用成本？n n哪些是风险损失成本？哪些是风险损失成本？n n哪些是安全损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n n 质量损失成本n n 效率损失成本n n 风险损失成本 n n 安全损失成本n n 环境破坏成
2、本n n 资金占用成本n n 非增值作业成本（过程）n n 其他浪费什么是管理不善成本？n n产品缺陷 - 质量损失成本n n过量生产 - 资金占用成本n n过量库存 - 资金占用成本n n等待时间 - 效率损失成本n n无效运输 - 效率损失成本n n低效工序 - 效率损失成本n n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n n人员流失率高人员流失率高- - 人力资源成本人力资源成本n n安全事故安全事故- - 安全损失成本安全损失成本n n破坏环境破坏环境- - 环境损失成本环境损失成本n n管理上不协调管理上不协调- - 效率损
3、失成本效率损失成本n n对顾客过分的质量承诺对顾客过分的质量承诺- - 质量损失成本（质量不足）质量损失成本（质量不足）n n投资失误或盲目扩张投资失误或盲目扩张- - 风险损失成本风险损失成本n n产能剩余或浪费产能剩余或浪费- - 效率损失成本效率损失成本n n新产品设计不符合市场要求新产品设计不符合市场要求- - 风险损失成本风险损失成本n n原材料的价格上涨原材料的价格上涨- - 风险损失成本风险损失成本n n应收帐款应收帐款- - 资金占用成本资金占用成本n n应收帐款坏帐应收帐款坏帐- - 风险损失成本风险损失成本其它管理不善成本从成本控制角度看精益生产n n精益生产的关键是消除七
4、精益生产的关键是消除七大浪费，其价值大浪费，其价值流流管理包括管理包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。缺陷。n n不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：三大管理不善成本。体现在：1) 1) 零缺陷零缺陷 - - 削减削减质量成本；质量成本；2) 2) 快速响应、均衡化、同步化快速响应、均衡化、同步化 - - 削减削减效率成本；效率成本；3) 3) 零库存与柔性生产零库存与柔性
5、生产 - - 削减资金占用成本。削减资金占用成本。产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本WMC公司整体成本的构成成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品纯生产成本产品纯生产成本: :1565.781565.7884.82%84.82%材料费用材料费用1476.801476.8080%80%人工和其他费用人工和其他费用88.9888.984.82%4.82%管理不善成本管理不善成本: :66.8266.823.62%3.62%质量成本质量成本30.9830.981.68%1.68%效
6、率成本效率成本16.9916.990.92%0.92%资金占用成本资金占用成本18.8518.851.02%1.02%销售地区成本销售地区成本183.49183.499.94%9.94%人力资源成本人力资源成本14.5814.580.79%0.79%其他成本其他成本15.3315.330.83%0.83%课程培训的基本理念n n结果管理必须优先于过程管理，成本管理就是结果管理。n n不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。n n本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销
7、等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。目录一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法一、全面成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 企业成本控制的基本思路1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成1.1.7 成本动因的定义n n费用定义：被消耗的
8、资源；n n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产间接费用生产间接费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.3 产品成本的两种定义n n顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业顾客定
9、义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。管理不善的成本。n n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。包括企业管理不善的成本。n n工厂制造过程中的三大管理不善成本工厂制造过程中的三大管理不善成本: :1) 1) 质量成本质量成本2) 2) 效率成本效率成本3) 3) 资金占用成本资金占用成本n n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。浪费。1.1.4 质量成本的
10、构成(1)质量成本包括：质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。理、更换或信誉等所损失的费用。1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准根据国家标准GB/T13339-91GB/T13339-91n
11、 n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n n鉴定成本：试验检验费、鉴定成本：试验检验费、QCQC部门办公费、检验人部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。员工资及福利、检验设备维修折旧费。n n内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。停工损失费、产品质量事故处理费。n n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保
12、修费。保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n n效率预防成本效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n n效率评审成本效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。对效率管理进行评审的资源投入。- - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具
13、、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。性能、人性化环境等。 - - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。户效率评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n n非正常效率损失成本非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: : 产能产能剩余或浪费、等待时间剩余或浪费、等待时间 、无效运输、无效运输 、低效工序、低效工序、错误
14、动作或返工、品种切换时间的浪费错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障、设备故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。运输费、租金或其他相关的开销等。n n正常效率损失成本正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。设备折旧、水电等费用。1.1.6 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成
15、本n n应收帐款资金占用成本1.1.7 成本动因的定义n n成本动因：令成本和费用产生的原因要素.n n例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。n n作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。1.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1.3 企业成本控制的基本思路n n在对企业成本构成状况诊断基础上，按照在对企业成本构成状况诊断基础上
16、，按照80/2080/20原则原则确定成本控制对象；确定成本控制对象；n n在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；消耗按照九大类的成本对象进行分摊；n n针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：针对各个成本对象展开分析和控制，控制方法分为：1) 1) 成本会计部门成本会计部门: :以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；效指标等；2) 2) 生产业务部门生产业务部门: :以过程为对
17、象，顺藤摸瓜地进行成以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施本控制，包括实施ISO9000ISO9000、JITJIT、5S5S、6 6 、CRMCRM、SCMSCM等体系和方法对过程进行等体系和方法对过程进行PDCAPDCA的持续改进；的持续改进；1.4 基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护二、工厂的全面成本核算2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计2.1.1 传统成本管
18、理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准n n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2 会计标准的局限性概括n
19、n损益表（Income Statement）销售收入销售收入 XXX XXX减：销售减：销售/ /制造制造/ /主营业务成本主营业务成本XXXXXX减：三大期间费用减：三大期间费用XXXXXX税前税前利润利润XXXXXX减：所得税减：所得税XXXXXX税后利润税后利润 XXX XXX2.1.2 会计标准的局限性说明(1)2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性(1)n n全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。n n目标成本控制 - 没有
20、对管理不善成本进行目标成本控制。n n标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。2.1.4 传统成本控制方法的局限性(2)n n责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算。n n作业成本管理 - 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。n n整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。2.2 多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的
21、成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配2.2.2 WMC 成本核算案例n n见WMC成本控制案例2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例n n见广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计n n见CSS_多因多果会计科目的设计2.3 成本核算表格的设计n n见WMC 公司成本核算表格设计；n n互动：问题和讨论。三、工厂的全面成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2
22、 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本分析3.1.3 产品纯生产生产成本的控制方法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 新产品开发的价值工程VE3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.7 产品物料清单(BOM)管理3.1.1 产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本3.1.2 产品纯生产成本分析3.1.2.1 产品成本差异分析3.1.2.2 产品成本期间比较分析3.1.2.1 产品成本差异分析n n成本差异成本
23、差异 = = 标准成本标准成本 - - 实际成本实际成本= = 标准数量标准数量标准价格标准价格 - - 实际数量实际数量实际价格实际价格= = 实际数量实际数量(标准价格标准价格- -实际价格实际价格)+)+标准价格标准价格(标准数量标准数量- -实际数量实际数量) )= = 价格差异价格差异 + + 数量差异数量差异 A A产品成本产品成本标准价格标准价格标准数量标准数量实际价格实际价格实际数量实际数量成本差异成本差异直接材料直接材料1010元元/ /件件2020件件1212元元/ /件件2222件件-64-64元元价格差异价格差异2222件件 x (10x (10元元/ /件件 - 12
24、- 12元元/ /件件)= - 44)= - 44元元数量差异数量差异1010元元/ /件件 x (20x (20件件 22 22件件)= - 20)= - 20元元直接人工直接人工5 5元元/ /小时小时100100小时小时6 6元元/ /小时小时120120小时小时-220-220元元价格差异价格差异120120小时小时 x (5x (5元元/ /小时小时- 6- 6元元/ /小时小时)= - 120)= - 120元元数量差异数量差异5 5元元/ /小时小时x (100x (100小时小时 120 120小时小时)= - 100)= - 100元元3.1.2.2 产品成本期间比较分析n
25、n见综合成本分析报告样板3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n n在指标方面：在指标方面：1 1）制定直接材料的标准成本和标准数量；）制定直接材料的标准成本和标准数量；2 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3 3）制定间接（制造）费用的标准成本。）制定间接（制造）费用的标准成本。n n在措施方面：在措施方面：1 1）严格的供应商管理：原材料成本控制；）严格的供应商管理：原材料成本控制；2 2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3 3）精益生产体系（）精益生产体系（Lean ProductionLe
26、an Production）：全面生产管）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4 4）VEVE价值工程法：新产品开发的成本控制；价值工程法：新产品开发的成本控制；5 5）日本丰田汽车）日本丰田汽车CCC21CCC21成本控制。成本控制。3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)n n产品纯生产成本的产品纯生产成本的70%70%以上是由新产品研发阶段决以上是由新产品研发阶段决定的。定的。决决定定产产品品纯纯生生产产成成本本的的比比例例70%研发阶段研发阶段生产阶段生产阶段20%7%3%采购阶段采购阶段其他阶段其他阶段3.1.4 产品
27、研发阶段存在的成本控制问题n n产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；n n产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；n n采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；n n没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。3.1.5 新产品开发的价值工程VE(1)n价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - 产品是否设计了不必要的功能？ - 可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - 如何降低产品的重量？ - 是否可以去除任何非标准化的零件？ -
28、 是否可以使用更便宜的替代件？n产品寿命周期成本（life cycle cost） n提高产品价值的途径1.F，C； 2. F，C； 3. F，C； 2.4. F，C； 5. F，C寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C = C1+C2生产成本C13.1.5 新产品开发的价值工程VE(2)3.1.6 日本丰田汽车CCC21成本控制方法n n20002000年，丰田汽车实施了一项名为年，丰田汽车实施了一项名为CCC21CCC21（2121世纪成本竞争世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将架构）的成本削减计划，目的是将180180种主要零部件的采购价种主要零部件的采购价格下
29、降格下降30%30%，从而使丰田保持竞争力。，从而使丰田保持竞争力。n n例子例子1 1：丰田的：丰田的CCC21CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少找到了减少6 6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过2828个。个。丰田的此项成本因此大幅降低了丰田的此项成本因此大幅降低了40%40%。n n例子例子2 2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用3535种不种不同的把手，现在其全部同的把手，现在其全部9090种车型只使用种车型只使用3 3种不同的此类把手。
30、种不同的此类把手。n n例子例子3 3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。锈和增强耐用性的长期目标。n n例子例子4 4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21CCC21计划实计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约施过程中，为了降低零部件采购成
31、本，丰田先是确定了大约180180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。供应商的价格最具竞争力。 3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(1)n nBOMBOM的定义的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。合理消耗定额。3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(2)BOMBOM信息用于采购、
32、生产、库存、材料成本方面的信息用于采购、生产、库存、材料成本方面的管理，其作用有：管理，其作用有：n n是是MRP/ERPMRP/ERP计算机软件识别物料的依据；计算机软件识别物料的依据；n n是编制主生产计划的依据；是编制主生产计划的依据；n n是采购和外协的依据；是采购和外协的依据；n n是配套和领料的依据；是配套和领料的依据；n n是生产过程中物料消耗控制的依据；是生产过程中物料消耗控制的依据；n n是产品成本核算的依据；是产品成本核算的依据；n n使产品设计系列化、标准化、通用化。使产品设计系列化、标准化、通用化。3.1.7 产品物料清单(BOM)管理(3)n n合理消耗定额合理消耗定
33、额：是指必须的消耗、最小的浪费，科：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量. .n n不合理消耗定额不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称产品名称原材料名称原材料名称标准数量标准数量合理消耗合理消耗标准用量标准用量A A产品产品AAAA3 35%5%3x1.053x1.05ABAB2 24%4%2x1.042x1.04ACAC1 13%3%1x1.031x1.03B B产品产品BABA4 44%4%4x1.044
34、x1.04BBBB3 35%5%3x1.053x1.053.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 3.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响3.2.1.2 3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的3.2.1.3 3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本与质量总成本的关系3.2.1.4 3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较3.2.1.1 质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单
35、流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.1 质量成本的影响(2)n nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。3.2.1.2 质量成本管理的目的n n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，从成本效益的角度评价质量管
36、理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的有效投入有效投入，不断削减质量内部和，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的适当投入适当投入，防止质量过剩所带来，防止质量过剩所带来的浪费；的浪费；n n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足
37、质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)n n质量改进区域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目项目每月平均每月平均半年合半年合计计占占总质总质量成本量成本质质量量预预防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质质量量鉴鉴定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质质量内部故障量内部故障损损失成本失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%质质量外部
38、故障量外部故障损损失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质总质量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%3.2.1.4 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较n n全面质量全面质量成本管理成本管理= = 全面质量管理全面质量管理 + + 成本成本管理管理n n质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化质量，达到结果优化的目的的目的 提供过程保证。提供过程保证。n n成本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，成
39、本管理：面向结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题以质量成本问题结果为结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的的实现实现 提供结果保证。提供结果保证。Y = 质量成本X = 一系列质量过程全面质量成本管理: 通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的Y = f (x)3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.1.1.1 质量成本目标指标3.2.1.1.2 质量成本结构指标3.2.1.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n
40、 n质量成本差异质量成本差异 = = 计划质量成本计划质量成本 实际质量成本实际质量成本n n质量损失成本差异质量损失成本差异 = = 计划质量损失成本计划质量损失成本 实际质量损失成实际质量损失成本本n n质量内损成本差异质量内损成本差异 = =计划质量内损成本计划质量内损成本 实际质量内损成本实际质量内损成本n n质量外损成本差异质量外损成本差异 = =计划质量外损成本计划质量外损成本 实际质量外损成本实际质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n n预防成本率=预防成本/质量成本n n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n n外部损失成本率=
41、外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质量成本相关指标n n单位人工小时的质量内部故障成本；n n单位产量的质量内部故障成本；n n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n n各种故障模式下的质量内部故障成本；n n每百元产值的总质量成本；n n单位原材料费用的质量内部故障成本；n n单位原材料费用的质量鉴定成本；n n质量预防成本弹性系数;n n质量鉴定成本弹性系数。3.2.2.1.3 错误的质量成本管理指标n n单位销售量的质量成本；n n单位销售收入的质量成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n = 当期总人工小时n n作用: 考察在一段期
42、间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三三季度平均季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n n= 相关期总销售量n n作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n= 当期总产量n n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。3.2.2.1.3
43、 质量预防成本弹性系数n n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率 1) 1，富有弹性2) 1， 富有弹性2) 1， 富有弹性2) r 1， 缺乏弹性3.2.23.2.2.1.3 .1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.1.2.1 趋势分析3.2.1.2.2 期间比较分析3.2.2.2.1 趋势分析3.2.2.2.2 期间差异比较分析成本对象第四季度第三季度差异变化%质量成本874367.59984778.88-110411.
44、29-11.21% 预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99% 鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87% 内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91% 外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.5116761
45、76.36-468561.85-27.95%3.2.2.2.2 期间效果比较分析 第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%质量内部故障成本质量内部故障成本98042.7198042.71141913.13141913.13- - 43870.43870.4242-30.91%-30.91%总人工小时总人工小时9020390203104471104471- 14268- 14268-13.66%-13.66%单位工时的单位工时的质量内部故障成本质量内部故障成本1.081.081.351.35- 0.27- 0.27-20%-20%以三季度以三季度104471104471为标准数量和为标
46、准数量和1.351.35为标准成本进行四季度效果分析为标准成本进行四季度效果分析价格差异价格差异 = 90203= 90203 (-0.27)= - 24488.81(-0.27)= - 24488.81数量差异数量差异 = 1.35= 1.35 (-14268)(-14268) = - 19381.61= - 19381.61成本差异成本差异 = = 实际成本实际成本 - - 标准成本标准成本= = 实际数量实际数量实际价格实际价格- -标准数量标准数量标准价格标准价格= = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) + ) + 标准价格标准价格 ( (实际数量实际数量-
47、-标准数量标准数量) )= = 价格差异价格差异 + + 数量差异数量差异 3.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容3.2.3.1 质量成本预算的前提n n至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。3.2.3.1.2 质量成本预算的目的n n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n n通过对质量内
48、部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；n n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)n n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由
49、质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况n n2001年下半年的生产经营情况 摩托摩托车车发动发动机机壳体壳体总产总产量量21,37621,376辆辆10,36510,365台台7,3137,313件件总总人工小人工小时时:194,674:194,674小小时时131,159131,159小小时时 19,94719,947小小时时43,56843,568小小时时每每人工小人工小时产时产量量0.1630.163辆辆0.520.52台台0.1680.168件件总销总销售量售量22,92222,922辆辆3.2.3.1.4
50、质量成本预算的内容(3)n n 2001年下半年的总体质量成本情况项目项目每月平均每月平均半年合半年合计计占占总质总质量成本量成本质质量量预预防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质质量量鉴鉴定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质质量内部故障量内部故障损损失成本失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%质质量外部故障量外部故障损损失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质总质量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%（单位：万元）
51、（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)n n2001年下半年的质量成本指标分析项目指标项目指标半年平均数半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）每月平均质量预防成本（固定成本）3.963.96万元万元/ /月月单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本 1.791.79元元/ /工时工时单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本 1.231.23元元/ /工时工时单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本45.0445.04元元/ /辆辆3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况n n2002年上
52、半年的生产经营计划情况 项目项目摩托摩托车车发动发动机机壳体壳体总产总产量量25,00025,000辆辆12,00012,000台台8,4008,400件件总产总产量比量比20012001下半年下半年+ 16.95%+ 16.95%+ 15.77%+ 15.77%+ 14.86%+ 14.86%总总人工工人工工时时（208,300208,300小小时时）138,889138,889小小时时20,00020,000小小时时49,41149,411小小时时总总人工工人工工时时比比20012001下半年下半年+ 5.89%+ 5.89%+ 2.66%+ 2.66%+ 13.41%+ 13.41%每每
53、人工小人工小时产时产量量0.180.18辆辆0.600.60台台0.170.17件件每每人工小人工小时产时产量比量比20012001下半年下半年+ 10.43%+ 10.43%+ 15.38%+ 15.38%+ 1.19%+ 1.19%总销总销售量售量24,60024,600辆辆总销总销售量比售量比20012001下半年下半年+ 7.32%+ 7.32%3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)n n2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标项目指标2002上半年上半年目标值目标值比比2001下下半年变化半年变化每月平均质量预防成本每月平均质量预防成本 4.354.35万元万元/ /月月
54、+ 10.00%+ 10.00%单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本 2.1482.148元元/ /工时工时+ 20.00%+ 20.00%单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本 1.001.00元元/ /工时工时- 18.70%- 18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本31.5231.52元元/ /辆辆- 30.00%- 30.00%3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7)n n 2002年上半年的质量成本预算上半年目标值上半年目标值半年合半年合计计每月平均每月平均占占总质总质量成本量成本质质量量预预防成本防成本4.35
55、4.35万元万元/ /月月26.1326.134.354.3515.43%15.43%质质量量鉴鉴定成本定成本2.1482.148元元/ /工时工时44.7444.747.467.4626.45%26.45%质质量内部故障量内部故障损损失成本失成本1.001.00元元/ /工时工时20.8320.833.473.4712.30%12.30%质质量外部故障量外部故障损损失成本失成本31.5231.52元元/ /辆辆77.5477.5412.9212.9245.82%45.82%总质总质量成本量成本169.24169.2428.20 28.20 100%100%总质总质量成本比量成本比200120
56、01下半年减少金下半年减少金额额和比例和比例185.88-169.24 = 16.64, - 8.95%185.88-169.24 = 16.64, - 8.95%（单位：万元）（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性系数 预算预算成本成本对对象象2001下半年下半年2002上半年上半年差异差异变变化化%总质总质量成本量成本185.88185.88169.24169.24-16.64-16.64-8.95%-8.95% 预预防成本防成本23.7623.7626.1326.132.372.3
57、79.97%9.97% 鉴鉴定成本定成本34.9234.9244.7444.749.829.8228.12%28.12%预预防与防与鉴鉴定成本合定成本合计计58.6858.6870.8770.8712.1912.1920.77%20.77% 内部故障内部故障24.0024.0020.8320.83-3.17-3.17-13.21%-13.21% 外部故障外部故障103.20103.2077.5477.54-25.66-25.66-24.86%-24.86%内外部故障合内外部故障合计计127.20127.2098.3798.37-28.83-28.83-22.67%-22.67% = （单位：万
58、元）（单位：万元） 9.97%9.97%22.67%22.67%= 2.27 2.273.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年鉴定成本弹性系数年上半年鉴定成本弹性系数预算预算 = = 22.67%22.67%28.12%28.12%= 0.8= 0.83.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年上半年预防和鉴年预防和鉴定成定成本综合弹本综合弹性性系数系数 r r 预预算算r =22.67%22.67%20.77%20.77%= 1.09= 1.093.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3
59、.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定义n n效率效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；的效率两种；n n人的效率人的效率是指人员的工作效率，是指人员的工作效率，物的效率物的效率是指设备是指设备的使用效率。的使用效率。 n n效率管理效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础
60、上，管理人员对法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。提高效率的目的。 3.3.1.2 效率管理的内容n n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有方法和手段有: : 1 1）生产技术改善）生产技术改善( (精益生产精益生产) )、标准化生产方式；
61、标准化生产方式；2 2）5S-10S5S-10S现场管理、设备保养管理（现场管理、设备保养管理（TPMTPM）；）；3 3）流程设计）流程设计/ /再造再造/ /重组重组(BPR)(BPR)；4 4）生产）生产要素优化组合要素优化组合( (设备布局设备布局) )或或产能规划；产能规划；5 5）沟通模式设计和组织机构设计）沟通模式设计和组织机构设计( (扁平化扁平化) )；6 6）企业价值观设计；）企业价值观设计；7 7）信息系统的使用；）信息系统的使用；8 8）供应链弹性设计；）供应链弹性设计；9 9）人性化环境设计等。）人性化环境设计等。3.3.2 效率成本的构成n n效率预防成本n n效率
62、评审成本n n非正常效率损失成本n n正常效率损失成本 3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 = = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间3.3.4 效率成本管理案例:宝钢效率成本工工序序停产时间停产时间( (小时小时) )计划产量计划产量( (吨吨/ /小时小时) )产能损失产能损失( (吨吨) )单位产能单位产能损失损失 ( (元元/ /吨吨) )单位时间损失单位时间损失( (万元万元/ /小时小时) )效率损失效率损失成本成本( (万元万
63、元) )A A4.054.05275.00275.001113.751113.7538.1938.191.051.054.254.25B*B*13.4013.40205.00205.002747.002747.0067.1667.161.381.3818.4518.45C C0.000.000.000.000.000.00399.36399.360.000.000.000.00D*D*1.701.70271.26271.26461.13461.13308.39308.398.378.3714.2214.22E E3.093.09222.68222.68686.95686.95321.24321
64、.247.157.1522.0722.07F F15.0815.08253.58253.583822.723822.72305.06305.067.747.74116.62116.62G G0.000.00161.17161.170.000.00317.77317.775.125.120.000.00H H102.60102.6086.9286.928917.488917.48575.82575.825.005.00513.49513.49合计合计689.10689.10瓶颈瓶颈* *(B(B、D)D)32.6732.673.3.4 效率成本的改进方法n n改进要求：与质量管理相似，效率管理只
65、是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。n n改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。3.3.4 效率成本的持续改进图3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标n n单位工时的非正常效率损失成本；n n单位工时的正常效率损失成本；n n单位产量的非正常效率损失成本；n n单位产量的正常效率损失成本。 3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)第四季度第四季度
66、第三季度第三季度差异差异变化变化%非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时总人工小时9020390203104471104471- 14268- 14268-13.66%-13.66%单位工时的单位工时的非正常效率损失成本1.671.671.921.92- 0.25- 0.25-13%-13%以三季度以三季度104471104471为标准数量和为标准数量和1.921.92为标准成本进行四季度效果分析为标准成本进行四季度效果分析价格差异价格差异 = 90203= 90203 (-0.25)= - 22550.75(-0.25)= - 225
67、50.75数量差异数量差异 = 1.92= 1.92 (-14268)(-14268) = - 27504.71= - 27504.71成本对象第四季度第三季度差异变化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%3.3.5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.4 资金占
68、用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用成本体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。3.4.1 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本3.4.2 海信与科龙原材料库存比较n n统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。n n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有
69、的甚至只提前一天到货。3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标n资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2n存货周转率= 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2n应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/23.4.4 WMC的资金占用成本2001年下半年年下半年比例比例总资金占用成本113.13 100%原材料占用62.91 55.61%半成品占用3.92 3.47%成品占用34.39 30.39%应收帐款占用11.91 10.53%3.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 影响原材料成本的因素3.5.3 影响采购过程成
70、本的因素3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标3.5.6 全面采购成本预算3.5.1 全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：n n所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；n n采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；n n因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。3.5.2 影响原材料成本的因素n n产品功能的设计；产品功能的设计；n n零部件品种的数量；零部件品种的数量；n
71、 n标准件还是非标准件；标准件还是非标准件；n n长期供应商还是短期供应商；长期供应商还是短期供应商；n n供应商的生产能力、资金能力、管理能力；供应商的生产能力、资金能力、管理能力；n n采购数量采购数量( (安全库存安全库存) )；n n采购计划安排采购计划安排( (交货期交货期) )；n n采购时机选择；采购时机选择；n n国际市场的价格；国际市场的价格；n n物流方面；物流方面；3.5.3 影响采购过程成本的因素n n采购部门的人员配置；n n采购部门的采购方式；n n采购管理制度，包括采购的审批流程；n n供应商的数目和距离；n n供应链的组织管理能力；n n寻找和评价新供应商。3.
72、5.4 因采购不良而造成的管理不善成本采购不良采购不良造成的管理不善成本造成的管理不善成本1 1、材料质量不合格、材料质量不合格质量损失成本质量损失成本2 2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本效率损失成本3 3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本效率损失成本4 4、过量采购形成的存货、过量采购形成的存货资金占用成本资金占用成本5 5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本风险损失成本3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标3.5.5.1
73、 采购成本绩效指标3.5.5.2 供应商成本绩效指标3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析3.3.5.4 供应商的成本绩效评价3.5.5.1 采购成本绩效指标(1)n n整体采购成本评价系数(CA) 原原材料采购成本材料采购成本+ +采购过程成本采购过程成本+ +引起的管引起的管理不善成本理不善成本= = 原材料采购成本原材料采购成本3.5.5.1 采购成本绩效指标(2)n n采购过程成本系数采购过程成本系数(CB)(CB) 采购采购过程成本过程成本 = (1)= (1) 原材料采购成本原材料采购成本n n引起的管理不善成本系数引起的管理不善成本系数(CC)(CC)引起引起的管理不善
74、成本的管理不善成本 = (2) = (2) 原材料原材料采购成本采购成本3.5.5.2 供应商成本绩效指标(1)n n供应商整体采购成本评价 原原材料采购成本材料采购成本+ +采购过程成本采购过程成本+ +引起的管引起的管理不善成本理不善成本= = 原材料采购成本原材料采购成本3.5.5.2 供应商成本绩效指标(2)n n供应商具体评价采购过程成本 = (1) 原材料采购成本引起的管理不善成本 = (2)原材料采购成本3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析20062006年年20052005年年差异差异变化变化%原材料成本原材料成本2 2亿亿3 3亿亿-1-1亿亿- 33.33%-
75、33.33%采购过程成本采购过程成本0.050.05亿亿0.060.06亿亿-0.01-0.01亿亿- 16.67%- 16.67%引起的管理不善成本引起的管理不善成本0.300.30亿亿0.540.54亿亿-0.24-0.24亿亿- 44.44%- 44.44%全面采购成本全面采购成本2.352.35亿亿3.63.6亿亿-1.25-1.25亿亿- 34.72%- 34.72%整体采购成本评价系数整体采购成本评价系数(CA)(CA)1.1751.1751.201.20-0.025-0.025- 2.08%- 2.08%采购过程成本采购过程成本系数系数(CB)(CB)0.0250.0250.02
76、0.020.0050.005+ 25%+ 25%引起的管理不善成本引起的管理不善成本系数系数(CC)(CC)0.150.150.180.18-0.03-0.03- 16.67%- 16.67%全面采购成本差异分析全面采购成本差异分析价格差异价格差异 = 2= 2 (-0.025) = - 0.05(-0.025) = - 0.05亿亿数量差异数量差异 = 1.20 (-1) = - 1.20= 1.20 (-1) = - 1.20亿亿采购过程成本采购过程成本差异分析差异分析价格差异价格差异 = 2= 2 (0.005) = 0.01(0.005) = 0.01亿亿数量差异数量差异 = 0.02
77、 (-1) = - 0.02= 0.02 (-1) = - 0.02亿亿引起的管理不善成本引起的管理不善成本差异分析差异分析价格差异价格差异 = 2= 2 (-0.03) = - 0.06(-0.03) = - 0.06亿亿数量差异数量差异 = 0.18 (-1) = -0.18= 0.18 (-1) = -0.18亿亿以以20052005年原材料成本为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析年原材料成本为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析3.3.5.4 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元
78、110元系数比较 1.25 1.047 3.5.6 全面采购成本预算3.5.6.1 预算的内容3.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.6.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数3.5.6.1 预算的内容(1)原材料名称原材料名称年计划用量年计划用量( (万件万件) )AAAAAA1010n n确定计划采购的材料品种和数量3.5.6.1 预算的内容(2)n n确定供应商的采购系数原材料名称原材料名称供应商供应商每件单价每件单价( (元元) )系数系数年供应量年供应量( (万件万件) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 5SP2SP21.851.851.51.54
79、 4SP3SP31.801.801.81.85 53.5.6.1 预算的内容(3)n n确定全面采购成本的预算金额原材料原材料名称名称供应商供应商每件单价每件单价( (元元) )系数系数计划采购计划采购量量( (万件万件) )计划采购计划采购金额金额( (万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 510.0010.00SP2SP21.851.851.51.54 47.407.40SP3SP31.801.801.81.81 11.801.80合计合计101019.2019.203.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料原材料名称名称供应商供应商每件单价每
80、件单价( (元元) )计划采购计划采购量量( (万件万件) )计划采购金计划采购金额额( (万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001 12.002.00SP2SP21.851.854 47.407.40SP3SP31.801.805 59.009.00合计合计101018.4018.40n n传统采购成本预算传统采购成本预算3.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)原原材材料料名名称称供供应应商商系系数数全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本计划采计划采购金额购金额( (万元万元) )过程与过程与不良成本不良成本( (万元万元) )计划采计划采购金额购金额(
81、(万元万元) )过程与过程与不良成本不良成本( (万元万元) )AAAAAASP1SP11.21.210.0010.002.002.002.002.000.400.40SP2SP21.51.57.407.403.703.707.407.403.703.70SP3SP31.81.81.801.801.441.449.009.007.207.20合计合计19.2019.207.147.1418.4018.4011.3011.303.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本差异差异原材料采购成本原材料采购成本19.2019.2018.4018.4
82、0+ 0.8+ 0.8过程与不良成本过程与不良成本7.147.1411.3011.30- 4.16- 4.16合计合计26.3426.3429.7029.70- 3.36- 3.36单位单位: :万元万元差异差异 = = 全面采购成本全面采购成本 - - 传统采购成本传统采购成本3.5.6.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数n n没有新供应商的历史数据；n n也很难在其他同行中取得新供应商的数据；n n但是需要做全面采购成本预算。四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.1 基
83、于利润回报结果的价值决策4.1.1 销售地区或客户成本4.1.1 销售地区或客户成本4.1.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.1.2 销售地区或客户成本赢利回报4.1.1.3 销售地区成本分析4.1.1.4 销售地区成本预算4.1.1.1 销售地区成本的构成和作用n n构成构成: :公司对各个销售地区公司对各个销售地区 客户投入的成本。客户投入的成本。n n作用作用: :1 1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区区 客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2 2）避免盲目地满足顾客的需要，以
84、及为低增值的客户）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。提供过分的服务。4.1.1.2 销售地区或客户成本赢利回报n n销售地区或客户的赢利回报率销售地区或客户的赢利回报率 销售地区销售地区 客户收入客户收入销售地区销售地区 客户成本客户成本产品纯生产成本产品纯生产成本应收帐款应收帐款坏帐坏帐= = 销售地区销售地区 客户收入客户收入n n销售地区或客户的赢利回报销售地区或客户的赢利回报= = 销售地区销售地区 客户收入客户收入销售地区销售地区 客户成本客户成本产品纯生产成本产品纯生产成本应收帐款坏应收帐款坏帐帐4.1.1.3 销售地区成本分析4.1.1.3.1 销售地区
85、成本分析4.1.1.3.2 销售地区成本与销售收入弹性系数4.1.1.3.3 案例:销售费用分析4.1.1.3.1 销售地区成本分析(1)4.1.1.3.1 销售地区成本分析(2)半年平均480元/台4.1.1.3.2 销售地区成本与销售收入弹性系数弹性系数弹性系数 = = 销售地区销售地区或渠道或渠道成本成本增加率增加率% %销售地区或渠道销售地区或渠道销售收入增加率销售收入增加率% %1) 1) 弹性系数弹性系数1, 1, 1, 富有弹性富有弹性. .4.1.1.3.3 案例:单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年年2006年年A3.74 4.85 B8.41 10.79 C16.5
86、2 35.17 D4.00 4.07 E14.30 10.87 F19.16 30.65 行业平均6.34 8.25 4.1.1.3.3 案例: 单位销售费用的销售收入分析企业名称企业名称20062006比比20052005销销售收入增加率售收入增加率20062006比比20052005销销售费用增加率售费用增加率弹性系数弹性系数A A13.37%-12.47%(1.07)B B44.58%12.76%3.49 C C46.82%-31.06%(1.51)D D22.86%20.76%1.10 E E29.29%70.11%0.42 F F160.07%62.60%2.56 4.1.1.4 销
87、售地区成本预算(1)n n以WMC 2001年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由营业部编制2002年上半年的营销成本预算报告。n n预算目的: 在2001年下半年的基础上,有效控制各销售地区的资源投入。n n总体销售地区成本的预算前提摩托车2001年下半年实际2002年上半年计划增加比例产量产量21,37621,376台台25,00025,000台台16.95%16.95%销售量销售量22,92222,922台台24,60024,600台台7.32%7.32%4.1.1.4 销售地区成本预算(2)固定成本项目半年实际平均数工资工资(22922x20.47/6)(
88、22922x20.47/6)7.827.82万元万元/ /月月广告费广告费(22922x200.99/6) (22922x200.99/6) 76.7876.78万元万元/ /月月仓租仓租(22922x22.83/6) (22922x22.83/6) 8.728.72万元万元/ /月月其他费用其他费用(22922x98.79/6) (22922x98.79/6) 37.4137.41万元万元/ /月月n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析4.1.1.4 销售地区成本预算(3)可变成本项目平均单台费用运杂费运杂费114.88114.88元元/ /台台促销奖促销奖22.2022.20元元/
89、 /台台n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析4.1.1.4 销售地区成本预算(4)n n 2002年上半年的销售地区成本目标值固定成本项目2001下半年实际平均数调整比例2002上半年目标值工资工资7.827.82万元万元/ /月月10%10%8.608.60万元万元/ /月月广告费广告费76.7876.78万元万元/ /月月-10%-10%69.1069.10万元万元/ /月月仓租仓租8.728.72万元万元/ /月月10%10%9.599.59万元万元/ /月月其他费用其他费用37.4137.41万元万元/ /月月-5%-5%35.5435.54万元万元/ /月月4.1.1.4
90、销售地区成本预算(5)可变成本项目2001年下半年实际单台费用调整比例2002年上半年单台费用目标值运杂费运杂费114.88114.88元元/ /台台-2%-2%112.58112.58元元/ /台台促销奖促销奖22.2022.20元元/ /台台12.62%12.62%2525元元/ /台台说明说明: 2001: 2001年下半年非正常效率损失成本占总运杂费年下半年非正常效率损失成本占总运杂费6.44%6.44%4.1.1.4 销售地区成本预算(6)n n2002年上半年的销售地区成本预算费用项目2002上半年目标值X 数量2002上半年预算工资工资8.608.60万元万元/ /月月6 6个月
91、个月51.6051.60万元万元广告费广告费69.1069.10万元万元/ /月月6 6个月个月414.60414.60万元万元仓租仓租9.599.59万元万元/ /月月6 6个月个月57.5457.54万元万元其他费用其他费用35.5435.54万元万元/ /月月6 6个月个月213.24213.24万元万元运杂费运杂费112.58112.58元元/ /台台24,60024,600台台276.95276.95万元万元促销奖促销奖2525元元/ /台台24,60024,600台台61.5061.50万元万元合计合计1075.431075.43万元万元20022002比比20012001减少销售
92、地区成本减少销售地区成本2.2922x480-1075.43=24.832.2922x480-1075.43=24.83万万单台摩托车的销售地区成本单台摩托车的销售地区成本437.17437.17元元4.2 以成本结果为导向的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况4.2.2 WMC公司的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本4.2.2 WMC公司的价值分析(1)n n20012001年下半年整体年下半年整体成本分析成本分析( (单位单位: :万
93、元万元) )成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品产品1565.781565.7884.82%84.82%销售地区销售地区183.49183.499.94%9.94%人力资源人力资源14.5814.580.79%0.79%其他其他15.3315.330.83%0.83%管理不善成本管理不善成本: :66.8266.823.62%3.62%质量质量30.9830.981.68%1.68%效率效率16.9916.990.92%0.92%资金占用资金占用18.8518.851.02%1.02%4.2.2 WMC公司的价值分析(2)n
94、n价值链的管理不善成本价值链的管理不善成本( (单位单位: :万元万元) )成本项目成本项目供应链供应链制造链制造链销售链销售链平均每月金额平均每月金额质量质量0 013.7813.7817.2017.2030.9830.98效率效率0 014.1614.162.832.8316.9916.99资金占用资金占用10.4810.480.650.657.727.7218.8518.85合计合计10.4810.4828.5928.5927.7527.7566.8266.82成本项目成本项目供应链供应链制造链制造链销售链销售链比例比例质量质量0%0%20.62%20.62%25.74%25.74%46
95、.36%46.36%效率效率0%0%21.19%21.19%4.24%4.24%25.43%25.43%资金占用资金占用15.68%15.68%0.97%0.97%11.55%11.55%28.21%28.21%合计合计15.68%15.68%42.79%42.79%41.53%41.53%100%100%4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI4.3.3 DAPDCI之间的关系为什么需要DAPDCI来控制成本？n n反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；
96、n n过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；n n过程管理涉及跨部门的合作和协调，但部门之间存在职能和沟通屏障。4.3.1 什么是DAPDCI(1)n nDAPDCIDAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCAPDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进成本改进过程。过程。 DAPDCIDAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤代表对成本结果的六大改善步骤：1) 1) 定义定义(Define)(Define)2
97、) 2) 分析分析(Analyze)(Analyze)3) 3) 计划计划(Plan)(Plan)4) 4) 执行执行(Do)(Do)5) 5) 检查检查(Check)(Check)6) 6) 改进改进(Improve)(Improve)n nDAPDCIDAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。4.3.1 什么是DAPDCI(2)n n定义定义( (D Define)efine)1) 1) 确定存在和需要解决的成本对象是什么
98、；确定存在和需要解决的成本对象是什么；2) 2) 识别这些成本对象对应的问题是什么。识别这些成本对象对应的问题是什么。n n分析分析( (A Analyze)nalyze)1) 1) 分析问题产生的原因是什么分析问题产生的原因是什么； 2) 2) 分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员; ;3) 3) 分析解决问题的可能性和可行性；分析解决问题的可能性和可行性；4) 4) 分析成本改善的幅度。分析成本改善的幅度。 n n计划计划( (P Plan)lan)1) 1) 度量现有成本对象的成本水平；度量现有成本对象的成本水平；2) 2) 确定绩效评
99、估指标并度量当前的水平；确定绩效评估指标并度量当前的水平；3) 3) 根据成本目标制定原则制定可达的控制目标；根据成本目标制定原则制定可达的控制目标；4) 4) 确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具；确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具；5) 5) 制定执行计划并指定执行团队。制定执行计划并指定执行团队。 4.3.1 什么是DAPDCI(3)n n执行执行( (D Do)o)1) 1) 分解成本改善目标到有关执行体系；分解成本改善目标到有关执行体系；2) 2) 执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程；执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程；3) 3) 采取采
100、取PDCAPDCA方式对过程进行持续改进；方式对过程进行持续改进； n n测量测量( (C Check)heck)1) 1) 核算成本对象核算成本对象的实际数据，分析计划与实际的差的实际数据，分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因；异及形成差异的主要原因；2) 2) 确定计划执行情况是否达到预期效果；确定计划执行情况是否达到预期效果；n n改进改进( (I Improve)mprove)1) 1) 巩固成绩，把成功的经验纳入标准，进行措施的巩固成绩，把成功的经验纳入标准，进行措施的标准化；标准化；2) 2) 对遗留问题转入下一个对遗留问题转入下一个DAPDCIDAPDCI循环去解决。循环去解
101、决。 4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI4.3.2.1 定义（Define）4.3.2.2 分析（Analyze）4.3.2.3 计划（Plan）4.3.2.4 执行（Do）4.3.2.5 检查（Check）4.3.2.6 改进（Improve）4.3.2.1 定义（Define）(1)n n根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？n n这些质量成本问题对应什么质量问题？4.3.2.1 定义（Define）(2)n n根据根据WMCWMC公司公司20012001年下半年质量成本分析，整个内年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的外故障损失成本共占总质量成
102、本的68.44%68.44%，其中质，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%55.52%。n n确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本; ;n n对应质量问题：半年故障率对应质量问题：半年故障率5%5%。4.3.2.2 分析（Analyze）(1)n n运用鱼骨图，分析质量问题产生运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是的因素是什么？是偶然原因还什么？是偶然原因还是异常原因？是异常原因？n n分析分析质量因素产生质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。n n确定问题的确
103、定问题的主要因素、主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。出自的主要过程、所涉及部门和人员。人人机机料料法法环环测测质量问题4.3.2.2 分析（Analyze）(2)n n原因分析原因分析: : 1) 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制; ;2) 2) 产品出厂前的检验不足产品出厂前的检验不足. .n n问题发生的部门、过程和人员：问题发生的部门、过程和人员：1) 1) 采购部门采购部门/QC/QC部门；部门；2) 2) 采购过程采购过程/ /检验过程；检验过程；3) 3) 相关人员。相关人员。4.3.2.3 计划（Plan）(1)
104、n n确定应改善质量成本指标和质量指标；确定应改善质量成本指标和质量指标；n n确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本核算模型；核算模型；n n确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定达到质量成本指标所要采取的措施；n n确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？n n估计减少的损失成本是多少？是否有效果？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？n n确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。方法、计算机软件。n n形成可执行的计划和确定计划完成
105、期限；形成可执行的计划和确定计划完成期限；n n确定计划执行者和相应的责任。确定计划执行者和相应的责任。4.3.2.3 计划（Plan）(2)n n未来半年的改善指标和目标未来半年的改善指标和目标: :1) 1) 单位工时的质量内部故障损失成本下降单位工时的质量内部故障损失成本下降18.70% 18.70% 2) 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本下降单位销售量的质量外部故障损失成本下降30%;30%;3) 3) 半年故障率半年故障率3%3%。n n改善的部门、过程和对应质量成本核算模型：改善的部门、过程和对应质量成本核算模型：1) 1) 采购部门采购部门/QC/QC部门部门2) 2) 采
106、购过程采购过程/ /检验过程检验过程3) 3) 采购部门采购部门/QC/QC部门的质量成本核算模型部门的质量成本核算模型n n措施措施: :1) 1) 重新对供应商进行评价和选择重新对供应商进行评价和选择; ;2) 2) 加强进料和产品出厂前的检验管理加强进料和产品出厂前的检验管理. .4.3.2.3 计划（Plan）(3)n n预算投入预算投入: :1) 1) 预防成本比预防成本比20012001年下半年增加年下半年增加9.979.97%;%;2) 2) 鉴定成本比鉴定成本比20012001年下半年增加年下半年增加28.1228.12%;%;n n估计减少的损失成本估计减少的损失成本: :1
107、) 1) 内部故障成本比内部故障成本比20012001年下半年减少年下半年减少13.2113.21%;%;2) 2) 外部故障成本比外部故障成本比20012001年下半年减少年下半年减少24.8624.86%；3) 3) 预防成本的计划弹性系数预防成本的计划弹性系数 = 2.27;= 2.27;4) 4) 鉴定成本的计划弹性系数鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8;= 0.8;5) 5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09.= 1.09.n n技术工具技术工具: 1) 6: 1) 6; 2) SPC.; 2) SPC.n n计划完成期计划完成期: :
108、半年半年n n计划负责人计划负责人: : 质量管理部经理质量管理部经理n n计划负责人的责任计划负责人的责任: : 1) 1) 组成由质量管理部组成由质量管理部/ /采购部采购部/ /生产部的质量成本控制领导小组生产部的质量成本控制领导小组; ;2) 2) 制定相应的落实计划制定相应的落实计划( (面向过程的面向过程的PDCAPDCA控制方案控制方案); );3) 3) 合理使用预算。合理使用预算。4.3.2.4 执行（Do）n n配备计划执行所配备计划执行所需要的资源；需要的资源；n n按照计划执行；按照计划执行；n n质量管理部门设质量管理部门设计和执行面向过计和执行面向过程的程的PDCA
109、PDCA控制控制方案，以完成计方案，以完成计划。划。D 定义P 计划A 分析C 检查D 执行I 改进PDAC4.3.2.5 检查（Check）n n核算实际的质量成本数据；核算实际的质量成本数据；n n分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因: :1) 1) 检讨预防成本投入的有效性；检讨预防成本投入的有效性； 2) 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；要求；3) 3) 审核调整和改进计划的必要性；审核调整和改进计划的必要性；n n完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核完成检查报告，该报告将作为
110、质量体系内部审核的内容之一。的内容之一。 4.3.2.6 改进（Improve）n n对所检查的结果进行改进；n n巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； n n把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 4.3.3 DAPDCI之间的关系五、多品种小批量生产的成本控制方法5.1 多品种小批量生产的特点5.2 提高生产效率和质量的主要途径5.1 多品种小批量生产的特点n n生产品种多样化，多采用通用化设备生产，生产周期长，生产品种多样化，多采用通用化设备生产，生产周期长，生产效率低；生产效率低；n n生产过程复杂化，多种工艺路线，以及多变的生产物流，生产过程复杂化，多种工艺路线，以及多变的生
111、产物流，很难形成标准化生产；很难形成标准化生产；n n生产能力难以适应，设备产能过剩或不足，人员经常加班；生产能力难以适应，设备产能过剩或不足，人员经常加班；n n生产计划变动多，经常更换产品设计，原材料采购难或价生产计划变动多，经常更换产品设计，原材料采购难或价格高，供应商交货不及时或缺货；格高，供应商交货不及时或缺货；n n产品质量难以控制，工人熟练程度不足，设备故障率高；产品质量难以控制，工人熟练程度不足，设备故障率高；n n生产效率低和产品质量难以控制造成生产成本高；生产效率低和产品质量难以控制造成生产成本高；5.2 提高生产效率和质量的主要途径1 1、在产品设计方面，减少零部件数目、
112、在产品设计方面，减少零部件数目n n产品系列化；产品系列化；n n零件标准化；零件标准化；n n零件通用化。零件通用化。2 2、在生产方面，提高生产系统的柔性、在生产方面，提高生产系统的柔性n n建立精益生产体系；建立精益生产体系；n n以瓶颈理论以瓶颈理论TOCTOC为指导，搞好平衡生产物流能力；为指导，搞好平衡生产物流能力；3 3、在采购管理方面，差异化的采购策略、在采购管理方面，差异化的采购策略n n对不同原料、不同供应商制定不同的采购策略；对不同原料、不同供应商制定不同的采购策略；n n面向全面采购成本而非单一原材料采购成本的采购。面向全面采购成本而非单一原材料采购成本的采购。总结n n用体系化的手段全面解决企业的成本问题，特别是管理不善成本的控制问题；n n通过多因多果的成本核算量化企业的成本问题，在此基础上进行成本分析，确定下一阶段的成本目标；n n以面向对象的持续改善方法DAPDCI，结合PDCA的过程改善方法，从成本结果和过程两个方面入手进行持续改进；n n建立CSS成本体系，构建成本控制环境，规范成本控制行为。
