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1、L/O/G/O采购与供应管理采购与供应管理河南工业大学管理学院内内容安排容安排1 1第二部分第二部分 采购之企业社会责任采购之企业社会责任 2 2第三部分第三部分 供应源管理供应源管理 3 3第四部分第四部分 采购与供应关系管理采购与供应关系管理4 4第五部分第五部分 采购谈判采购谈判 1 1第一部分第一部分 采购基础采购基础 河南工业大学管理学院采购名言录采购名言录u杰克杰克韦尔奇韦尔奇:“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用其他任何部门发生的都是管理费用。”u“贱买贵卖贱买贵卖”是企业
2、获利的不二法则，采购不仅是企业的是企业获利的不二法则，采购不仅是企业的利润之源更是质量之本和效率之始。利润之源更是质量之本和效率之始。u萨姆沃尔顿萨姆沃尔顿:“采购人员不是在为公司讨价还价采购人员不是在为公司讨价还价,而是在为而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”河南工业大学管理学院采购的采购的4大误区大误区误区一误区一: : 采购就是杀价，越低越好，所以应侧重于谈判采购就是杀价，越低越好，所以应侧重于谈判/ /技巧；技巧；误区二误区二: : 采购就是应酬和行贿受贿，不吃白不吃，不拿白不拿；采购就是应酬和行贿受贿，不吃白不吃，不拿白不
3、拿；误区三误区三: :采购管理就是要经常更换采购人员采购管理就是要经常更换采购人员, , 以防腐败；以防腐败；误区四误区四: :采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。河南工业大学管理学院采购的演变过程采购的演变过程阶段阶段特征特征对企业的贡献对企业的贡献活动定位活动定位第一阶段第一阶段被动阶段被动阶段以产品为中心，关心以产品为中心，关心5R对具体的采购需求做出反应，对具体的采购需求做出反应，强调具体采购及其结果强调具体采购及其结果文员职能文员职能第二阶段第二阶段独立阶段独立阶段以运作为中心，强调产以运作为中心，强调产品本身品本身衡量形成结果的过
4、程，但未衡量形成结果的过程，但未与企业整体战略接轨与企业整体战略接轨重大商务活动重大商务活动第三阶段第三阶段支撑阶段支撑阶段以采购关系为中心，强以采购关系为中心，强调过程和关系调过程和关系通过掌握技巧来支持企业战通过掌握技巧来支持企业战略，管理关系并加强供方质略，管理关系并加强供方质量量第四阶段第四阶段综合阶段综合阶段以采购绩效为中心，强以采购绩效为中心，强调最佳产品管理方法调最佳产品管理方法完全与企业整体战略接轨，完全与企业整体战略接轨，并采用综合管理方法来处理并采用综合管理方法来处理关系、运作和结果，增强企关系、运作和结果，增强企业的核心竞争力业的核心竞争力战略贡献战略贡献河南工业大学管理
5、学院采购管理的观念变革采购管理的观念变革传统采采购最低价供最低价供应商商注重地域采注重地域采购每年每年签合同合同满足日常交易足日常交易多家供多家供应商商注重价格注重价格不重不重视供供应商商现代采购现代采购世界世界级供供应商商全球化全球化筛选/评价价长期期结盟盟战略合作略合作少数关少数关键供供应商商注重注重总成本成本建立供建立供应链河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较价格价格物流成本物流成本订购成本订购成本维修成本维修成本质量成本质量成本采购管理成本采购管理成本库存成本库存成本到到货货成成本本采采购购总总成成本本供供应应绩绩效效成成本本（1 1）价格第一与总成本观
6、）价格第一与总成本观河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（2 2）敌对关系与合作伙伴）敌对关系与合作伙伴传统采购把供应商看作对手传统采购把供应商看作对手和供应商是有利益冲突的、互利合作的关系和供应商是有利益冲突的、互利合作的关系努力双赢努力双赢河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（3 3）买到物品与满足顾客需求）买到物品与满足顾客需求传统采购认为采购就是购买到所需的物料或服务传统采购认为采购就是购买到所需的物料或服务现代采购是为了满足顾客需求，为顾客负责，为顾客讨价还价现代采购是为了满足顾客需求，为顾客负责，为顾客讨价还价河南工业
7、大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（4 4）灭火式采购与体系化采购）灭火式采购与体系化采购传统式采购传统式采购现代采购现代采购河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（5 5）随意决策与采购早期介入）随意决策与采购早期介入传统式采购传统式采购现代采购现代采购规格制定规格制定部件标准化与简化部件标准化与简化价值分析价值分析部件替代部件替代部件退出部件退出PurchasingPurchasingR&DR&DSupplierSupplier河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（6 6）随意下单与长期合约采购）随意下
8、单与长期合约采购传统式采购传统式采购现代采购现代采购河南工业大学管理学院传统采购与现代采购之比较传统采购与现代采购之比较（7 7）一次性合作与持续的供应商开发）一次性合作与持续的供应商开发供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（索取概念）三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（索取概念）河南工业大学管理学院传统采购向现代采购的发展
9、传统采购向现代采购的发展采购角色：被动反应采购角色：被动反应主动采购主动采购业务关系；交易关系业务关系；交易关系合作关系合作关系采购地位：战术地位采购地位：战术地位战略地位战略地位buyerbuyerbuyerbuyerSourcingSourcingSourcingSourcing注重交易注重交易注重交易注重交易注重关系注重关系注重关系注重关系短期竞争短期竞争短期竞争短期竞争长期合作伙伴长期合作伙伴长期合作伙伴长期合作伙伴河南工业大学管理学院被动反应被动反应主动采购主动采购反应性采购反应性采购主动性采购主动性采购成本中心成本中心接受产品规格接受产品规格拒绝不合格材料拒绝不合格材料汇报到生产或
10、财务部门汇报到生产或财务部门买方对市场情况做出反应买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任解决问题是供应商的责任价格是关键变量价格是关键变量强调目前利益强调目前利益系统独立于供应商系统独立于供应商谈判是成功或失败谈判是成功或失败大量供应商等于机会大量供应商等于机会大量存货等于安全大量存货等于安全独占信息就是力量独占信息就是力量增加价值增加价值采购与供应商提出规格采购与供应商提出规格避免不合格产品避免不合格产品主要的独立管理职能主要的独立管理职能买方有助于形成市场买方有助于形成市场解决问题是共同的责任解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量总成本和价值是关键变量强调战略性利益强调战略性利益
11、同供应商的系统集成同供应商的系统集成谈判是双赢或更好谈判是双赢或更好大量供应商造成机会损失大量供应商造成机会损失大量存货相当于浪费大量存货相当于浪费分享信息更有价值分享信息更有价值河南工业大学管理学院交易关系交易关系合作关系合作关系“交易交易”的采购观点：认为采的采购观点：认为采购就是单纯的购买；在这种简购就是单纯的购买；在这种简单的采购活动中，买方根本利单的采购活动中，买方根本利益是用尽可能少的钱获取尽可益是用尽可能少的钱获取尽可能多的资源，买卖双方保持一能多的资源，买卖双方保持一定的距离相互影响定的距离相互影响“关系关系”的采购观点：近年来，的采购观点：近年来，大多数组织对买卖双方相互关大
12、多数组织对买卖双方相互关系的发展给予了更多的关注。系的发展给予了更多的关注。在相互关系中，分享和交换的在相互关系中，分享和交换的理念使双方在共同交易的过程理念使双方在共同交易的过程中都得到好处，取得共同满意中都得到好处，取得共同满意的结果。的结果。买方买方卖方卖方工作工作货币货币卖方卖方买方买方信任信任技术技术承诺承诺效率效率信息信息支持支持“交易交易”的关系的关系相互合作的关系相互合作的关系河南工业大学管理学院战术地位战术地位战略角色战略角色当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略意义的活当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略意义的活动。很多大型组织都在利用动。很多大型组织都在利用专业采购
13、供应团队专业采购供应团队所提供的所提供的专业化服务。在人们关注的许多主要商业问题中，采购专业化服务。在人们关注的许多主要商业问题中，采购供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，供应的战略性作用和贡献已经得到充分的认识，“战略战略性性”采购决策可能由采购决策可能由董事会级别董事会级别做出决定。做出决定。采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及补货的采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及补货的日常事务日常事务上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等发供货商、降低总成本等高水平活动高水平活动。河南工业大学管理学院现代采购的表现形式
14、现代采购的表现形式电子采购：电子采购：技术革命；采购电子化技术革命；采购电子化战略采购：战略采购：管理革命；采购战略化管理革命；采购战略化全球采购：全球采购：采购国际化采购国际化集中采购：集中采购：组织集中化、职能独立化，人员专业化组织集中化、职能独立化，人员专业化联合协同采购联合协同采购：需求合并、采购联合体，采购联盟：需求合并、采购联合体，采购联盟跨职能团队：跨职能团队：供应链管理：供应链管理：采购与物流、生产计划整合，与外部供应商和客户协采购与物流、生产计划整合，与外部供应商和客户协同同自制与外购决策：自制与外购决策：全面质量管理与全面质量管理与JITJIT采购采购: :环境问题环境问题
15、: :河南工业大学管理学院采购与供应管理的发展趋势采购与供应管理的发展趋势1 1、持续改进要求。、持续改进要求。驱动因素：成本、质量、配送绩效、周期时间缩短，产驱动因素：成本、质量、配送绩效、周期时间缩短，产品和技术开发时间缩短。品和技术开发时间缩短。2 2、供应商的重要性。、供应商的重要性。管理层对供应商和采购的重视；产品和加工技术对外管理层对供应商和采购的重视；产品和加工技术对外部供应商的依赖。部供应商的依赖。3 3、组织结构和人力资源。、组织结构和人力资源。采购部门和供应链组织结构转变；跨职能采购团采购部门和供应链组织结构转变；跨职能采购团队；战略职责和战术职责明确分工；新型的采购和供应
16、链技能。队；战略职责和战术职责明确分工；新型的采购和供应链技能。4 4、信息系统发展。、信息系统发展。基于互联网的系统平台；供应链计划和执行软件。基于互联网的系统平台；供应链计划和执行软件。5 5、供应基础管理。、供应基础管理。直接供应商数目减少；长期合同数目增加；采购量累计直接供应商数目减少；长期合同数目增加；采购量累计和合并增多；供应商开发力度加大。和合并增多；供应商开发力度加大。6 6、采购职责活动。、采购职责活动。外部采购活动增加；全球性采购和供应链活动增加；非外部采购活动增加；全球性采购和供应链活动增加；非核心业务和能力外包。核心业务和能力外包。7 7、绩效评估。、绩效评估。绩效评估
17、越来越多；正式绩效评估系统迅猛发展绩效评估越来越多；正式绩效评估系统迅猛发展8 8、采购与供应链战略。、采购与供应链战略。实施长期外包决策；供应链整合和战略供应商协作；实施长期外包决策；供应链整合和战略供应商协作；高层次信息共享和透明度；总体价值链管理；提供价值增值服务。高层次信息共享和透明度；总体价值链管理；提供价值增值服务。L/O/G/O第二部分第二部分采购之企业社会责任采购之企业社会责任河南工业大学管理学院麦当劳，不仅仅是一家餐厅！麦当劳，不仅仅是一家餐厅！麦当劳还有什么？麦当劳还有什么？麦当劳何以如此成功？麦当劳何以如此成功？河南工业大学管理学院 麦当劳最早于麦当劳最早于1955195
18、5年年5 5月月1515日在美国伊利诺斯州建立，创始人日在美国伊利诺斯州建立，创始人为雷为雷克洛克，当时仅有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界克洛克，当时仅有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100100多个多个国家和地区已拥有国家和地区已拥有2020，000000多家餐厅，由它的持牌经营者和直属分公司多家餐厅，由它的持牌经营者和直属分公司经营。这使得麦当劳成为世界上最大的食品集团，每天为经营。这使得麦当劳成为世界上最大的食品集团，每天为3 3，000000万人万人服务，即每分钟为服务，即每分钟为3030，000000人服务，人服务， 麦当劳麦当劳河南工业大学管理学院麦当劳经营的四大宗旨麦当劳经营
19、的四大宗旨Q.S.C&VQ.S.C&V 品质品质QUALITY QUALITY 麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主
20、管。告你的主管。服务服务SERVICESERVICE 没没有有快快捷捷、礼礼貌貌的的服服务务，品品质质和和清清洁洁就就会会被被浪浪费费。一一个个微微笑笑就就如如同同世世界界上上最最好好的的食食品品会会吸吸引引我我们们的的顾顾客客再再次次光光临临，请请记记住住在在我我们们的的经经营营中中，顾顾客客是是唯唯一一的的也也是是最最重重要要的的因因素素，只只要要我我们们记记住住了了这这一一黄黄金金规规则则：礼礼貌貌不不难难做做到到，以以自自己己希希望望别别人人对对待待自自己己的的态态度度去去对对待待每每一一个个人人尤尤其其是是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也
21、会称赞快捷的服务。河南工业大学管理学院麦当劳经营的四大宗旨麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&VQ.S.C&V 清洁清洁CLEANLINESSCLEANLINESS 清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。 物有所值物有所值VALUEVALUE 麦麦当当劳劳餐餐厅厅是是在在明明亮亮、舒舒适适宜宜人人的的环环境境中中，为为顾顾客客提提供供了了 价格合理、品质优秀的快餐。价格合理、品质优秀的快餐。河南工业大学
22、管理学院 “我我一一贯贯相相信信这这些些基基本本点点，我我们们麦麦当当劳劳食食谱谱提提供供的的肉肉、蛋蛋、鱼鱼、面面包包、奶奶制制品品及及土土豆豆是是良良好好的的有有营营养养的的食食品品，是是多多数数人人在在家家享享用用的的食食品品，为为我我们们的的顾顾客客提提供供优优质质、服服务务、清清洁洁和和物物有有所所值值，是是我我们们对对顾顾客客的的唯唯一一承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”麦当劳公司的创始人麦当劳公司的创始人 雷雷克洛克克洛克 19801980年年 河南工业大学管理学院 麦当劳有一套久经考验的运转
23、机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养（种）植，鸡、（牛、猪、鱼）饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、（种）植，鸡、（牛、猪、鱼）饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的合作了专用招牌等分别有固定的供应商，有的合作了4040年，麦当劳的连锁店开年，麦当劳的连锁店开到那里，这些供应商就把厂建到那里。到那里，这些供应商就把厂建到那里。 麦当劳的薯条受到格外的监控。麦当劳的薯条受到格外的监控。19931993年主要薯条供应商辛普劳在北年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年生产京成立合资公司，年生产1 1万吨以上。早在万吨以上
24、。早在19821982年麦当劳决定进入中国年麦当劳决定进入中国前，便与辛普劳调查中国哪些品种适合加工，引进选定的美国品种前，便与辛普劳调查中国哪些品种适合加工，引进选定的美国品种“夏夏波蒂波蒂”试种，同时引进美国先进的种植技术标准统一到施肥、灌溉、行试种，同时引进美国先进的种植技术标准统一到施肥、灌溉、行距、株距及试管育苗。距、株距及试管育苗。 美国的可诺奈公司负责向中国的美国的可诺奈公司负责向中国的麦当劳餐厅提供高质量生菜条的麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，于工作，于19951995年在北京成立一条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的年在北京成立一条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。生
25、菜。19971997年开始了广州项目。为了达到高标准，厂房设备几乎年开始了广州项目。为了达到高标准，厂房设备几乎100%100%进进口。口。麦当劳的麦当劳的供应链供应链河南工业大学管理学院 美国的福喜公司与麦当劳有美国的福喜公司与麦当劳有4040年的合作，年的合作，19911991年在河北成立年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送。福喜有一套完整的独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送。福喜有一套完整的产品质量保障体系，每个工序都有标准的操作程序以确保食品的安产品质量保障体系，每个工序都有标准的操作程序以确保食品的安全和品质。全和品质。 麦当劳的专用面包由美国的怡斯宝特在北京和
26、上海的公司提供，麦当劳的专用面包由美国的怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产该公司平均日产2424万个汉堡包。面粉供应商北京大晓坊面粉公司、万个汉堡包。面粉供应商北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马利酵母公司都自愿参加美国烘焙协会的标准新烟面粉公司、河北马利酵母公司都自愿参加美国烘焙协会的标准检查，以确保生产状态和卫生标准达到一定水平。检查，以确保生产状态和卫生标准达到一定水平。 广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资，广州味可美食品公司由麦当劳美国供应商独家投资，19961996年运年运营，专门为中国麦当劳提供西式调味品和雪糕顶料。营，专门为中国麦当劳提供西式调味品和雪糕
27、顶料。 中国麦当劳的两款特色食品中国麦当劳的两款特色食品冷冻苹果派和菠萝派由美国百冷冻苹果派和菠萝派由美国百麦公司和中国南郊农场的合资企业生产。麦公司和中国南郊农场的合资企业生产。麦当劳的麦当劳的供应链供应链河南工业大学管理学院麦当劳的麦当劳的“绿色危机绿色危机” 1990年，麦当劳发现自己陷入一场围绕食品包装展开的激烈论争中。争论的焦点年，麦当劳发现自己陷入一场围绕食品包装展开的激烈论争中。争论的焦点是麦当劳用来包装汉堡包和其他食品的聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒是麦当劳用来包装汉堡包和其他食品的聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒“蚌壳蚌壳”。 “蚌壳蚌壳”的反对者提出：这不是一种对环境负责的包装方
28、法，而且有其他现成的的反对者提出：这不是一种对环境负责的包装方法，而且有其他现成的“绿绿色色”更有利于保护环境更有利于保护环境的方法。公民发起一项抵制麦当劳的活动，游行者装的方法。公民发起一项抵制麦当劳的活动，游行者装扮成麦当劳叔叔，衣服上标着扮成麦当劳叔叔，衣服上标着“麦香毒麦香毒”。 尽管麦当劳费尽心血尽管麦当劳费尽心血经常通过儿童慈善事业经常通过儿童慈善事业树立树立“金色金色”形象，如最著形象，如最著名的儿童慈善基金会，致力于为癌症的儿童家庭提供邻近医院的住宿；协助名的儿童慈善基金会，致力于为癌症的儿童家庭提供邻近医院的住宿；协助生活生活杂志儿童周刊的出版。但麦当劳聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）
29、包装盒每年约杂志儿童周刊的出版。但麦当劳聚苯乙烯（斯蒂龙泡沫）包装盒每年约8000万磅用于万磅用于包装各类商品，年销售量超过包装各类商品，年销售量超过200亿美金。最终还是成为环境保护者的攻击对象。亿美金。最终还是成为环境保护者的攻击对象。河南工业大学管理学院90年代后，麦当劳首先在新英格兰地区的年代后，麦当劳首先在新英格兰地区的450家餐厅推出一项回收计划，并配置家餐厅推出一项回收计划，并配置特殊的回收桶，制作海报和小册子阐述麦当劳的回收工程和理论，频繁地对公特殊的回收桶，制作海报和小册子阐述麦当劳的回收工程和理论，频繁地对公众开展宣传。此后麦当劳宣布众开展宣传。此后麦当劳宣布“麦计划麦计划
30、”，公司投资，公司投资1亿元购买回收材料，用于亿元购买回收材料，用于各家分店的建设、改造和运转。各家分店的建设、改造和运转。 与此同时，麦当劳同意与一家非营利宣传团体与此同时，麦当劳同意与一家非营利宣传团体(EDF-Environmental Defense Fund 环保基金会）合作，组成一个战略同盟，成立麦当劳环保基金会）合作，组成一个战略同盟，成立麦当劳/ EDF任务组任务组“从上至从上至下研究麦当劳整个系统的改进材料和减少废弃物的可能性，并全面检查包含下研究麦当劳整个系统的改进材料和减少废弃物的可能性，并全面检查包含600家家公司的供应商网络公司的供应商网络”。 任务组包括任务组包括4
31、2种行动计划，成果一是改用再生纸纸袋；另一成果是使麦当劳放弃种行动计划，成果一是改用再生纸纸袋；另一成果是使麦当劳放弃了了“蚌壳蚌壳”。同时同时“我们向供应商提出挑战，让他们提供再生产品我们向供应商提出挑战，让他们提供再生产品”。河南工业大学管理学院美国杜邦公司回收地毯美国杜邦公司回收地毯 美国杜邦公司是北美最大的尼龙生产商。美国杜邦公司是北美最大的尼龙生产商。9090年代起与地毯零售商、生产厂家、等年代起与地毯零售商、生产厂家、等建立地毯回收计划。（目前地毯中最为常用的是尼龙建立地毯回收计划。（目前地毯中最为常用的是尼龙6 6和尼龙和尼龙6666，这两种原料分别占地毯，这两种原料分别占地毯原
32、料市场原料市场45%45%和和55%55%）杜邦公司负责回收废弃地毯。）杜邦公司负责回收废弃地毯。生产厂家生产厂家地毯零售商地毯零售商地毯用户地毯用户 杜邦公司地毯回收处理中心杜邦公司地毯回收处理中心汽车生产商汽车生产商体育场馆体育场馆建筑制造商建筑制造商火力发电火力发电28%28%是尼龙是尼龙6666，加工成，加工成新树脂用于新树脂用于空气净化装空气净化装置和其他零置和其他零部件生产部件生产48%48%为非为非尼龙材料，尼龙材料，加工成纤加工成纤维作为维作为填填料、隔音料、隔音材料材料17%17%是聚是聚苯乙烯，苯乙烯，加工成加工成地地面铺设材面铺设材料料7%7%是其是其他材料，他材料，不具
33、有回不具有回收价值作收价值作为煤的替为煤的替代品用于代品用于火力发电火力发电河南工业大学管理学院VolvoVolvo产品招回产品招回20042004年，沃尔沃公司宣布在全球招回年，沃尔沃公司宣布在全球招回10.510.5万辆汽车，招回的汽车包括万辆汽车，招回的汽车包括VolvoS80VolvoS80型、型、S60S60、V70V70型轿车，并将免费为消费者更换零件。据介绍，沃尔沃公司宣布在全球招型轿车，并将免费为消费者更换零件。据介绍，沃尔沃公司宣布在全球招回汽车包括回汽车包括20032003年年3 3月月3131日日1010月月1212日期间出厂的上述车型，原因是车辆方向控日期间出厂的上述车
34、型，原因是车辆方向控制系统的一个小螺丝装配时没拧到位，它可能导致车辆偏向且出现噪音。制系统的一个小螺丝装配时没拧到位，它可能导致车辆偏向且出现噪音。20102010年，沃尔沃汽车公司日前向年，沃尔沃汽车公司日前向1515万名欧洲车主发出通知，称按照某些车型发动机万名欧洲车主发出通知，称按照某些车型发动机的机油标尺添加机油可能导致油位过高，可能导致车辆在特定情况下突然加速或无的机油标尺添加机油可能导致油位过高，可能导致车辆在特定情况下突然加速或无法正常减速，通知表示，如有必要将在全球范围内召回涉及的问题车型。法正常减速，通知表示，如有必要将在全球范围内召回涉及的问题车型。高度的社会责任感和出色的
35、安全考虑高度的社会责任感和出色的安全考虑！河南工业大学管理学院中国企业当下现状中国企业当下现状尘肺病事件尘肺病事件漠视员工生命安全漠视员工生命安全劳动条件恶劣劳动条件恶劣安全保障缺失安全保障缺失事故频发事故频发 企企业业内内部部问问题题不讲诚信不讲诚信 虚假宣传虚假宣传毁约欺诈毁约欺诈 偷逃税收偷逃税收污染环境污染环境 浪费资源浪费资源制售假冒伪劣商品制售假冒伪劣商品骗取银行贷款骗取银行贷款恶意脱逃债务恶意脱逃债务企企业业外外部部问问题题河南工业大学管理学院中国企业当下现状中国企业当下现状人造人造“新鲜红枣新鲜红枣”红心咸鸭蛋红心咸鸭蛋致癌物质苏丹红致癌物质苏丹红三聚氰胺奶粉三聚氰胺奶粉“人造
36、蜂蜜人造蜂蜜”瘦肉精瘦肉精地沟油地沟油塑化剂塑化剂蒙牛牛奶被检出黄曲霉毒素超标蒙牛牛奶被检出黄曲霉毒素超标转基因食品转基因食品工业松香脱毛工业松香脱毛河南工业大学管理学院双汇双汇经营理念经营理念“消费者的安全与健康高于一切、消费者的安全与健康高于一切、双汇品牌与形象高于一切双汇品牌与形象高于一切”发展目标发展目标“做中国最大、世界领先的肉类供做中国最大、世界领先的肉类供应商应商”产品质量安全管理理念产品质量安全管理理念“产品质量无小事、产品质量无小事、食品安全大如天食品安全大如天”河南工业大学管理学院什么是企业社会责任什么是企业社会责任基于体现国际价值观的原则，企业社会责任基于体现国际价值观的
37、原则，企业社会责任Corporatesocialresponsibility是指积极管是指积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。来收益，又要为所在地区带来收益。河南工业大学管理学院企业对待社会责任的表现形式企业对待社会责任的表现形式一切为了企业一切为了企业主观为企业，客观为社会主观为企业，客观为社会企业第一，社会第二企业第一，社会第二为了本企业，必须为社会为了本企业，必须为社会首先为社会，同时为企业首先为社会，同时为企业河南工业大学管理
38、学院课堂讨论：企业参与履行责任的利弊课堂讨论：企业参与履行责任的利弊l赞成企业参与履行赞成企业参与履行责任责任l企业家身上应该流着道德企业家身上应该流着道德的血液的血液l真正的首善：企业必须回真正的首善：企业必须回报社会报社会l既然企业拥有社会方面的既然企业拥有社会方面的权力，就应当承担社会责权力，就应当承担社会责任任l反对企业参与履行反对企业参与履行责任责任l512期间，放言期间，放言“公司治公司治理理”大于大于“社会责任社会责任”l企业最大责任就是合法的企业最大责任就是合法的为股东赚钱为股东赚钱l除除了了遵遵守守法法律律外外，企企业业没没有义务承担其他社会责任有义务承担其他社会责任河南工业
39、大学管理学院2024/9/1企业强化社会责任的争论河南工业大学管理学院重新认识企业性质企业身份的双重性：法人企业与公民企业企业身份的双重性：法人企业与公民企业企业资本的双重性：自利性与利他性统一企业资本的双重性：自利性与利他性统一企业发展空间的双重性：市场与社会的互动企业发展空间的双重性：市场与社会的互动企业发展动力的双重性：竞争与共生互补企业发展动力的双重性：竞争与共生互补 企业的双重性管理：从非自觉责任到自觉责任的升华企业的双重性管理：从非自觉责任到自觉责任的升华河南工业大学管理学院我该怎么做？我该怎么做？为求自己利益极大化，应否对供货商尽量延缓付为求自己利益极大化，应否对供货商尽量延缓付
40、款款?解聘员工时，资遣费的支付解聘员工时，资遣费的支付?这样做对股东权益有不利影响。这样做对股东权益有不利影响。应否拒绝向雇用童工的外国厂商购买货物应否拒绝向雇用童工的外国厂商购买货物?这样做反而使那些儿童没有收入以过活。这样做反而使那些儿童没有收入以过活。河南工业大学管理学院课堂讨论：课堂讨论：企业面临企业面临CSR的选择的选择客观形势决定必须参与客观形势决定必须参与主观态度应当积极参与主观态度应当积极参与利益可期可得可观可靠利益可期可得可观可靠河南工业大学管理学院我们的理解pCSR核心含义是指企业在实现企业利润最大化之外还应承担的与生态环境、社会福利、公共秩序等有关的责任。p企业的社会责任
41、观就是企业的科学发展观。p一个不承担社会责任的企业不可能基业长青。2024/9/1河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（1）环境责任）环境责任我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任的责任有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品商品日本企业采购中国水果模型案例日本企业采购中国水果模型案例河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（2）人权）人权确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有基本确保我们的雇员和供应商的雇员同样享有基本人权。人权。国际劳工组织：
42、自由结盟和集体谈判权；消除国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视职业歧视富士康的员工富士康的员工河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（3）机会平等）机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇公务员的选拔公务员的选拔（4）多样性和供应商多样性）多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益）激励变化和成长，可获取收益）德国慕
43、尼黑机场西门子公司计算机案例德国慕尼黑机场西门子公司计算机案例河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（5）公司治理）公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告。必须报告。日本收买中国一企业办公室清洁人员查看标的日本收买中国一企业办公室清洁人员查看标的（6）可持续性）可持续性在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品续的活动和产品使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料
44、（为子孙后使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）代）一奶嘴生产厂家主动淘汰大批一奶嘴生产厂家主动淘汰大批PVC奶嘴奶嘴河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（7）社会影响）社会影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）康菲石油康菲石油2011年漏油事件，双汇瘦肉精，奶粉三聚氰胺，塑化剂年漏油事件，双汇瘦肉精，奶粉三聚氰胺，塑化剂（8）道德规范和商业道德）道德规范和
45、商业道德我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）可为之）银行的部分收费，通讯企业的部分收费银行的部分收费，通讯企业的部分收费河南工业大学管理学院企业社会责任的十个要素：企业社会责任的十个要素：（9）生物多样性）生物多样性采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的种类和数采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的种类和数量量姚明：没有买卖，就没有杀害姚明：没有买卖，就没有杀害（10）社区影响）社
46、区影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。组织的变化对社区的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织的变化对社区的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）组织）河南工业大学管理学院企业社会责任对采购的影响企业社会责任对采购的影响无论和供应商处于何种关系都应该使用同样的社会责任无论和供应商处于何种关系都应该使用同样的社会责任采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境业社会责任处境要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况要求供应商提供与
47、企业社会责任有关的活动情况工会的作用：平等对待所有员工和供应商工会的作用：平等对待所有员工和供应商政府立法以及领先的竞争对手的影响政府立法以及领先的竞争对手的影响河南工业大学管理学院采购组织了解供应商采购组织了解供应商CSR的措施的措施在选择供应商过程中进行问卷调查在选择供应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道互联网搜索，阅读和搜寻当地媒体对供应商的有关报道使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问使用非政府组织规划供应链和调查发展中国家的企业社
48、会责任问题题与供应商讨论其自身供应商的业务活动与供应商讨论其自身供应商的业务活动访问低工资国家和地区的生产场所访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同持续审计持续审计河南工业大学管理学院企业社会责任履行的保证企业社会责任履行的保证国家相关政策法规的完善国家相关政策法规的完善企业经营理念和上层领导的示范作用企业经营理念和上层领导的示范作用企业运营流程和规范，以及流程的威信企业运营流程和规范，以及流程的威信采购人员对制度和采购职责的坚守采购人员对制度和采购职责的坚守采购绩效与监控采购绩效与监控河南工业大学管理学院小结小结企业
49、社会责任没有选择的余地，它是一种企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。采购人员必须影响企业内外利益相关者，采购人员必须影响企业内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。努力改进组织在这一重要领域的立场。L/O/G/O第三部分第三部分供应源管理供应源管理河南工业大学管理学院要最大限度的发挥采购对公司业务的作用，就要求把采购从单纯的交易型业务活动转变为组织机构竞争力和主要业绩的主要贡献者，这中间强调的是寻找和组织货源，而不只是购买!河南工业大学管理学院采购职能的三个方面采购职能的三个方面采购职能采购职能具体内容具体内
50、容工作侧重点工作侧重点经济方面经济方面减少产品购买成本，降低物流费用，增减少产品购买成本，降低物流费用，增强企业竞争力强企业竞争力关注成本的降低关注成本的降低结构方面结构方面构建企业与供应商的关系，为企业创造构建企业与供应商的关系，为企业创造更有利的发展空间更有利的发展空间保持企业与供应商的合保持企业与供应商的合作水平作水平产品开发方面产品开发方面保证企业的生产技术与供应商的整个市保证企业的生产技术与供应商的整个市场的技术水平相协调，降低开发风险场的技术水平相协调，降低开发风险注重企业与供应商的互注重企业与供应商的互利共赢利共赢河南工业大学管理学院采购早期参与的职能采购早期参与的职能采购早期参
51、与的职能采购早期参与的职能原材料、零部件的成本估算原材料、零部件的成本估算对交货及供应商关系的考虑对交货及供应商关系的考虑全面对产品进行综合考虑全面对产品进行综合考虑确定质量、安全和性能的最低可接受限度确定质量、安全和性能的最低可接受限度调查市场，选用最实用的材料调查市场，选用最实用的材料计算、规划尽可能低的最终成本计算、规划尽可能低的最终成本充分考虑设计的可用性充分考虑设计的可用性河南工业大学管理学院供应商早期参与的优势供应商早期参与的优势供应商早期参与的优势供应商早期参与的优势平均缩短平均缩短30%-50%30%-50%的开发周期的开发周期专业的供应商可提供更可靠的零部件专业的供应商可提供
52、更可靠的零部件供应商早期参与可降低企业开发成本供应商早期参与可降低企业开发成本早期介入的供应商能带来竞争优势早期介入的供应商能带来竞争优势早期介入可提高研发的有效性早期介入可提高研发的有效性能提供性能更好、通用性更强的设计方案能提供性能更好、通用性更强的设计方案河南工业大学管理学院自制与外购决策自制与外购决策自制还是外购是任何组织的关键战略决策自制还是外购是任何组织的关键战略决策自制为主的纵向一体化自制为主的纵向一体化“有所为有所不为有所为有所不为”的供应链哲学与横向一体化的供应链哲学与横向一体化时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经时至今日，过去组织内部供应的产品和服务已经越来越趋向于外
53、购或向外部供应商寻求。越来越趋向于外购或向外部供应商寻求。河南工业大学管理学院自制或外购决策的影响因素自制或外购决策的影响因素1、经济利益。、经济利益。2、质量保证。、质量保证。3、供应的可靠性。、供应的可靠性。4、专利。、专利。5、技能与材料。、技能与材料。6、灵活性、灵活性7、生产的专业化程度。、生产的专业化程度。8、其他因素。、其他因素。河南工业大学管理学院单源与多源决策单源与多源决策单源供应：单源供应：采购方特意将某种特定类型的生意全部交给一个供应商的采购方特意将某种特定类型的生意全部交给一个供应商的情形；情形；多源供应：多源供应：在某些情况下，某种物资的供应拥有两个或两个以上的供在某
54、些情况下，某种物资的供应拥有两个或两个以上的供应源会更有利。应源会更有利。专利、技术垄断经济垄断业务量供应商经营突出供应竞争者影响因素（前因）利益（后果）价格供应安全供应商创新市场结构双源多源单源供应或多源供应决策要素单源供应或多源供应决策要素）河南工业大学管理学院单源供应适用条件单源供应适用条件按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保某些企业
55、的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。合。河南工业大学管理学院单源单源供应的优点供应的优点节节省省时时间间和和精精力力，有有助助于于企企业业与与供供应应商商之之间加强交流、发展伙伴关系；间加强交流、发展伙伴关系；更更容容易易实实施施双双方方在在产产品品
56、开开发发、质质量量控控制制、计计划划交交货货、降降低低成成本本等等方方面面的的改改进进并并取取得得积极成效。积极成效。河南工业大学管理学院单源单源供应的风险供应的风险供供应应商商有有了了可可靠靠顾顾客客，会会失失去去其其竞竞争争的的源动力及应变、革新主动力；源动力及应变、革新主动力；供供应应商商可可能能会会疏疏远远市市场场，以以致致不不能能完完全全掌握市场的真正需求；掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。企业本身不容易更换供应商。河南工业大学管理学院供应基础优化：减少直接供应商的数量供应基础优化：减少直接供应商的数量供应基础优化（供应基础优化（supply base optimizat
57、ionsupply base optimization ）：）：缩减供应商数量，缩减供应商数量，提高供应商质量，强化与供应商的关系提高供应商质量，强化与供应商的关系单源单源/ /多源平行策略多源平行策略最佳供应商：最佳供应商：尽量与其发生多业务来往，从而放弃其余供应商。尽量与其发生多业务来往，从而放弃其余供应商。受限制的供应商：受限制的供应商：有必要对提供的数量占其生产总量的比例加以限制有必要对提供的数量占其生产总量的比例加以限制供应比例：供应比例：采购方对某个供应商提供的数量占其总需求量的比例加以限采购方对某个供应商提供的数量占其总需求量的比例加以限制。通常从制。通常从20%20%到最大限度
58、的到最大限度的50%50%。50%50%以上的供应量会使供应商依赖于采以上的供应量会使供应商依赖于采购方，同时也限制了采购方变动的自由度。购方，同时也限制了采购方变动的自由度。标准化和减少种类：标准化和减少种类：与减少供应商基数相关联，缩小产品购买的范围可与减少供应商基数相关联，缩小产品购买的范围可能导致有业务往来的供应商减少，如大众集团在各种汽车点火器中使用能导致有业务往来的供应商减少，如大众集团在各种汽车点火器中使用2626个不同点火器，现在只使用个不同点火器，现在只使用5 5个；以前规定使用个；以前规定使用5353种不同的外镜，现在种不同的外镜，现在只用只用7 7个。个。河南工业大学管理
59、学院现在现在过去过去变化百分比变化百分比施乐公司施乐公司5005005,0005,000-90%-90%摩托罗拉摩托罗拉3,0003,00010,00010,000-70%-70%通用汽车通用汽车5,5005,50010,00010,000-45%-45%福特汽车福特汽车1,0001,0001,8001,800-44%-44%德州仪器德州仪器14,00014,00022,00022,000-36%-36%美国企业供应商数目变化一览表美国企业供应商数目变化一览表河南工业大学管理学院确定供应商数量的原则确定供应商数量的原则二八原则二八原则核心供应商和次要供应商核心供应商和次要供应商数量控制原则数量
60、控制原则2-3家家标准化原则标准化原则知名品牌，符合标准认证知名品牌，符合标准认证不过半原则不过半原则河南工业大学管理学院本地供应源和国外供应源本地供应源和国外供应源供应源地点：供应源地点：寻找潜在的有用的供应源寻找潜在的有用的供应源/ /供应商的供应商的所在地所在地是采购供应是采购供应人员的主要职责之一。人员的主要职责之一。对供应商地点选择难以作出决策的主要原因：对供应商地点选择难以作出决策的主要原因：技术提升：技术提升：采购需求变得越来越复杂，越来越少的供应商愿意或有能力采购需求变得越来越复杂，越来越少的供应商愿意或有能力满足采购需求。满足采购需求。供应市场愈加供应市场愈加“集中集中”：在
61、许多行业持续不断的合并和兼并，只有极少在许多行业持续不断的合并和兼并，只有极少数的大型供应商不需要主动追逐生意，生意就会自动找上门来。数的大型供应商不需要主动追逐生意，生意就会自动找上门来。专门化增强：专门化增强：制造企业的专门化更倾向于关注制造企业的专门化更倾向于关注“采购采购”决策，而不是决策，而不是“生产生产”决策。这说明，采购需求大部分是从外界供应源获得的，供应源决策。这说明，采购需求大部分是从外界供应源获得的，供应源可能还不了解这些发展中的需求，必须由采购方主动去寻找。可能还不了解这些发展中的需求，必须由采购方主动去寻找。河南工业大学管理学院本地供应源本地供应源调查显示，即使价格较高
62、或质量较差，调查显示，即使价格较高或质量较差，3/43/4的采购的采购方仍然首选本地供应源。方仍然首选本地供应源。这种做法的一个理由是交货更迅速，运输成本更这种做法的一个理由是交货更迅速，运输成本更低，沟通方便，双方人员相互了解，出现供应问低，沟通方便，双方人员相互了解，出现供应问题或紧急需求，双方很容易取得联系。第二个理题或紧急需求，双方很容易取得联系。第二个理由是希望支持地方或社区经济。由是希望支持地方或社区经济。本地供应源的形式：本地供应源的形式：供应商在客户附近选址：附供应商在客户附近选址：附属工厂或专用仓库（资产专用性）。属工厂或专用仓库（资产专用性）。河南工业大学管理学院发展全球供
63、应基地发展全球供应基地许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增许多公司注意到国外市场有着无限的增长潜力。发展中国家的经济增长速度通常为每年长速度通常为每年5%5%10%10%，而大多发达国家经济增长率为，而大多发达国家经济增长率为2%-4%2%-4%。通。通信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改信和科技的进步使得全球经济联系一天比一天更紧密。政府政策的改变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，变和观念的调整进一步开拓了国际市场。其结果是，全球化全球化涵盖了越涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需要有满足战来越多的国家，越来越多
64、的行业。供应基地的全球化，需要有满足战略需要和管理全球性资源的能力。略需要和管理全球性资源的能力。企业进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的企业进行全球范围内的寻源可能源于两种截然不同的战略需要战略需要：（1 1）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。）本土市场外的供应商可能提供更好的技术以及更低的成本。（2 2）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。）进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。河南工业大学管理学院战略供应源管理战略供应源管理供应源搜寻供应源搜寻不是简单的挑出以为供应商或承包商，还包括不是简单的挑出以为供应商或承包商，还包括维持各种关系，如首选供应
65、商的关系以及潜在供应源的关维持各种关系，如首选供应商的关系以及潜在供应源的关系。它还涉及有关的决策，如分配现有业务，开展业务的系。它还涉及有关的决策，如分配现有业务，开展业务的条件等。供应源搜寻还需要进行供应市场调查，这是采购条件等。供应源搜寻还需要进行供应市场调查，这是采购与供应工作的常规部分（采购调查的组成部分），供应市与供应工作的常规部分（采购调查的组成部分），供应市场调查要识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，场调查要识别构成供应市场的实际供应源和潜在供应源，分析市场走向及长期供应前景及其原因。分析市场走向及长期供应前景及其原因。供应源搜寻决策的方法：供应源搜寻决策的方法：短期关系
66、为出发点选择供应源：短期关系为出发点选择供应源：询价采购；招标采购。长期关系为出发点选择供应源：战询价采购；招标采购。长期关系为出发点选择供应源：战略供应源。略供应源。河南工业大学管理学院战略供应源搜寻战略供应源搜寻战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识战略供应源管理是采购合同之前的各种活动，包括识别潜在的供应商、分析支出、招标和合同谈判，监控别潜在的供应商、分析支出、招标和合同谈判，监控和改善供应商。和改善供应商。识别潜在的供应商识别潜在的供应商供应基础优化供应基础优化供应商关系管理供应商关系管理选择战略联盟选择战略联盟河南工业大学管理学院战略采购联盟战略采购联盟国外组建国外组建采购
67、联盟采购联盟的成功经验：的成功经验：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此通过相互间达成的各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此通过相互间达成的协议联结成松散的整体。协议联结成松散的整体。只要有商业机会，就存在着竞争。只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风竞争对手之间都是相
68、互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。利益，终将这种死寂般的沉默打破。 同样是进入同样是进入20002000年以来，在各个年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着 以采购领域为以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。河南工业大学管理学院战略采购联盟战略采购联盟采购联盟的建立，
69、为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。使联盟采购有了存在的基础和前提。联盟买家多为竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中联盟买家多为
70、竞争对手，采购商品种类亦大致相同，在共同的采购中将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干将极大地加大联盟采购量，从而造成采购成本的共同下降，形成若干个联盟买家多赢的局面。个联盟买家多赢的局面。需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。 河南工业大学管理学院部分国际及中国
71、联盟买家采购平台行业行业联盟采购买家联盟采购买家百货业百货业沃尔玛、家乐福、麦德隆沃尔玛、家乐福、麦德隆汽车汽车福特、通用、克莱斯勒福特、通用、克莱斯勒化工化工道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦道康宁、拜尔、巴斯夫、杜邦家电家电科龙、小天鹅科龙、小天鹅通用行业通用行业摩托罗拉、三峡清江、南通机床摩托罗拉、三峡清江、南通机床河南工业大学管理学院供应商评估报表供应商评估报表总体情况总体情况100（15）生产制造生产制造100（15）研究开发研究开发100（15）质量管理质量管理100（20）物流交货物流交货100（15）原材料采购原材料采购100（5）生态生态100（5）合作合作100（10）主要指标主要
72、指标评分标准评分标准评分评分人人主要指标主要指标评分标准评分标准评分评分人人（1）企业知名度（30）A相关领域的国际知名企业30B相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C相关领域的国内知名企业20D以上都不是0战略采购经理（4）市场地位（15）A占相关市场的市场份额在10%或更高15B5%-10%5C5%以下0战略采购经理（2）供货能力（20）A具备全系列供货能力20B具备部分产品供货能力10C仅具备少量产品供货能力0战略采购经理（5）管理层的稳定性（10）A非常稳定，两年内无重大变动10B稳定，一年内无大的变动5C不稳定，一年内变更两次或更多0战略采购经理（3）地理位置（15）A200公里
73、以内15B1000公里以内10C1000公里以外5战略采购经理（6）市场接受程度（10）A相关产品有向国内外知名企业提供10B相关产品没有向国内外知名企业提供0战略采购经理1、“总体情况总体情况”反映供应商的整体能力（反映供应商的整体能力（100/15）主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人（1）生产能力（25）现有的生产能力是否能满足目前的订单A完全满足15B不满足，未来有生产扩张潜力10C不满足，未来无生产扩张潜力0战略采购经理（3）可靠性（25）产品生产线的一次合格率A高于行业通常水平5%以上25B接近行业水平，上下5%15C低于行业通常
74、水平5%以下0战略采购经理（2）生产技术和设备（30）关键工序使用工艺的新旧程度（小于十年）10设备先进程度（自动化）15已使用5年以上的设备或生产线产生的销售额占总销售额的比例A80%-100%5B60%-70%5C50%0战略采购经理（4）生产员工的素质（10）A专科以上员工占生产员工总数70%以上10B专科占生产员工数30%-70%5C专科占生产员工数30%以下0战略采购经理（5）生产制造过程文件的完备性（10）关键工序的生产制造过程文件是否完备并严格执行A完备且严格实施10B完备但没有实施5C不完备0战略采购经理2、“生产制造生产制造”反映供应商生产的软硬件基础（反映供应商生产的软硬件
75、基础（100/15）主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人主要指标主要指标评分标准评分标准评分人评分人（1）研发业绩（20）一年内是否获得国家级/部级科技成果奖A是5B不是0前一年新产品的个数占总产品个数的比重A大于50%5B30%-50%3C10%-30%1D小于10%0前一年新产品销售额占总销售额的比例A大于70%10B50%-70%7C30%-50%4D10%-30%1E小于10%0研究开发工程师（3）样品（10）样品提供的准时性A准时提供10B推迟一周6C推迟两周2D推迟两周以上0研究开发工程师（4）技术参数（20）关键技术参数是否完全满足客户要求（满足要求的参数个数/总参数）2
76、0研究开发工程师（5）技术资料的完备性（10）所提供的技术资料是否完备A第一次提供样品的时候技术资料就已经完备10B第一次提供样品的时候技术资料不完备0研究开发工程师（3）技术开发手段的先进性（30）A采用了行业先进的辅助设计30B未采用了行业先进的设计0研究开发工程师（6）客户服务（10）是否能根据客户“特殊”要求开发新产品A是3B不是0是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A是3B不是0是否愿意为客户的技术开发提供技术支持A是4B不是0研究开发工程师3、“研究开发研究开发”主要反映供应商的技术能力以及合作意愿和初步合作情况（主要反映供应商的技术能力以及合作意愿和初步合作情况（100/15）
77、主要主要指标指标评分标准评分标准评分评分人人主要主要指标指标评分标准评分标准评分评分人人（1）质量体系认证情况（20）是否获得行业本产品系列认证A是15B否0能否提供有效的质量体系审核记录和质量手册A是5B否0质量工程师（3）产品质量认证（10）产品是否具有国际权威认证机构的认证或检测（提供证书）A是10B否0质量工程师（2）质量改进计划（10）未来有没有质量改进计划（提供计划书）A是5B否0是否愿意同客户一起制定质量改进计划并负责实施A是5B否0质量工程师（4）客户服务（10）是否愿意与客户签订质量维持和质量赔偿协议A是5B否0发生质量问题后，是否按客户要求在规定时间内进行整改A是（提供记录
78、）5B否0质量工程师（5）质量过程控制（50）原材料的主要技术参数是否具备检测手段A完全具备5B部分具备（80%-90%）3C不完备（80%）0不具备检测的原材料是否规定验证办法并执行A是3B否0关键工序设法设立质控点并能提供控制记录A设立质控点并记录完备10B设立质控点但记录不完备5C没有全部设立质控点0检验用仪器、仪表以及设备是否定期检修并在合格期内（合格期内的比例）A是3B否0能否按照技术协议的要求，按时提供周期试验记录A是3B否0出厂检验项目覆盖技术协议规定项目的程度A完全覆盖5B部分覆盖（80%-90%）3C覆盖率较低（80%）0质量工程师（5）质量过程控制（50）出厂检验常规参数A
79、QL值与技术协议的差异A高5B等于3C低0所有检验工艺文件是否完备，能否指导关键工艺的检验A是5B否0检验人员和关键/特殊工序工人是否经过操作、质量培训，能够提供培训记录A是，且能提供培训记录3B是，但不能提供培训记录1C否0检验人员和关键/特殊工序工人现场检查中操作是否符合规范A全部符合3B大部分符合3C大部分或全部符合0三年内有无质量培训计划（提供培训内容）A是3B否0质量工程师4、“质量管理质量管理”反映供应商的质量保证体系和产品质量认证情况反映供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（100/20）主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人（
80、1）交货（25）交货期能否满足客户要求A是15B否0交货是否可靠（准时、准确提供可靠交货的记录）A是10B否0战略采购经理（4）库存（20）是否可以根据客户要求维持一定的库存A是10B否0库存管理是否执行VMI或CI原则A是10B否0战略采购经理（2）运输（20）在发货数量上是否能够灵活处理A是5B否0是否具有混装发运的可能性A是5B否0在运输中是否有对包装/产品的保护措施A是10B否0战略采购经理（5）JIT的可能性（10）是否具备实时供货的能力A是10B否0战略采购经理（3）紧急订货（15）是否愿意承接紧急订单A是15B否0战略采购经理（6）预警系统（10）是否具有良好的预警措施，保证在交
81、货期延误时能够尽早通知客户A是10B否0战略采购经理5、“物流和交货物流和交货”反映供应商的交货能力整体能力（反映供应商的交货能力整体能力（100/20）主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人（1）供应商管理（40）是否有对供应商进行评估（提供标准和记录）A是25B否0供应商的信息系统是否完备A是15B否0战略采购经理（3）原材料成本降低的可能和相关的改善计划（30）原材料成本是否有降低的可能A是10B否0是否有改进原材料供应商的计划（优化数量、国产化、降低成本）A是10B否0这些计划或项目是否被定义或文件化A是5B否0这些目标的执行情况（提供
82、执行记录）A良好5B一般3C差0战略采购经理成本工程师（2）原材料使用（30）是否有文件确保不使用过期的原材料A是15B否0现场考察是否存在过期的原材料A是0B否15战略采购经理6、“原材料采购原材料采购”评价供应商对原材料的控制和管理能力评价供应商对原材料的控制和管理能力（100/5）主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人（1）环境认证（30）是否通过国际环境标准认证（提供有效证书）A是30B否0质量工程师（3）资源消耗（20）是否有制定资源消耗的标准并严格执行A有标准且严格执行20B有标准但执行不严格10C没有标准0战略采购经理（2）环境保
83、护（30）产品制造过程是否存在环境污染A是15B否0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A是15B否0战略采购经理（4）危险（20）在产品制造过程中是否使用危险的。A是0B否20战略采购经理7、“生态生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果评价供应商在维护生态上的措施和成果（100/5）主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人主要主要指标指标评分标准评分标准评分人评分人（1）合作期限（30）供应商愿意签订比较长期的合同（3个月或更长）A是30B否0质量工程师（3）质量协议（20）是否愿意同客户签订质量维持和质量赔偿协议A是20B否0质量工程师（2）成本结构（30）供应商能够且愿意提供完
84、整的成本结构A是10B否0成本结构的竞争力A高20B中10C低0战略采购经理成本工程师（4）客户服务（20）是否具备完备的顾客投诉和反应系统A是20B否0战略采购经理8 8、 “合作合作”评价供应商与客户合作的意愿（评价供应商与客户合作的意愿（100/10100/10）河南工业大学管理学院供应商的策略选择供应商的策略选择距离是否产生美距离是否产生美规模不等于优势规模不等于优势步步为营步步为营河南工业大学管理学院供应商的确定技巧供应商的确定技巧重视价格重视价格忌过度压价忌过度压价注重设备运行成本注重设备运行成本先定功能后谈价格先定功能后谈价格小心报价陷阱小心报价陷阱利用网络利用网络普遍撒网，狡兔
85、三窟普遍撒网，狡兔三窟选择知名的供应商选择知名的供应商选择标准要事先确定，尤其是最关键的要素选择标准要事先确定，尤其是最关键的要素别过分追求最短交期别过分追求最短交期河南工业大学管理学院如何淘汰供应商如何淘汰供应商淘汰供应商是为了企业自身不被淘汰淘汰供应商是为了企业自身不被淘汰小不忍则乱大谋小不忍则乱大谋不可盲目淘汰供应商不可盲目淘汰供应商淘汰供应商的标准淘汰供应商的标准长期绩效水平低且屡教不改长期绩效水平低且屡教不改不配合，不思进取，不能提供全套服务不配合，不思进取，不能提供全套服务与企业形象背道而驰与企业形象背道而驰与企业的发展步调不能协调一致与企业的发展步调不能协调一致采购额度不大，有较
86、多的可替代供应商采购额度不大，有较多的可替代供应商河南工业大学管理学院如何淘汰供应商如何淘汰供应商如何淘汰供应商如何淘汰供应商淘汰供应商制度化淘汰供应商制度化淘汰供应商要雷厉风行淘汰供应商要雷厉风行买卖不成仁义在买卖不成仁义在友好结束关系友好结束关系确保双方平稳过渡确保双方平稳过渡河南工业大学管理学院更换供应商意味着什么更换供应商意味着什么更换供应商就意味更换成本。更换供应商就意味更换成本。成本成本范例范例采购过程成本采购过程成本供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会和会议的时间。与用户团体沟通。的时间。与用户团体沟通。淘汰成
87、本淘汰成本先前设备保修，新的供应商是否处理此问题先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供删除桌面上与原供应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理。应商网站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理。引入成本引入成本建立与新网站的链接、批准书和用户建立与新网站的链接、批准书和用户ID。更新新设备上的内部。更新新设备上的内部IT资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表。资源或合同供应商。向相对应的人介绍主要的供应商代表。交易成本交易成本更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目更新双方网站上的文件和记录。与用户链接的成本中心、上传目录内
88、容至采购组织的网站。录内容至采购组织的网站。学习曲线成本学习曲线成本供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户。用户。河南工业大学管理学院减少更换供应商成本的策略减少更换供应商成本的策略（1）转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。对于新）转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本和风险转移给供应商。对于新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS当中予当中予以反映。谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨
89、在合理地促以反映。谨慎的供应商可能将转换成本包括在当前的合同价格中，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。（2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适的选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共选择，若成本反映的是资产或是产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部分可识。与收益价值相等的回报，包括服务，作为更换的一部分，我们承担的部
90、分可以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。以含我们的人力资源或设备，从而降低供应商成本。（3）应急计划）应急计划：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，：除保持谨慎外，采购组织利用资金或筹划安排人力或其他资源，以供转换期间使用。以供转换期间使用。（4）沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商）沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通必须涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。和采购团队。要了解新供应商的绩效情况，尤其是细微差别和特别之处。L/O/G/O第四部分第四部分采购与供应关系管理采购与供应关
91、系管理河南工业大学管理学院讨论：讨论： 采购人员经常会遇到一个棘手的问题：采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购目前采购A A公司的产品，过段时间公司的产品，过段时间B B公司的产品质量超过了公司的产品质量超过了A A公司，且价格更低。公司，且价格更低。该怎么办该怎么办? ? 选选A A选是选选是选B?B?如果选如果选B B，那和，那和A A的关系也就完了。的关系也就完了。到以后如果又有到以后如果又有C C超过超过B B，还要不要新建立的关系，还要不要新建立的关系? ?河南工业大学管理学院针对这样的问题，采购供应工作可由针对这样的问题，采购供应工作可由A A、B B两家供应商来完两家供应商
92、来完成。成。B B的产品质量好、价格低，多买一些；的产品质量好、价格低，多买一些；A A的产品少买一些，但要让的产品少买一些，但要让A A体会到选择的标准。体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量：订货量：( (质量价格质量价格)*)*关系关系即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A A供应供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞商心服口服，从而更注重提升品质，改
93、善管理，努力在竞争中做得更好。争中做得更好。河南工业大学管理学院引例：引例：通用汽车公司前采购主管通用汽车公司前采购主管Jose Ignacio LopezJose Ignacio Lopez先生，在先生，在19921992到到19931993年年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势获取短期价格优势。然而然而19941994、19951995年，供应商生产能力有限，许多供应商转投通用的竞年，供应商生产能力有限，许多供应商转投通用的竞争对手。争对手。台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转
94、变为在台湾生台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。然后在市场地组装销售。意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有上销售的产品，有90%以上是以上是“外包外包”给发展中国家的企业生产的，给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。亿美元。河南工业大学管理学院日本的供应商日本的供应商-汽车制造商关系汽车
95、制造商关系河南工业大学管理学院外包后的关键外包后的关键供应商关系管理供应商关系管理河南工业大学管理学院供应定位模型供应定位模型供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术。织用这种工具来确定战略战术。供应定位分析可以得到的结果或作用：供应定位分析可以得到的结果或作用：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理。系管理。2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。、识别为完成组
96、织目标所需要的各项采购的风险。3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。或者修改来管理电子采购的引进。6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。响
97、。河南工业大学管理学院供应定位模型供应定位模型x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的作、物料和服务的总花费总花费中对某物品所处中对某物品所处位置的评估。位置的评估。y轴体现轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。时的内部和外部风险。河南工业大学管理学院供应定位模型供应定位模型这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。供应定位模型按照两个标准将将不同的产品和服务分为四种类型。供
98、应定位模型按照两个标准将将不同的产品和服务分为四种类型。战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取相对成本相对成本风风险、险、脆脆弱弱性性河南工业大学管理学院四类产品或服务四类产品或服务日常物品日常物品（RoutineItems）-战术获取战术获取TacticalAcquisition杠杆物品杠杆物品（LeverageItems）-战术利润战术利润TacticalProfit瓶颈物品（瓶颈物品（BottleneckItems）-战略安全战略安全StrategicSecurity关键物品（关键物品（Critic
99、alItems）-战略关键战略关键StrategicCritical河南工业大学管理学院供应商定位：建立战略主题的工具供应商定位：建立战略主题的工具4 4个象限个象限个象限个象限：l l 战术获取：战术获取：战术获取：战术获取： “最小化卷入最小化卷入”l组织上的高效率组织上的高效率l l 战略安全：战略安全：战略安全：战略安全：“确保供应确保供应”l l 战略关键：战略关键：战略关键：战略关键：“整体资源和供应整体资源和供应链管理链管理”l l 战术收益：战术收益：战术收益：战术收益： “以最低的价格为以最低的价格为驱动力驱动力”战略安全战略安全战略安全战略安全战略关键战略关键战略关键战略关
100、键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取相对成本相对成本风风险险、脆脆弱弱性性河南工业大学管理学院供应商定位供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战术获取战术获取o关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）o关注于操作的简单性关注于操作的简单性o保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户o成绩出众而所需管理的时间则很少成绩出众而所需管理的时间则很少o关系是关
101、系是“动态兼稳定动态兼稳定”其他：其他：o很好地组织数据很好地组织数据o供应商的数量非常少（供应商的数量非常少（50而不是而不是5，000）o管理时间只占管理时间只占510o整体获取成本可以至少下降整体获取成本可以至少下降10河南工业大学管理学院供应商定位供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战术收益战术收益战术收益战术收益o真正关注于价格和公司的整体成本真正关注于价格和公司的整体成本o使我们自己在市场中占优势使我们自己在市场中占优势o切合实际的主动寻找供应商切合实际的主动寻找供应商o市场的深
102、刻了解市场的深刻了解o供应商将我们视为供应商将我们视为“发展发展”或或“核心核心”其他体现：其他体现：o优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量o超高质量的供应商分析超高质量的供应商分析o切合实际的成本模式切合实际的成本模式o准确地测量成本和实际的水平准确地测量成本和实际的水平o逐年提高财务目标（例如：逐年提高财务目标（例如：610降低）降低）o3540的时间花在这个领域的时间花在这个领域河南工业大学管理学院供应商定位供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收益战术收益战术获取战术获
103、取战术获取战术获取战略安全战略安全战略安全战略安全l优异的脆弱性分析和管理优异的脆弱性分析和管理l与价格相关的可能性指数与价格相关的可能性指数l为保障供应，而产生可能高水平的库存为保障供应，而产生可能高水平的库存l与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到l其他：其他：l零供应问题零供应问题l紧张的绩效考核紧张的绩效考核l风险管理计划的质量和执行风险管理计划的质量和执行l特定的关系管理计划特定的关系管理计划河南工业大学管理学院供应商定位供应商定位战略安全战略安全战略安全战略安全 战略关键战略关键战略关键战略关键战术收益战术收益战术收
104、益战术收益战术获取战术获取战术获取战术获取战略关键战略关键战略关键战略关键o仔细地了解供应商仔细地了解供应商o一流的详细的成本模式一流的详细的成本模式o本地、区域、国际市场知识的深入了解本地、区域、国际市场知识的深入了解o清晰的长期业务计划清晰的长期业务计划o关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5）o优秀的脆弱性管理项目优秀的脆弱性管理项目o供应商将我们视为供应商将我们视为“核心核心”o在整个供应链中，供应商在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费采购员紧密合作，以消除浪费其他：其他：o优秀供应商绩效优秀供应
105、商绩效o整体成本逐年显著降低整体成本逐年显著降低o许多创新点许多创新点o在整体业务支持下，战略得以实施在整体业务支持下，战略得以实施o清晰的成本模式清晰的成本模式o清晰的关系测量得以贯彻执行清晰的关系测量得以贯彻执行河南工业大学管理学院供应定位模型与采购战略供应定位模型与采购战略象限象限风险风险可获可获得性得性总开总开支支采购战略采购战略管理目标管理目标管理原则管理原则具体方法具体方法战略战略关键关键高高低低高高寻求双方利益寻求双方利益最大化最大化建立战略联盟或伙建立战略联盟或伙伴关系，追求双方伴关系，追求双方利益最大化利益最大化持续改进双方的目标、关系持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同
106、和企业管价值和做法的认同和企业管理框架理框架 战略战略安全安全高高低低低低确保供应安全确保供应安全寻求可获得性限制寻求可获得性限制的最小化的最小化1.1.开发备选供应源或产品开发备选供应源或产品2.2.将特殊产品变为通用产品将特殊产品变为通用产品3.3.建立安全库存或寄销存货建立安全库存或寄销存货4.4.发展紧密关系，提供更高发展紧密关系，提供更高的供应安全的供应安全战术战术利润利润低低高高高高交易和利润驱交易和利润驱动（从竞争中动（从竞争中获得好处）获得好处）短期承诺，保持供短期承诺，保持供应商选择的灵活性应商选择的灵活性1 1、把供应商充分引入竞争、把供应商充分引入竞争2 2、招投标、招投
107、标战术战术获取获取低低高高低低以最少的关注以最少的关注、最小的不便、最小的不便和最低的成本和最低的成本，确保在需要，确保在需要时的可获得性时的可获得性不必花太大的精力不必花太大的精力，只需以最少的关，只需以最少的关注、最小不便和最注、最小不便和最低成本确保产品的可低成本确保产品的可获得性获得性简化采购成本过程，系统化简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。支票、电子反向拍卖。河南工业大学管理学院一个警示一个警示：上述供应定位是从买方的角度出发，并未上
108、述供应定位是从买方的角度出发，并未涵盖供应商的观点涵盖供应商的观点供应商偏好模型：评估供应商的模型。供应商偏好模型：评估供应商的模型。河南工业大学管理学院卖方对关系的看法：供应商偏好卖方对关系的看法：供应商偏好供应商偏好供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织理解供有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。应商如何看待他们及他们的需求。开发客户开发客户开发客户开发客户核心客户核心客户核心客户核心客户盘剥客户盘剥客户盘剥客户盘剥客户躁扰客户躁扰客户躁扰客户躁扰客户￥销售收入或贡献￥销售收入或贡献吸吸引引力力河南工业大学管理学院使得采购组织使得采购组织具有吸引力的因
109、素具有吸引力的因素使得采购组织使得采购组织没有吸引力的因素没有吸引力的因素拥有最新的技术 业务扩展可能性 信息/需求模式的持久性 道德行为 良好的公众推广 订货量大将卖方推荐给其他人 确保支付 缺少商机机敏性/ 判断力 长期合同财务完善 很少起诉傲慢 无理要求 频繁改变交付时间表 延迟支付 决策单元不清晰或复杂 短期合同 计划不周无力决策 不遵守承诺繁琐的责任条款和条件 频繁的二次投标河南工业大学管理学院增强客户对供应商吸引力的五种方法增强客户对供应商吸引力的五种方法1、付款及时，准时全额付款；、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）、购买供应商的朝阳产品（新开发的产
110、品）；3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）；应商沟通、成本预算）；5、帮供应商介绍业务。、帮供应商介绍业务。河南工业大学管理学院供应商偏好模型的反映供应商偏好模型的反映开发客户开发客户开发客户开发客户养肥为了多吃肉，耐心点养肥为了多吃肉，耐心点养肥为了多吃肉，耐心点养肥为了多吃肉，耐心点核心客户核心客户核心客户核心客户殷勤，合作殷勤，合作殷勤，合作殷勤，合作盘剥客户盘剥客户盘剥客户盘剥客户逮一个是一个，爱咋咋地逮一个是一个，爱咋咋地逮一
111、个是一个，爱咋咋地逮一个是一个，爱咋咋地躁扰客户躁扰客户躁扰客户躁扰客户最好别理我最好别理我最好别理我最好别理我￥销售收入或贡献￥销售收入或贡献吸引吸引力力河南工业大学管理学院供应商眼中供应商眼中的客户类型的客户类型客户吸引客户吸引力力价值或价值或业务规模业务规模销售组织销售组织的目标的目标行为行为可能的现象可能的现象核心客户核心客户高高大大寻求发展紧密关系寻求发展紧密关系如果出现威胁，销售如果出现威胁，销售组织努力保持与这些组织努力保持与这些客户的业务关系客户的业务关系及时回电话，被邀请参加新及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产产品测试，被邀请参加新产品设计品设计可开发客户可开发
112、客户高高可大可小；可大可小；未来有未来有潜力潜力将采购组织推入核将采购组织推入核心领域心领域做任何可以赢得业务做任何可以赢得业务的事情的事情及时回电话及时回电话可盘剥客户可盘剥客户低低较大较大保持业务保持业务希望有业务，仅为赢希望有业务，仅为赢得业务而保持努力；得业务而保持努力；对买方没有优惠和太对买方没有优惠和太大兴趣大兴趣销售组织失去业务销售组织失去业务采购组织另寻货源采购组织另寻货源躁扰客户躁扰客户低低小小结束业务结束业务可能会终止合同可能会终止合同不回电话；或联系不到销售不回电话；或联系不到销售人员人员 ；对采购组织有限的；对采购组织有限的关注关注河南工业大学管理学院市场管理矩阵市场管
113、理矩阵躁扰客户躁扰客户核心客户核心客户开发客户开发客户盘剥客户盘剥客户躁扰客户躁扰客户核心客户核心客户开发客户开发客户盘剥客户盘剥客户躁扰客户躁扰客户核心客户核心客户开发客户开发客户盘剥客户盘剥客户躁扰客户躁扰客户核心客户核心客户开发客户开发客户盘剥客户盘剥客户战略安全战略安全 战略关键战略关键战术利润战术利润战术获取战术获取河南工业大学管理学院市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。市场管理矩阵对买方的指导市场管理矩阵对买方的指导创建战略联盟创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警指出将来
114、在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是供应商。说明何时必须改变关系而不是供应商。对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和对于采购组织，以关键商业需求为基础的关系将会预见到另外一种和供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客供应商的关系（开发和核心），以及相关风险（被视为燥扰和盘剥客户）户）关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。关注买卖双方对对方的看法，这些看法会随着关系的进程而变化。将供应定位与供应商偏好结合到一起。将供应定位与供应商偏好结合到一起。河南工业大学管理学院供应商偏好模型的
115、改变策略供应商偏好模型的改变策略开发客户开发客户开发客户开发客户寻找潜在能力，提高竞争力寻找潜在能力，提高竞争力寻找潜在能力，提高竞争力寻找潜在能力，提高竞争力核心客户核心客户核心客户核心客户发展，强强联合发展，强强联合发展，强强联合发展，强强联合盘剥客户盘剥客户盘剥客户盘剥客户增加供应商数量增加供应商数量增加供应商数量增加供应商数量躁扰客户躁扰客户躁扰客户躁扰客户扩大供货范围，提供远景规划扩大供货范围，提供远景规划扩大供货范围，提供远景规划扩大供货范围，提供远景规划￥销售收入或贡献￥销售收入或贡献吸引吸引力力河南工业大学管理学院战略关系的相互作用战略关系的相互作用对于对我方处于战略象限，而处
116、于供应商躁扰和盘剥象限的情况必须对于对我方处于战略象限，而处于供应商躁扰和盘剥象限的情况必须高度重视并立即采取行动，避免产生灾难性的后果！高度重视并立即采取行动，避免产生灾难性的后果！战略战略安全安全战略战略获取获取战略战略关键关键战略战略利润利润躁扰躁扰开发开发盘剥盘剥核心核心躁扰躁扰开发开发盘剥盘剥核心核心河南工业大学管理学院改进不利的战术局势改进不利的战术局势1、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户、采购组织战术获取，供应商视其为可开发客户在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；增加在适当的时候需要采取下列行为：提高采购组织的吸引力；增加供应商供应商2、采购组织战术获取，
117、供应商视其为燥扰、采购组织战术获取，供应商视其为燥扰必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为必须迅速得到处理：提高采购组织的吸引力；更换供应商，因为在此领域有许多供应商在此领域有许多供应商3、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥或者燥扰、采购组织战术利润，供应商视其为盘剥或者燥扰必须迅速处理，以免后患：提高采购组织的吸引力；增加或更换必须迅速处理，以免后患：提高采购组织的吸引力；增加或更换供应商，因为在此领域有许多供应商；初期可寻求短期关系；尽供应商，因为在此领域有许多供应商；初期可寻求短期关系；尽力能够成为核心和发展客户力能够成为核心和发展客户河南工业大学管理学院战略关系的相互
118、作用战略关系的相互作用战略关系相互作用的基础战略关系相互作用的基础双方做什么？双方做什么？双方不做什么？双方不做什么？双方提供哪些？双方提供哪些？双方期望什么？双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。双方给对方的承诺。延续时间。延续时间。联合风险评估。联合风险评估。联合风险管理。联合风险管理。河南工业大学管理学院关系图谱关系图谱松散关系松散关系紧密关系紧密关系共共同同命命运运关关系系伙伙伴伴型型关关系系战战略略联联盟盟关关系系外外包包关关系系单单一一供供应应源源关关系系紧紧密密战战术术关关系系一一般般交交易易关关系系松松散散型型关关系系对对立立关关系
119、系势不两立势不两立 若即若离若即若离 如影随形如影随形 情同手足情同手足 青梅竹马青梅竹马 亲密无间亲密无间关系图谱关系图谱九种状态九种状态河南工业大学管理学院为了得到好的交易为了得到好的交易为了保持和发展关系为了保持和发展关系承诺承诺可能不做，或自己做可能不做，或自己做一起做一起做风险评估风险评估短暂的短暂的持久的持久的持续时间持续时间自己做自己做已经整合了流程已经整合了流程风险管理风险管理很多很多无无公开公开无无很多很多信任信任低低高高信息交换质量信息交换质量松散关系松散关系较紧密的关系较紧密的关系对对立立关关系系松松散散型型关关系系交交易易关关系系单单一一供供应应源源关关系系较较紧紧密密
120、的的战战术术关关系系战战略略联联盟盟外外包包关关系系伙伙伴伴型型关关系系共共同同命命运运关关系系河南工业大学管理学院关系图谱的编写考虑四个方面：关系图谱的编写考虑四个方面：从采购商立场编写；从采购商立场编写；关系可能在图谱上移动关系可能在图谱上移动；无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事；式来行事；没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业管理要专业管理河南工业大学管理学院五种战术关系五种战术关系对立关系对立关系松散型关系松散型关系交易关系交易关系较紧密的战术关系较紧密的战术关系单一供应源单一供应源战
121、术关系战术关系河南工业大学管理学院四种战略关系四种战略关系外包关系外包关系战略联盟关系战略联盟关系伙伴关系伙伴关系共同命运关系共同命运关系战略关系战略关系河南工业大学管理学院战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战（1）对立关系）对立关系定位背景：战术利润定位背景：战术利润关系因素：交易比关系更重要：关系因素：交易比关系更重要：供应商信息基于需要才提供供应商信息基于需要才提供按认定从事，谈判战术体现为冲突和威胁按认定从事，谈判战术体现为冲突和威胁仅限于关心自己的需求，即使供应商破产仅限于关心自己的需求，即使供应商破产展示出前后不一致的态度和行为展示出前后不一致的态度和行为对待对方毫不在乎对待对
122、方毫不在乎在一定程度上对信任的存在不确定在一定程度上对信任的存在不确定挑战挑战最低总成本的拥有最低总成本的拥有长期关系的建立长期关系的建立策略策略使用竞争性选择方法，如招标或电子反向拍卖使用竞争性选择方法，如招标或电子反向拍卖河南工业大学管理学院战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战（2）松散型关系）松散型关系定位背景：战术利润，战术获取定位背景：战术利润，战术获取关系因素：交易比关系更重要关系因素：交易比关系更重要保留信息，只在需要时提供保留信息，只在需要时提供与供应商的关系只到协议为止与供应商的关系只到协议为止只限于对自己需求的关注，却希望供应商随时可用只限于对自己需求的关注，却希望供应
123、商随时可用尊敬对方，但认为业务可能是暂时的尊敬对方，但认为业务可能是暂时的相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围挑战：挑战：除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，没有除了在需要的时候，采购组织实际上把供应商置于一定距离之外，没有利益的长期关系也不做出承诺利益的长期关系也不做出承诺策略：策略：产品和服务的标准化严格的价格、交付、质量的管理产品和服务的标准化严格的价格、交付、质量的管理河南工业大学管理学院战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战（3）交易关系）交易关系定位背景：战术获取定位背景：战术获取关系因素：交易和关
124、系几乎同等重要：关系因素：交易和关系几乎同等重要：希望供应和关系都成功希望供应和关系都成功体现一致的、恰当的行为。（采用采购卡、电子目录）体现一致的、恰当的行为。（采用采购卡、电子目录）在合同上投入时间，确保实施在合同上投入时间，确保实施更看好长期关系更看好长期关系信任对方会遵守议定的价位信任对方会遵守议定的价位挑战：挑战：确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，避免冒犯确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，避免冒犯供应商供应商策略：策略：不使用逼迫来管理这种关系，在合理范围内对价格不应过分敏感避免冒不使用逼迫来管理这种关系，在合理范围内对价格不应过分敏感避免冒犯
125、供应商犯供应商河南工业大学管理学院战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战（4）较紧密战术）较紧密战术定位背景：战术、战略分界线上定位背景：战术、战略分界线上关系因素：关系比交易更重要：关系因素：关系比交易更重要：努力创造持续的供应和相应的关系努力创造持续的供应和相应的关系共同投入时间和资源发展关系共同投入时间和资源发展关系展现一致的、适当的行为，重视和尊敬展现一致的、适当的行为，重视和尊敬共同考虑风险和风险管理，并在协议和共同考虑风险和风险管理，并在协议和KPI中予以反映中予以反映挑战：挑战：选择合适的供应商选择合适的供应商较长时间的合作较长时间的合作策略：策略：让供应商组织无偿或以尽可能低
126、的回报做额外的业务，选择最好的、有让供应商组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务，选择最好的、有良好合作关系的供应商，让其接管，整合其他供应商的交货良好合作关系的供应商，让其接管，整合其他供应商的交货河南工业大学管理学院战术关系的风险和挑战战术关系的风险和挑战（5）单一供应源）单一供应源定位背景：战术获取，战略安全定位背景：战术获取，战略安全关系因素：交易略微重要：关系因素：交易略微重要：投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标展示前后一致的适当行为（言行一致）展示前后一致的适当行为（言行一致）对方优先对方优先信任对方，关照对方需求信任对方，关照对方
127、需求挑战：挑战：从供应商的独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付、卓越服务从供应商的独特地位获得更多的结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇和持续发展的优惠待遇策略：策略：投入时间和资源管理以维持有效的关系投入时间和资源管理以维持有效的关系河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（1）外包关系）外包关系可能在的象限：战略关键。可能在的象限：战略关键。例外：食堂外包、运输外包，是从战术获取象限转入战略安全象限例外：食堂外包、运输外包，是从战术获取象限转入战略安全象限关系因素：关系因素：买方的追求：买方的追求：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓
128、越；未来的保降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证证卖方的追求：卖方的追求：利润；自己规模经济；合同的额外价值；客户的标准化；业务拓展利润；自己规模经济；合同的额外价值；客户的标准化；业务拓展河南工业大学管理学院（1）外包关系）外包关系挑战挑战衡量外包的全部成本衡量外包的全部成本确保得到对方承诺的利润确保得到对方承诺的利润取保得到更好地服务取保得到更好地服务确保能够控制住风险确保能够控制住风险激发供应商长期合作的渴望激发供应商长期合作的渴望策略策略使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花
129、费和势力费和势力战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（2）战略联盟关系）战略联盟关系所在的象限：战略关键所在的象限：战略关键各方组织可能基于以下原因进行联盟：各方组织可能基于以下原因进行联盟：为了全部工部分服务为了全部工部分服务/产品组合；产品组合；为了在给定地理区域提升他们的利益；为了在给定地理区域提升他们的利益；为了在给定市场范围提升他们的利益；为了在给定市场范围提升他们的利益；出于防御的原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进出于防御的原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力。行联合将更
130、有竞争力。增加增加“独特价值独特价值”提供给自己已有客户或新客户。提供给自己已有客户或新客户。河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（2）战略联盟关系）战略联盟关系挑战：挑战：战略伙伴间的不诚实战略伙伴间的不诚实面临其他供应商之间的战略联盟面临其他供应商之间的战略联盟策略：策略：信任、沟通、合作信任、沟通、合作框架协议框架协议河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（3）伙伴关系）伙伴关系所在的象限：战略关键所在的象限：战略关键长期关系的承诺，以信任和双方约定为基础。其特点包括：长期关系的承诺，以信任和双方约定为基础。其特点包括：双方的信息流通和交易优
131、化；双方的信息流通和交易优化；成本透明；成本透明；出现出现“问题问题”马上得到关注；马上得到关注；联合项目小组处理问题、技术和市场机会；联合项目小组处理问题、技术和市场机会；双方只关注对方；双方只关注对方；共同识别和客理风险。共同识别和客理风险。河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（3）伙伴关系）伙伴关系挑战：挑战：选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴对该关系进行投资使其有效、改进和发展对该关系进行投资使其有效、改进和发展策略：策略：评价并选择合适供应商，在长期合作中建立伙评价并选择合适供应商，在长期合作中建立伙伴关系伴关系河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关
132、系的风险和挑战（4）共同命运关系）共同命运关系所在的象限：战略关键所在的象限：战略关键关系因素：关系因素：存在最高等级的信任，合作永久持续；存在最高等级的信任，合作永久持续；某一项交易的失败不影响关系；某一项交易的失败不影响关系；信息沟通和交易得到优化；信息沟通和交易得到优化；能发现潜在问题并讨论和提出解决方案；能发现潜在问题并讨论和提出解决方案；不出现与其他方合作的问题；不出现与其他方合作的问题；共同识别和客理风险。等共同识别和客理风险。等河南工业大学管理学院战略关系的风险和挑战战略关系的风险和挑战（4）共同命运关系）共同命运关系挑战：挑战：合适的合作伙伴合适的合作伙伴实现这种关系的理念的持
133、续实现这种关系的理念的持续策略：策略：选择合适的合作伙伴选择合适的合作伙伴合作，奉献合作，奉献河南工业大学管理学院战术获取象限真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入战术获取象限真正挑战是对价格感觉迟钝，但对流程投入资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。资源和人员，成本过高，有可能更愚蠢。战术利润象限挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力战术利润象限挑战是做到寸步不让，但同时还该是据理力争，中规中矩，而不是咄咄逼人。争，中规中矩，而不是咄咄逼人。战略安全象限的挑战在于确保供应战略安全象限的挑战在于确保供应战略关键象限的挑战在于关系和利益的结合战略关键象限的挑战在于关系和利益的结合L/O/G/O第五
134、部分第五部分采购谈判采购谈判河南工业大学管理学院什么是谈判什么是谈判?由谈和判两个字组成，谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是决定一件事情河南工业大学管理学院有一天，姐姐和妹妹在为一个橙子而争抢。姐姐说：我来切。妹妹说：你会切成一大一小，从而对你有利。姐姐说：你来切也会有这种问题，我也不能信任你。问题产生，两人一直争执不下。分橙子分橙子河南工业大学管理学院状况状况1 1：表面上的皆大欢喜：表面上的皆大欢喜l谈判结果：姐姐获得“切权”，即由姐姐切橙；妹妹获得“选权”，即由妹妹来选择切好的橙。 l发展：姐姐只要橙肉，妹妹只要橙皮；姐姐将妹妹要的橙皮丢掉，浪费了资源；妹妹将姐姐要的橙肉丢掉，也浪
135、费了资源。l评价：表面上皆大欢喜；事实上不尽理想，只解决了表面上的公平性，并未达到真正的双赢。河南工业大学管理学院状况状况2 2：实质性双赢：实质性双赢l谈判结果：姐姐表明自己真正需要的是橙肉，用来制作橙汁；妹妹表明真正需要的是橙皮制作香料。姐姐得到全部的橙肉妹妹得到全部的橙皮。 l总评价：以这种分法，会使整个橙子不被浪费，使两人实现了双赢。河南工业大学管理学院状况状况3 3：策略性双赢：策略性双赢l但如果姐姐妹妹两个人都想喝橙汁，而没有人要橙皮该如何处理呢？l这时可使用“谈判议题整合法”，即不要只谈这颗橙子，可以把其他问题一起拿出来谈。 河南工业大学管理学院状况状况4 4：冲突管理：冲突管理
136、l如果姐姐爱糖果，又爱橙汁呢？l妹妹要求姐姐放弃糖果的债权，同时坚持要分得三分之一的橙子呢？ l姐姐颇不甘心，只愿意分五分之一给妹妹 l到最后，姐姐妹妹仍然避免不了对其中一项议题硬碰硬地讨价还价，在这种情况下，双方将无法实现双赢。 河南工业大学管理学院1.1.信息信息（信息的全面了解是一切谈判的基础）（信息的全面了解是一切谈判的基础）2.2.对象对象（剔出不合适对象能节约大量的时间）（剔出不合适对象能节约大量的时间）3.3.步骤步骤（周全准备的方案能带来成功的信心）（周全准备的方案能带来成功的信心）4.4.时机时机（把握好进攻与防守的时机取得主动）（把握好进攻与防守的时机取得主动）5.5.环境
137、环境（环境的改变能起到意想不到的作用（环境的改变能起到意想不到的作用6.6.技巧技巧（各种技巧的实施能带来巨大的成功）（各种技巧的实施能带来巨大的成功）谈判成功的关键点谈判成功的关键点河南工业大学管理学院1.1.没有找出对方的需求没有找出对方的需求2.2.没有厘清己方的需求没有厘清己方的需求3.3.持有非赢即输的想法持有非赢即输的想法谈判常见三个失败原因谈判常见三个失败原因河南工业大学管理学院1、假如你得到的不多，是因为你想要的太少、假如你得到的不多，是因为你想要的太少!2、不要认为不可能，事事都有谈判可能、不要认为不可能，事事都有谈判可能!3、既然不能偷和抢，也不能骗，就只能靠谈判、既然不能
138、偷和抢，也不能骗，就只能靠谈判!4、谈判不是小技巧，而是利润倍增器、谈判不是小技巧，而是利润倍增器!5、谈判成功最重要的法则是，让对方先开价、谈判成功最重要的法则是，让对方先开价!6、谈判赢在最后的、谈判赢在最后的5分钟分钟!7、让对方赢吧，我们只需要利、让对方赢吧，我们只需要利!8、谈判可以赢所有的人，但你赢不了自己、谈判可以赢所有的人，但你赢不了自己!9、只有自己无权决策的人，才是谈判中最有主动权的人、只有自己无权决策的人，才是谈判中最有主动权的人!10、最高的境界就是不谈判、最高的境界就是不谈判!谈判的经验之谈谈判的经验之谈河南工业大学管理学院分析谈判环境分析谈判环境波特五力框架波特五力
139、框架分析组织市场地位的工具，既可用于自己，也可用于对手。分析组织市场地位的工具，既可用于自己，也可用于对手。该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。现有对手的竞争现有对手的竞争卖方的卖方的议价势力议价势力新进入者新进入者的威胁的威胁买方的买方的议价势力议价势力替代产品或替代产品或服务的威胁服务的威胁河南工业大学管理学院分析谈判环境分析谈判环境波特五力框架波特五力框架五力框架使组织提出一些关键问题，这些问题
140、需五力框架使组织提出一些关键问题，这些问题需要在更广阔的市场环境下理解：要在更广阔的市场环境下理解：结构与关系可能发生什么变化，组织是否有办法从变结构与关系可能发生什么变化，组织是否有办法从变化中受益？化中受益？组织如何在市场中提高相对地位，怎样才能降低竞争组织如何在市场中提高相对地位，怎样才能降低竞争中的敌对状态，以及对供应商应采取什么样的行动？中的敌对状态，以及对供应商应采取什么样的行动？为什么已确认的竞争对手很强大？他们的势力能被削为什么已确认的竞争对手很强大？他们的势力能被削弱吗？如果能，怎么做？弱吗？如果能，怎么做？河南工业大学管理学院分析谈判环境分析谈判环境PESTLE框架框架用于
141、对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；：政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响税收对价格的影响经济经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置位置社会社会social：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯作习惯技术技术technological：搜集信息与交换信息，资料管理与知识管理的：搜集信息与交换信息，资料
142、管理与知识管理的过程与体系；技术发展与多方互动；组织间的信息渠道，产品加工和过程与体系；技术发展与多方互动；组织间的信息渠道，产品加工和设计设计法律法律legal：许可和贸易法律，专利权与商标保护，知识转让，数据管：许可和贸易法律，专利权与商标保护，知识转让，数据管理理环境环境envirnmental：使用自然资源的有效性，环境污染，废物管理：使用自然资源的有效性，环境污染，废物管理河南工业大学管理学院分析谈判环境分析谈判环境SWOT分析分析SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。成影响的内部和外部因素。S:strengthes：
143、优势（内部）；：优势（内部）；W:weaknesses：劣势（内部）；：劣势（内部）；O:opportunities：机会：机会T:threats：威胁。：威胁。优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与识优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与识别问题有关。别问题有关。河南工业大学管理学院分析谈判环境分析谈判环境SWOT分析分析该分析法背后的理论是：组织能够通过扬该分析法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓作机动，克服威胁。长避短，发挥优势，抓作机动，克服威胁。在谈判准备过程中，要把组织的优势、劣在谈判准备过程中，要把组织的优势、劣势和供应商的优势和劣势进行比较，这有势和供应商的优
144、势和劣势进行比较，这有肋于确定和排列于谈判过程中的变量。肋于确定和排列于谈判过程中的变量。河南工业大学管理学院组组织织内内部部因因素素和和市市场场状状况况，可可以以运运用用五五力力框架分析。框架分析。组组织织外外部部因因素素及及宏宏观观环环 境境 ， 可可 以以 运运 用用PESTLE框架分析。框架分析。SWOT分析：分析：内部因素：优势、劣势；内部因素：优势、劣势；外部因素：机会、威胁。外部因素：机会、威胁。河南工业大学管理学院谈判中的财务工具谈判中的财务工具边际成本法边际成本法总成本总成本可变成本可变成本固定成本固定成本销售收入销售收入亏损区亏损区盈利区盈利区盈亏平衡点盈亏平衡点收入收入产
145、量产量河南工业大学管理学院谈判中的财务工具谈判中的财务工具边际成本法边际成本法在谈判准备阶段，计算固定成本和可变成本非常在谈判准备阶段，计算固定成本和可变成本非常重要，因为有助于决定达成协议的参数：单位成重要，因为有助于决定达成协议的参数：单位成本，用来与其他供应商作比较的基础。本，用来与其他供应商作比较的基础。它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点（即它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点（即供应商能继续交易，并且仍可抵消他们的成本的供应商能继续交易，并且仍可抵消他们的成本的最低点）。并能使组织决定该供应商的承受底线。最低点）。并能使组织决定该供应商的承受底线。同时也可以确定潜在的规模经济节
146、约，使不同生同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。产产量范围内的固定费用最优化。河南工业大学管理学院谈判中的财务工具谈判中的财务工具分摊成本法分摊成本法成本（特定成本（特定产产品和服品和服务务相关的）的两种相关的）的两种类类型型直接成本直接成本与产品与产品/服务直接发生联服务直接发生联系系原料、劳动力、费用原料、劳动力、费用间接成本间接成本不能追溯到具体产品不能追溯到具体产品/服服务务制造管理费用、销售配送、行制造管理费用、销售配送、行政管理费用政管理费用总成本总成本直接直接+间接间接河南工业大学管理学院谈判中的财务工具谈判中的财务工具分摊成本法分摊成本法总成
147、本分摊技术，包括：总成本分摊技术，包括：劳动力工时费劳动力工时费机械工时费用机械工时费用直接原料成本百分比直接原料成本百分比直接劳动成本百分比直接劳动成本百分比主要成本百分比主要成本百分比所生产单位产品的分摊比率所生产单位产品的分摊比率河南工业大学管理学院边际成本法和分摊成本法的比较边际成本法和分摊成本法的比较边际成本法计算确保所有固定成本被分摊到一个边际成本法计算确保所有固定成本被分摊到一个会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛利则因销售额而异，是相对直接的计算方式。利则因销售额而异，是相对直接的计算方式。分摊成本法计算更为精细，能使成本分摊到某
148、一分摊成本法计算更为精细，能使成本分摊到某一产品或服务上，更准确地反映总成本。从谈判的产品或服务上，更准确地反映总成本。从谈判的角度来看，除非你能确定供应商的全部业务活动角度来看，除非你能确定供应商的全部业务活动范围及其定价的战略目标，否则，成本分摊难以范围及其定价的战略目标，否则，成本分摊难以计算。计算。河南工业大学管理学院谈判中的其他财务工具谈判中的其他财务工具需求弹性需求弹性经验曲线经验曲线标杆管理标杆管理规模经济规模经济河南工业大学管理学院制定谈判战略制定谈判战略协作战略协作战略(关系和结果同样重要关系和结果同样重要)重要的是确定双方可以共同接受的目标重要的是确定双方可以共同接受的目标
149、目标是通过达成实际结果来发展双方的关系目标是通过达成实际结果来发展双方的关系重要的是共同确定解决方案重要的是共同确定解决方案竞争战略竞争战略(结果比较重要结果比较重要)有必要使单一订单的价值最大化有必要使单一订单的价值最大化重要的是影响供应商的市场观重要的是影响供应商的市场观潜在的增加了交易的重要性潜在的增加了交易的重要性如果没有达成协议如果没有达成协议,需要准备退路需要准备退路适应性战略适应性战略(关系比较重要关系比较重要)重要的是与对方保持持续的关系重要的是与对方保持持续的关系要与供应商打交道要与供应商打交道,别无选择别无选择三种谈判战略关系与结果的比较三种谈判战略关系与结果的比较河南工业
150、大学管理学院制定谈判战略制定谈判战略三种谈判战略的特点三种谈判战略的特点因素因素竞争的竞争的协作的协作的适应性的适应性的目标目标追求对方的代价追求对方的代价联合追求联合追求关注对方的结果关注对方的结果动机动机自己的结果自己的结果联合结果联合结果对方的结果对方的结果关系关系短期短期长期长期都有可能都有可能信任信任对对方的信任度低对对方的信任度低联合，高信任度联合，高信任度一方坦诚且薄弱一方坦诚且薄弱态度态度我赢，你输我赢，你输双赢双赢我输，你赢我输，你赢河南工业大学管理学院制定谈判战略制定谈判战略大多数谈判往往具有混合的目标和意图，而且因为周围环大多数谈判往往具有混合的目标和意图，而且因为周围环
151、境的变化，所以谈判战略的选择也不是一成不变的。境的变化，所以谈判战略的选择也不是一成不变的。河南工业大学管理学院采购谈判的程序采购谈判的程序一、采购谈判的准备阶段一、采购谈判的准备阶段p1、明确谈判的内容采购需求分析p2、收集谈判的资料并进行整理分析p3、确定采购谈判的目标p4、制定谈判方案河南工业大学管理学院收集谈判资料并进行整理分析收集谈判资料并进行整理分析p（1）产品供需情况与竞争情况的调查）产品供需情况与竞争情况的调查p产品供需情况：不同供应商产品的市场价格与产品特点、各供应商的销售数量、主要购买者等p产品竞争情况：供应商的数目及其规模；各供应商的市场地位及其销售策略；所需产品是否有合
152、适的替代品及替代品的生产厂商；各重要品牌的市场占有率及未来变动趋势；竞争产品的品质、性能与设计；供应商提供的售后服务方式及客户满意度等。p（2）收集对方情报）收集对方情报p生产及销售情况p供应商的资信情况p对方的谈判作风和特点河南工业大学管理学院收集谈判资料并进行整理分析收集谈判资料并进行整理分析p（3）对资料进行整理和分析）对资料进行整理和分析p鉴别资料的真实可靠性p根据资料结合谈判的具体内容和实际情况，分析各种与谈判有关的因素，作为制定谈判方案的依据p分析采购谈判双方的优势、劣势、机会与风险河南工业大学管理学院确定采购谈判的目标确定采购谈判的目标战略目标战略目标具体目标具体目标战略战略交易
153、战略交易战略协作战略协作战略目标目标一次性的结果一次性的结果长期关系长期关系结果结果我赢，你输我赢，你输双赢双赢关系关系短期短期长期长期信任信任对对方信任度低对对方信任度低联合，高信任度联合，高信任度每小时每小时50000次程序操作；次程序操作；保证系统停工期每月不超过保证系统停工期每月不超过30分钟；分钟；保证设备至少有保证设备至少有5年的使用寿命周期；年的使用寿命周期；使用期间得到供应商持续可靠的技术支持；使用期间得到供应商持续可靠的技术支持；使用寿命周期成本不超过使用寿命周期成本不超过35000美元。美元。河南工业大学管理学院谈判目标的三个层次谈判目标的三个层次最优期望目标最优期望目标最
154、低限度目标最低限度目标可接受目标可接受目标特征：特征：1 1、是对谈判者最有利的理想目标、是对谈判者最有利的理想目标 2 2、是单方面可望而不可及的、是单方面可望而不可及的 3 3、是谈判进程开始的话题、是谈判进程开始的话题 4 4、会带来有利的谈判结果、会带来有利的谈判结果特征：特征：1 1、是谈判者必须达到的目标、是谈判者必须达到的目标 2 2、是谈判的底线、是谈判的底线 3 3、受最高期望目标的保护、受最高期望目标的保护特征：特征：1 1、是谈判人员根据各种主客观因、是谈判人员根据各种主客观因素，经过科学论证、预测和核算之后所素，经过科学论证、预测和核算之后所确定的谈判目标确定的谈判目标
155、2 2、是己方可努力争取或作出让步的范围、是己方可努力争取或作出让步的范围3 3、该目标实现意味着谈判成功、该目标实现意味着谈判成功 河南工业大学管理学院制定谈判方案制定谈判方案（1）谈判地点的选择）谈判地点的选择（2）谈判时间的选择）谈判时间的选择（3）谈判人员的选择）谈判人员的选择（4）谈判方式的选择）谈判方式的选择（5）谈判策略的制定）谈判策略的制定河南工业大学管理学院谈判地点的选择谈判地点的选择谈判地点的安排主要有四种形式：主场、客场、中立地点、谈判地点的安排主要有四种形式：主场、客场、中立地点、轮流作东。轮流作东。主场：指己方所在地。主场：指己方所在地。在主场谈判的优势：在主场谈判的
156、优势：1、熟悉、熟悉-信心十足，陌生信心十足，陌生-莫名的不适感。莫名的不适感。2、充分利用资料、寻求支援。、充分利用资料、寻求支援。3、为己方提供了控制谈判气氛的条件和机会。、为己方提供了控制谈判气氛的条件和机会。4、对于某些类型的谈判而言，主场谈判可以方便展示产、对于某些类型的谈判而言，主场谈判可以方便展示产品等标的物。品等标的物。河南工业大学管理学院谈判地点的选择谈判地点的选择客场：指在谈判对手所在地。客场：指在谈判对手所在地。客场谈判的优势：客场谈判的优势：1，在某些情况下，需要对谈判标的有个详细了，在某些情况下，需要对谈判标的有个详细了解，客场也许会更好。解，客场也许会更好。2，当谈
157、判处于困境或准备不足时，可以方便地，当谈判处于困境或准备不足时，可以方便地找到借口退出。找到借口退出。河南工业大学管理学院谈判地点的选择谈判地点的选择中立地点：指双方认同的非任一方主场的地点。中立地点：指双方认同的非任一方主场的地点。中立地点谈判的优势：如果双方利益对立尖锐、中立地点谈判的优势：如果双方利益对立尖锐、关系紧张，选择中立地点较为明智。中立地点谈关系紧张，选择中立地点较为明智。中立地点谈判通常标志着双方的平等与尊严。判通常标志着双方的平等与尊严。轮流做东：也体现了公平原则。轮流做东：也体现了公平原则。河南工业大学管理学院谈判地点的选择谈判地点的选择选择谈判地点的选择谈判地点的原则：
158、原则：1，若无特殊情况，应力争主场谈判，发挥主场，若无特殊情况，应力争主场谈判，发挥主场优势。优势。2，在某些情况下，客场谈判对己方具有更大优，在某些情况下，客场谈判对己方具有更大优势，己方可提出这种要求，对方一般都会答应。势，己方可提出这种要求，对方一般都会答应。如果客场谈判对己方毫无优势可言，那么主动提如果客场谈判对己方毫无优势可言，那么主动提出客场谈判是一件十分忌讳的事。出客场谈判是一件十分忌讳的事。3，如果双方争执不下，则只能考虑中立地点谈，如果双方争执不下，则只能考虑中立地点谈判或者轮流做东。判或者轮流做东。河南工业大学管理学院谈判地点的选择谈判地点的选择谈判室内外环境宽敞、优雅、舒
159、适，这样谈判室内外环境宽敞、优雅、舒适，这样能够促使人们以轻松、愉快的心情参加谈能够促使人们以轻松、愉快的心情参加谈判。判。谈判室内一般不宜装电话，以免干扰谈判谈判室内一般不宜装电话，以免干扰谈判的进程。的进程。周围应多设休息室以供谈判人员私下交流、周围应多设休息室以供谈判人员私下交流、沟通感情、休息用。沟通感情、休息用。河南工业大学管理学院谈判时间的选择谈判时间的选择每周工作四小时？每周工作四小时？上午上午9：00-9：50下午下午4：30-4：50 一采购方代表了解到对方的主要谈判人也就是对方的总经理：每天一到下午4-5点就会心烦意乱、坐立不安，采用各种理由将谈判拖至该时间段，果然取得了意
160、想不到的效果。河南工业大学管理学院谈判人员的选择谈判人员的选择（1）谈判队伍的规模）谈判队伍的规模p谈判班子人数的多少没有统一的标准谈判班子人数的多少没有统一的标准p国外大多数谈判专家认为，理想的谈判组人数应尽量控制在小范围内，人数越少，国外大多数谈判专家认为，理想的谈判组人数应尽量控制在小范围内，人数越少，越容易协同一致，越容易管理，理想的人数应在越容易协同一致，越容易管理，理想的人数应在46人左右。人左右。（2）谈判人员应具备的素质）谈判人员应具备的素质p良好的职业道德良好的职业道德p健全的心理素质健全的心理素质p合理的学识结构横向与纵向合理的学识结构横向与纵向p谈判人员的能力素养认知能力
161、；运筹、计划能力；语言表达能力；应变能力；谈判人员的能力素养认知能力；运筹、计划能力；语言表达能力；应变能力；交际能力交际能力（3）谈判人员的配备）谈判人员的配备p技术精湛的专业人员技术精湛的专业人员p业务熟练的人员业务熟练的人员p精通经济法的法律人员精通经济法的法律人员p熟练业务的翻译人员熟练业务的翻译人员p首席代表首席代表p记录人员记录人员河南工业大学管理学院主辅谈之间的配合案例一案例一: :买卖双方就交货问题进行谈判。卖方的主谈人说：买卖双方就交货问题进行谈判。卖方的主谈人说：“两个月内交货很困难，因为两个月内的订单都满了。两个月内交货很困难，因为两个月内的订单都满了。”这时，他的一个辅
162、谈人员接话说：这时，他的一个辅谈人员接话说：“别说两个月，三个月别说两个月，三个月都难以保证，我手上还有一把订单呢！都难以保证，我手上还有一把订单呢！”这话无疑强化和这话无疑强化和支持了本方主谈人讲话的力量。支持了本方主谈人讲话的力量。辅谈在口头上附和辅谈在口头上附和“正确正确”、“没错没错”、“正是这正是这样样”等，有时在姿态上也可以做出赞同的姿势，如眼睛看等，有时在姿态上也可以做出赞同的姿势，如眼睛看着本方主谈人、不住地点头等着本方主谈人、不住地点头等 河南工业大学管理学院主辅谈之间的配合案例二：买卖双方就买卖机床的价格问题进行谈判。买卖双方就买卖机床的价格问题进行谈判。买方的主谈人说：买
163、方的主谈人说：“好吧，如果你们实在要坚持这个价格，好吧，如果你们实在要坚持这个价格，我们只好不买了。我们只好不买了。”而这时他的一个辅谈人立即以提醒的而这时他的一个辅谈人立即以提醒的口吻说道：口吻说道：“这不行啊，厂里正等着用呢！这不行啊，厂里正等着用呢！”显然，这样显然，这样的做法大大削弱了主谈人的讲话力量。的做法大大削弱了主谈人的讲话力量。如果己方主谈人在讲话时，其他成员东张西望、心如果己方主谈人在讲话时，其他成员东张西望、心不在焉，或者坐立不安、交头接耳，就会削弱己方主谈人在不在焉，或者坐立不安、交头接耳，就会削弱己方主谈人在对方心目中的分量，影响对方的理解。对方心目中的分量，影响对方的
164、理解。河南工业大学管理学院讨论：讨论：某县一饮料厂欲购买意大利固体橙汁饮料生产技术与设备。某县一饮料厂欲购买意大利固体橙汁饮料生产技术与设备。派往意大利的谈判小组包括以下派往意大利的谈判小组包括以下4名核心人员：该厂厂长、名核心人员：该厂厂长、该县主管工业的副县长、县经委主任和县财政办主任。该县主管工业的副县长、县经委主任和县财政办主任。问题：问题：1、这样安排谈判人员说明这次的谈判带有何种色彩？、这样安排谈判人员说明这次的谈判带有何种色彩？2、如此安排谈判人员理论上会导致什么样的后果？、如此安排谈判人员理论上会导致什么样的后果？3、如何调整谈判人员、如何调整谈判人员4、作上述调整的主要依据是
165、什么？、作上述调整的主要依据是什么？河南工业大学管理学院回答：回答：1、带有官僚色彩、带有官僚色彩2、理论上会导致谈判失败，因为谈判小组的人员、理论上会导致谈判失败，因为谈判小组的人员不符合谈判人员组成要求不符合谈判人员组成要求3、应派出该厂厂长、商务人员、技术人员和法律、应派出该厂厂长、商务人员、技术人员和法律人员为宜。人员为宜。4、因为此次谈判设计到价格、法律、技术等方面、因为此次谈判设计到价格、法律、技术等方面较多，从较多，从”才才”“学学”识识”等各方面来说，都应等各方面来说，都应作出以上调整。作出以上调整。河南工业大学管理学院谈判气氛的影响因素谈判气氛的影响因素文化差异文化差异时间规
166、划：是否守时，最终时限时间规划：是否守时，最终时限谈判的地点：己方，对方，第三方谈判的地点：己方，对方，第三方会议室布置：座位，灯、暖气、交流辅助设备会议室布置：座位，灯、暖气、交流辅助设备等等团队成员：团队成员：河南工业大学管理学院二、采购谈判的开局阶段二、采购谈判的开局阶段1、谈判开局的任务、谈判开局的任务p创造和谐的谈判氛围创造和谐的谈判氛围p加深彼此的认识和了解加深彼此的认识和了解p界定谈判的内容界定谈判的内容p观察对方，调整策略观察对方，调整策略河南工业大学管理学院二、采购谈判的开局阶段二、采购谈判的开局阶段2、谈判开局的策略、谈判开局的策略p协商式协商式营造愉快友好的氛围营造愉快友
167、好的氛围p保留式保留式故作神秘，不给出直截了当的回答故作神秘，不给出直截了当的回答p坦诚式坦诚式直截了当，增强信任感直截了当，增强信任感p进攻式进攻式强硬姿态，给对方制造心理压力，慎用强硬姿态，给对方制造心理压力，慎用p挑剔式挑剔式挑剔对方的问题，如迟到等挑剔对方的问题，如迟到等河南工业大学管理学院三、采购谈判的正式磋商阶段三、采购谈判的正式磋商阶段1、正确评估形势，及时调整策略、正确评估形势，及时调整策略2、把握谈判局面，驾驭谈判议程、把握谈判局面，驾驭谈判议程p拨正议题拨正议题p控制进度控制进度p强调双方的共同利益强调双方的共同利益p3、寻找方案打破出现的僵局、寻找方案打破出现的僵局p更换
168、话题更换话题p暂时休会暂时休会p寻找其他的解决方案寻找其他的解决方案p更换谈判的主谈人更换谈判的主谈人p组织相关人员的单独会谈组织相关人员的单独会谈p4、把握谈判时机，作出适当让步，促成谈判的达成、把握谈判时机，作出适当让步，促成谈判的达成河南工业大学管理学院p卖方可采用卖方可采用“添加战术添加战术”，来获得更多权益，或用，来获得更多权益，或用“小恩小惠小恩小惠”的安的安慰来减轻买方的吃亏心理，从而为买方赢回一些面子。慰来减轻买方的吃亏心理，从而为买方赢回一些面子。p双方在大的方面达成共识，即将签约时，买方常使用双方在大的方面达成共识，即将签约时，买方常使用“后手权力后手权力”，来进一步扩大谈
169、判成果，所以卖方必须警惕！来进一步扩大谈判成果，所以卖方必须警惕！p把单次交易演变为长期合约，把交易型伙伴转化为战略合作关系，提把单次交易演变为长期合约，把交易型伙伴转化为战略合作关系，提升交易的价值，实现互利双赢。升交易的价值，实现互利双赢。四、采购谈判的终局阶段四、采购谈判的终局阶段谈判即将结束时，做一个漂亮的收尾谈判即将结束时，做一个漂亮的收尾河南工业大学管理学院四、采购谈判的终局阶段四、采购谈判的终局阶段在结束的最后阶段，一个成功的谈判者会尽是建议一些庆典活动来制在结束的最后阶段，一个成功的谈判者会尽是建议一些庆典活动来制造积极的情绪，最终将把整个谈判过程带入终点造积极的情绪，最终将把
170、整个谈判过程带入终点。其内容包括谈判结束，跟进，下一轮谈判的计划及通过分析和讨论来其内容包括谈判结束，跟进，下一轮谈判的计划及通过分析和讨论来吸取经验吸取经验。不幸的是很多谈判者总会忽视此关键步骤。在讨价还价阶段，双方难不幸的是很多谈判者总会忽视此关键步骤。在讨价还价阶段，双方难免会出口伤人，所以需要治愈伤痕免会出口伤人，所以需要治愈伤痕。河南工业大学管理学院谈判中的整合性方法和分配性方法谈判中的整合性方法和分配性方法整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；以及解决问题；整合性成果：是指那些可以产生共同收益的成果。整合性成果：是指那些可
171、以产生共同收益的成果。从定义上讲，他们作出决定是谈判各方认定的最从定义上讲，他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。佳协议。分配性方法：人们通过分配（竞争）的方法来达分配性方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；成协议；分配性结果：是以牺牲对方的代价来使用已方获分配性结果：是以牺牲对方的代价来使用已方获益益,而不去考虑分割所有可用资源。而不去考虑分割所有可用资源。河南工业大学管理学院谈判中的整合性方法和分配性方法谈判中的整合性方法和分配性方法整合性方法和分配性方法区别：整合性方法和分配性方法区别：-结果的对比结果的对比双赢双赢win-win一输一赢一输一赢win-lose强调强调合作性合作性
172、分配性分配性基于基于共同的利益和目标共同的利益和目标对立和抗争对立和抗争思维思维机动灵活机动灵活顽固不化顽固不化导致导致双方问题解决双方问题解决冲突与争议冲突与争议结果结果双方均达到目标，达成协议双方均达到目标，达成协议一放打败另一方一放打败另一方适于适于长期合作和重复供货长期合作和重复供货一次性交易并成为对手一次性交易并成为对手河南工业大学管理学院谈判方法的比较谈判方法的比较整合性谈判的风险：整合性谈判的风险：对合作偏爱，对妥协与和解会造成内在压力对合作偏爱，对妥协与和解会造成内在压力避免冲突性的策略，因为会造成僵局的风险，这被视为谈判失败避免冲突性的策略，因为会造成僵局的风险，这被视为谈判
173、失败对他人利益变得敏感，对手可能会对你实施诡计和控制，使解决对他人利益变得敏感，对手可能会对你实施诡计和控制，使解决方案利于对方，产生不公正方案利于对方，产生不公正对定性目标依赖，加大了建立明确的期望值和底线的难度对定性目标依赖，加大了建立明确的期望值和底线的难度要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识要求有做好谈判过程的实实在在的技巧和知识要求对个人能力有强烈的自信，能评估对方的利益、需求以决定要求对个人能力有强烈的自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排性的安排河南工业大学管理学院谈判方法的比较谈判方法的比较分配性谈判的风险分配性谈判的风险对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力作为说服对方的
174、手段；使对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力作为说服对方的手段；使关系紧张，产生不信任，让对方感到鼓励、挫败和愤怒，经常导关系紧张，产生不信任，让对方感到鼓励、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂；沟通中造成误会，产生信息误传及错误判断致谈判破裂；沟通中造成误会，产生信息误传及错误判断对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的途径通过制造僵局机会导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难通过制造僵局机会导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难难以控制谈判进程难以控制谈判进程促使过高估计其他途径（如法院裁决）的回报，因为焦点不过是促使过高估计其他途径（如
175、法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易一些主要问题，而非整个交易河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性方法的相关战术任务：分配性方法的相关战术任务：1、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒、评估对方的结果价值及他们在谈判中的极限，即拒绝点。绝点。2、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。、控制对方的印象，以便控制他们的你的立场的看法。（提供过度或不足信息掩盖真实信息或给对方展示选（提供过度或不足信息掩盖真实信息或给对方展示选择性信息）择性信息）3、改变他们的观念。（让对方认识报价没有吸引力，、改变他们的观念。（让对方认识报价没有吸引力，这种方法包括信息的
176、谨慎披露是良好的谈判实践）这种方法包括信息的谨慎披露是良好的谈判实践）4、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。、夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性谈判的战术有：分配性谈判的战术有：好警察好警察/坏警察坏警察：一位：一位“坏警察坏警察”扮演暴躁、跋扈、看似会无所不扮演暴躁、跋扈、看似会无所不用其极的白脸；而另一位用其极的白脸；而另一位“好警察好警察”则是温和、善良、看似懂得则是温和、善良、看似懂得体谅别人的红脸。起先一定是由体谅别人的红脸。起先一定是由“坏警察坏警察”出手，不断咆哮，做出手，不断咆哮，做出种种威胁、恐吓，最好还出种种威胁、恐
177、吓，最好还“拍案大骂拍案大骂”，让犯人饱受精神折磨。，让犯人饱受精神折磨。与此同时，与此同时，“好警察好警察”则守候在旁，还要表现出很想插手，却碍则守候在旁，还要表现出很想插手，却碍于拍档的淫威爱莫能助。然后坏警察借机离开，于拍档的淫威爱莫能助。然后坏警察借机离开，“好警察好警察”出场。出场。他温柔地告诉犯人，如何同情其处境，如何痛恨与之前那位恶人他温柔地告诉犯人，如何同情其处境，如何痛恨与之前那位恶人共事，说自己也很想帮助这位犯人，但如果后者拒不合作的话，共事，说自己也很想帮助这位犯人，但如果后者拒不合作的话，他对他对“坏警察坏警察”的恶行也无能为力。出于信任或者对坏警察的恐的恶行也无能为力
178、。出于信任或者对坏警察的恐惧，受审者可能会觉得他可以和好警察合作。他也会寻求好警察惧，受审者可能会觉得他可以和好警察合作。他也会寻求好警察的帮助，信任他，并把警察要得到的信息和盘托出。的帮助，信任他，并把警察要得到的信息和盘托出。虚报低价虚报低价/虚报高价：虚报高价：让对方重新评估他们的心理预期让对方重新评估他们的心理预期河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性谈判的战术有：分配性谈判的战术有：怪牌（怪牌（Bogey）：抛出一个对自己不重要的问题，以便将来交换：抛出一个对自己不重要的问题，以便将来交换对自己重要的条件对自己重要的条件下饵（下饵（nibble）：如在谈判即将结束的时候要求一个以
179、前没有提：如在谈判即将结束的时候要求一个以前没有提及的小的条件，不足以破坏整个交易，但要足以让对方感到心烦及的小的条件，不足以破坏整个交易，但要足以让对方感到心烦进而同意进而同意懦夫懦夫(Chicken)：一方威胁采取行动，另一方以牙还牙的坚决反击：一方威胁采取行动，另一方以牙还牙的坚决反击胁迫胁迫：利用怒气和愧疚施加压力：利用怒气和愧疚施加压力进攻：进攻：表现为无法撼动立场的顽固的交易人表现为无法撼动立场的顽固的交易人烟雾弹烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息；故意混：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息；故意混淆问题、事实和数量，让你找不到关键要素，或当你认识到这点淆问题、
180、事实和数量，让你找不到关键要素，或当你认识到这点时，已是心有余而力不足了；时，已是心有余而力不足了；河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性谈判的战术的分配性谈判的战术的应对应对：好警察好警察/坏警察坏警察：使用幽默的方法揭露对方的战：使用幽默的方法揭露对方的战术，也可以虚拟自己的黑白脸术，也可以虚拟自己的黑白脸虚报低价虚报低价/虚报高价：虚报高价：不要做出对抗式出价，但不要做出对抗式出价，但在合理评估价格范围的基础上坚持自己的意见在合理评估价格范围的基础上坚持自己的意见并不要妥协直到对方妥协，或者陈述形势让对并不要妥协直到对方妥协，或者陈述形势让对方不可糊弄自己，同时也可威胁离开谈判方不可
181、糊弄自己，同时也可威胁离开谈判河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性谈判的战术的分配性谈判的战术的应对应对：怪牌（怪牌（Bogey）：立场的突然改变意味着使用了此战术，保持冷：立场的突然改变意味着使用了此战术，保持冷静，灵活应对静，灵活应对下饵（下饵（nibble）：不要因为小饵而丢掉整个交易，要有整体观：不要因为小饵而丢掉整个交易，要有整体观懦夫懦夫(Chicken)：在对形势进行客观分析的基础上以牙还牙：在对形势进行客观分析的基础上以牙还牙胁迫：胁迫：讨论谈判的流程，注重公平和尊重；置之不理讨论谈判的流程，注重公平和尊重；置之不理进攻：进攻：停止谈判并讨论流程；团队凝聚力；用更多的信息
182、资料准停止谈判并讨论流程；团队凝聚力；用更多的信息资料准备去尽可能理解对方的利益和立场备去尽可能理解对方的利益和立场烟雾弹：烟雾弹：提问问题以便得到自己想要理解的信息，努力找出任何提问问题以便得到自己想要理解的信息，努力找出任何不一致的地方不一致的地方河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术分配性谈判的其他战术：分配性谈判的其他战术：硬汉硬汉/软蛋：交易或谈判中，对手有两个，一个貌似你的支持拥护者，而软蛋：交易或谈判中，对手有两个，一个貌似你的支持拥护者，而另一个则处处与你为敌。在整个过程中，他们都始终操纵着你；另一个则处处与你为敌。在整个过程中，他们都始终操纵着你；施主和冤大头：周恩来和尼克松的
183、谈判施主和冤大头：周恩来和尼克松的谈判给我一个吻（并非总是道德的）给我一个吻（并非总是道德的）蛮横的初始需求蛮横的初始需求萨拉米腊肠（逐层蚕食）萨拉米腊肠（逐层蚕食）添加添加破碎的记录破碎的记录还有一件事还有一件事对付这种硬棒球战术的三个战略是：置之不理，讨论或以牙还牙。对付这种硬棒球战术的三个战略是：置之不理，讨论或以牙还牙。河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术整合性方法的相关战术任务：整合性方法的相关战术任务：关注共同立场：使各方构筑管理，促进理解关注共同立场：使各方构筑管理，促进理解解决需求和利益，而非立场，加强相互理解解决需求和利益，而非立场，加强相互理解交换信息和意见：表现坦诚以及愿
184、意合作的愿交换信息和意见：表现坦诚以及愿意合作的愿望望创造互利的问题：提交达成一致方案的可能性创造互利的问题：提交达成一致方案的可能性客观评价绩效客观评价绩效河南工业大学管理学院谈判战术谈判战术整合性方法相关的战术整合性方法相关的战术把陷饼做大把陷饼做大隐性补偿隐性补偿滚木法（次要问题让步以得到对方在重要问题上的让滚木法（次要问题让步以得到对方在重要问题上的让步）步）降低成本（为了回报对方的某种让步而主动降低成本）降低成本（为了回报对方的某种让步而主动降低成本）过渡法（设计一个较为双方能接受的折中方案）过渡法（设计一个较为双方能接受的折中方案）河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利
185、益没有让步就没有谈判。没有让步就没有谈判。让步可以打开僵局。让步可以打开僵局。让步的风险：让步的风险：暗示承认了对方立场的合理性暗示承认了对方立场的合理性暗示己方要承担一定的风险暗示己方要承担一定的风险为了避免让步带来的危机，往往谈判者试图将所为了避免让步带来的危机，往往谈判者试图将所有问题捆绑在一起来同时权衡，而不是按照顺序有问题捆绑在一起来同时权衡，而不是按照顺序一个一个的解决。一个一个的解决。也可以让步的同时加以索取！也可以让步的同时加以索取！河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益捆绑问题与有序达成协议捆绑问题与有序达成协议河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利
186、益先报价的利弊先报价的利弊利：先报价对谈判的影响更大利：先报价对谈判的影响更大弊：一旦先报价，首先显示了己方与对方掌弊：一旦先报价，首先显示了己方与对方掌握的价格之间的距离。如果己方比对方掌握握的价格之间的距离。如果己方比对方掌握的价格低，那么就使己方失去了本来可以获的价格低，那么就使己方失去了本来可以获得更大利益的机会；如果己方报价比对方掌得更大利益的机会；如果己方报价比对方掌握的价格高，对方会集中力量对己方的价格握的价格高，对方会集中力量对己方的价格发起攻击，逼迫己方降价。发起攻击，逼迫己方降价。先报价的劣势先报价的劣势利：对方在明处，自己在暗处，可以根据对利：对方在明处，自己在暗处，可以
187、根据对方的报价及时地修改自己的策略，以争取最方的报价及时地修改自己的策略，以争取最大的利益。大的利益。弊：即被对方占据了主动，而且必须在对方弊：即被对方占据了主动，而且必须在对方划定的框框内谈判。划定的框框内谈判。河南工业大学管理学院哈罗德的喜悦哈罗德的喜悦美国加州一家机械厂的老板哈罗德准备出售他的三台更美国加州一家机械厂的老板哈罗德准备出售他的三台更新下来的数控机床，有一家公司闻讯前来洽谈。哈罗德经新下来的数控机床，有一家公司闻讯前来洽谈。哈罗德经理十分高兴，准备开价理十分高兴，准备开价360万美元，即每台万美元，即每台120万美元。万美元。当谈判进入实质性阶段时，哈罗德先生正欲报价，却突然
188、当谈判进入实质性阶段时，哈罗德先生正欲报价，却突然停住，暗想：停住，暗想：“可否听听对方的意见？可否听听对方的意见？”结果，对方在对结果，对方在对几台机床的磨损与故障做了一系列分析评价后说：几台机床的磨损与故障做了一系列分析评价后说：“我公我公司最多只能以每台司最多只能以每台140万美元买下这三台机床，多一分钱万美元买下这三台机床，多一分钱也不行。也不行。”哈罗德先生大为惊喜，竭力掩饰住内心的喜悦，哈罗德先生大为惊喜，竭力掩饰住内心的喜悦，还装着不满意的样子，讨价还价了一番。最后自然是顺利还装着不满意的样子，讨价还价了一番。最后自然是顺利成交。成交。河南工业大学管理学院改变付款方式改变付款方式
189、M公司是公司是G公司的原材料供应商，双方已经有了多年的合作关系，公司的原材料供应商，双方已经有了多年的合作关系，相互配合比较融洽。今年石油涨价，引起了相互配合比较融洽。今年石油涨价，引起了M公司的成本大幅度提高。公司的成本大幅度提高。现在又到了两公司每季度供应价格谈判的时候，根据惯例，现在又到了两公司每季度供应价格谈判的时候，根据惯例，M公司的公司的报价按石油涨价的比例幅度提高了供应价格。但报价按石油涨价的比例幅度提高了供应价格。但G公司不同意涨价，公司不同意涨价，要求维持原来的价格。通过多轮磋商，没有进展。要求维持原来的价格。通过多轮磋商，没有进展。M公司销售部负责公司销售部负责该项目的经理
190、和市场部进行了仔细研讨，发现该项目的经理和市场部进行了仔细研讨，发现G公司最近的资金流有公司最近的资金流有问题，应收帐款放大得很快。问题，应收帐款放大得很快。M公司作为战略合作伙伴，不能坐视不公司作为战略合作伙伴，不能坐视不管。因此，在谈判中主动提出改变付款方式。从原来预付管。因此，在谈判中主动提出改变付款方式。从原来预付30%货款，货款，改成预付改成预付20%的交易方式。这样减轻了的交易方式。这样减轻了G公司的现金压力，同时使其公司的现金压力，同时使其资金周转加快。方案提出后，资金周转加快。方案提出后，G公司没有提出任何异议，并很快接受公司没有提出任何异议，并很快接受了因石油涨价而引起的原材
191、料涨价的事实。了因石油涨价而引起的原材料涨价的事实。河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益如何报价？如何报价？远远高出自己的期望值远远高出自己的期望值u获得更大的谈判空间获得更大的谈判空间u改变对方的预期改变对方的预期u谈判结束时让对方以为他赢得了谈谈判结束时让对方以为他赢得了谈判判开盘报价合乎情理开盘报价合乎情理u确定报价依据，维护本方立场确定报价依据，维护本方立场开盘报价应该坚定和明确态度开盘报价应该坚定和明确态度u给人留下认真和真诚的印象给人留下认真和真诚的印象河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益永远不要立即答应对手的第一次报价永远不要立即答应对手的第一次报
192、价知道对方报价后立即大胆的表示意外知道对方报价后立即大胆的表示意外拿对方竞争者的报价与之比较拿对方竞争者的报价与之比较要求特别的折扣、促销的优惠等要求特别的折扣、促销的优惠等避免争论避免争论还价的基本原则河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益1、还价起点、还价起点即第一次还价的价位。受预定成交价、产品的实际成即第一次还价的价位。受预定成交价、产品的实际成本和还价次数的限制。理论上讲，还价起点应在预定本和还价次数的限制。理论上讲，还价起点应在预定成交价之内，同时考虑供应商接受的可能性。成交价之内，同时考虑供应商接受的可能性。2、还价时机、还价时机首次还价应在报价方改善其报价后进行，
193、其最佳时机首次还价应在报价方改善其报价后进行，其最佳时机是在报价人对报价作了两次改善之后。是在报价人对报价作了两次改善之后。还价的技巧河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益让步要小，要越来越小，最后要非常小。让步要小，要越来越小，最后要非常小。不要等额让步。不要等额让步。让步的次数要越少越好。让步的次数要越少越好。可以使用反悔削减对方期望值，但要有充分的理由让对方可以使用反悔削减对方期望值，但要有充分的理由让对方相信反悔的原因。相信反悔的原因。让步的同时索取回报。让步的同时索取回报。替代价格让步（更多的采购量，更优惠的付款条件）。替代价格让步（更多的采购量，更优惠的付款条件）。让
194、步的技巧步的技巧河南工业大学管理学院谈判的立场和利益谈判的立场和利益100-90-80-70100-95-75-70100-85-75-70100-95-85-70哪种让步方式更好呢？哪种让步方式更好呢？让步的技巧步的技巧河南工业大学管理学院提出比你真正想要的价格还要低很多的价提出比你真正想要的价格还要低很多的价格（注意拿捏好分寸）格（注意拿捏好分寸）报价的对半法则报价的对半法则千万不要接受对方的第一个提议千万不要接受对方的第一个提议适当的时候表现出惊讶的态度适当的时候表现出惊讶的态度扮演勉为其难的采购人员扮演勉为其难的采购人员适当的时候要做到立场坚定、紧咬不放适当的时候要做到立场坚定、紧咬不
195、放q 初期谈判技巧初期谈判技巧价格谈判的技巧价格谈判的技巧河南工业大学管理学院借助公司高层的威力借助公司高层的威力避免对抗性的谈判避免对抗性的谈判抛回烫手的山芋抛回烫手的山芋交换条件法交换条件法q 中期谈判技巧中期谈判技巧价格谈判的技巧价格谈判的技巧河南工业大学管理学院好人好人/坏人法（红脸坏人法（红脸/白脸法）白脸法）蚕食鲸吞法蚕食鲸吞法取消之前的议价取消之前的议价让步的方法让步的方法拟订合同法拟订合同法q 后期谈判技巧后期谈判技巧价格谈判的技巧价格谈判的技巧河南工业大学管理学院谈判中操纵的技巧谈判中操纵的技巧信息操纵信息操纵滞留信息滞留信息吹牛皮吹牛皮“泄露泄露”信息信息侧面试探侧面试探喋
196、喋不休喋喋不休河南工业大学管理学院谈判中操纵的技巧谈判中操纵的技巧时间操纵时间操纵故意迟到故意迟到多次中断多次中断拖延时间拖延时间急促决定急促决定有时间压力的人先输！有时间压力的人先输！如果真有时间压力如果真有时间压力,别让对方知道别让对方知道!增加对方的时间压力！增加对方的时间压力！河南工业大学管理学院谈判中操纵的技巧谈判中操纵的技巧情绪操纵情绪操纵过分亲密过分亲密心不在焉心不在焉冷嘲热讽冷嘲热讽一言不发一言不发河南工业大学管理学院成功谈判者的特点成功谈判者的特点l非常重要：非常重要：语言表达、判断力和智力、压力下的思维清晰语言表达、判断力和智力、压力下的思维清晰度、谈判内容的专业知识、思想
197、开放和宽容、诚实、倾听度、谈判内容的专业知识、思想开放和宽容、诚实、倾听的技能、个人魅力、受对方尊重、谈判经验、准备和计划的技能、个人魅力、受对方尊重、谈判经验、准备和计划技能、组织内部沟通、信任别人的性格、自我控制、坚持技能、组织内部沟通、信任别人的性格、自我控制、坚持不懈和决心、利用一切力量实现目标的能力不懈和决心、利用一切力量实现目标的能力l重要的：重要的：耐心、果断、解决问题和分析能力、辩论的技能、耐心、果断、解决问题和分析能力、辩论的技能、自信心、竞争力、理解对方的需要和利益、说服力、妥协自信心、竞争力、理解对方的需要和利益、说服力、妥协的性格、在组织中的地位的性格、在组织中的地位l
198、不重要的：不重要的：情商、担任不同谈判角色的能力、非语言行为、情商、担任不同谈判角色的能力、非语言行为、对不确定因素的宽容、愿意承担风险、愿意承担高商业风对不确定因素的宽容、愿意承担风险、愿意承担高商业风险、领导能力、愿意施加压力险、领导能力、愿意施加压力河南工业大学管理学院情商与谈判情商与谈判“谈谈”指谈判者的沟通、引导能力，这是谈判者的人文内指谈判者的沟通、引导能力，这是谈判者的人文内涵（情商）；而涵（情商）；而“判判”则指谈判者运筹帷幄，评估、推断则指谈判者运筹帷幄，评估、推断的能力，这是谈判者的科学内涵（智商）。的能力，这是谈判者的科学内涵（智商）。1、谈判是通过合作为手段来实现竞争的
199、目的。、谈判是通过合作为手段来实现竞争的目的。2、精明的谈判者是那种掌握谈判规律但从不在对手面前、精明的谈判者是那种掌握谈判规律但从不在对手面前显示自己显示自己“精明精明”的人。的人。3、对法律法规和资本特性与资本经营的熟悉程度决定了、对法律法规和资本特性与资本经营的熟悉程度决定了谈判者的层次和水平。谈判者的层次和水平。4、掌握了熟练谈判、掌握了熟练谈判“技巧技巧”而仍不能成为谈判行家里手而仍不能成为谈判行家里手的人并不主要是缺智商，而是缺智慧。的人并不主要是缺智商，而是缺智慧。河南工业大学管理学院情商所包含的内容情商所包含的内容自觉能力。自觉能力。即有能力感知和了解自己的情感，情绪，冲动即有
200、能力感知和了解自己的情感，情绪，冲动并知道它对其他人造成的冲击。并知道它对其他人造成的冲击。自律能力。自律能力。即有能力控制和转移情绪和冲动，并自觉地三即有能力控制和转移情绪和冲动，并自觉地三思二后行。思二后行。同理能力。同理能力。即有能力了解他人的情感，并有能力对他人的即有能力了解他人的情感，并有能力对他人的激动作出适当的反应。激动作出适当的反应。人际技巧。人际技巧。指的是建立人际关系，人际网络的能力，它牵指的是建立人际关系，人际网络的能力，它牵涉到人与人之间寻求共同和建立创造亲善关系的能力。我涉到人与人之间寻求共同和建立创造亲善关系的能力。我们每个人都有自己的情感帐户，必须注重情感的存款与
201、取们每个人都有自己的情感帐户，必须注重情感的存款与取款的平衡。款的平衡。河南工业大学管理学院情商所包含的内容情商所包含的内容德商德商人格魅力与感染力人格魅力与感染力遵守商业伦理；遵守职业道德；体现个人魅力。遵守商业伦理；遵守职业道德；体现个人魅力。逆商逆商逆境中生存与获胜能力逆境中生存与获胜能力“变变”是唯一的不变。谈判中挫折和波动是经常发生的。谈是唯一的不变。谈判中挫折和波动是经常发生的。谈判就是在判就是在“波动波动”中与对方实现良好沟通，在中与对方实现良好沟通，在“波动波动”中中向对方传递真诚的合作意向，使谈判协议能够尽快达成。向对方传递真诚的合作意向，使谈判协议能够尽快达成。韧商韧商坚忍
202、不拔，执着追求坚忍不拔，执着追求很多谈判是一场持久战，再坚持一点点，也许就有转机。很多谈判是一场持久战，再坚持一点点，也许就有转机。河南工业大学管理学院IQ 情低智高情低智高 情高智高情高智高 （怀才不遇）（怀才不遇） （春风得意）（春风得意） 情低智低情低智低 情高智低情高智低（平庸一生）（平庸一生） （贵人相助）（贵人相助）EQ河南工业大学管理学院成功谈判者的特点成功谈判者的特点成功谈判者的性格特征成功谈判者的性格特征外向外向令人愉快令人愉快责任心强责任心强情绪稳定情绪稳定思想开放思想开放在有些情况下前两点只会使谈判者在有些情况下前两点只会使谈判者将注意力放在自己的立场上而滔滔将注意力放在自己的立场上而滔滔不绝；不绝；在谈判后期关系处理阶段，更需要在谈判后期关系处理阶段，更需要的是智慧而非性格。的是智慧而非性格。河南工业大学管理学院谈判不是制造冲突，而是解决冲突；谈判不是制造冲突，而是解决冲突；妥协不是牺牲，而是造就双赢！妥协不是牺牲，而是造就双赢！河南工业大学管理学院ThankYou!
