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1、高科技行业高科技行业组织变革能力调研分析结果组织变革能力调研分析结果n企业目标n竞争对手n核心能力n客户导向n财务结果n行业趋势n关键绩效指标n市场策略n使命/远景n合作关系n产品/服务战略战略n变革管理n拥有感n支持n风格领导领导n氛围n多样化n创新n参与感n激励n自豪n韧性n敢于冒险n创帮带理念信仰理念信仰n汇报关系n职位与职责n组织结构组织结构组织结构n业务流程n持续改进n衔接合作n质量与服务业务流程业务流程n发展n人事政策n知识管理n绩效管理n招聘选择n薪酬回报n技能与知识n持续性规划n挽留人才人力资源人力资源n沟通n冲突解决n决策制度n工作规划n资源分配n信息技术管理流程管理流程n在
2、中高层管理者和基层员工眼中7个方面的“对紫光认知或认同”是怎样的?n在上述不同层面和子系统中的“强项”和“弱项”分别是什么？n公司将如何面对企业的变革？通过组织调研这种方通过组织调研这种方式，可以帮助我们更式，可以帮助我们更加深入的了解企业在加深入的了解企业在上述层面的现状：上述层面的现状：组织变革能力调研问卷的组织变革能力调研问卷的8282个问题中，包含了下述个问题中，包含了下述7 7个层面和个层面和4646个子系统个子系统此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员的所在部门此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员的所在部门有效样本总数：有效样本总数：202202份份绝大多数的人员来自于股
3、份公司的IT产业部门此次组织此次组织变革能力调研变革能力调研的样本的样本情况情况参加调研人员的参加调研人员的性别比例性别比例有效样本总数：有效样本总数：202202份份绝大多数参与调研的人员是男性员工注：个别人没有填写性别，因此男女性别比例加起来不是100此次组织此次组织变革能力调研变革能力调研的样本的样本情况情况参加调研人员的参加调研人员的年龄年龄构成构成有效样本总数：有效样本总数：202202份份2039岁的年轻员工占了绝大部分的比例注：个别人没有填写年龄，因此所有年龄段的人员比例加起来不是100此次组织此次组织变革能力调研变革能力调研的样本的样本情况情况参加调研人员在清华紫光的工作年资参
4、加调研人员在清华紫光的工作年资有效样本总数：有效样本总数：202202份份超过一半的人员在紫光的工作年资少于3年注：个别人没有填写工作年资，因此所有年资段的人员比例加起来不是100此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员担任现职的时间此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员担任现职的时间有效样本总数：有效样本总数：202202份份绝大多数的人员在担任现职的时间少于3年注：个别人没有填写担任现职的时间，因此所有时间段的人员比例加起来不是100此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员所任职务的类型此次组织变革能力调研的样本情况参加调研人员所任职务的类型有效样本总数：有效样本总数：202202
5、份份绝大多数的人员为中层管理人员和基层业务人员注：个别人没有填写担任现任职位，因此所有职位段的人员比例加起来不是100整体情况：理念整体情况：理念/ /信仰方面认同比较高，人力资源方面认同比较低信仰方面认同比较高，人力资源方面认同比较低有效样本总数：有效样本总数：202202份份n对七大类问题每类总体上认同的均没有超过半数，平均同意度是对七大类问题每类总体上认同的均没有超过半数，平均同意度是37.87%.n相对来说比较认同的是理念相对来说比较认同的是理念/信仰方面的问题（信仰方面的问题（47.44%的人同意的人同意），），比较不认同的是人力资源方面比较不认同的是人力资源方面的问题（的问题（43
6、%的人反对）。的人反对）。n另外在组织结构和战略方面意见比较矛盾，回答同意和不同意的基本持平另外在组织结构和战略方面意见比较矛盾，回答同意和不同意的基本持平整体情况：从涉及的整体情况：从涉及的4646个子系统来看，对企业的拥有感（均值个子系统来看，对企业的拥有感（均值0.910.91）是最）是最强的。而晋升管理（均值强的。而晋升管理（均值-0.72-0.72）、挽留人才（均值）、挽留人才（均值-0.66-0.66）和绩效指标方）和绩效指标方面（均值面（均值-0.45-0.45）是最弱的。）是最弱的。企业变革准备涉及的各个子系统1.00.50-0.5战略战略领导领导理念信仰理念信仰组织结构组织结
7、构管理流程管理流程运营流程运营流程人力资源人力资源核心能力0.30市场策略 0.24企业目标0.22 竞争对手 0.05产品/服务 -0.13财务计划 0.18远景目标 -0.21绩效指标 -0.45 拥有感 0.91 风格0.21 变革管理0.16支持0.15动机0.62自豪感 0.54参与感0.44创新0.41氛围0.35 敢于冒险0.33 韧性0.15 价值观0.12 岗位职责0.46 汇报关系 -0.06 组织结构 -0.21 工作规划 0.31 沟通 0.12信息技术 -0.01冲突解决 -0.04资源分配 -0.08决策制度 -0.15技能知识0.33 招聘/选择0.17 知识管理
8、 0.16人事政策-0.15绩效管理 -0.36薪酬回报 -0.38发展 -0.47挽留人才 -0.66 晋升规划-0.72衔接合作0.48 质量与服务 0.23业务流程0.19 持续改进 -0.21一、战略方面：紫光的员工表现出相当自信和乐观，但是同时认为紫光的一、战略方面：紫光的员工表现出相当自信和乐观，但是同时认为紫光的战略不够清晰有效战略不够清晰有效有效样本总数：有效样本总数：202202份份n认为自己理解什么是紫光的核心竞争力认为自己理解什么是紫光的核心竞争力n相信紫光股份的业务目标是可以实现的，但是不太了解公司的业务策略相信紫光股份的业务目标是可以实现的，但是不太了解公司的业务策略
9、n认为紫光的领导在积极寻找新的利润增长点，但是对公司所掌握的市场走向信息是否及时准确表认为紫光的领导在积极寻找新的利润增长点，但是对公司所掌握的市场走向信息是否及时准确表示怀疑示怀疑一、战略方面（续一）一、战略方面（续一）有效样本总数：有效样本总数：202202份份n认为自己理解行业内的趋势会怎样影响紫光股份的发展，但是对公司是否针对不同行业采取了有认为自己理解行业内的趋势会怎样影响紫光股份的发展，但是对公司是否针对不同行业采取了有效的行业竞争策略没有把握效的行业竞争策略没有把握n对公司是否了解竞争对手的策略意见有分歧（同意和反对的分别占对公司是否了解竞争对手的策略意见有分歧（同意和反对的分别
10、占38%和和41%）n对公司是否知道哪个行业是应该重点发展的有分歧。认为公司在预测和满足客户需求方面做得不对公司是否知道哪个行业是应该重点发展的有分歧。认为公司在预测和满足客户需求方面做得不够好够好一、战略方面（续二）一、战略方面（续二）有效样本总数：有效样本总数：202202份份n多数人不同意或者不能肯定公司在预算和计划的制定上所作的努力是恰当的多数人不同意或者不能肯定公司在预算和计划的制定上所作的努力是恰当的n多数人不同意或者不敢肯定公司有十分清晰的长期战略和经营理念多数人不同意或者不敢肯定公司有十分清晰的长期战略和经营理念n认为公司没有有效的绩效考核体系来帮助监督公司是否在向既定的业务目
11、标前进认为公司没有有效的绩效考核体系来帮助监督公司是否在向既定的业务目标前进n对公司的高层领导在提供高质量产品对公司的高层领导在提供高质量产品/服务与创造利润之间是否能维持适当的平衡不敢肯定服务与创造利润之间是否能维持适当的平衡不敢肯定二、领导方面：对紫光企业有很强的拥有感，但是很多人对关于领导的问二、领导方面：对紫光企业有很强的拥有感，但是很多人对关于领导的问题不表态题不表态有效样本总数：有效样本总数：202202份份n紫光的员工对企业有很强的拥有感，可以接受任何帮助公司达到预定目标所需的改变紫光的员工对企业有很强的拥有感，可以接受任何帮助公司达到预定目标所需的改变n认为紫光高层领导具有领导
12、紫光股份达到目标的能力，但是超过认为紫光高层领导具有领导紫光股份达到目标的能力，但是超过44的人对于领导是否能言出必的人对于领导是否能言出必行没有表态行没有表态n在公司领导对关键项目起到了有效支持方面表示认同，但是注意到有超过在公司领导对关键项目起到了有效支持方面表示认同，但是注意到有超过40%的人保留了意见的人保留了意见n同意高层领导负责了管理与公司整体策略直接相关的项目的说法，但不是很肯定公司各个项目负同意高层领导负责了管理与公司整体策略直接相关的项目的说法，但不是很肯定公司各个项目负责人是否明确制定了实施项目必须的各个步骤责人是否明确制定了实施项目必须的各个步骤三、理念和价值方面：很多理
13、念和价值在紫光的员工中都得到了认同。但三、理念和价值方面：很多理念和价值在紫光的员工中都得到了认同。但是认为目前的企业氛围没有让自己发挥了最佳表现是认为目前的企业氛围没有让自己发挥了最佳表现有效样本总数：有效样本总数：202202份份n紫光员工在理念和价值方面认同的方面比较多，是整个调查中认同最高的一类紫光员工在理念和价值方面认同的方面比较多，是整个调查中认同最高的一类n但是认为公司在尽量支持和满足员工个人生活需求方面体现出的灵活性不够但是认为公司在尽量支持和满足员工个人生活需求方面体现出的灵活性不够n另外认为目前企业的氛围不能激励自己发挥最好的工作表现另外认为目前企业的氛围不能激励自己发挥最
14、好的工作表现n而且而且41的人在管理层是否对下面提出的建议表示重视这一问题上没有表态的人在管理层是否对下面提出的建议表示重视这一问题上没有表态四、组织方面：认为自己职责清楚，但是公司的组织结构有一定问题四、组织方面：认为自己职责清楚，但是公司的组织结构有一定问题有效样本总数：有效样本总数：202202份份n认为自己清晰地理解自己的工作职责，而且能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。但是认为自己清晰地理解自己的工作职责，而且能够自行决定具体的工作任务以达成工作目标。但是对自己的岗位职责和程序是否有明确的文字定义和描述有意见分歧对自己的岗位职责和程序是否有明确的文字定义和描述有意见分歧n认为可
15、以从直接上级处获得支持以成功履行自己的工作职责，但是不认为公司现有的组织汇报结认为可以从直接上级处获得支持以成功履行自己的工作职责，但是不认为公司现有的组织汇报结构有效率，不认为其能帮助自己达到工作目标构有效率，不认为其能帮助自己达到工作目标n认为自己理解自己的日常工作怎样影响其它部门，但是认为公司各个组织之间工作有重复，管理认为自己理解自己的日常工作怎样影响其它部门，但是认为公司各个组织之间工作有重复，管理不够简明有效，公司目前的组织结构不能支持五年业务规划的实现。对公司是否能根据市场的改不够简明有效，公司目前的组织结构不能支持五年业务规划的实现。对公司是否能根据市场的改变作出迅速反映不能肯
16、定变作出迅速反映不能肯定五、管理流程方面：一般对自己的工作比较有把握，但是不能肯定管理层五、管理流程方面：一般对自己的工作比较有把握，但是不能肯定管理层能了解下面情况，合理分配资源，作出正确决策能了解下面情况，合理分配资源，作出正确决策有效样本总数：有效样本总数：202202份份n知道对自己如何安排工作负责，但是不是十分肯定公司能够依照轻重缓急来安排工作，也不能肯知道对自己如何安排工作负责，但是不是十分肯定公司能够依照轻重缓急来安排工作，也不能肯定现在的业务规划流程能帮助公司达到目标定现在的业务规划流程能帮助公司达到目标n认为自己充分利用了可以使用的沟通工具，如内部新闻，公告和商务邮件等。认同
17、自己的直接上认为自己充分利用了可以使用的沟通工具，如内部新闻，公告和商务邮件等。认同自己的直接上级经常和自己沟通想法和决定。但是不认为管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解级经常和自己沟通想法和决定。但是不认为管理层对下属组织中存在的问题有清晰的了解五、管理流程方面（续一）五、管理流程方面（续一）有效样本总数：有效样本总数：202202份份n对紫光目前的计算机系统是否能提供自己需要的信息，帮助自己提高工作效率意见有分歧对紫光目前的计算机系统是否能提供自己需要的信息，帮助自己提高工作效率意见有分歧n认为高层领导在内部管理出现问题时会以行动去解决，但是认为高层领导在内部管理出现问题时会以行动去解
18、决，但是44的人对此没有表态。关于对公司的人对此没有表态。关于对公司事项提出置疑是否会惹恼管理层有一定的担心，对公司有相应的流程来解决工作中的问题和矛盾事项提出置疑是否会惹恼管理层有一定的担心，对公司有相应的流程来解决工作中的问题和矛盾不是很认同不是很认同五、管理流程方面（续二）五、管理流程方面（续二）有效样本总数：有效样本总数：202202份份n一定程度上认为自己参与了预测自己工作领域的资源需求（如人力一定程度上认为自己参与了预测自己工作领域的资源需求（如人力/设备设备/资金等），但是不太认资金等），但是不太认为公司把员工安排到他能发挥最大价值的地方为公司把员工安排到他能发挥最大价值的地方n
19、多数人不太了解高层领导是否能充分理解业务运作，并得到足够信息以制定正确决策。而且一旦多数人不太了解高层领导是否能充分理解业务运作，并得到足够信息以制定正确决策。而且一旦决策作出，不太认为它们在股份公司内得以有效执行。不认为公司有衡量决策成果的方法决策作出，不太认为它们在股份公司内得以有效执行。不认为公司有衡量决策成果的方法六：业务流程：六：业务流程：有效样本总数：有效样本总数：202202份份n认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错n基本认为紫光股份在努力为所有客户提供高质量的产品和服务基本认为紫光股份在努力为所
20、有客户提供高质量的产品和服务n认为自己的部门在努力寻找和其它部门合作的方法，但是不是十分了解别的部门遇到的问题和困认为自己的部门在努力寻找和其它部门合作的方法，但是不是十分了解别的部门遇到的问题和困难难n不太认为自己参与了公司产品不太认为自己参与了公司产品/服务的持续改进服务的持续改进七、人力资源：人力资源是员工最不认同的方面七、人力资源：人力资源是员工最不认同的方面有效样本总数：有效样本总数：202202份份n基本认为公司的员工都有适当的技能以达成工作目标基本认为公司的员工都有适当的技能以达成工作目标n相信公司招募的员工都是高素质的相信公司招募的员工都是高素质的n基本认为公司鼓励自己与组织内
21、的其它员工分享经验和知识基本认为公司鼓励自己与组织内的其它员工分享经验和知识七、人力资源（续一）七、人力资源（续一）有效样本总数：有效样本总数：202202份份n不太认为公司的人事制度已经清晰地向自己传达了不太认为公司的人事制度已经清晰地向自己传达了n不认为公司有明确合理的绩效评估指标和公平、符合现状的绩效评估体系不认为公司有明确合理的绩效评估指标和公平、符合现状的绩效评估体系n不认为公司在自己的个人发展方面进行了有效投资不认为公司在自己的个人发展方面进行了有效投资n不认为公司有能力挽留高素质员工，也不认为公司有明确的员工晋升流程不认为公司有能力挽留高素质员工，也不认为公司有明确的员工晋升流程
22、几点值得注意之处几点值得注意之处n认为自己了解行业趋势，认为自己知道紫光的核心竞争力，也相信紫光能实现业务目标，但是不认为紫光知道自己应该怎样去做（包括市场策略等）n认为紫光在努力地向客户提供高质量地产品和服务，但是既不认为自己参加了产品和服务的持续改进，也不认为紫光能有效预测和满足客户的需要n认为自己努力工作，并知道这样做紫光会更有机会成功，但是目前的企业氛围不能让自己发挥最佳工作表现n认为自己的直接上级经常与自己沟通想法和决定，但是不认为管理层了解下面的具体情况n认为自己的工作部门与其它部门合作来达到它的业务目标上做得不错，但是不了解其它部门遇到的问题和困难n认为自己的技能可以胜任工作，但
23、是公司没有在自己的个人发展上进行有效投资几个矛盾之处几个矛盾之处n如果参加组织调研的人员代表紫光股份的典型人员结构，那么可以看出公司内部人员的年龄和工作经验偏低，是否这与调研中发现紫光在晋升规划和挽留人才方面存在联系？几个相关联之处几个相关联之处从调研中了解到的可以利用的和需要迅速克服的方面从调研中了解到的可以利用的和需要迅速克服的方面能够加以利用的需要迅速克服的n紫光的员工对企业强的拥有感，作为紫光人自豪感强，有好的工作动机，这些都是在企业变革中紫光的员工对企业强的拥有感，作为紫光人自豪感强，有好的工作动机，这些都是在企业变革中要加以利用的要加以利用的n而人力资源方面，包括晋升规划、挽留人才
24、、培养个人发展等方面，都需要迅速加以提高而人力资源方面，包括晋升规划、挽留人才、培养个人发展等方面，都需要迅速加以提高此外，通过对问卷中的开发问题调研，对参加调研者提及的五大强项和五大弱项此外，通过对问卷中的开发问题调研，对参加调研者提及的五大强项和五大弱项总结如下总结如下n对于强项，被调查人比较认同的是：-品牌形象，主要认为清华紫光有比较好的品牌和企业形象-政府清华的资源-人力资源：认为员工质量和素质水平较高n对于强项，被调查人比较认同的是：-管理管理制度：认为紫光缺乏有效的管理手段和制度体系-人力资源:认为紫光在绩效、薪资体系和人员的晋升等方面做得很差-战略层面：认为缺乏明确的发展方向和目
25、标n值得注意的是人力资源和企业文化层面，同意和反对的比例几乎相同,反映处在这一问题上的矛盾之处:一方面认为紫光在资源和大的方向上存在优势,而落实到具体细节时,则成为员工认同比例最低的部分说明影响因素定义影响因素定义战略：公司影响其内部结构和发展方向的规划和行动方案战略：公司影响其内部结构和发展方向的规划和行动方案.关系子系统关系子系统定义定义企业目标一份详细展示在一定阶段公司商业目标的计划核心能力能使公司从那些竞争者中脱颖而出关键技术、知识和能力关键绩效指标竞争者那些与公司争夺有限资源、利润和消费者的竞争者体现在年度财务报告中的公司利润和亏损一系列定量的指标，可以帮助公司对于完成既定目标进行有
26、效监控和评估财务结果战略战略( (续续) )市场策略在特定市场内，公司建立的提供产品服务的方法。合作关系客户公司产品和服务在内部及外部的一些使用者。产品由公司生产或提供货物和技能。行业趋势由于竞争、全球化、政府、规则、职工等等造成的行业变化。由两个或多个组织为商业目的建立的具有共同职责的联盟。关系子系统关系子系统定义定义一份详细的公司目标，包括消费者、评估建议、核心能力、市场、竞争结果。使命/远景领导：一种沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力领导：一种沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力关系子系统关系子系统定义定义风格公司管理层对工作营运态度习惯的方法。变革管理拥有感支持对自己工作
27、的负责。在某段时期内为某人或某组织设定的工作职责。通过全面的支持和不断的管理来推广变革活动，为企业的目标和利益服务。理念理念/ /信仰：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到信仰：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强加强关系子系统关系子系统定义定义创新沟通和发展新的有价值的思想、办法和解决途径。传帮带激励氛围勇于冒险为未来建立一个强大的公司而所做的积极行动和投资。一种情形或思想方式，促使某人按一种特定方式行动。在公司内部突出的行为和态度。在条件并不确定时，敢于创新。理念理念/ /信仰信仰( (续续) )关系子系统关系子系统定义定义参与感多样化意识并
28、适应个人背景上的差距，协调工作关系(例：文明，兴趣，事业目标)。对他(她)工作的重视、愉快和满意程度。积极地投入和参与某一情况能影响自己或公司状况。韧性公司对于变革有快速响应能力。自豪组织结构：为支撑现有或新的产品和服务，公司内部能力、权力和职责的配置组织结构：为支撑现有或新的产品和服务，公司内部能力、权力和职责的配置关系子系统关系子系统定义定义组织结构职位与职责汇报关系公司的构造和现状。在公司内，个人之间进行的直接和间接的有关工作的交往。个人把握的位置和他(她)的具体工作任务和行为。管理流程：为提高质量和服务，领导和管理公司的流程管理流程：为提高质量和服务，领导和管理公司的流程关系子系统关系
29、子系统定义定义沟通资源分配工作规划决策制度在公司内部的资源分配。资源包括金钱、时间、信息、人力、原材料和设备。在一个行动发生前决定完成目标需要什么因素。公司决定公司决策的流程，包括对员工有关公司发现的沟通。冲突解决有选择的行为过程，用来回答问题和由公司困难产生的顾虑。流程和工具的运用使思想、消息和信息的交换和传达遍布公司内部。信息技术帮助公司员工达到目标的电子、自动和工具及其架构。业务流程业务流程: :公司向内外部客户提供服务的商业流程公司向内外部客户提供服务的商业流程关系子系统关系子系统定义定义持续改进为提高整体表现而进行的持续的监督和评估流程。质量与服务衔接合作业务流程产品和服务技能受国内
30、外好评的程度。公司为达成工作目标而采用的主要流程。在组织、部门、功能与成员间的互动关系。关系子系统关系子系统定义定义技术和知识公司的职工所必须具备的业务、操作和技术方面的知识。绩效管理奖励招聘/选择设定目标，衡量为达成该目标所取得的进展并评估整体绩效的流程。吸引、评估和选择具有合适技能、知识和能力的公司潜在员工的流程。发展通过指导或在工作经验方面的积累，增强公司员工必须具备的技能、知识和工作态度。那些在个人工作行为和方式上起到积极的加强作用。人力资源管理：人员和组织流程的管理，提高组织能力和个人能力人力资源管理：人员和组织流程的管理，提高组织能力和个人能力关系子系统关系子系统定义定义知识管理用来在公司内部收集和传达最佳实践方法、工具和经验的过程和工具。挽留人才人事政策持续性规划相对于公司为现有员工保持长期雇佣关系所作出的努力，公司雇佣和置换员工的速度。描述公司管理和引导职工的步骤和过程的书面文件。为保证公司作为一个组织，始终具有优异的表现而设计的提升和替换关键职务人员的流程。人力资源管理人力资源管理( (续续) )
