战略管理会计(PPT58页)

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1、战略管理会计战略管理会计20182018年年8 8月月 最初，企业的战略管理行为被称最初，企业的战略管理行为被称为战略计划为战略计划(Strategy Planning)(Strategy Planning)，着，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。调整空间。 战略管理会计概述战略管理会计概述 19731973年年的的石石油油危危机机，一一夜夜之之间间把把企企业业带带到到了了动动荡荡的的环环境境中中，人人们们意意识识到到外外部部环环境境完完全全准准确确的的预预测测几几乎乎是是不不可可

2、能能的的，企企业业的的计计划划必必须须以以外外部部环环境境的的变变化化为为基基础础，必必须须更更加加留留心心市市场场变变化化的的动动态态，更更加加密密切切关关注竞争对手。注竞争对手。 企业的管理者认识到必须以外部环企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备用的战略方案，同境为基础考虑多种备用的战略方案，同时认识到战略比预测更重要。战略管理时认识到战略比预测更重要。战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。略

3、的实施过程。 企企业业战战略略管管理理的的过过程程一一般般包包括括三三个个阶阶段段：即即战战略略的的制制定定、战战略略的的实施、战略的评价和控制。实施、战略的评价和控制。 为了制定企业战略，高层管理者必须为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。劣势、机会和威胁。 战略管理的关键就是要在不断审视企战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。缓和威胁的战略。 管理者根据对

4、企业优势、劣势、机管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。战略制定阶段的主要内容。 企业战略确定以后，首先要建立一企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。配上有所保障。 然后，根据新战略

5、来调整企业的组然后，根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目的是通过这些战略措施企业文化等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。使企业战略的实施更有效率。 对企业战略管理的过程和结果要及时对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者采取必要节上去，以便企业的各级领导者采取必要的纠正行动。的

6、纠正行动。 造成战略实施的结果与原计划不同造成战略实施的结果与原计划不同的原因是多方面的。管理者在发现这些的原因是多方面的。管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。最后是重新考虑企业的宗旨。战略管理会计的基本方法战略管理会计的基本方法 战略管理会计是管理会计与战略管理战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业相结合的产物，是为企业“战略管理战略管理”服服务的会计。管理会计与战略的

7、结合，拓展务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用战略的眼光看待企业内部信息、外部市场战略的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。信息和竞争者信息。 价值分析源于迈克尔价值分析源于迈克尔波特的波特的“价值价值链链”思想。思想。 在在“价值链价值链”的阐述中，他将企业的的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略

8、的基础。企业采取差异化战略的基础。 价值链分析价值链分析 在此基础上迈克尔在此基础上迈克尔波特将价值链波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联系的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链，三大价值链互相联系、相内部价值链，三大价值链互相联系、相互作用，构成有机的整体。互作用，构成有机的整体。 对纵向价值链的研究对纵向价值链的研究 能保证企业准确确定市场定位能保证企业准确确定市场定位 企业价值链与供应商价值链之间企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链

9、之间的联系则点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实通过销售和服务活动等多个接触点实现。现。 由此将企业、供应商和顾客视为一由此将企业、供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体。这种联个相互联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者系可以向上延伸至原材料的最初生产者( (或供应者或供应者),),向下延伸到使用产成品的最向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条从原材料投入到产成终用户，形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条。和增值环节构成的纵向链条。 单个企业一般占有纵

10、向价值链上一单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节。但并非所有的价个或若干个价值链节。但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一个值链节都能提供同等的盈利机会，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。利能力施加一定的作用。 纵向价值链分析旨在确定企业纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：竞争，具体包括： （1 1）产业进入和产业退

11、出的决策。）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链节）在整个纵向价值链利润共干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策。业的战略决策。 （2 2）纵向整合的决策。企业可以）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。程进行扩张或收缩。 对横向价值链的研究对横向价值链的研究 能保证企业准确确定竞争定位能保证企业准确确定竞争定位 某一最

12、终产品的生产可以通过多种途径某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。内在联系（即横向价值链）。 这种横向价值联系实际是一个产业的这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影响和相互作用的结果内部联系，相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争决定了产业内部各企业之间的相对

13、竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。重要影响。 横向价值链分析就是对一个产业内部的横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。竞争优势的战略。 企业竞争优势的取得主要有两种方式：企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。低成本和差别化。 虽然横向价值链分析也注意企业产品和虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的

14、成本问题，但主要研究服务生产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。有关差别化战略的问题。 企业内部价值活动是企业在经济和技术企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列的一系列“作业作业”的集合体，并形成一个的集合体，并形成一个有机关联的有机关联的“作业链作业链”。 按照按照“产品消耗作业，作业消耗产品消耗作业，作业消耗资源资源”的原理，企业最终产品既是全的原理，企业最

15、终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成。表现为企业的内部价值链的形成。企业内部价值链分析是纵向价值企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果在于确定企业纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争

16、优势所在出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件。和相关的限制条件。 上述分析的结果要通过企业内部价上述分析的结果要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢。析的基础，无法做到有的放矢。 SWOTSWOT分析法分析法 SWOT SWOT是英文是英文St

17、rengthStrength（强势）、（强势）、WeaknessWeakness（弱势）、（弱势）、OpportunityOpportunity（机会）、（机会）、ThreatThreat（威胁）的首写字母，即首先确认（威胁）的首写字母，即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势、机企业各项业务经营面临的强势与弱势、机会与威胁，并据此选择企业战略。其理论会与威胁，并据此选择企业战略。其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。降到最低。 强势是企业相对于竞争对手而言强势是企业相对

18、于竞争对手而言所具有的资源、技术以及其他方面的所具有的资源、技术以及其他方面的优势，反映了企业能在市场上具有竞优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力；弱势是严重影响企争力的特殊实力；弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术和能力限制，业经营效率的资源、技术和能力限制，企业的设施、资金、管理能力、营销企业的设施、资金、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原技术等都可以成为造成企业弱势的原因。因。 机会是企业业务环境中的重大有利机会是企业业务环境中的重大有利因素，如环境发展的趋势和政府控制的因素，如环境发展的趋势和政府控制的变化、技术变化、买方及供应关系的改变化、技术变化、买方及供应

19、关系的改善等因素都可视为机会；威胁是环境中善等因素都可视为机会；威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。障碍。 SWOTSWOT分析法将企业面临的外部机会分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别以进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如下图所示。四个区域表示，如下图所示。 关键关键 强势强势 大量大量 机会机会 关键关键 弱势弱势 发展发展 战略战略（1） 防卫防卫 战略战略 （3） （2） 分散分散 战略战略 （4） 退出退出 战略战略 大量大量 威胁

20、威胁 上图中区域（上图中区域（1 1）是最理想的组合，）是最理想的组合，企业面临较多的机会和优势，应采取发企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略；展战略； 区域（区域（2 2）的业务以主要强势面对不）的业务以主要强势面对不利环境，这时企业要么利用现有强势在利环境，这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，要么其他产品或市场上建立长期机会，要么以其优势克服环境设立的障碍；以其优势克服环境设立的障碍； 区区域域（3 3）的的业业务务具具有有较较大大的的市市场场机机会会，同同时时内内部部弱弱势势也也较较明明显显，这这时时企企业业应应有有效效地地利利用用市市场场机机会会，并并努努力力减

21、减少少内内部弱势；部弱势； 区区域域（4 4）是是最最不不理理想想的的情情形形，企企业业应应采采取取减减少少产产品品或或市市场场，或或者者改改变变产产品品或市场战略。或市场战略。 市场竞争的加剧使产品更新换代极快，市场竞争的加剧使产品更新换代极快，任何产品投入市场后最终都会被新产品所任何产品投入市场后最终都会被新产品所取代而退出市场，从而存在着一个生命周取代而退出市场，从而存在着一个生命周期。期。 根据产品生命周期理论，这一周期可根据产品生命周期理论，这一周期可分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等几个阶段。几个阶段。 产品生命周期分析产品生命周期分析 在不同

22、的阶段，企业根据产品的在不同的阶段，企业根据产品的收入和成本具有不同的配比结果，应采收入和成本具有不同的配比结果，应采取不同的竞争策略。取不同的竞争策略。 如在投放期，应关注消费者的满意度和如在投放期，应关注消费者的满意度和产品的缺陷，以便在技术上进行改进和完产品的缺陷，以便在技术上进行改进和完善；在成长期，以提高市场占有率为目标，善；在成长期，以提高市场占有率为目标，挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取利润挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取利润和保持市场占有率为目标；在衰退期，应和保持市场占有率为目标；在衰退期，应逐渐养活生产，把长期利润放在首位，甚逐渐养活生产，把长期利润放在首位，甚至牺牲部分市

23、场份额。至牺牲部分市场份额。 作业成本法以作业为基础，对作业成本法以作业为基础，对成本进行成本进行“溯本求源溯本求源”的计算和管理。的计算和管理。它既是一种先进的成本计算方法，也它既是一种先进的成本计算方法，也是成本计算与成本控制相结合的成本是成本计算与成本控制相结合的成本管理制度。管理制度。 作业成本法作业成本法 作业成本法的基本思路是：产品作业成本法的基本思路是：产品消耗作业，作业消耗成本，产品成本消耗作业，作业消耗成本，产品成本由作业成本构成。其目的主要在于消由作业成本构成。其目的主要在于消除不增加价值的作业，提高增加价值除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率和效益。的作业的运

24、作效率和效益。 战略管理会计的特点战略管理会计的特点 突破单一会计主体的限制突破单一会计主体的限制, ,注重企业外部注重企业外部环境和竞争对手环境和竞争对手 以取得竞争优势为长远目标以取得竞争优势为长远目标 更加注重会计信息的相关性和及时性，提更加注重会计信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的非财务供更多与企业经营战略密切相关的非财务信息，使管理会计真正独立于财务会计信息，使管理会计真正独立于财务会计 更加注重人力资源的有效利用更加注重人力资源的有效利用 战略管理会计战略管理会计研究的主要问题研究的主要问题 竞争环境一方面为企业的发展提供机遇，竞争环境一方面为企业的发展提供机遇

25、，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。带来风险。 战略管理会计对与这些环境因素相关的战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化个性原有的发展战略，制定根据环境的变化个性原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。合理的基础之上。战略管理会计战略管理会计研究的主要问题研究的主要问题 协助企业制定战略管理目标是战略协助企业制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务，也是其为企业战管理会计的首要任务，也是

26、其为企业战略管理提供各种信息的最首要的目标。略管理提供各种信息的最首要的目标。 企业的战略目标可分为公司战略目企业的战略目标可分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。层次。 公公司司战战略略目目标标是是关关于于经经营营思思想想、经经营营方方向向、业业务务范范围围等等方方面面的的目目标标，是是最最高高层层次的目标；次的目标； 竞争战略目标主要研究的是产品和服务竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争中的目标问题；在市场竞争中的目标问题； 职能战略目标主要明确在实施战略过程职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能部门应发挥的作用以及中，

27、公司各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。应达到的目标。 美国哈佛工商管理学院的迈克美国哈佛工商管理学院的迈克尔尔波特教授认为企业最关心的应该波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决争强度的高低由五种基本的竞争力决定。定。 新进入者的威胁新进入者的威胁：一个行业的新进入：一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处于望得到一定的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低

28、种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。和原有的企业可能产生的反应。 如果新的进入者知道现有行业的企业如果新的进入者知道现有行业的企业对其进入会产生强烈的反应，例如用大幅对其进入会产生强烈的反应，例如用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。后行。 对新进入者来说，其他障碍因素还有对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程

29、度等。便程度等。 顾客讨价还价的能力顾客讨价还价的能力 ：顾客可以通过：顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。售后服务，降低企业的利润率。 在下列情况下顾客有较大的优势：在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可能通过前向是企业的主要顾客；顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的外购材链向前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料料为自产材料( (详见价值链分析详见价值链分析)

30、)；顾客；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。应渠道的成本很低等。供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力：供应：供应商可以通过提价或降低产品商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。质量来减少企业利润。 在下列情况下供应商有较大的优势：在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，应商沿自身价值链向后扩大生产范

31、围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手；企业购买量占供应商产量的一争对手；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。小部分，是个小买主。替代产品的威胁：替代产品的威胁：替代产品可以替代产品可以以限制某种产品价格的方式来以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。影响该行业的盈利能力。 例如，即使铝门窗的供给严重不足，例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。木质门窗代替。现存企业的竞争：现存企业的竞争： 在任何行业中

32、，各个在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明显的影动作立即对其竞争对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。响，并导致它们采取反击措施。 迈克尔迈克尔波特在以上竞争优势分波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略，即低成本战略、高差中取胜的战略，即低成本战略、高差异战略和集中型战略。异战略和集中型战略。 战战略略决决策策时时有有四四种种方方案案可可以以选选择择：即即继续生产、停止生产、转产或纵向整合。继续生产、停止生产、转产或纵向整合。 在在有有利利可可图图的的情情况况

33、下下，单单纯纯的的停停止止生生产方案是不可取的。产方案是不可取的。谢谢9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/9/12024/9/12024/9/19/1/2024 9:06:48 AM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/9/12024/9/12024/9/1Sep-2401-Sep-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/9/12024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/9/12024/9/1202

34、4/9/12024/9/19/1/202414、他乡生白发，旧国见青山。01 九月 20242024/9/12024/9/12024/9/115、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 242024/9/12024/9/12024/9/19/1/202416、行动出成果，工作出财富。2024/9/12024/9/101 September 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/9/12024/9/12024/9/12024/9/19、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 2024

35、10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/9/12024/9/12024/9/19/1/2024 9:06:48 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/9/12024/9/12024/9/1Sep-2401-Sep-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/9/12024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/9/12024/9/12024/9/12024/9/19/1/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 九月

36、 20242024/9/12024/9/12024/9/115、楚塞三湘接，荆门九派通。九月 242024/9/12024/9/12024/9/19/1/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/9/12024/9/101 September 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/9/12024/9/12024/9/12024/9/19、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/9/12024/9/12024/9/19/1/2024 9:06:48 AM

37、11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/9/12024/9/12024/9/1Sep-2401-Sep-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/9/12024/9/12024/9/1Sunday, September 1, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/9/12024/9/12024/9/12024/9/19/1/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。01 九月 20242024/9/12024/9/12024/9/115、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。九月 242024/9/12024/9/12024/9/1

38、9/1/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/9/12024/9/101 September 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/9/12024/9/12024/9/12024/9/1MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉