企业战略管理本科李小平

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1、第一局部 导 论为什么学？为什么学？u为什么要研究企业战略管理？为什么要研究企业战略管理？u“战术用尽了；战术用尽了；u企业做大了；企业做大了；u事情更复杂了；事情更复杂了；u世界变化太快了？世界变化太快了？u战略家不一定是企业家战略家不一定是企业家,企业家必须是企业家必须是战略家。战略家。u任何组织，无论员工多么努力，如果不任何组织，无论员工多么努力，如果不能有效做出战略决策，都会身陷困难。能有效做出战略决策，都会身陷困难。u做正确的事效果比正确地做事效做正确的事效果比正确地做事效率重要得多。管理是寻求效果与效率率重要得多。管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。统一，战略管理就是

2、决定效果的。企业竞争的阶段：企业竞争的阶段：快速增长阶段快速增长阶段自然竞争阶段自然竞争阶段战略竞争阶段战略竞争阶段大规模的生产大规模的生产大规模的生产大规模的生产成功的成功的关键关键形成标准的管理体系形成标准的管理体系形成标准的管理体系形成标准的管理体系效劳线重心转移效劳线重心转移效劳线重心转移效劳线重心转移地域扩张地域扩张地域扩张地域扩张提供高质量高附加值效劳提供高质量高附加值效劳提供高质量高附加值效劳提供高质量高附加值效劳维护并开展核心能力维护并开展核心能力维护并开展核心能力维护并开展核心能力研发开发新效劳研发开发新效劳研发开发新效劳研发开发新效劳投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证

3、公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功竞争的焦点：产竞争的焦点：产品同质化，运营品同质化，运营效率、市场开拓、效率、市场开拓、价格竞争价格竞争竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于技术、本钱和效劳水平技术、本钱和效劳水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以稳固早期的成功稳固早期的成功组织转型组织转型的拐点的拐点组织转型组织转型的拐点的拐点战略管理要解决的六大课题战略管理要解决的六大课题6W战略管理就是要铸造企业核心竞争力

4、，是从目标战略管理就是要铸造企业核心竞争力，是从目标一走到目标二的框架。一走到目标二的框架。目标一目标二What做什么Why为什么Where哪里做When何时做Who谁来做HoW如何做如何做如何做是战术问题目目录录第一局部第一局部导论导论第一章第一章战略、战略管理战略、战略管理第二局部第二局部战略分析战略分析第二章第二章外部环境分析外部环境分析第三章第三章内部条件分析内部条件分析第四章第四章分析方法分析方法第三局部第三局部业务层战略业务层战略第五章第五章本钱领先战略本钱领先战略第六章第六章产品差异化战略产品差异化战略第七章第七章专一化战略专一化战略第四局部第四局部公司层战略公司层战略第八章第八

5、章一体化战略一体化战略第九章第九章多元化战略多元化战略第十章第十章组织实施多元化战略组织实施多元化战略第十一章第十一章战略联盟战略联盟第十二章第十二章兼并与收购战略兼并与收购战略几个根本概念几个根本概念企业宗旨企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原那么；描述了定的价值观、信念和指导原那么；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的

6、差异，界定业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和效劳范围，以及企业试企业的主要产品和效劳范围，以及企业试图满足的顾客根本需求。图满足的顾客根本需求。企业宗旨企业宗旨愿景战略展望愿景战略展望(Vision)企业使命企业使命(Mission)愿景愿景 ( Vision) ( Vision)愿景愿景是用文字描绘的企业未来图景，是企业为自己制定的长期奋斗的目标。蒙牛愿景蒙牛愿景蒙牛愿景蒙牛愿景 ： 愿每一个中国人身心都健康！愿每一个中国人身心都健康！愿每一个中国人身心都健康！愿每一个中国人身心都健康！伊利愿景伊利愿景伊利愿景伊利愿景 ： 引领中国乳业引领中国乳业引领中国乳业引领中国乳业

7、打造世界品牌！打造世界品牌！打造世界品牌！打造世界品牌！确定使命是企业战略管理的起点。使命是企业的长期目标，它明确了企业渴望在长期内要成为什么，同时要防止什么这两个问题。企业使命企业使命 (Mission) (Mission)伊利使命：伊利使命：伊利使命：伊利使命： “ “不断创新不断创新不断创新不断创新 追求人类健康生活追求人类健康生活追求人类健康生活追求人类健康生活英特尔公司使命：英特尔公司使命：英特尔公司使命：英特尔公司使命： “ “在在在在电电电电脑脑脑脑业业业业成成成成为为为为一一一一位位位位超超超超越越越越群群群群伦伦伦伦的的的的供供供供给给给给商商商商, ,以以以以充分满足我们的

8、客户、员工和股东。充分满足我们的客户、员工和股东。充分满足我们的客户、员工和股东。充分满足我们的客户、员工和股东。 愿景：愿景：vision(whatdowewanttobecome?)，是解，是解决决“企业是什么，告诉人们企业将做成什么样子，是对企企业是什么，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来开展的一种期望和描述。业未来开展的一种期望和描述。例：生活是美好的！例：生活是美好的！使命：使命：mission(whatisourbusiness?)，是企业存在，是企业存在的理由和价值，即答复为谁创造价值，以及创造什么样的价的理由和价值，即答复为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简单说，使命就

9、是必须做的大事、一定要完成的任务。值。简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。例：我们为顾客提供最好的通讯设备。例：我们为顾客提供最好的通讯设备。u使公司的高层管理者对公司的长期开展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。u可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。u它传递着公司的目标，鼓励企业员工做出承诺，鼓励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的奉献。u低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的开展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。u它有助于为公司规划未来做好充分的准备。确定企业宗旨的意义确定企业宗旨的意义目标是企业宗旨

10、的具体化目标是企业宗旨的具体化目标是企业宗旨的具体化目标是企业宗旨的具体化目标由四个局部组成：目标由四个局部组成：目标由四个局部组成：目标由四个局部组成：目的目的目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表实现目标的时间表实现目标的时间表目标可分为长期目标和具体目标，目标可分为长期目标和具体目标，目标可分为长期目标和具体目标，目标可分为长期目标和具体目标，长期目标也即为战略目标长期目标也即为战略目标长期目标也即为战略目标长期目标也即为战略目标企业目标企业目

11、标长期目标是企业在战略管理过程中所要到达的长期目标是企业在战略管理过程中所要到达的长期目标是企业在战略管理过程中所要到达的长期目标是企业在战略管理过程中所要到达的结果，其必须与企业的宗旨和使命相吻合结果，其必须与企业的宗旨和使命相吻合结果，其必须与企业的宗旨和使命相吻合结果，其必须与企业的宗旨和使命相吻合一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标财务目标财务目标财务目标财务目标战略地位目标战略地位目标战略地位目标战略地位目标长期目标的层次：长期目标的层次：长期目标的层次：长期目标的层次：总公司长期目标总公司长

12、期目标总公司长期目标总公司长期目标经营单位的长期目标经营单位的长期目标经营单位的长期目标经营单位的长期目标职能长期目标职能长期目标职能长期目标职能长期目标长期目标长期目标( (战略目标战略目标) )几个概念之间的关系几个概念之间的关系企业宗旨企业宗旨长期目标长期目标战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案第一章第一章战略、战略管理战略、战略管理1、企业战略企业战略Strategy企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定地开展，为不断地获得新的竞争优势，对企业开展目标、生存和长期稳定地开展，为不断地

13、获得新的竞争优势，对企业开展目标、到达目标的途径和手段的总体谋划。到达目标的途径和手段的总体谋划。简言之：战略是企业关于如何获得竞争优势的理论。简言之：战略是企业关于如何获得竞争优势的理论。战略最初源自军事领域。战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西战略问题是研究战争全局的规律的东西，战略那么是指指导战争的谋略和方案。企业战略并不神秘，战略是，战略那么是指指导战争的谋略和方案。企业战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的方一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的方案规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。案规划，与

14、我们通常说的企业长远规划差不离。一、一、战略战略与与战略管理战略管理联想集团联想集团定位：做国内一般公司不容易做而国外公司不愿意做的业务：定位：做国内一般公司不容易做而国外公司不愿意做的业务：以汉卡以汉卡 起家，以板卡确立自己的竞争优势；走起家，以板卡确立自己的竞争优势；走“买得起用买得起用得放心的得放心的 群众品牌之路。群众品牌之路。步骤：先做国外品牌代理，熟悉市场，学习管理经验，再推步骤：先做国外品牌代理，熟悉市场，学习管理经验，再推出自己的出自己的 品牌。品牌。海尔集团海尔集团定位：国际化星级效劳：与国外名牌相比，资金、技术都不定位：国际化星级效劳：与国外名牌相比，资金、技术都不占优势，

15、占优势， 唯一的优势就是售后效劳。唯一的优势就是售后效劳。战略措施：名牌战略。战略措施：名牌战略。 国内知名企业战略概要国内知名企业战略概要u企业外部环境。u企业内部资源及能力的现状。u制订战略的出发点和归宿。u战略目标。u为到达目标所选择的途径。u为到达目标所采取的手段。 企业战略企业战略的要素：的要素：u企业竞争形势的一种定位。u企业一切活动的总纲。u企业进行资源配置的依据。u企业高层领导人的价值观念的反映。u企业管理的创新。u企业全体员工的行动方案。 企业战略企业战略的本质：的本质：u全局性及复杂性u未来性及风险性u系统性及层次性u竞争性及合作性u稳定性及动态性 企业战略企业战略的特征：

16、的特征：中国企业战略的附加特性：中国企业战略的附加特性：中国企业战略的附加特性：中国企业战略的附加特性：变动性及短期性、变动性及短期性、 生存性及保守性、调整性及重组性。生存性及保守性、调整性及重组性。自发型战略、意图型战略自发型战略、意图型战略意图型战略(intendedstrategy)：始于明确的使命和目标，然后进行外部和内局部析，再做战略选择，最后进入战略实施阶段。企业最初设想的、经过详细筹划的战略。这种战略可能在执行中发生了变化，只有一局部最初的战略目标得以实现，这局部战略称为蓄意型战略(deliberatestrategy)，而另一局部那么没有实现最初的战略目标或根本未被落实，这局

17、部称为未实现战略(unrealizedstrategy).而面对快速变化的市场，企业发现原先的理论逻辑必须经过根本性的调整才能适应，最终采取了最初可能没有想到、但后来却以结果的形式表现出来，称为自发型战略(emergentstrategy)。自发型战略是企业关于如何在新兴或者快速变化的市场中获得竞争优势的理论。亨利亨利明茨伯格明茨伯格HenryMintzberg,管理学大师，加拿管理学大师，加拿大关于意图型战略与已实现战略关系的分析：大关于意图型战略与已实现战略关系的分析：蓄意型战略蓄意型战略企业真正实施的意图型战略未实现战略未实现战略没有得到实施或实现的意图型战略自发型战略自发型战略随时间演

18、进的或经过重大调整的战略意图型战略意图型战略企业计划要实施的战略已实现战略已实现战略企业实际上实施的战略 蓄意型战略与自发型战略共同构成了已实现战略(realized strategy)。 企业快速改变其战略以响应行业开展变化的能力，同样能成为竞争优势的来源。 1.1 企业战略与战术、策略的区别： 战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为到达战略目标及到达目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为到达战略目标所采取的具体行动。 战略管理就是“战略+战术。战略要浪漫，企业家应浪漫，要敢于做梦。战术要现实。 大战略看市场、小战略看对手 战略与策略主要是目的与手段的关系。先有战略、后有策略，策

19、略必须服从和效劳于战略。 名名 称称计划期限计划期限计划特点计划特点企业战略、规划与计划的关系企业战略、规划与计划的关系计划范围计划范围计划方法计划方法企业战略企业战略长期长期原则性原则性全面全面定性为主定性为主企业规划企业规划长期或中期长期或中期轮廓性轮廓性全面或部分全面或部分定性定量并重定性定量并重企业计划企业计划短期短期详细性详细性全面或部分全面或部分定量为主定量为主企业计划企业计划(广义的广义的) 1.2 企业战略与规划、方案的区别： 1.3战略层次：公司层战略：是企业的最高行动纲领，总体战略。主要有开展战略、稳定战略和收缩战略。主要答复企业应该在哪些经营领域进行生产经营的问题。业务层

20、战略：也称经营单位事业部战略，指经营单位在公司层战略的指导下的子战略。主要有根本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势。职能部门策略战略：是为了贯彻、实施和支持公司层与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。是公司层战略与业务层战略在各职能领域的表达。如市场营销策略、人力资源管理策略等。多产品公司总战略多产品公司总战略A产品事业部战略产品事业部战略B产品事业部战略产品事业部战略C产品事业部战略产品事业部战略研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战

21、略公司层战略业业务务层层战战略略职职能能策策略略大型企业战略系统大型企业战略系统大型企业战略系统大型企业战略系统业务多元化的战略结构图：业务多元化的战略结构图：运作战略经营战略公司战略职能战略公司层次的管理者经营单位层次的管理者运作层次的管理者职能层次的管理者单一业务的战略结构图：单一业务的战略结构图：职能战略经营战略运作战略经营单位层次的管理者职能层次的管理者运作层次的管理者2、战略管理战略管理Strategymanagement战略管理是分析目前与将来环境，形成战略管理是分析目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目

22、标的决策的管理过程。将来环境下实现这些目标的决策的管理过程。简单说就是把战略的分析与制订、简单说就是把战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制，三者形成一个完评价与选择、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。整的、相互联系的动态管理过程。战略分析与制订战略分析与制订战略分析与制订战略分析与制订企业战略管理图企业战略管理图战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略评价与选择战略管理者战略管理者何谓战略管理者？何谓战略管理者？何谓战略管理者？何谓战略管理者？企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环企业的战

23、略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控制者和结果的评价者。实施过程的控制者和结果的评价者。战略管理者由哪些人员组成？战略管理者由哪些人员组成？战略管理者由哪些人员组成？战略管理者由哪些人员组成？战略管理者可以包括企业的董战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。会和高层经理。 一

24、个亚洲经理和一个西方经理走进密一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。从背包中取出一双跑鞋。 欧洲经理欧洲经理:“:“你不要指望跑得过熊。你不要指望跑得过熊。 亚洲经理亚洲经理: “: “我可能跑不过熊，但我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。肯定跑得过你。小故事小故事u企业对环境的反响来了一只大黑熊u决策坐以待毙，赶快离开，还是与大黑雄搏斗u行动穿运动鞋，快跑u战略管理到达目的比竞争者跑得更快战略管理含义：战略管理含义：企业战略管理的作用：企业战略管理的作用：u有利于企业建立长远的开展方向和奋斗目标。有利于企业建立长

25、远的开展方向和奋斗目标。u有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。u有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。争能力。u有利于企业的可持续开展有利于企业的可持续开展u 和不断成功。和不断成功。企业战略管理的五项任务：企业战略管理的五项任务：(1)(1)提出公司的愿景提出公司的愿景: :指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的开展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所提出一个长期的开展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业

26、，使整个组织对一切行动有一种目标感。要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？我们的核心能力是什么？(2)(2)建立公司战略目标体系建立公司战略目标体系: :将公司的战略愿景转化成公司要到达的具体业绩标准。将公司的战略愿景转化成公司要到达的具体业绩标准。财务目标体系和战略目标体系。财务目标体系和战略目标体系。(3)(3)制定战略制定战略: :业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个

27、特定的市场？是多产品还是单一产品性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？根本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个线？根本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。防止战略的陈旧和由内而外的思维。防止战略的陈旧和由内而外的思维。(4)(4)高效地实施和执行公司战略高效地实施和执行公司战略: :实施战略比制定战略更重要。实施战略比制定战略更重要。(5)(5)评价公司

28、经营业绩：评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的时参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的时机，调整公司的战略愿景、长期开展方向、目标体系等。机，调整公司的战略愿景、长期开展方向、目标体系等。应注意的问题应注意的问题u目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；u企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；u目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；u企业的目标要有一定的挑战性和鼓励作用；u企业的各种目标要清楚和相互一致；u企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。使命使命影响：无积极的消极的

29、外部分析外部分析内部分析内部分析目标目标可测量的具体的威胁机会优势劣势战略选择战略选择业务层战略：成本领先产品差异化公司层战略：纵向一体化战略联盟多元化并购战略实施战略实施组织结构控制过程薪酬政策竞争优势竞争优势劣势：暂时的持续的均势优势：暂时的持续的3、战略管理过程战略管理过程企业战略管理过程企业战略管理过程： 是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。 战略管理结果战略管理结果通过外局部析，企业将能有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和时机。内局部析将帮助企业认清自身的组织优势与劣势。业务层战略、公司层战略选择一个战略，确保：企业使命的实现；与企业的目

30、标相一致；利用企业的优势开发环境中的时机；消除企业面临的环境威胁，以及防止企业的劣势。战略选择的依据比最终的决策更重要，因为没有人能够明确指出，在特定的时间，对于一个给定的组织来说，什么是最好的战略。这一事实突出了战略管理过程的主观性和偶然性。n战略选择战略选择n战略实施及控制战略实施及控制包括选择支撑企业战略的组织结构、管理控制政策和员工薪酬政策。n企业使命企业使命n企业目标企业目标n外局部析和内局部析外局部析和内局部析战略管理的最终目标是使企业选择并实施一个能够带来竞争优势的战略。一般而言，假设企业能比竞争对手创造更多的经济价值客户购置企业产品或效劳时的感知收益与生产和销售该产品或效劳的总

31、经济本钱之间的差额，我们就说这家企业具有竞争优势，竞争优势的大小即为企业与竞争对手在经济价值创造上的差异；当企业与其竞争对手创造相同的经济价值时，所获得的是竞争均势；当企业比其竞争对手创造更少的经济价值时，就处于竞争劣势。什么是竞争优势？什么是竞争优势？竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势当企业比竞争对手创造更多的经济价值时竞争均势竞争均势竞争均势竞争均势当企业与竞争对手创造相同的经济价值时竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势当企业比竞争对手创造更少的经济价值时持续竞争优势持续竞争优势能长期维持的竞争优势暂时竞争优势暂时竞争优势只存在于短期的竞争优势暂时竞争劣势暂时竞争劣势只存在于短期的竞争劣势持续竞

32、争劣势持续竞争劣势长期存在的竞争劣势各种类型的竞争优势各种类型的竞争优势4、企业战略管理的步骤企业战略管理的步骤外部外部分析分析内部内部分析分析制定愿景制定愿景和使命和使命设置设置目标目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价控制控制战略制定战略制定战略实施战略实施战略战略评价评价5、战略管理的开展、战略管理的开展欧美企业明确引入战略概念，大约始于欧美企业明确引入战略概念，大约始于20世纪中期。企业战略及战略管理的开展过世纪中期。企业战略及战略管理的开展过程可概括为：程可概括为：20世纪世纪50年代的战略概念年代的战略概念60年代的战略规划年代的战略规划70年代的战略热潮年代的战略热潮80年

33、代定位学派的形成年代定位学派的形成90年代资源学派的涌现年代资源学派的涌现相对于其他学科，战略管理的学科形成较晚，涉及对企业内部各项业务职能的整体研究，是复杂、多面的战略现象的反映。战略管理的开展过程及特征战略管理的开展过程及特征战略管理的开展过程及特征战略管理的开展过程及特征战略管理的现代特征战略管理的现代特征21世纪是以全球化、信息化为典型特征，竞争优势的来源也从低本钱、差异化转向速度、创新能力、快速反响，企业间的关系也从传统的竞争关系转向既有竞争又有合作的“竞合关系，企业获得可持续的竞争优势越发困难。n成长的起点成长的起点78年以前年以前n权力主导期权力主导期78-91年年无战略无战略n

34、国营企业国营企业“放权让利、放权让利、“利改税、利改税、“双轨制、双轨制、“承包承包制。制。n集体企业自主经营。集体企业自主经营。n新兴企业初步成长混沌期。新兴企业初步成长混沌期。n市场主导期市场主导期92-97年年职能战略为主职能战略为主n国有企业建立国有企业建立“现代企业制度、现代企业制度、“抓大放小。抓大放小。n非公有制企业高速增长狂热期。非公有制企业高速增长狂热期。n能力主导期能力主导期98年年-多数大企业开始总体战略多数大企业开始总体战略n国有企业改革深化。国有企业改革深化。n民营企业理性经营。民营企业理性经营。中国企业与战略管理中国企业与战略管理 中国企业开展战略所答复的经营管理问

35、题中国企业开展战略所答复的经营管理问题: 企业将来开展的方向； 企业将来需要实现的目标； 企业现在和将来应该从事的业务； 企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 在预定的时间内，企业将变成什么样子； 企业开展中可能存在的主要风险； 风险应该如何加以控制； 企业实现目标所需要的战略性资源。中国企业战略管理现状中国企业战略管理现状中国企业常见战略管理问题分析中国企业常见战略管理问题分析中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：A类型：缺乏长远开展规划，战略变化频繁；B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策

36、机制；C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化；E类型：企业战略方案流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；F类型：企业战略方案难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动方案。中国企业的战略制定方式中国企业的战略制定方式领导层授意，自上而下逐级制定一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求开展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。领导层建立制定战略方案的业务单位由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业

37、最高参谋部门负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。以战略事业单位为核心制定战略在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略方案。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的方案。企业与咨询公司合作进行这种做法可以弥补自身的缺乏，取长补短，能否组织好、配合好，那么决定这一方法的成败。委托具有一定条件的单位制定被委托的单位应是能负法律责任的、能严守企业机密的、具有权威的企业外部咨询单位，或开展规划部门，受委托单位向企

38、业领导人提供可供选择的战略方案。中国企业战略管理失败的原因分析中国企业战略管理失败的原因分析 通过对战略管理失败企业的研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。对于企业甚至个人来讲，战略并非可有可无。简单扼要地讲，战略对于企业健康开展具有重要价值。战略还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于战略的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在战略方案中又制定出了针对对手的竞争战略性措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。战略管理的好坏，已成为中国企业成

39、败的关键！第二局部 战 略 分 析第二章第二章 外部环境分析外部环境分析一般环境也称宏观环一般环境也称宏观环境包括能对企业的战略选境包括能对企业的战略选择施加影响的种种情景因素。择施加影响的种种情景因素。企业要受到这些力量的影响企业要受到这些力量的影响一般环境包括六个相互一般环境包括六个相互关联的因素：技术变化、人关联的因素：技术变化、人口趋势、文化趋势、经济形口趋势、文化趋势、经济形势、法律和政治环境以及特势、法律和政治环境以及特殊国际事件。一般环境的绝殊国际事件。一般环境的绝大局部因素是无法控制、难大局部因素是无法控制、难以左右的，是必须去适应的以左右的，是必须去适应的因素，必须对其有个清

40、楚的因素，必须对其有个清楚的认识。认识。一、一、企业的一般环境分析企业的一般环境分析经济形势人口趋势法律/政治文化趋势国际事件技术变化一般环境一般环境行业环境行业环境 进入威胁 竞争威胁 供应商威胁 买方威胁 替代品威胁技术变化使企业开始探索如何借助技术开发新的产品和效劳，这为企业提供了大量时机，但技术变化同时也带来了威胁它迫使企业必须重新思索它们的技术战略。人口统计是根据年龄、性别、婚姻状况、收入、种族和其他可能影响购置模式的个人特质对在社会中的个体进行分类的方法。了解人口的这些根本信息可以帮助企业了解它们的产品或效劳是否吸引顾客，以及这些产品或效劳可能有多少潜在的消费者。文化是一个社会中能

41、够引导人们行为的价值、信仰和标准的总和。这些价值、信仰和标准定义了在一个社会中什么是“对和“错的，什么是可接受和不可接受的，什么是流行和不流行的。不理解文化的变化，或者不同文化之间的差异，会大大影响一个企业获取竞争优势的能力。企业跨国经营时，文化之于竞争优势的重要性显得格外重要，即便很小的文化差异也会对企业活动有所影响。经济形势指企业所处经济系统的整体活泼程度，也就是我们常说的经济气候、经济景气。在繁荣期，市场需求旺盛，订货饱满，商品畅销，就业充分，企业处于较为宽松有利的外部环境中。否那么经济进入衰退期，假设衰退期持续几年以上，那么就把经济拖入了萧条期。从经济繁荣到经济衰退，再到经济繁荣，两者

42、交替反复出现的过程就是我们所熟知的商业周期。法律和政治因素是指影响组织运作的法律和法律体系，以及企业和政法律和政治因素是指影响组织运作的法律和法律体系，以及企业和政府的关系。在我国，企业需要和政府保持良好的关系以取得工程审批、稀府的关系。在我国，企业需要和政府保持良好的关系以取得工程审批、稀缺资源分配等，这种良好的关系是企业，尤其是大型国有企业获得竞争优缺资源分配等，这种良好的关系是企业，尤其是大型国有企业获得竞争优势及垄断租金的重要来源。势及垄断租金的重要来源。遵章守法、灵活用好国家政策环境。不触雷区，不越红线，如开赌场、遵章守法、灵活用好国家政策环境。不触雷区，不越红线，如开赌场、搞传销、

43、偷漏税等。但应策略搞传销、偷漏税等。但应策略“踩红线，钻空子，政策、法规未明确不踩红线，钻空子，政策、法规未明确不能的就是许可，就可能是商机。能的就是许可，就可能是商机。特殊国际事件包括内战、政变、恐怖行动、国家间的战争、饥荒和国特殊国际事件包括内战、政变、恐怖行动、国家间的战争、饥荒和国家或地区的经济衰退。所有这些都会对企业制定与实施有效的竞争战略产家或地区的经济衰退。所有这些都会对企业制定与实施有效的竞争战略产生重大影响。如，生重大影响。如，2001年年9月月11日日“911事件，航空公司需求暴跌，保险事件，航空公司需求暴跌，保险公司，而军火商那么从阿富汗与伊拉克战争中找到商机。伊拉克战后

44、重建。公司，而军火商那么从阿富汗与伊拉克战争中找到商机。伊拉克战后重建。一般环境决定了企业运作的一般性情景，了解一般环境能够帮助企业一般环境决定了企业运作的一般性情景，了解一般环境能够帮助企业识别它所面对的时机和威胁，分析企业的一般环境在战略管理过程中是非识别它所面对的时机和威胁，分析企业的一般环境在战略管理过程中是非常重要的一步。常重要的一步。Political,政制法律环境Economic,经济环境Social,社会文化及自然环境Technological,技术环境宏观环境分析：PEST分析 一般环境是对所有的行业和企业产生影一般环境是对所有的行业和企业产生影响的环境因素，行业环境是直接影

45、响一个企响的环境因素，行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反响的行业因素。行业环业及其竞争行为与反响的行业因素。行业环境分析附属于中观环境的分析，是对有关行境分析附属于中观环境的分析，是对有关行业结构、竞争过程等的分析。是战略管理过业结构、竞争过程等的分析。是战略管理过程中不可或缺的内容。程中不可或缺的内容。二、二、企业的行业环境分析企业的行业环境分析产品生命周期模型产品生命周期模型开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户用户/ /买方买方竞争竞争条件条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额抗争无差异的产品和

46、服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额抗争获得/争夺份额困难强调效率/低价购买的选择增加1.企业绩效的结构企业绩效的结构-行为行为-绩效模型绩效模型结构结构-行为行为-绩效绩效(S-C-P)模型，是产业经济学中的一模型，是产业经济学中的一个模型。个模型。结构结构(marketstructure)是指产业结构，主要通过产是指产业结构，主要通过产业内竞争者的数量、产品的异质性和进入及退出本钱等业内竞争者的数量、产品的异质性和进入及退出本钱等因素测量；因素测量；行为行为(enterprisesconduct)是指企业在产业中采取是指企业在产业中采取的战略；的战略；绩效绩效(marketp

47、erformance)有两层含义：个体企业有两层含义：个体企业的绩效和整个社会的经济绩效。的绩效和整个社会的经济绩效。结构-行为-绩效(S-C-P)模型把企业所处的局部环境、产业结构的特性以及企业的战略选择与绩效纳入到一个整体的框架中。在这个模型中，结构是指产业结构和那些能影响企业战略选择和绩效的产业属性，行为是指企业的战略，而绩效那么代表了产业中的企业绩效和整体社会的经济绩效，一般认为，企业绩效是战略管理应关注的主要对象。企业行为企业行为企业行为企业行为结构结构-行为行为-绩效模型绩效模型绩绩绩绩 效效效效企业层面：竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面：生产和分配效率、就业水平、社

48、会进步定价行为、产品策略、广告、研究开发、厂房、设备投资产业结构产业结构产业结构产业结构购买者和供应商数量、产品差异、进入障碍、成本结构、纵向一体化2.环境威胁的五力模型环境威胁的五力模型 五力模型五力模型指出了企业在竞争环境中面临的五种最常见威胁，以及这些威胁在何种条件下表现得更为突出或得到弱化。买方讨买方讨价还价价还价的能力的能力替代品替代品的威胁的威胁行业中现行业中现有企业之有企业之间的竞争间的竞争供应商供应商讨价还讨价还价能力价能力潜在的潜在的进入者进入者波特波特五种力五种力迈克尔迈克尔 波特波特M.E. Porter在在?竞争战略竞争战略?(1980)一书中一书中建立了行业环境分析的

49、五种力建立了行业环境分析的五种力量模型量模型五种竞争力五种竞争力导致竞争威胁提高的产业特性导致竞争威胁提高的产业特性2.2竞争威胁竞争威胁竞争威胁竞争威胁新进入者是指才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。进入威胁由新进入者是指才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。进入威胁由进入本钱决定，而进入本钱又取决于进入壁垒的进入本钱决定，而进入本钱又取决于进入壁垒的“上下。上下。进入壁垒是指产业结构中能提高进入本钱的各种力量与特性。进入壁垒是指产业结构中能提高进入本钱的各种力量与特性。2.1进入威胁进入威胁进入威胁进入威胁导致供给商威胁教强的局部产业属性导致供给商威胁教强的局部产业属性2.4供给商威胁供给商威胁

50、供给商指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，它们可以通过提高投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，从而对企业构成威胁。2.3替代品威胁替代品威胁替代品威胁替代品威胁替代品替代品给产业内企业产品的价格和利润设置了上限，它们通过争夺消费者而弱化了产业内企业的定价能力与盈利能力。中国铁矿石谈判为何屡谈屡败中国铁矿石谈判为何屡谈屡败 聚焦聚焦2021年度铁矿石价格谈判年度铁矿石价格谈判买方威胁的指标买方威胁的指标2.5买方威胁买方威胁买方威胁买方威胁买方是指购置企业产品或效劳的其他企业或个体。供给商施加的威胁表现为提升了企业的本钱，与此不同的是，买方的威胁主要表现在降低了企业的收入。对

51、寻求选择和实施战略的管理人员而言，五力模型具有如下两方面的重要意义。首先，该模型描述了产业层次环境威胁的最一般来源，及进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供给商威胁和买方威胁。其次，这个模型能够用于区分产业中威胁的整体水平。当然，产业中五种力量同时展现出一致威胁的情况是非常罕见的，现实情况往往是这个力量威胁较大，另外一个力量威胁较小或一般。消减威胁的时机消减威胁的时机消减威胁的时机消减威胁的时机对五力模型的批评对五力模型的批评对五力模型的批评对五力模型的批评 ( ( ( ( P119121)P119121)P119121)P119121)最近，有研究指出，在考虑环境影响因素时，应该在波特的五力外再

52、参加一个新因素-互补者complementor。互补者指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和效劳的公司。互补者有助于提高企业的市场份额，是增加总体市场份额的伙伴；而竞争者包括现有竞争对手、新进入者和替代者为了抢夺市场而与企业展开竞争，是企业市场份额的直接分割者。如果由于客户消费、使用其他企业所生产的产品或效劳，使你所提供给客户的价值少于单纯消费你提供产品或效劳的价值，那么这个企业就是竞争者，生产相似产品的竞争对手、新进入者和替代品企业，都是竞争者；另一方面，如果客户消费、使用其他企业所生产的产品或效劳，使你所提供给客户的价值大于单纯消费你提供的产品价值时，这个企业那么是互补者。例如，电视节目制

53、作商和有线电视公司这两类企业的关系就是互相促进、互补者，两者产品的价值是高度相互依赖的。其他环境影响因素：其他环境影响因素：其他环境影响因素：其他环境影响因素：互补者互补者互补者互补者3.五力模型和五力模型和S-C-P模型模型 作为对S-C-P模型的深化，五力模型更侧重于对结构S局部威胁的分析。当模型中五种威胁都非常高时，产业竞争状态接近于经济学中的完全竞争；当五种威胁都非常低时，产业竞争状态那么接近于经济学中的完全垄断。在完全竞争和完全垄断之间，经济学也识别了另外两种产业竞争状态垄断竞争和寡头垄断。在这两种竞争状态下，模型中的五种威胁都是适度的。竞争类型和企业预期绩效竞争类型和企业预期绩效五

54、种力量模型的应用五种力量模型的应用识别环境威胁仅仅完成了外局部析的一半，分析的另一半还表达在对产业结构也即行业类型和环境时机的识别上。环境威胁分析中将一般性的、普遍性的产业特性作为对象，而时机分析是以对产业的分类作为分析起点。时机分析中，有最常见的四类产业结构分别是：零散产业；新兴产业；成熟产业；衰退产业。与这些产业结构相联系的环境时机如下表：三、三、产业结构和环境时机产业结构和环境时机1、零散产业中的时机：联合零散产业中的时机：联合零散产业是指具有大量中小规模企业，且不存在少数企业主导市场份额或占有零散产业是指具有大量中小规模企业，且不存在少数企业主导市场份额或占有主导技术的行业。大局部效劳

55、业、零售业、纺织业和印刷业等都属零散业。主导技术的行业。大局部效劳业、零售业、纺织业和印刷业等都属零散业。产业零散的原因：较少的进入壁垒、可能不存在规模经济或作用微乎其微、产业零散的原因：较少的进入壁垒、可能不存在规模经济或作用微乎其微、甚至还可能存在规模不经济从而促使企业保持较小的规模。甚至还可能存在规模不经济从而促使企业保持较小的规模。零散产业中企业面临的主要时机是：通过联合使产业中分散的诸多企业集中起零散产业中企业面临的主要时机是：通过联合使产业中分散的诸多企业集中起来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业。能够成功实施这种联合战略的企业来，形成单个规模较小但整体规模较大的企业。能够成功

56、实施这种联合战略的企业极有可能成为产业中的领导者，并通过这种方式挖掘产业中存在的利润。极有可能成为产业中的领导者，并通过这种方式挖掘产业中存在的利润。快餐业中的麦当劳、必胜客等，提供品牌宣传、统一采购和其他效劳。快餐业中的麦当劳、必胜客等，提供品牌宣传、统一采购和其他效劳。2、新兴产业中的时机：先发优势新兴产业中的时机：先发优势新兴产业是指新出现的全新产业，或由技术创新、需求变化、新浮现的市场需新兴产业是指新出现的全新产业，或由技术创新、需求变化、新浮现的市场需求等因素对已有产业进行过重要调整的产业。求等因素对已有产业进行过重要调整的产业。先发优势是指由企业在产业早期开展过程中所做出的重要战略

57、和技术决策所产先发优势是指由企业在产业早期开展过程中所做出的重要战略和技术决策所产生的优势。在新兴产业中，对竞争和取得成功至关重要的许多游戏规那么和标准化生的优势。在新兴产业中，对竞争和取得成功至关重要的许多游戏规那么和标准化操作程序还没有建立，先发企业可以通过建立游戏规那么等方式，在产业成长过程操作程序还没有建立，先发企业可以通过建立游戏规那么等方式，在产业成长过程中，创造一个有利于自身的产业结构。中，创造一个有利于自身的产业结构。先发优势主要源于以下三个方面：先发优势主要源于以下三个方面：技术领先：技术领先：技术领先战略表达在对产业的特定技术领域进行较早的投资。技术领先战略表达在对产业的特

58、定技术领域进行较早的投资。海信集团实行技术领先战略，使该集团成为变频空调行业标准的制定者。海信集团实行技术领先战略，使该集团成为变频空调行业标准的制定者。华为从华为从2001年起，在技术研发上的投入年均超过年起，在技术研发上的投入年均超过30亿元，截至亿元，截至2006年年6月，华为月，华为累计申请专利超过累计申请专利超过14000件，获得了垄断租金。使其借助技术领先成为中国通信设件，获得了垄断租金。使其借助技术领先成为中国通信设备生产企业的龙头。当然，专利保护是有时限的，其不大可能成为企业持续竞争优备生产企业的龙头。当然，专利保护是有时限的，其不大可能成为企业持续竞争优势的来源。势的来源。抢

59、先占有战略性资产：抢先占有战略性资产：据有对企业成功起关键作用的战略资产，实际上为产业中的模仿者建立了一个据有对企业成功起关键作用的战略资产，实际上为产业中的模仿者建立了一个难以逾越的进入壁垒。难以逾越的进入壁垒。在搜索引擎市场上，由于百度、在搜索引擎市场上，由于百度、Google、搜狐、新浪等先动企业占据了大量、搜狐、新浪等先动企业占据了大量的用户资源，对于想进入此市场的新企业而言，无疑存在巨大的进入壁垒。的用户资源，对于想进入此市场的新企业而言，无疑存在巨大的进入壁垒。房地产行业，万科、保利等在内的有眼光的企业，预先在不同区域低价储藏了诸房地产行业，万科、保利等在内的有眼光的企业，预先在不

60、同区域低价储藏了诸多土地资源，为后来的市场扩张与持续盈利打下了坚实的根底。多土地资源，为后来的市场扩张与持续盈利打下了坚实的根底。创造顾客转换本钱：创造顾客转换本钱：当顾客为了使用企业独特的产品或效劳必须进行投资，并且这些投资对于使用当顾客为了使用企业独特的产品或效劳必须进行投资，并且这些投资对于使用其他产品又没有多少用处时，顾客转换本钱就由此发生了。形成了转换壁垒。其他产品又没有多少用处时，顾客转换本钱就由此发生了。形成了转换壁垒。在个人计算机应用软件、处方药等多变产业中，顾客转换本钱是非常显著的。在个人计算机应用软件、处方药等多变产业中，顾客转换本钱是非常显著的。3、成熟产业中的时机：产品

61、改进、强调效劳和流程创新成熟产业中的时机：产品改进、强调效劳和流程创新成熟产业的一般特性表现为：成熟产业的一般特性表现为：产业总需求增长缓慢；产业总需求增长缓慢；形成了大量回头客；形成了大量回头客；生产能力增长趋缓；生产能力增长趋缓；新产品或新效劳的引入放缓；新产品或新效劳的引入放缓；国际竞争加剧；国际竞争加剧；产业整产业整体盈利能力下降。如我国的彩电行业。体盈利能力下降。如我国的彩电行业。对处于成熟产业的企业而言，时机已经从新兴产业中新技术和产品的开发转向对处于成熟产业的企业而言，时机已经从新兴产业中新技术和产品的开发转向了强调企业现有产品的改进，强调提升效劳质量，关注生产本钱的降低和通过流

62、程了强调企业现有产品的改进，强调提升效劳质量，关注生产本钱的降低和通过流程创新改进产品质量上来了。创新改进产品质量上来了。4、衰退产业中的时机：领导、集中、收缩和剥离衰退产业中的时机：领导、集中、收缩和剥离衰退产业是指在持续的一段时间里，产品的销售量绝对下降的产业，通常表现衰退产业是指在持续的一段时间里，产品的销售量绝对下降的产业，通常表现为由需求下降导致的生产能力与分销能力过剩。为由需求下降导致的生产能力与分销能力过剩。衰退产业中的企业可以选择领导、集中、收缩和剥离等战略来开发产业中存在衰退产业中的企业可以选择领导、集中、收缩和剥离等战略来开发产业中存在的机遇。的机遇。市场领导战略市场领导战

63、略衰退产业在经过优胜劣汰之后，小局部精干性企业努力使自己成为产业中市衰退产业在经过优胜劣汰之后，小局部精干性企业努力使自己成为产业中市场份额最大的企业。市场领导者战略的主要目标是成为产业中仅存的一个或少数几场份额最大的企业。市场领导者战略的主要目标是成为产业中仅存的一个或少数几个企业之一，并为无法生成和开展的企业提供退出通道方式，如收购竞争对手个企业之一，并为无法生成和开展的企业提供退出通道方式，如收购竞争对手的生产设施、为竞争对手提供配套产品，继续留在产业中并保持主导地位，以争取的生产设施、为竞争对手提供配套产品，继续留在产业中并保持主导地位，以争取尽快获得有利的竞争环境。尽快获得有利的竞争

64、环境。集中战略专一化战略集中战略专一化战略集中战略就是当行业需求整体上日益萎缩时，其中一些较小的细分市场仍可保持集中战略就是当行业需求整体上日益萎缩时，其中一些较小的细分市场仍可保持一定的需求，企业重新整合其原有市场、收缩经营范围，专注并将优势资源集中在行一定的需求，企业重新整合其原有市场、收缩经营范围，专注并将优势资源集中在行业中相对狭窄的细分市场特定市场上，提高企业的竞争能力的一种战略。如果只业中相对狭窄的细分市场特定市场上，提高企业的竞争能力的一种战略。如果只有为数不多的企业选择这种战略，这些企业仍将有可能获得有利的竞争环境。有为数不多的企业选择这种战略，这些企业仍将有可能获得有利的竞争

65、环境。收缩战略收缩战略领导战略和集中战略尽管存在几个方面的差异，但是它们都有一个共同点领导战略和集中战略尽管存在几个方面的差异，但是它们都有一个共同点实实施这些战略的企业仍留在产业中，并未退出这个衰退产业。施这些战略的企业仍留在产业中，并未退出这个衰退产业。而实施收缩战略的企业并不打算长期留在产业中，取而代之的是，它们忙于长期而实施收缩战略的企业并不打算长期留在产业中，取而代之的是，它们忙于长期的、系统的、阶段性的产业退出，并在退出过程中榨取尽可能多的价值。企业通过缩的、系统的、阶段性的产业退出，并在退出过程中榨取尽可能多的价值。企业通过缩减产品范围、减少分销网络、放弃低端客户、降低产品质量、

66、降低效劳质量，以及延减产品范围、减少分销网络、放弃低端客户、降低产品质量、降低效劳质量，以及延迟维修保养等措施来实施收割战略。最后，在实施了一段时间的收缩战略后，企业可迟维修保养等措施来实施收割战略。最后，在实施了一段时间的收缩战略后，企业可以采取出售业务等方式退出市场。以采取出售业务等方式退出市场。剥离战略剥离战略在衰退产业中，企业面临的最后时机是剥离。当企业仅有很少的竞争优势，而且在衰退产业中，企业面临的最后时机是剥离。当企业仅有很少的竞争优势，而且当衰退产业中的竞争可能会很剧烈时，剥离战略优于收缩战略，选择是相当恰当的。当衰退产业中的竞争可能会很剧烈时，剥离战略优于收缩战略，选择是相当恰

67、当的。对于处于国际化进程中的企业，还必须分析国际环境下的威胁与时机。同时，只要企业所处的市场受到国际因素的影响，这个市场里的企业都需要关注国际背景下的威胁与时机，哪怕它们没有任何跨国经营活动。1、国际环境中的威胁五力模型中的所有威胁因素都可以延伸到国际背景下加以考虑。其中，进入威胁通常是国际威胁分析中的一个突出因素，在国际背景下，传统意义上的进入壁垒主要有三类：关税、配额和非关税壁垒。进入壁垒：关税关税是进出口商品经过一国海关时，由政府所设置的海关向进出口商所征收的一种税。对于想跨国界经营的企业，关税构成了一种进入壁垒。对于许多开展中国家，关税仍然还是它们保护国内市场的主要手段。进入壁垒：配额

68、配额是指一国政府在一定时期内对某些商品的进口数量采取的直接限制，是国际环境下的另一重要进入壁垒。非关税壁垒非关税壁垒主要表现为以下形式：通关环节壁垒、对进口产品歧视性征收国内税费、进口禁令、进口许可、技术性贸易壁垒、卫生与植物卫生措施又称为绿色壁垒、贸易救济措施、政府采购中对进口产品的歧视、出口限制、补贴、效劳贸易方面壁垒、与贸易有关的知识产权措施，以及其他壁垒如“反恐壁垒等。四、国际环境中的威胁和时机分析四、国际环境中的威胁和时机分析2、国际环境中的时机国际环境中的时机多国时机多国时机多国时机表现在企业可以同时在几个国家或者地区同时开展经营活动，这多国时机表现在企业可以同时在几个国家或者地区

69、同时开展经营活动，这些时机是相互独立的，每个时机都几乎与特定的国家市场相关，企业可根据不些时机是相互独立的，每个时机都几乎与特定的国家市场相关，企业可根据不同市场特定的需求情况选择不同的战略。同市场特定的需求情况选择不同的战略。全球时机全球时机寻求全球时机的企业那么是在全球业务市场中，努力实现对生产、销售和寻求全球时机的企业那么是在全球业务市场中，努力实现对生产、销售和其他业务职能的优化。其他业务职能的优化。跨国时机跨国时机跨国时机存在于全球效率和适应本地市场需求的平衡之中。跨国时机存在于全球效率和适应本地市场需求的平衡之中。一般来说，全球时机更多地表达在通过标准化的生产、选择合理的区域获一般

70、来说，全球时机更多地表达在通过标准化的生产、选择合理的区域获得本钱优势，以及由全球化资源配置所带来的整体效率上，而多国时机那么存得本钱优势，以及由全球化资源配置所带来的整体效率上，而多国时机那么存在于对一特定地区的需求加以捕捉，通过建立强有力的本地市场响应能力来实在于对一特定地区的需求加以捕捉，通过建立强有力的本地市场响应能力来实现。跨国时机是两者的整合。现。跨国时机是两者的整合。在某些产业，既需要全球背景下的运作效率，也需要提供差异化的产品与在某些产业，既需要全球背景下的运作效率，也需要提供差异化的产品与效劳满足当地市场个性化的需求。如果出现上述情况，跨国时机就应运而生了。效劳满足当地市场个

71、性化的需求。如果出现上述情况，跨国时机就应运而生了。能有效把握跨国时机的企业既能针对专门的市场开展一些特殊的技能，同时也能有效把握跨国时机的企业既能针对专门的市场开展一些特殊的技能，同时也能在全球范围内共享一些普遍性的资源。能在全球范围内共享一些普遍性的资源。如本田在广州本田公司一方面贯彻本田全球通用的如本田在广州本田公司一方面贯彻本田全球通用的“本田方式，另一方本田方式，另一方面也开展出了独特的面也开展出了独特的“柔性化精益生产模式，实现了多种车型共用一条生产柔性化精益生产模式，实现了多种车型共用一条生产线，并能够根据市场需求调节各个车型比例。线，并能够根据市场需求调节各个车型比例。思考题：

72、思考题： 1、你的一个高中同学给你来 ，希望你可以借给他10000元，以帮助他在家乡开一个小饭馆。在 中，他告诉你他家乡已经有了很多这样的饭馆，而且现在每月都有三四家新店开张。他还说已有很多小饭馆已经开始卖盒饭了。你会借钱给他吗？为什么？ 2、教科书P121122,案例“移动 行业及其思考题。第三章第三章 内部条件分析内部条件分析“巨大中华开展中的变化巨大中华开展中的变化在中国通信行业，深圳华为与巨龙通信、在中国通信行业，深圳华为与巨龙通信、大唐电信及中兴通信，共同被称为大唐电信及中兴通信，共同被称为“巨大中华，巨大中华，是中国通信业企业的代名词。成立时间上，中是中国通信业企业的代名词。成立时

73、间上，中兴通讯于兴通讯于1985年成立，华为于年成立，华为于1988年成立，要年成立，要远远早于巨龙和大唐，但论出身和技术实力，远远早于巨龙和大唐，但论出身和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都排在中兴和华为前面，如成立于排在中兴和华为前面，如成立于1996年的巨龙年的巨龙是由数家国有企业发起成立的，根本上聚集了是由数家国有企业发起成立的，根本上聚集了中国交换机领域早期的最高成就，大唐尽管中国交换机领域早期的最高成就，大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是年才正式成立，但其前身是1993年从邮电年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，

74、有四科学院分拆出来的电信科学技术研究院，有四十多年的历史，技术实力雄厚，而且国家也给十多年的历史，技术实力雄厚，而且国家也给予了大力支持，在成立当年的予了大力支持，在成立当年的10月，便在深圳月，便在深圳证券交易所成功上市，而中兴和华为根本上都证券交易所成功上市，而中兴和华为根本上都是白手起家，而且领军人物都没有在通讯行业是白手起家，而且领军人物都没有在通讯行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。1998年，销售收入四家差距不大，华为年，销售收入四家差距不大，华为89亿多元，中兴近亿多元，中兴近40亿元，巨龙超过亿元，巨龙超过30多亿，大多亿，大唐唐

75、9亿元；但三年后的亿元；但三年后的2001年，华为年，华为255亿，中亿，中兴兴140多亿元，大唐多亿元，大唐20.5亿元，巨龙仅亿元，巨龙仅34亿元。亿元。2003年华为销售额更达年华为销售额更达317亿元。亿元。四家电信制造企业原本有着相近的盈利能四家电信制造企业原本有着相近的盈利能力与规模，同样的市场环境、同样的领域，而力与规模，同样的市场环境、同样的领域，而时隔时隔3年，他们之间已大大拉开差距了。什么原年，他们之间已大大拉开差距了。什么原因？因？用波特的五力模型来分析中国的电信设备制造行业，不难发现，这是一个颇有吸引力的行业，产业内的参与者并不多，尽管存在比较剧烈的竞争，但市场需求的快

76、速增长为各个参与者都提供了良好的契机，潜在进入者面临一个相对较高的进入壁垒，上下游参与者有着相对温和的谈判力，并不存在显著的替代性产品。一切外部产业环境分析如此美好，业内企业如“巨大中华理应不必担忧“选错行、嫁错郎了。但在这样的环境下，上面的案例却揭示出，企业间市场份额、盈利能力的差异是非常巨大的。华为之所以能取得优异的成绩，离不开内部资源的支持。是什么使得华为能够获得并维持这种竞争优势呢？它的优势是什么？它是如何利用这些优势？它的劣势是什么？它又是怎样躲避这些劣势的呢？华为的资料：华为技术要关注企业层面的分析，只有将宏观的一般环境分析、中观的产业层面分析与微观的企业层面分析结合起来，在考察企

77、业间竞争力的差异上才会更有说服力。一个企业要取得战略上的成功，不可无视内功的建设。为解释企业间绩效上存在的差异，我们需要跨越外部环境中威胁和机遇的分析，进入到企业内部考察资源和能力的差异。内局部析的重要性内局部析的重要性内局部析的重要性内局部析的重要性当今的竞争格局中，传统的资源条件如劳动力、资金、当今的竞争格局中，传统的资源条件如劳动力、资金、当今的竞争格局中，传统的资源条件如劳动力、资金、当今的竞争格局中，传统的资源条件如劳动力、资金、原材料仍然是企业获取竞争优势的来源，但相对与过去而言，原材料仍然是企业获取竞争优势的来源，但相对与过去而言，原材料仍然是企业获取竞争优势的来源，但相对与过去

78、而言，原材料仍然是企业获取竞争优势的来源，但相对与过去而言，它们对竞争优势的奉献度已经减少了许多，企业的内功要做它们对竞争优势的奉献度已经减少了许多，企业的内功要做它们对竞争优势的奉献度已经减少了许多，企业的内功要做它们对竞争优势的奉献度已经减少了许多，企业的内功要做到与众不同，必须考虑开展出一些不同的资源，这些资源不到与众不同，必须考虑开展出一些不同的资源，这些资源不到与众不同，必须考虑开展出一些不同的资源，这些资源不到与众不同，必须考虑开展出一些不同的资源，这些资源不应该为对手广泛地占有，也不应该便利地被对手所模仿，当应该为对手广泛地占有，也不应该便利地被对手所模仿，当应该为对手广泛地占有

79、，也不应该便利地被对手所模仿，当应该为对手广泛地占有，也不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走。然也不能简单地被对手转移走。然也不能简单地被对手转移走。然也不能简单地被对手转移走。惠普能够基业长青，著名的惠普能够基业长青，著名的惠普能够基业长青，著名的惠普能够基业长青，著名的“ “惠普之道惠普之道惠普之道惠普之道HPWayHPWay文化。文化。文化。文化。日本本田公司的企业家资源，也是推动企业持续成长的日本本田公司的企业家资源，也是推动企业持续成长的日本本田公司的企业家资源，也是推动企业持续成长的日本本田公司的企业家资源，也是推动企业持续成长的关键因素。关键因素。关键因素。关键

80、因素。英特尔的成功得益于其遥遥领先于竞争对手的技术优势。英特尔的成功得益于其遥遥领先于竞争对手的技术优势。英特尔的成功得益于其遥遥领先于竞争对手的技术优势。英特尔的成功得益于其遥遥领先于竞争对手的技术优势。戴尔那么得益于其独特的销售资源业务模式等等。戴尔那么得益于其独特的销售资源业务模式等等。戴尔那么得益于其独特的销售资源业务模式等等。戴尔那么得益于其独特的销售资源业务模式等等。种种成功企业的案例说明，企业假设想取得良好的战略种种成功企业的案例说明，企业假设想取得良好的战略种种成功企业的案例说明，企业假设想取得良好的战略种种成功企业的案例说明，企业假设想取得良好的战略绩效，简单的产业定位是不够

81、的。绩效，简单的产业定位是不够的。绩效，简单的产业定位是不够的。绩效，简单的产业定位是不够的。按照战略选择的完整概念，战略应是一个企业按照战略选择的完整概念，战略应是一个企业按照战略选择的完整概念，战略应是一个企业按照战略选择的完整概念，战略应是一个企业“ “能够做能够做能够做能够做的即内部组织的强项和弱项和的即内部组织的强项和弱项和的即内部组织的强项和弱项和的即内部组织的强项和弱项和“ “可能做的即外部可能做的即外部可能做的即外部可能做的即外部环境的时机和威胁之间的有机组合。环境的时机和威胁之间的有机组合。环境的时机和威胁之间的有机组合。环境的时机和威胁之间的有机组合。一、企业的资源根底观企

82、业的资源根底观(resource-basedview,RBV)是关于企业绩效的模型，强调了企业所控制的资源和能力是其竞争优势的来源。资源根底观认为一个企业的独特资源和能力是其战略的根底和收益的主要来源。RBV中的资源是指由企业所控制的，能用于构造和实施其战略的各种有形和无形资产。如，企业的工厂有形资产、产品有形资产、市场声誉无形资产以及管理层的团队合作无形资产等。以华为为例，其有形资产包括通信设备产品，无形资产包括其品牌与创新能力等。能力是指一组资源结合起来完成一项任务或一项活动的能力，包括了企业管理层的管理技能、团队及协作等。企业的资源可被分为四类：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。财

83、务资源是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并实施其战略的所有资金，包括了创业者的自有资金、股票融资及银行贷款等。物质资源是指企业使用的所有有形技术。它包括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供给渠道等。人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、才智、关系以及洞察力等。组织资源强调的是组织整体的特性，包括了企业正式的报告结构，正式与非正式的方案，控制及协调系统，以及文化与声望，它同时还包括了企业内、企业间的非正式关系等。企业的资源可被分为四类：财务资源、物质资源、人力资源和组织资源。财务资源是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并实施其战略的所有资金，包括了创业者的自有资金、股票融资及

84、银行贷款等。物质资源是指企业使用的所有有形技术。它包括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供给渠道等。人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、才智、关系以及洞察力等。组织资源强调的是组织整体的特性，包括了企业正式的报告结构，正式与非正式的方案，控制及协调系统，以及文化与声望，它同时还包括了企业内、企业间的非正式关系等。资源的种类：资源的种类：一个企业的资源和能力并非都具备成为竞争优势根底的潜力。这种潜力只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的时候才能变为现实。要作为竞争优势的来源，一项能力必须既不能过于简单以至于易被模仿，也不能过于复杂以至于企业内部难以把握和控

85、制。资源使企业能够利用外部环境中的时机，消减其中的威胁时，它是有价值的；当目前和潜在的竞争对手很少拥有这一资源时，它是稀缺的；当其他企业不能取得这一资源或者在取得时与已拥有这一资源的企业相比处于本钱劣势时，它是难以模仿的；当这一资源没有对等物时，它是难以替代的。当满足这四项标准时，这些资源和能力就成为核心能力(corecompetence,又称核心竞争力)。资源根底模型认为核心能力是企业竞争优势、战略竞争和取得高于正常收益的根底。有价值的有价值的能够使企业利用外部时机或减少外部威胁能够使企业利用外部时机或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源只有少数企业在现在和将来拥

86、有同类资源难以模仿难以模仿其他企业不能获取或必须付出高昂本钱才能拥有其他企业不能获取或必须付出高昂本钱才能拥有不可替代不可替代美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、矿藏企业拥有的天然矿产资源、矿藏企业拥有的天然矿产资源、矿藏企业拥有的天然矿产资源、IntelIntel的核心技术的核心技术的核心技术的核心技术专利技术、巨额投资工程专利技术、巨额投资工程专利技术、巨额投资工程专利技术、巨额投资工程DellDell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化的直销、国美的

87、大规模采购、华为的企业文化的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势带来的利益，并实现竞争优势 何种资源和能力带来竞争优势？何种资源和能力带来竞争优势？1. 什么是企业核心能力？ 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务到达行业一流水平的能力，它是企业竞争优势的来源。 核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本指的是企业内部各种资源的整合,反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本指的是企业内部资源与外部资源的整

88、合，显示了社会环境的重要性。 企业内部条件分析的重要任务之一就是要辨识和评价企业的核心能力。企企企企业核心能力业核心能力业核心能力业核心能力2. 核心能力、核心产品及最终产品的关系核心能力、核心产品及最终产品的关系最终产品各业务单位核心产品核心能力企业就像一棵大树，企业就像一棵大树，核心能力相当于树根，核核心能力相当于树根，核心产品相当于树干，树上心产品相当于树干，树上的树叶、花、果相当于最的树叶、花、果相当于最终产品。终产品。 3. 核心能力的组成核心能力的组成 核心能力包括：企业技术能力和管理能力。(1)企业技术能力企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才

89、能、专有数据等。(2)企业管理能力企业管理能力包括：企业战略管理、管理思想、管理理念、企业各职能部门管理特色、企业文化、整合集成等。4. 企业技术核心能力举例企业技术核心能力举例二、企业内部资源和能力分析的二、企业内部资源和能力分析的VRIO框架框架由资源根底观可以衍生出一种用于分析企业内部资源和由资源根底观可以衍生出一种用于分析企业内部资源和能力分析的工具，被称为能力分析的工具，被称为VRIO框架。基于资源根底观，通框架。基于资源根底观，通过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，并探过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和劣势，并探讨其对企业竞争优势的可能奉献，使战略的制定与实施更

90、具讨其对企业竞争优势的可能奉献，使战略的制定与实施更具科学性。科学性。VRIO从如下四个方面分析企业的资源和能力：价值从如下四个方面分析企业的资源和能力：价值value问题、稀缺性问题、稀缺性rarity问题、可模仿性问题、可模仿性imitability问题和组织问题和组织organization问题。问题。即企业所拥有的有价值、稀有、难以模仿并能为企业的即企业所拥有的有价值、稀有、难以模仿并能为企业的组织架构所充分利用的资源和能力是可持续竞争优势的根底。组织架构所充分利用的资源和能力是可持续竞争优势的根底。用资源根底观进行企业内局部析所需要答复的问题用资源根底观进行企业内局部析所需要答复的问

91、题有价值的资源和能力被视为企业的优势。判断资源、能力的价值性必须在能否有助于提升企业的竞争力这个范畴下展开。有价值的资源和企业绩效相比起没有使用这些资源和能力，如果企业使用这些资源和能力来开拓时机或缓解威胁后，或者其净收入表现为增加，或者其净本钱表现为减少，或两者兼有，那么可以说这项资源是有价值的，反之即是缺乏价值的。也就是说，一旦企业开始使用这些资源和能力来开拓时机或缓解威胁时，这些资源和能力的价值将表现为更高的收入或更低的本钱，或两者兼有。1.1.价值价值价值价值问题问题 在确认由企业控制的，具有潜在有价值的资源和能力时，一种可行的方法是研究其价值链。 价值链是指企业设计、生产、销售和配送

92、一种产品或效劳的前后相连的一系列商业活动。或是指实现从原材料到产品或效劳可销售给最终消费者这一过程的一系列活动。 企业价值链中的每一环节需要不同资源和能力的运用与融合，价值链分析有助于确认企业拥有的财务、物质、人力及组织资源。 有两种常用的价值链分析法：波特价值链、麦肯锡公司的价值链 基础活动：计划，财务，MIS，法律事务技术：研究，开发，设计人力资源管理与开发采购生产仓储市场服务供应作业配送营销利润利润辅助活动波特一般价值链模型波特一般价值链模型基本活动波特提出的一般价值链：波特提出的一般价值链：创造价值活动被分为两大类：根本活动和辅助活动。创造价值活动被分为两大类：根本活动和辅助活动。根本

93、活动是指生产经营的实质性活动，包括采购供给、生根本活动是指生产经营的实质性活动，包括采购供给、生产作业、仓储配送、市场营销和效劳中间商支持与顾客效劳产作业、仓储配送、市场营销和效劳中间商支持与顾客效劳。这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的根本。这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的根本性增值活动。性增值活动。辅助活动是指用以支持根本活动而且内部又相互关联的活辅助活动是指用以支持根本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司根底活动、技术开发、人力资源管理等。动，包括公司根底活动、技术开发、人力资源管理等。麦肯锡公司提出的一般价值链：麦肯锡公司提出的一般价值链：这种价值链不区分根本

94、活动与辅助活动，绘制相对简单，这种价值链不区分根本活动与辅助活动，绘制相对简单，也更加实用。包括了也更加实用。包括了6种不同的行为：技术开发、产品设计、种不同的行为：技术开发、产品设计、制造、营销、配送、效劳。当然，不如波特的价值链系统完整。制造、营销、配送、效劳。当然，不如波特的价值链系统完整。麦肯锡一般价值链模型麦肯锡一般价值链模型2.稀缺性问题资源是否处于供给短缺状态，是影响企业竞争优势的另外一个重要条件。你有我有大家都有的资源，尽管是有价值的，但对企业竞争优势是无甚帮助。对于掌握专利、专有技术等资源的企业，由于受到法律的保护，它们在市场上存在很少的竞争者，因而更有可能取得良好的市场表现

95、。总体来说，在一个行业中，只要拥有特殊有价值资源或能力的企业数目少于到达完全竞争状态所需的企业数目时，这类资源或能力就可被视为稀缺的，并且有可能成为企业竞争优势的来源。3.可模仿性问题拥有有价值且稀缺资源的企业通常是战略创新者。有价值且稀缺的组织资源能否给企业带来持续的竞争优势，关键在于那些不具有此类资源的企业在尝试获得或开发此类资源时是否面临本钱劣势，如果其他企业需要付出极大的本钱才能取得这些资源，即在资源获取上处于劣势，这些资源就给现有企业创造了取得持续竞争优势的可能。从这个意义上讲，此类资源就是难以模仿的。那些拥有难于模仿、稀缺且有价值资源的企业在选择和实施其战略时，将会在一段时间内获得

96、持续竞争优势。4.组织问题仅是简单地堆积满足以上三个条件的资源能确保企业获得持续竞争优势？大量现实中的个案都说明如果没有一个好的组织系统来利用有价值、稀缺和难以模仿的资源，它们也不会给企业带来竞争优势。企业的大局部构成都与组织问题相关，包括企业的正式报告结构、正式或非正式的管理控制系统以及薪酬政策。企业的正式报告结构是指组织中谁向谁汇报，通常表达于企业的组织架构图之中。管理控制系统包括了一系列正式和非正式的控制机制，以此来明确管理者的行为是否与企业的战略保持一致。正式的管理控制包括了企业的预算及汇报系统，这使得处于较高组织位置的人能了解、把握处于较低位置的人的行为。非正式的管理控制那么包括了企

97、业的文化及员工间对行为互相监督的意愿。薪酬政策是指企业向员工支付报酬的方法，这些政策有助于在某种程度上鼓励员工以恰当的行为行事。 拥有适当的组织资源使得华为得以比较全面地实现了自身的竞争优势潜力。如在1995年，为建立起稳妥、科学、民主的决策机制，华为设立了多个决策委员会，分别对公司财务、人力资源等命脉问题提供战略支持。也借助外力建立起了一个庞大的企业流程管理体系，如请IBM完成了华为的集成产品开发(IPD)，请美国的海氏集团完成了任职资格和薪酬体系开发，请美国的Tower进行了内部员工持股制改造，请毕马威和普华永道公司对财务体系进行设计，请美国美世咨询公司(Mercer)做了以客户为导向的组

98、织机构变革等。以及?华为公司根本法?，这些组织上的资源在后来都被证明对企业绩效的提升与竞争优势的获取发挥了重要奉献。三、VRIO框架的应用对价值、稀缺性、可模仿性以及组织问题的探讨可以归纳为一个独立的框架如下，该框架有助于我们理解企业开发其资源或能力的收益，同时也说明了VRIO框架与组织强势和弱势之间的关系。VRIO框架及其竞争意义框架及其竞争意义案例：青岛海尔公司的价值链分析企业内局部析方法主要有企业价值链分析法，以及价值链分析加VRIO框架等。这里我们推荐使用价值链分析加VRIO框架。即，首先建立企业的价值链，确定应分析的资源和能力及其所在位置，然后，应用VRIO框架对支持价值链活动的这些

99、资源和能力进行分析，确定企业的优势和弱点，特别是持续竞争优势的来源。四、行业中的模仿及竞争动态假设行业中的某个企业对其资源和能力进行了分析，发现它拥有一些有价值、稀缺且难于模仿的资源和能力，基于这些资源，该企业选择了相应战略，并配以相应的组织架构、正式和非正式的管理控制及薪酬政策来对战略加以实施。资源根底观认为，即便在五力模型分析下认为的极其不具吸引力的行业中，该企业也将取得竞争优势。在不具有吸引力行业中仍具有竞争优势的例子包括了海尔、西南航空、沃尔玛和戴尔电脑等等。五、资源根底观的启示资源根底观RBV和VRIO框架可应用于个体企业，来了解企业是否具有竞争优势，这些竞争优势是否具有持续性，以及

100、什么是竞争优势的来源等等。因此，资源根底观和VRIO框架可被视为对前面描述的威胁和时机的重要补充。在对特定企业竞争绩效的讨论外，资源根底观也为那些寻求获得企业竞争优势的管理者提供了更为广阔的启示。资源根底观更为广阔的启示资源根底观更为广阔的启示当企业的竞争对手拥有持续竞争优势时，它可以不作任何反映、改变战术或者改变战略。至少有三个原因使企业选择不作任何反响：第一，反响可能会削弱自身的持续竞争优势；第二，企业也许并不拥有反响的资源和能力；第三，企业试图在行业内创造或维持隐性合作。第四章第四章 分分 析析 方方 法法SWOT分析工具是由策略管理之父安索夫HZAnsoff，美国博士于1956年提出来

101、的，后来经过许多管理学者的努力，开展成为一种战略分析的实用方法。SWOT分析是结合环境分析中识别的关键问题来分析的一种很得力的方法。其目标就是要识别一个组织当前的战略与它的特殊强项和弱项的相关程度。它还可以用来评价是否有时机进一步充分发挥组织的独特资源和核心能力。SWOT并不只是要组织管理者列出对这些项的感觉，其主旨是进行一次更加结构化的分析，以便产生对战略形成有奉献的发现。一、一、SWOT分析分析 内外部环境分析：SWOT分析SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略克服内部劣势克服内部劣势利用外部机会利用外部机会ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁

102、回避外部威胁WT战略战略克服内部劣势克服内部劣势回避外部威胁回避外部威胁内部优势（内部优势（S）内部劣势（内部劣势（W）外部外部机会机会（O）外部外部威胁威胁（T）SWOT分析：分析： 企业可以籍此在不具备利用时机去防止威胁所需的技企业可以籍此在不具备利用时机去防止威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。劣势，形成不同的战略匹配。公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况中国移动中国移动SWOT分析：分析：沃尔玛沃尔玛(Wal-

103、Mart)SWOT分析：分析：n n优势优势优势优势n n沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。货物繁多和一占式购物而闻名。货物繁多和一占式购物而闻名。货物繁多和一占式购物而闻名。 n n劣势劣势劣势劣势n n虽然沃尔玛拥有领先的虽然沃尔玛拥有领先的虽然沃尔玛拥有领先的虽然沃尔玛拥有领先的ITIT技术，但是由于它的技术，但是由于它的技术，但是由于它的技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不店铺布满全球，这种跨度会导致某些方

104、面的控制力不店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。够强。够强。够强。 n n时机时机时机时机n n采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 n n威胁威胁威胁威胁n n所有竞争对手的赶超目标。所有竞争对手的赶超目标。所有竞争对手

105、的赶超目标。所有竞争对手的赶超目标。外部环境与内部条件的综合分析外部环境与内部条件的综合分析SWOT法分析过程法分析过程一建立外部因素评价一建立外部因素评价EFE矩阵矩阵二建立内部因素评价二建立内部因素评价IFE矩阵矩阵三战略分析三战略分析将上述结果在将上述结果在SWOT分析图上具体定分析图上具体定位，确定企业战略能力位，确定企业战略能力。二、外部因素评价二、外部因素评价EFE矩阵矩阵外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵弗雷德矩阵弗雷德.R.戴维，戴维，2001：是一种：是一种对外部环境进行分析的工具，不但能找出外部环境的时机

106、对外部环境进行分析的工具，不但能找出外部环境的时机和威胁，还可以评价各个因素对战略决策的影响程度，以和威胁，还可以评价各个因素对战略决策的影响程度，以便利用外部时机和回避外部威胁。其做法是从时机和威胁便利用外部时机和回避外部威胁。其做法是从时机和威胁两个方面找出影响企业未来开展的关键因素，根据各个因两个方面找出影响企业未来开展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反响程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加效反响程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过权分数。通过EFE，企业就可以把自己所

107、面临的时机与威，企业就可以把自己所面临的时机与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立 列出在外局部析过程中确认的关键因素：列出在外局部析过程中确认的关键因素：因素总数在因素总数在1020个之间个之间因素包括影响企业和所在行业的各种时机与威胁因素包括影响企业和所在行业的各种时机与威胁首先列出时机，然后列出威胁首先列出时机，然后列出威胁尽量具体，可能时采用百分比、比率和比较数字尽量具体，可能时采用百分比、比率和比较数字赋予每个因素以权重：赋予每个因素以权重：数值由数值由0.0不重要到不重要到1.0非常重要非常重要权重反映该因素对于企

108、业在行业中取得成败影响的相对大小权重反映该因素对于企业在行业中取得成败影响的相对大小时机往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重时机往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重确定权重的方法包括对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论确定权重的方法包括对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识而达成共识所有因素的权重总和必须等于所有因素的权重总和必须等于1按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分：按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分：分值范围为分值范围为14分，分，“4代表反响很好、

109、代表反响很好、“3代表反响超过平均水平、代表反响超过平均水平、“2代表反响为平均水平、代表反响为平均水平、“1代表反响很差代表反响很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2的权重的权重那么是以行业为基准的那么是以行业为基准的用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论无论EFE矩阵所包含的关键时机与威胁数量多少，一个企业所能得到的总矩阵所包含的关

110、键时机与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数加权分数(totalweightedscore)最高为最高为4.0，最低为，最低为1.0，平均总加权分数为，平均总加权分数为2.5。总加权分数为。总加权分数为4.0反映企业在整个产业中对现有时机与威胁做出了最出色的反映企业在整个产业中对现有时机与威胁做出了最出色的反响。换言之，企业的战略有效地利用了现有时机并将外部威胁的潜在不利影反响。换言之，企业的战略有效地利用了现有时机并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为响降至最小。而总加权分数为1.0那么说明公司的战略不能利用外部时机或回避那么说明公司的战略不能利用外部时机或回避外部威胁。外

111、部威胁。例：XX省民营图书行业开展外部评价EFE矩阵表中显示XX省民营图书行业的主要时机在省内政策环境好、省政府对民营提供融资便利、民营书店不断增多，这几方面的评分为最高分“4。主要威胁在替代产品比较多，其评分为最低分“1。表中XX省民营图书行业开展外部评价EFE矩阵的总评分为3.1，高于平均水平2.5，说明XX省民营图书行业的现状能够对外部的时机和威胁做出反响，可以通过适当的方式去利用有利的时机和避开不利的威胁。上面的分析说明，XX省民营图书行业可以进行战略意义上的开展，抓住时机，避开威胁，在总体上可以适应现在的外部环境。三、内部因素评价三、内部因素评价IFE矩阵矩阵内部因素评价矩阵内部因素

112、评价矩阵InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵弗雷德矩阵弗雷德.R.戴维，戴维，2001：是一种总：是一种总结和评价企业各职能领域的优势和劣势的工具，并为确定结和评价企业各职能领域的优势和劣势的工具，并为确定和评价这些领域间的关系提供根底。在建立和评价这些领域间的关系提供根底。在建立IFE矩阵时需矩阵时需要靠直觉性的判断，因此具有科学方法的外表并不意味着要靠直觉性的判断，因此具有科学方法的外表并不意味着就是一种万能的技术。对矩阵中因素的透彻理解比实际数就是一种万能的技术。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。字更为重要。IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立列

113、出在内局部析过程中确认的关键因素：列出在内局部析过程中确认的关键因素：因素总数在因素总数在1020个之间个之间因素包括优势和劣势两个方面因素包括优势和劣势两个方面首先列出优势，然后列出劣势首先列出优势，然后列出劣势尽量具体，可能时采用百分比、比率和比较数字尽量具体，可能时采用百分比、比率和比较数字赋予每个因素以权重：赋予每个因素以权重：数值由数值由0.0不重要到不重要到1.0非常重要非常重要权重反映该因素对于企业在行业中取得成败影响的相对大小权重反映该因素对于企业在行业中取得成败影响的相对大小无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得无论关键因素是内部优势还是劣势，对企

114、业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重到较高的权重所有因素的权重总和等于所有因素的权重总和等于1按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分：按照企业现行战略对各关键因素的有效反响程度为各关键因素进行评分：分值范围为分值范围为14分，分，“1分代表重要劣势、分代表重要劣势、“2分代表次要劣势、分代表次要劣势、“3分代分代表次要优势、表次要优势、“4代表重要优势代表重要优势评分以公司为基准，而步骤评分以公司为基准，而步骤2的权重那么是以行业为基准的的权重那么是以行业为基准的用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加

115、权分数将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的到最高的4.0，平均分数为，平均分数为2.5。总加权分数大大低于。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于劣势，而的企业的内部状况处于劣势，而分数大大高于分数大大高于2.5的企业的内部状况那么处于优势。同外部因素评价矩阵一样，的企业的内部状况那么处于优势。同外部因素评价矩阵一样，IFE矩阵应包含矩阵应包含1020个关键因素。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重个关键因素

116、。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中矩阵中出现两次，而且被分别给予权重和评分。出现两次，而且被分别给予权重和评分。例：XX省民营图书行业内部因素评价IFE矩阵表中显示XX省民营图书行业的主要优势在图书资源丰富、省府有全国名气特大书店、东北人独特的读书方式、各地区书店多，这几方面的评分为最高分“4。主要劣势在自我提高能力薄弱、书店分散缺乏整体效应，这两方面评分为最低分“1。表中XX省民营图书行业的关键内部因素的状况略高于平均水平(2.5)，在这些关键要素上竞争能力

117、一般，需要做大范围的改进或者加强。根据增强优势，降低或者消除劣势的原那么，XX省民营图书行业战略规划方向应该是整体开发民营图书市场，打造连锁经营。通过EFE矩阵和IFE评价矩阵分析，XX省民营图书行业开展应该充分利用省内各地书店上的整体性、文化上的同源性、资源上的互补性、区域交通的便利网络性，携手开发极具核心竞争力的连锁联盟客源市场，形成以省会城市为中心的图书集散地。 波士顿矩阵(BCG Matrix) 也称业务组合矩阵 ,是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的对业务单位进行分类的方法。 波士顿矩阵用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理

118、解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标。四、四、波士顿波士顿(BCG)矩阵矩阵明星产品明星产品 进行较大规模的投资，所需的资金必须由产品从市场上自己赚回来。 问题产品问题产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。 现金牛产品现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援新产品的开发与投资。瘦狗产品加速回收，早一点收摊$ $？业务组合分析：波士顿(BCG)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多矩阵的战略含义现金牛 - “牛奶收获现金投资于明星业务和问号业务明星 - 需要大量投

119、资最终演变为现金牛问题 - 两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗 - 出售或清算n明星明星(star)是这样的是这样的SBUStrategicBusinessUnit，战，战略事业单元，或称事业部，它的产品在成长的市场中占略事业单元，或称事业部，它的产品在成长的市场中占有高的份额。这种高份额可能是靠高开销得到的，但是，有高的份额。这种高份额可能是靠高开销得到的，但是，经验曲线的效应将使本钱随时间下降，可能比竞争对手下经验曲线的效应将使本钱随时间下降，可能比竞争对手下降得快。降得快。n问题问题(questionmark)产品也是在成长的市场中，但并没产品也是在成长的市场中，但并没占有较高份额

120、。或许可对这样的占有较高份额。或许可对这样的SBU加大投资来增加市场加大投资来增加市场份额，但是这样做的风险是，充分减小本钱以补偿投资的份额，但是这样做的风险是，充分减小本钱以补偿投资的时机不大，至少是不确定。时机不大，至少是不确定。n现金牛现金牛(cashcow)是这样的是这样的SBU，它的产品在成熟的市，它的产品在成熟的市场中占有高的份额。这种产品的市场条件更稳定，对投资场中占有高的份额。这种产品的市场条件更稳定，对投资的需求少；高的相对市场占有率意味着的需求少；高的相对市场占有率意味着SBU可以保持本钱可以保持本钱优势。因此，金牛优势。因此，金牛SBU是组织的现金的提供者。是组织的现金的

121、提供者。n瘦狗瘦狗(dog)是这样的是这样的SBU，它的产品在稳定的或衰退的市，它的产品在稳定的或衰退的市场中占有低的份额，因此是竞争对手中最差的。它们可能场中占有低的份额，因此是竞争对手中最差的。它们可能是组织现金的无底洞，消耗组织不相称的时间和资源。是组织现金的无底洞，消耗组织不相称的时间和资源。案例：波士顿矩阵在酒类营销中的运用第三局部 业 务 层 战 略 艾尔弗雷德艾尔弗雷德P斯隆斯隆Alfred P. Sloan,1875-1966：第一位成功：第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大的职业经理人，二十世纪最伟大CEO 。1923年成为通用汽车公司的第年成为通用汽车公司的第八任总裁，在

122、任八任总裁，在任23年他使通用成为全球最大的汽车公司。是提出并实年他使通用成为全球最大的汽车公司。是提出并实施现代公司制度施现代公司制度事业部制组织结构的关键人物。事业部制组织结构的关键人物。 “企业成功，要么本钱领企业成功，要么本钱领先，要么与众不同。先，要么与众不同。斯隆斯隆什么是业务层战略前面介绍了战略分析中所需要的几种根本工具：分析外部时机和威胁的工具以及分析内部优势和劣势的工具等。完成这些分析，企业就可以开始作战略选择了。战略选择包括两类：业务层战略和公司层战略公司层战略：是企业的最高行动纲领，总体战略。主要解决两个问题：企业应当从事什么业务及应当如何管理其业务组合。涉及跨行业与产品

123、市场的经营与管理。业务层战略：指战略经营单位事业部在公司层战略总体战略的指导下的子战略。主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势。波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：企业的市场目标的宽窄；企业所追求的竞争优势是围绕低本钱还是差异化。据此，波特提出了一般竞争战略：本钱领先costleadership、产品差异productiondifferentiation、专一化focus，又译聚焦、集中化。专一化又可细分为本钱领先专一化focusedcostleadership和产品差异专一化focusedproductiondiffer

124、entiation。杰伊巴尼指出：专一化战略只不过是本钱领先和产品差异战略的特例，其区别只是在于专一化战略专注于某一细分市场，而要在这一狭窄的市场定位上建立起竞争优势，仍要依靠本钱领先或产品差异，因而只有本钱领先和产品差异两种根本竞争战略。第五章第五章成成本本领领先先战战略略开篇案例开篇案例：春秋航空黑名单春秋航空黑名单春春秋秋航航空空公公司司一一直直被被冠冠以以“中中国国的的西西南南航航空空之之名名，同同样样是是以以低低本本钱钱战战略略运运作作，春春秋秋航航空空的的成成功功确确实实与与美美国国西西南南航航空空有有着着众众多多的的相相似似。从从案案例例中中我我们们可可以以看看出出，为为了了节节

125、省省各各种种本本钱钱，春春秋秋航航空空做做出出了了许许多多努努力力，在在很很多多环环节节上上尽尽量量简简洁洁，可可是是这这样样也也会会带带来来相相应应的的问问题题。正正如如众众多多奉奉行行低低本本钱钱战战略略的的企企业业一一样样，所所提提供供的的产产品品和和效效劳劳是是否否存存在在质质量量上上的的薄薄弱弱环环节节，低低价价必必然然导导致致了了低低质质吗吗，低低质质和和劣劣质质如如何何区区分分？这这些些问问题题都都需需要要我我们们仔仔细细考考虑虑才才能能给给出出答答案案。另另外外，还还有有一一些些更更深深层层次次的的问问题题值值得得思思考考，根根据据春春秋秋航航空空实实施施低低本本钱钱战战略略的

126、的经经验验，这这样样的的战战略略是是不不是是可可以以被被模模仿仿和和复复制制的的，如如果果可可以以，实实施施低低本本钱战略又要考虑哪些因素呢？钱战略又要考虑哪些因素呢？一、什么是本钱领先一、什么是本钱领先所谓本钱领先，是指将企业的本钱降低到低于绝大多数所谓本钱领先，是指将企业的本钱降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的本钱。甚至所有竞争对手的本钱。选择本钱领先业务战略的公司，致力于通过将本钱降到选择本钱领先业务战略的公司，致力于通过将本钱降到低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略。司放弃其他类型的业务

127、或公司战略。一般而言，采用本钱领先战略的企业只能提供具有根本一般而言，采用本钱领先战略的企业只能提供具有根本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。零售行业的沃尔玛、家电行业的格兰仕和长虹，以及家零售行业的沃尔玛、家电行业的格兰仕和长虹，以及家庭电脑行业的戴尔等，都是低本钱战略的贯彻者。它们宣传庭电脑行业的戴尔等，都是低本钱战略的贯彻者。它们宣传时都强调产品可靠性和低价。时都强调产品可靠性和低价。在汽车行业，现代汽车公司实施了本钱领先战略，强调在汽车行业，现代汽车公司实施了本钱领先战略，强调它所生产的汽车既廉价，也能有效地满足使用需求。它

128、所生产的汽车既廉价，也能有效地满足使用需求。本钱领先的来源本钱领先的来源一个公司在本钱上领先于竞争对手的原因是多方面的。一个公司在本钱上领先于竞争对手的原因是多方面的。即便相互竞争的公司生产类似的产品，也可能存在本钱优即便相互竞争的公司生产类似的产品，也可能存在本钱优势。势。企业本钱优势的重要来源：企业本钱优势的重要来源：规模差异和规模经济规模差异和规模经济规模差异和规模不经济规模差异和规模不经济经验差异和学习曲线的经济性经验差异和学习曲线的经济性生产要素的不同低本钱获得方式生产要素的不同低本钱获得方式与规模无关的技术优势与规模无关的技术优势政策选择政策选择本钱优势的每一个来源，如果是稀缺且难

129、以模仿的，那么它就能成为公司持续竞争优势的来源。总的来说，学习曲线的经济性、获得生产要素的不同途径和“软性技术，比其他本钱优势的来源更有可能是稀缺的。1、规模差异和规模经济、规模差异和规模经济当一项业务的制造、营销、分销、效劳或其他职能存在当一项业务的制造、营销、分销、效劳或其他职能存在显著的规模经济时，大企业以一定的规模为限与小企业显著的规模经济时，大企业以一定的规模为限与小企业相比就具有本钱优势。相比就具有本钱优势。当公司的规模用产量来衡量扩大能带来较低的本钱当公司的规模用产量来衡量扩大能带来较低的本钱用每单位产出的平均本钱来衡量时，就存在规模经济。用每单位产出的平均本钱来衡量时，就存在规

130、模经济。低低 X 高高 总产量总产量单单位位平平均均产产出出成成本本随着公司产出的增加，单位产出的平均成本呈下降趋势，直到到达最优产出点（此时产量为X）。由于规模不经济，过了该点之后单位产出的平均成本又开始上升。为什么增加产量能降低本钱为什么增加产量能降低本钱在较高的产出水平下在较高的产出水平下企业能使用专业化的机器设备；企业能使用专业化的机器设备；企业能建立较大的工厂，企业能建立较大的工厂，2/3方原那么；方原那么；企业能实现员工的专业化分工；企业能实现员工的专业化分工；企业能够在更多产品中分摊管理费用。企业能够在更多产品中分摊管理费用。2、规模差异和规模不经济、规模差异和规模不经济由于规模

131、经济的存在，大公司往往比小公司更具有本钱由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更具有本钱优势。但是，当产量超过最优产出点上图优势。但是，当产量超过最优产出点上图X点，即到达点，即到达一定的规模之后，平均本钱反而会上升，那么会产生规模一定的规模之后，平均本钱反而会上升，那么会产生规模不经济不经济。所以，既要利用规模经济以形成本钱优势，又要。所以，既要利用规模经济以形成本钱优势，又要注意规模过大时规模不经济所带来的本钱劣势。注意规模过大时规模不经济所带来的本钱劣势。规模不经济的主要来源：规模不经济的主要来源：在产量太大时在产量太大时有效规模的物理限制，如水泥窑有效规模的物理限制，如水泥窑700万桶

132、临界万桶临界管理的不经济性管理的不经济性员工缺乏动力，员工专业化，只是一台生产机器上的螺钉员工缺乏动力，员工专业化，只是一台生产机器上的螺钉与市场和供给商的距离与市场和供给商的距离会增加单位本钱会增加单位本钱3、经验差异和学习曲线的经济性、经验差异和学习曲线的经济性在某些情况下，那些对生产某一产品或者效劳有着最丰在某些情况下，那些对生产某一产品或者效劳有着最丰富经验的公司会在行业中获得最低的本钱，因此会获得基于富经验的公司会在行业中获得最低的本钱，因此会获得基于本钱的优势本钱的优势低累计产出高单位本钱学习曲线和生产本钱学习曲线和生产本钱 学习曲线描述了累计学习曲线描述了累计学习曲线描述了累计学

133、习曲线描述了累计产出和本钱之间的联系。产出和本钱之间的联系。产出和本钱之间的联系。产出和本钱之间的联系。学习曲线与规模经济这一概念非常相似。它们有两个重要的区别：学习曲线与规模经济这一概念非常相似。它们有两个重要的区别：首先，规模经济主要阐述的是，在某一给定的时间上产量和单位平均本首先，规模经济主要阐述的是，在某一给定的时间上产量和单位平均本钱的关系，而学习曲线主要说明的是累计产量整个时间段内的产量钱的关系，而学习曲线主要说明的是累计产量整个时间段内的产量和单位平均本钱的关系。其次，如果公司规模扩张过大，那么会存在规和单位平均本钱的关系。其次，如果公司规模扩张过大，那么会存在规模不经济，但在学

134、习曲线的模型里，随着累计产量的增长，单位本钱不模不经济，但在学习曲线的模型里，随着累计产量的增长，单位本钱不会表现出增长上的相应型，反而，随着熟练程度的提高，本钱会不断下会表现出增长上的相应型，反而，随着熟练程度的提高，本钱会不断下降，直到接近技术上可能到达的最低本钱。降，直到接近技术上可能到达的最低本钱。学习曲线与本钱优势学习曲线与本钱优势学习曲线模型的得出，是基于当累计产出增加学习曲线模型的得出，是基于当累计产出增加时，单位本钱会随之下降的真实经验观察。时，单位本钱会随之下降的真实经验观察。如在飞机制造行业，观察研究显示，当累计产出增加一倍，每架飞如在飞机制造行业，观察研究显示，当累计产出

135、增加一倍，每架飞机的劳动力本钱会以机的劳动力本钱会以20%的比例下降。其它制造业如造船业、电脑业、的比例下降。其它制造业如造船业、电脑业、半导体等，以及非生产领域的如从采购原材料到分销产品和效劳。半导体等，以及非生产领域的如从采购原材料到分销产品和效劳。累计产出的增加与改进工作方法、优化生产作业、提高生产效率等累计产出的增加与改进工作方法、优化生产作业、提高生产效率等之间，都存在某种联系。之间，都存在某种联系。学习曲线还可用于解释为何企业完成某项业务活动的本钱会随着其学习曲线还可用于解释为何企业完成某项业务活动的本钱会随着其参加业务活动的次数增加而呈下降趋势。参加业务活动的次数增加而呈下降趋势

136、。4、生产要素的不同低本钱获得方式、生产要素的不同低本钱获得方式生产要素是指企业在实现商业活动时所使用的任何投入要素，包括生产要素是指企业在实现商业活动时所使用的任何投入要素，包括劳动、资本、土地和原材料等。以低本钱获得一个或多个这些生产要素劳动、资本、土地和原材料等。以低本钱获得一个或多个这些生产要素的能力也会导致同一个产业内生产相似产品的企业有不同的本钱，那么的能力也会导致同一个产业内生产相似产品的企业有不同的本钱，那么相对于竞争对手，这家企业可能就有着较低的经济本钱。相对于竞争对手，这家企业可能就有着较低的经济本钱。当然，为了建立本钱优势，获得低本钱的生产要素所花费的本钱，当然，为了建立

137、本钱优势，获得低本钱的生产要素所花费的本钱，必须少于借助这些因素所产生的本钱节约。必须少于借助这些因素所产生的本钱节约。5、与规模无关的技术优势、与规模无关的技术优势在产业内，本钱优势的另一个可能来源是企业用于管理经营活动的在产业内，本钱优势的另一个可能来源是企业用于管理经营活动的各种技术。各种技术。公司技术的概念不但包括机器、设备等公司的硬性技术，还包括像公司技术的概念不但包括机器、设备等公司的硬性技术，还包括像管理劳工关系的能力、企业文化和管理控制能力等软性技术。所有这些管理劳工关系的能力、企业文化和管理控制能力等软性技术。所有这些技术都会对公司的经济本钱产生影响。技术都会对公司的经济本钱

138、产生影响。越来越多的公司开始认识到软性技术的重要性，并将它运用到本钱越来越多的公司开始认识到软性技术的重要性，并将它运用到本钱领先战略的实施中。领先战略的实施中。沃尔玛主动热情和承担责任的文化，连同在星期六早上的员工会议沃尔玛主动热情和承担责任的文化，连同在星期六早上的员工会议上，大家一起高呼沃尔玛的口号，演唱沃尔玛的歌曲，都是非常重要的，上，大家一起高呼沃尔玛的口号，演唱沃尔玛的歌曲，都是非常重要的，这使得沃尔玛的所有员工都能投入到降低本钱的努力中，最终获得了其这使得沃尔玛的所有员工都能投入到降低本钱的努力中，最终获得了其他同企业所没有的价格优势。他同企业所没有的价格优势。6、政策选择、政策

139、选择企业除通过以上途径提高效率，降低本钱以外，还可以采取自主企业除通过以上途径提高效率，降低本钱以外，还可以采取自主政策选择所生产产品或所提供效劳的种类而进一步降低本钱，树立低政策选择所生产产品或所提供效劳的种类而进一步降低本钱，树立低价格形象。一般而言，以本钱领先作为根本战略的企业总是选择生产价格形象。一般而言，以本钱领先作为根本战略的企业总是选择生产结构简单、质量以可接受为度、特色不多、群众化的标准产品，并尽结构简单、质量以可接受为度、特色不多、群众化的标准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的效劳。比方，家乐福、麦德龙、沃尔可能地减少产品品种和所提供的效劳。比方，家乐福、麦德龙、沃尔玛这

140、样的连锁超市总是给人以价格廉价的印象，除了它们由于规模化玛这样的连锁超市总是给人以价格廉价的印象，除了它们由于规模化经营、高效的运作管理所降低的本钱和价格之外，还有一个重要的原经营、高效的运作管理所降低的本钱和价格之外，还有一个重要的原因是它们从不销售价格昂贵的高档豪华商品。因是它们从不销售价格昂贵的高档豪华商品。政府政策也会影响本钱的外部因素。有时，政府会对某些行业，政府政策也会影响本钱的外部因素。有时，政府会对某些行业，或一个行业中的某些企业提供某些特殊的优惠政策。如对进驻开发区或一个行业中的某些企业提供某些特殊的优惠政策。如对进驻开发区的企业提供两免三减的税收优惠，为有的大型国有企业提供

141、债转股时的企业提供两免三减的税收优惠，为有的大型国有企业提供债转股时机，等等。在国际贸易，政府政策的影响可能会更加明显。如对进口机，等等。在国际贸易，政府政策的影响可能会更加明显。如对进口商品征收高关税，进行反倾销调查和制裁等。这些做法都会使受惠企商品征收高关税，进行反倾销调查和制裁等。这些做法都会使受惠企业的本钱低于竞争对手。业的本钱低于竞争对手。二、本钱领先的价值检验一种资源或能力如能使企业获得本钱优势的能力能否为企业创造价值的一个方法是，这种资源或能力能否有助于企业消除外部的威胁，或者能否有助于企业开发、利用外部的时机。本钱优势的价值表达在，它能帮助公司减少行业内五种力量的威胁。1、本钱

142、领先和进入威胁本钱领先的竞争战略通过创造基于本钱的进入障碍，来减少新进入者的威胁。现有企业一般比潜在进入者具有更低的本钱。如现有企业成为了行业本钱领先者，那么新进入者或许需要在进入前进行大量的投资来降低他们的本钱。通常情况下，新进入者会使用其他业务层战略如产品差异化，而不是试图在本钱上与现有企业展开竞争。2、本钱领先和现有竞争的威胁、本钱领先和现有竞争的威胁拥有低本钱地位的公司还可以降低现有竞争的威胁。竞争威胁的降拥有低本钱地位的公司还可以降低现有竞争的威胁。竞争威胁的降低主要通过低本钱公司的定价战略，以及此定价战略对其他低本钱和高低主要通过低本钱公司的定价战略，以及此定价战略对其他低本钱和高

143、本钱竞争对手业绩的影响来得以实现。本钱领先的企业有两种产品或效本钱竞争对手业绩的影响来得以实现。本钱领先的企业有两种产品或效劳定价方式：劳定价方式：首先，公司可以把其产品或效劳的价格定在与高本钱的竞争对手价首先，公司可以把其产品或效劳的价格定在与高本钱的竞争对手价格相同的水平上。假设其他公司实施产品差异化战略的时机很小，消费格相同的水平上。假设其他公司实施产品差异化战略的时机很小，消费者因此并不关心从哪家公司购置商品。在这个竞争性价格上，高本钱的者因此并不关心从哪家公司购置商品。在这个竞争性价格上，高本钱的公司只能获得正常的经济利润，而本钱领先的公司那么能获得高于正常公司只能获得正常的经济利润

144、，而本钱领先的公司那么能获得高于正常的经济利润。这一定价方法至少局部隐藏了企业的本钱优势，减少竞争的经济利润。这一定价方法至少局部隐藏了企业的本钱优势，减少竞争对手模仿降低本钱的机率，但却牺牲了其应有的市场份额和销售量。对手模仿降低本钱的机率，但却牺牲了其应有的市场份额和销售量。其次，低本钱的公司可以把其产品或效劳的价格定在稍低于竞争对其次，低本钱的公司可以把其产品或效劳的价格定在稍低于竞争对手的价格水平上。同样假设产品间不存在差异，此时，消费者将对他们手的价格水平上。同样假设产品间不存在差异，此时，消费者将对他们从哪家公司购置产品不再表现得无所谓。低本钱公司借助较低的价格将从哪家公司购置产品

145、不再表现得无所谓。低本钱公司借助较低的价格将会吸引众多的消费者，其市场份额和销售量会迅速增加。但其代价是利会吸引众多的消费者，其市场份额和销售量会迅速增加。但其代价是利润率下降，润率下降，“薄利多销。此外较低的价格告诉竞争者低本钱是可能的，薄利多销。此外较低的价格告诉竞争者低本钱是可能的，可能会刺激竞争对手通过实施自己的本钱领先，来试图降低本钱。可能会刺激竞争对手通过实施自己的本钱领先，来试图降低本钱。对这两种定价战略的选择，是由其他竞争企业回应本钱领先者本钱优势的能力决定的。如果竞争对手的可能反响对本钱领先者非常不利，那么这家公司就应该把它的价格定在与竞争对手一致的水平上，牺牲一些市场份额去

146、获取更高的利润率，尽量减少信息的释放。然而，如果竞争对手的反响不会威胁到本钱领先者，那么把价格降到低于竞争对手的水平，通过销售量的增加来提升总体经济收益就是可行的了。只有本钱领先者才可以选择这些定价战略，并获得由此带来的高于正常水平的潜在经济收益。即使低本钱公司所处的产业竞争非常剧烈，这些战略仍能使公司赚取高于正常水平的经济回报。3、本钱领先和替代品的威胁当替代品的本钱和性能与公司现有的产品或效劳类似，并对消费者越来越有吸引力时，替代品就变成了该公司的威胁。本钱领先者有能力确保其产品和效劳的价格维持在一个较低水平来回应替代品的威胁，同时仍可赚取正常的或者高于正常水平的经济利润。而高本钱的公司必

147、须借助提高价格来补偿本钱。4、本钱领先和供给商的威胁、本钱领先和供给商的威胁供给商可以通过提高原材料价格或原材料质量来对企业构成威胁。供给商可以通过提高原材料价格或原材料质量来对企业构成威胁。然而，低本钱公司有更大的弹性来消化这些，并比高本钱公司获得高于然而，低本钱公司有更大的弹性来消化这些，并比高本钱公司获得高于正常水平的收益。正常水平的收益。以高产出水平和规模经济为根底的本钱领先企业，由于其对原材料以高产出水平和规模经济为根底的本钱领先企业，由于其对原材料和其他供给品的采购量相对较大，影响供给商的销售，与供给商讨价还和其他供给品的采购量相对较大，影响供给商的销售，与供给商讨价还价力量强，可

148、获得价格优惠。价力量强，可获得价格优惠。5、本钱领先和买方的威胁、本钱领先和买方的威胁本钱领先也有助于减少买方的威胁。强大的买方要求低价和高品质本钱领先也有助于减少买方的威胁。强大的买方要求低价和高品质的产品或效劳，低价减少收入，高品质那么增加了本钱。但本钱领先企的产品或效劳，低价减少收入，高品质那么增加了本钱。但本钱领先企业相对高本钱的竞争对手能更易消化吸收掉这些威胁，仍可获得正常或业相对高本钱的竞争对手能更易消化吸收掉这些威胁，仍可获得正常或高于正常水平的收益。高于正常水平的收益。买方也可以通过后向一体化来形成威胁，但买方通常无法获得与本买方也可以通过后向一体化来形成威胁，但买方通常无法获

149、得与本钱领先者一样低的本钱。强大的买方常常愿继续从低本钱的卖方那里采钱领先者一样低的本钱。强大的买方常常愿继续从低本钱的卖方那里采购产品，而不愿意在纵向上进行后向整合，增加供给本钱。购产品，而不愿意在纵向上进行后向整合，增加供给本钱。如果本钱领先是以较大的产量为根底的，那么可以有效地降低买方如果本钱领先是以较大的产量为根底的，那么可以有效地降低买方的威胁。因为，买方可能仅依赖少数几家供给商来供给它们所需的产品的威胁。因为，买方可能仅依赖少数几家供给商来供给它们所需的产品或效劳。或效劳。三、本钱领先和持续竞争优势如果一个行业内很多企业都可以实施本钱领先战略，或者，模仿本钱领先的战略不会增加竞争者

150、的本钱，那么，本钱领先将不会成为公司持续竞争优势的来源。一个有价值的本钱领先战略用以产生持续竞争优势的能力，取决于该战略的稀缺程度和直接复制或替代模仿的本钱。本钱优势来源的稀缺性本钱优势来源的稀缺性1、本钱优势来源的稀缺性、本钱优势来源的稀缺性2、本钱优势来源的可模仿性本钱优势来源的可模仿性即使本钱优势的某一特定来源是稀缺的，要成为持续竞争优势的来即使本钱优势的某一特定来源是稀缺的，要成为持续竞争优势的来源，它还必须是难以模仿的。源，它还必须是难以模仿的。规模经济产生本钱优势的逻辑是非常明确的，相对易于模仿。学习规模经济产生本钱优势的逻辑是非常明确的，相对易于模仿。学习曲线的经济性取得不仅取决

151、于产量的累积，还取决于一个企业的学习能曲线的经济性取得不仅取决于产量的累积，还取决于一个企业的学习能力，这与组织文化、制度有密切的联系，可能难以模仿。力，这与组织文化、制度有密切的联系，可能难以模仿。一般而言，机器设备等技术硬件往往能在市场上买到，可能易于模仿。但是，如果一个企业的“硬性技术是专有的，或者取决于一个企业的创新能力，就是难以模仿的。如果政策选择只是涉及产品特征，往往易于模仿。但是，如果政策选择涉及企业内复杂的决策过程，甚至企业文化，就是难以模仿的。企业独有的有利生产要素渠道，是难以复制的。“软性技术如：时机把握、处理与政府关系、组织文化、处理企业内部与外部合作关系等特别能力，一个

152、企业能够做到的，其他企业未必能够做好，通常非常难以模仿。四、本钱领先实施的组织设计与所有战略面临的情况一样，寻求本钱领先战略的公司必须选择一种组织结构、管理控制系统和薪酬政策，来帮助这个战略的落实。充分发挥本钱领先战略潜力的组织设计充分发挥本钱领先战略潜力的组织设计1、实施本钱领先的组织结构、实施本钱领先的组织结构实施本钱领先战略的公司一般会选择职能型组织结构。事实上，这实施本钱领先战略的公司一般会选择职能型组织结构。事实上，这种职能型组织结构可被用于实施所有的业务层战略。种职能型组织结构可被用于实施所有的业务层战略。首席执行官首席执行官(CEO)(CEO)生产生产销售销售研发研发人力资源人力

153、资源法律法律U U型组织结构的例子型组织结构的例子型组织结构的例子型组织结构的例子在职能型组织结构中，每个主要的业务职能由一个职能经理来管理。所有的职能经理都对一个人负责，这个人被称为首席执行官CEO，或总裁、总经理等。CEO角色非常重要，以至于人们有时把职能型组织称为U型结构。“U在这里代表“一元unitary，表示在这种组织中，只有一个人拥有宽广的、多职能的企业视野。在U型组织中，CEO有两项根本职能：设定公司的战略；协调各职能部门实施与执行战略。在实施本钱领先战略时，U型结构越简单越好。拥有较少的层级、简单的汇报关系、少量的公司职能部门管理层人员，防止过大的管理费用与工作推诿，专注于狭窄

154、的业务职能。这些公司的经营范围并不广，通常会选择那些它们拥有有价值、稀缺的、难以模仿的资源和能力的少数业务范围，并开展经营。2、实施本钱领先的管理控制、实施本钱领先的管理控制本钱领先的公司有着一些典型特征：严格的本钱控制系统；频繁、详细的本钱领先的公司有着一些典型特征：严格的本钱控制系统；频繁、详细的本钱控制报告；强调量化的本钱目标；对劳动力、原材料、库存和其他本钱的本钱控制报告；强调量化的本钱目标；对劳动力、原材料、库存和其他本钱的严密监控；本钱领先的文化和精神。严密监控；本钱领先的文化和精神。沃尔玛是世界上最成功的零售商店之一，但它在阿肯色州的总部却是非常沃尔玛是世界上最成功的零售商店之一

155、，但它在阿肯色州的总部却是非常简单普通的，看起来像仓库。它的区域副总经理每周都要出差从星期一到星简单普通的，看起来像仓库。它的区域副总经理每周都要出差从星期一到星期四，每周五全天都在开会，星期六早上参加全公司的例会，然后星期六下期四，每周五全天都在开会，星期六早上参加全公司的例会，然后星期六下午和星期天放假，接着在星期一又重新开始出差。这个时间安排表使沃尔玛不午和星期天放假，接着在星期一又重新开始出差。这个时间安排表使沃尔玛不需要设立独立的区域办公室，从而减少了它需要设立独立的区域办公室，从而减少了它2%的销售本钱。的销售本钱。3、实施本钱领先的薪酬政策、实施本钱领先的薪酬政策本钱领先公司的薪

156、酬通常与本钱降低的努力直接联系在一起，它们常常鼓本钱领先公司的薪酬通常与本钱降低的努力直接联系在一起，它们常常鼓励员工努力去降低本钱、提高或保持质量，希望每个员工都对本钱和质量负责。励员工努力去降低本钱、提高或保持质量，希望每个员工都对本钱和质量负责。即使看起来很小的本钱节省，对实施本钱领先战略的公司也是很重要的。即使看起来很小的本钱节省，对实施本钱领先战略的公司也是很重要的。六、国际背景下的本钱领先六、国际背景下的本钱领先公司国际化经营的一个最普遍动因是为了降低本钱。公司国际化经营的一个最普遍动因是为了降低本钱。国际化经营至少可以在以下三个方面有助于降低公司的本钱：国际化经营至少可以在以下三

157、个方面有助于降低公司的本钱：扩大销售以实现规模经济，扩大销售以实现规模经济，获得低本钱劳动力的供给，获得低本钱劳动力的供给，获得低本钱的愿材料。获得低本钱的愿材料。五、本钱领先战略的缺点五、本钱领先战略的缺点1、企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才、企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。2、社会技术变化导致产品生产工艺新的突破，使企业过去、社会技术变化导致产品生产工艺新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞

158、争对手比较容易以更低本钱进入该行业，造成对原有企业的威胁。手比较容易以更低本钱进入该行业，造成对原有企业的威胁。3、企业高层领导把过多的注意力集中于低本钱战略，可能、企业高层领导把过多的注意力集中于低本钱战略，可能导致企业无视顾客需求特性和需求趋势的变化，无视顾客对导致企业无视顾客需求特性和需求趋势的变化，无视顾客对产品差异的兴趣，无视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥产品差异的兴趣，无视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。争对手所击败。4、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，

159、因而对、由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反映迟钝。同时，由于使用专用设新技术的采用及技术创新反映迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。案例：邯钢实现本钱领先的组织第六章第六章产产品品差差异异化化战战略略开篇案例开篇案例：谁是维多利亚？谁是维多利亚？ 沃沃尔尔玛玛实实施施的的是是本本钱钱

160、领领先先战战略略，而而“维维多多利利亚亚的的秘秘密密实实施施的的是是产产品品差差异异化化战战略略。产产品品差差异异化化是是一一个个业业务务层层战战略略。凭凭借借产产品品差差异异化化，企企业业能能够够提提升升客客户户对对本本企企业业产产品品或或效效劳劳价价值值的的认认知知，由由此此获获得得竞竞争争优优势势。一一旦旦提提升升了了产产品品或或效效劳劳的的感感知知价价值值(Perceivedvalue)，企企业业就就能能够够索索取取更更高高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。的价格，从而增加收入，形成竞争优势。*感感知知价价值值就就是是顾顾客客所所能能感感知知到到的的利利益益与与其其在在获获取取产产品

161、品或或效效劳劳时时所所付付出出的的本本钱钱进进行行权权衡衡后后对对产产品品或或效效劳劳效效用用的的总总体体评评价价，而而区区别别于于产产品品和和效效劳劳的的客客观观价价值值。简简言言之之即即是是消消费费者者根根据据自自身身的的感感觉觉对对某某一一品品牌牌或或商商品品的的价价值值做做出出的的评评判。判。一、什么是产品差异化产品差异化是一个业务层战略。凭借产品差异化，企业能够提升客户对本企业产品或效劳价值的认知，由此获得竞争优势。一旦提升了产品或效劳的感知价值，企业就能够索取更高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。企业经常通过改变产品或效劳的物理特性，来实施产品差异化战略，使其产品的感知价值与众不

162、同，但是否有效，最终还要取决于客户的认知。劳力士采用巩固的金属表壳，使它的手表与天美时手表、卡西欧手表区别开来；梅赛德斯通过精密复杂的工程技术、优越的性能，使它的汽车与现代汽车区别开来。因此，在顾客关注的某一方面，如果产品或效劳被认为与众不同，我们就认为存在产品差异化。为实现产品差异化，企业必须关注使其产品或效劳有为实现产品差异化，企业必须关注使其产品或效劳有别于竞争对手，有诸多方式，见下表：别于竞争对手，有诸多方式，见下表：企业实现产品差异化的方式企业实现产品差异化的方式二、二、产品差异化的产品差异化的价值价值价值价值差异化的方法必须能够让企业回避威胁和/或者开发、利用时机，差异化的竞争手段

163、赖于存在的根底必须是有价值的。1、产品差异化与环境威胁成功的产品差异化使企业能够对五力模型中的每一个环境威胁作出反响。产品差异化迫使潜在进入者在进入该行业时，不但要承担开业所需要的一般性本钱，还要承担由现有企业产品差异化优势所带来的额外本钱，由此减弱了新进入者对现有企业的威胁。产品差异化可以减弱竞争对手的威胁，因为行业中的每一个企业都会去开拓各自独特的利基市场。不同企业所瞄准的客户群体虽然在一定程度上会有重叠，因而竞争不可能完全消除，但由于每一个企业都在寻求不同的客户，竞争还是被弱化了一些。产品差异化使企业的现有产品比替代品更有吸引力，从而有助于企业减少替代品的威胁。产品差异化也可以减少供给商

164、的威胁。高度差异化的产品或效劳，会拥有忠诚的顾客，消费者可以接受企业的提价行为，企业可以转嫁供给商对原材料或产品提价增加的本钱。产品差异化可以减少买方的威胁。企业在销售高度差异化的产品时，可在某个细分市场享受到“准垄断的待遇，因为对某产品感兴趣的买方只能从特定的企业购置。2、产品差异化与环境时机产品差异化也有助于企业开发、利用环境中存在的时机。在细分市场中，企业可以利用产品差异化战略来稳固市场。在新兴行业中，企业可以通过成为行业先行者，获得消费者可感知的技术领先优势，优先占有有价值的资产，形成高转换本钱，由此创造顾客忠诚，获得产品差异化优势。在成熟行业中，产品差异化的方法一般是用新技术改进旧产

165、品，并可能会夸大它们对产品或效劳所作的改进。在衰退行业中，产品差异化也可以成为重要的战略选择，可能会使企业成为此类行业的领先者基于它们的声誉，独特的产品特性或其他产品差异化的来源。高度产品差异化的企业也许可以发现利基市场，尽管整个行业处在衰退过程中，但这个利基市场也可以使它们继续生存下来。(利基是指获取利益的根底。利基市场是指对企业的优势细分出来的市场。)三、产品差异化与持续竞争优势产品差异化战略可使产品或效劳的定价大于平均总本钱，从而增加价值。成功实施这个战略的公司可以减少环境中的诸多威胁，利用环境中的时机。一个为公司增加价值的战略，必须与稀缺的、难以模仿的组织优势联系起来，才能形成持续的竞

166、争优势。1、产品差异化的稀缺性产品差异化的稀缺性由于鲜有竞争对手能使用相同的产品差异化方法，因此高度差异由于鲜有竞争对手能使用相同的产品差异化方法，因此高度差异化的产品使企业能够索取并获得高于平均总本钱的价格。化的产品使企业能够索取并获得高于平均总本钱的价格。差异化战略的稀缺性取决于企业在寻求差异化的新方式时，所表差异化战略的稀缺性取决于企业在寻求差异化的新方式时，所表达出的创造力。这类企业常常会比竞争者快一步，它们在竞争对手模达出的创造力。这类企业常常会比竞争者快一步，它们在竞争对手模仿自己时，已在开发下一个产品了。仿自己时，已在开发下一个产品了。2、产品差异化的可模仿性产品差异化的可模仿性

167、如果某种有价值、稀缺的差异化来源能够产生持续竞争优势，那如果某种有价值、稀缺的差异化来源能够产生持续竞争优势，那么它一定是难被模仿的。么它一定是难被模仿的。产品差异化的直接复制产品差异化的直接复制销售高度差异化产品或效劳的企业，会向外界披露企业实现产品销售高度差异化产品或效劳的企业，会向外界披露企业实现产品差异化的方法，而且大局部企业都会告诉消费者自己是如何实现差异差异化的方法，而且大局部企业都会告诉消费者自己是如何实现差异化的。当然，竞争对手也得悉了，并了解该企业的产品差异化战略的化的。当然，竞争对手也得悉了，并了解该企业的产品差异化战略的根底。根底。竞争对手得悉产品差异化的方法，并不意味着

168、竞争对手就一定能以低廉的本钱模仿这种差异化。复制某一产品差异化方法的难易程度，取决于该方法使用什么类型的资源和能力。当这些资源和能力必须依靠特定的历史条件时，或其获得存在偶然性时，或其具有社会复杂性时，产品差异化战略就是难以被模仿的，可以使企业获得持续的竞争优势。然而，当实施产品差异化战略所需的资源和能力不具备以上特征时，那些战略就很容易被模仿。即使它们是有价值的、稀缺的，这种差异化也只能产生暂时的竞争优势。产品差异化的替代性导致产品差异化的方法能否形成持续竞争优势，也取决于是否存在低本钱的替代品。对产品差异化方法的替代可以有两种形式：首先，很多产品差异化的方法都能够局部的相互替代。倘假设在一

169、定程度上，产品差异化的不同方法都是能够相互替代的，企业便会同时采用多种产品差异化的方法。其次，其他战略如公司层战略也可以替代很多产品差异化的方法。一家企业可以通过调整其产品组合来获得竞争优势，另一企业那么能够通过战略联盟实现同样的产品差异化。相反的，这里所讨论的其他产品差异化的方法，包括时间、地点、分销渠道、效劳和支持等，那么缺乏明显相近的替代品。由于这些产品差异化的来源也是有价值、稀缺和难以复制的，所以它们能够给企业带来持续竞争优势。四、四、产品差异化实施的组织设计产品差异化实施的组织设计一个战略实施的好不好，取决于与这个战略相关的组一个战略实施的好不好，取决于与这个战略相关的组织结构、管理

170、控制和薪酬政策。实施本钱领先战略的企业织结构、管理控制和薪酬政策。实施本钱领先战略的企业主要关注降低本钱、提高效率，而实施产品差异化的企业主要关注降低本钱、提高效率，而实施产品差异化的企业那么必须关注变革、创新和产品性能。追求本钱领先的企那么必须关注变革、创新和产品性能。追求本钱领先的企业强调顾客价值，而实施产品差异化的企业那么需要强调业强调顾客价值，而实施产品差异化的企业那么需要强调个性、特色。个性、特色。实施产品差异化战略的组织特征实施产品差异化战略的组织特征五、能否同时实施产品差异化和本钱领先五、能否同时实施产品差异化和本钱领先本钱领先和产品差异化这两种业务层战略，都可以带本钱领先和产品

171、差异化这两种业务层战略，都可以带来持续竞争优势。一个企业能否同时实施两种战略？来持续竞争优势。一个企业能否同时实施两种战略？1、不行：两个战略不能同时实施不行：两个战略不能同时实施实施本钱领先和产品差异战略对组织的要求低成本企业低成本企业“夹在中间夹在中间”投投资资收收益益产品差异企业产品差异企业高市场份额高市场份额/低价格低价格低市场份额低市场份额/高价格高价格同时实施成本领先和产品差异竞争战略同时实施成本领先和产品差异竞争战略:“夹在中间夹在中间”从上表中可以看出，这些战略对组织的要求根本是矛盾的。在一个行业中通常只有两种方法去赚取超额利润：要么出售高价的产品，获得小的市场份额产品差异化；

172、要么出售低价的产品，获得大的市场份额本钱领先。试图用中等价格占领中等市场份额，或者想要同时实施两种战略，都会失败。 波特指出：如果一个企业不能在本钱领先、产品差异中选定一个作为自己的开展，这个企业就会“夹在中间stuck in the middle。 2、行：两个战略可以同时实施行：两个战略可以同时实施近来的研究和实践说明，如果企业采用能兼顾品种、质量、本钱的生产方式，近来的研究和实践说明，如果企业采用能兼顾品种、质量、本钱的生产方式，并掌握有效管理两种战略的内在矛盾，有可能同时做到本钱领先和产品差异。这些并掌握有效管理两种战略的内在矛盾，有可能同时做到本钱领先和产品差异。这些企业实施的是综合

173、本钱领先企业实施的是综合本钱领先/产品差异战略，将能够获得持续竞争优势。产品差异战略，将能够获得持续竞争优势。差异化、市场份额和本钱领先差异化、市场份额和本钱领先能够成功实施产品和效劳差异化的企业，可以吸引很多潜在的消费者，从而实能够成功实施产品和效劳差异化的企业，可以吸引很多潜在的消费者，从而实现销量的增长。销量增加可以导致规模经济、学习效应以及其他形式的本钱降低。现销量的增长。销量增加可以导致规模经济、学习效应以及其他形式的本钱降低。所以，成功的产品差异化可以降低本钱，从而实现本钱领先。所以，成功的产品差异化可以降低本钱，从而实现本钱领先。麦当劳就属于这种情况。麦当劳在传统上是实施产品差异

174、化战略的，强调干净、麦当劳就属于这种情况。麦当劳在传统上是实施产品差异化战略的，强调干净、一致性和用餐的乐趣。随着时间的推移，麦当劳通过其差异化的产品在快餐业中获一致性和用餐的乐趣。随着时间的推移，麦当劳通过其差异化的产品在快餐业中获得了领先的市场份额。这个市场地位使它降低了本钱，所以它现在也是快餐业中的得了领先的市场份额。这个市场地位使它降低了本钱，所以它现在也是快餐业中的本钱领先者。从某种意义上讲，麦当劳的利润水平同时取决于它的产品差异化战略本钱领先者。从某种意义上讲，麦当劳的利润水平同时取决于它的产品差异化战略和低本钱战略。这两个战略中的任何一个都无法单独为麦当劳带来成功。两个战略和低本

175、钱战略。这两个战略中的任何一个都无法单独为麦当劳带来成功。两个战略一起实施，为麦当劳赢得了非常难以复制的竞争优势。一起实施，为麦当劳赢得了非常难以复制的竞争优势。管理组织的矛盾成功实施产品差异化的企业，有很多的组织特征。企业了解管理本钱领先和产品差异化战略之间的矛盾，就有可能同时实施这两种战略。而这些矛盾的管理取决于员工和员工之间，员工和使用的技术之间、员工和企业之间复杂的社会关系。这些关系不但有价值使公司能实施本钱领先和差异化战略，且具有社会复杂性，因此非常难以模仿，可以成为持续竞争优势的来源。六、产品差异化战略的缺点要保持产品的差异化，往往要以本钱的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及

176、研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，本钱降低放在第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一局部或大局部要被产品本钱的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，假设超过顾客的支付极限，低本钱、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购置者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生

177、产资料企业不太重要。产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。七、国际背景下的产品差异化国际化经营的企业面临着双重压力。一方面，对本地的市场做出响应需要产品差异化；另一方面，公司为整合其全球经营也需要追求本钱领先。一些学者认为，跨国战略可以使企业兼具本地化响应和国际化整合的优势。案例：海尔的产品差异战略第七章第七章专专一一化化战战略略专一化战略专一化战略也称集中战略是指企业集中力量提供一种产品，或者专为一个细分市场的顾客需求效劳，以此来建立企业的竞争优势及其市场地位。中小型企业比较适合采用此战略。这是迈克尔波特提出的第三种企业根本竞争战略。专一化战略成功的根底是，要么能从比竞争对

178、手更低的本钱效劳小市场即本钱领先专一化战略，要么能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品即产品差异专一化战略。本钱领先专一化战略取决于是否存在这样一个细分市场，满足该市场顾客需求所付出的代价比满足其他细分市场顾客需求的代价更小；产品差异专一化战略那么取决于是否存在这样一个细分市场，该市场的顾客对产品属性具有特殊的需求。而专一化战略的最突出特征是专门效劳于总体市场的一局部，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这种战略的优点在于企业能够控制一定的产品势力范围，在此势力范围内其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势地位较为稳定。专一化战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要具有明

179、显的差异性。实施专一化战略的条件：实施专一化战略的条件：实施专一化战略的条件：实施专一化战略的条件：在行业中或某一地区有特殊需求的市场，目标在行业中或某一地区有特殊需求的市场，目标在行业中或某一地区有特殊需求的市场，目标在行业中或某一地区有特殊需求的市场，目标小市场有一定规模，可以赢利；小市场有一定规模，可以赢利；小市场有一定规模，可以赢利；小市场有一定规模，可以赢利；没有其他竞争对手试图在该目标细分小市场中采取没有其他竞争对手试图在该目标细分小市场中采取没有其他竞争对手试图在该目标细分小市场中采取没有其他竞争对手试图在该目标细分小市场中采取专一化战略；专一化战略；专一化战略；专一化战略；产品

180、在目标小市场的规模、成长速度、获利能力、产品在目标小市场的规模、成长速度、获利能力、产品在目标小市场的规模、成长速度、获利能力、产品在目标小市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差异，因而使局部细分市竞争强度等方面有较大差异，因而使局部细分市竞争强度等方面有较大差异，因而使局部细分市竞争强度等方面有较大差异，因而使局部细分市场有一定吸引力，但不是主要竞争厂家争夺的重场有一定吸引力，但不是主要竞争厂家争夺的重场有一定吸引力，但不是主要竞争厂家争夺的重场有一定吸引力，但不是主要竞争厂家争夺的重点；点；点；点；采用专一化战略的企业拥有能有效效劳目标小市场采用专一化战略的企业拥有能有效效

181、劳目标小市场采用专一化战略的企业拥有能有效效劳目标小市场采用专一化战略的企业拥有能有效效劳目标小市场的资源和能力，但其实力较弱，缺乏以追求广泛的资源和能力，但其实力较弱，缺乏以追求广泛的资源和能力，但其实力较弱，缺乏以追求广泛的资源和能力，但其实力较弱，缺乏以追求广泛的市场目标；的市场目标；的市场目标；的市场目标；采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者。声誉和顾客忠诚来防御挑战者。声誉和顾客忠诚来防御挑战者。声誉和顾客忠诚来防御挑战

182、者。专一化战略的优缺点：专一化战略的优缺点：专一化战略的优缺点：专一化战略的优缺点：优点：优点：优点：优点：经营目标专一集中，管理简单方便，可以集中使用经营目标专一集中，管理简单方便，可以集中使用经营目标专一集中，管理简单方便，可以集中使用经营目标专一集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源，专精专门技术、争企业的人、财、物等资源，专精专门技术、争企业的人、财、物等资源，专精专门技术、争企业的人、财、物等资源，专精专门技术、争得产品及市场优势、熟悉用户及同行业竞争情得产品及市场优势、熟悉用户及同行业竞争情得产品及市场优势、熟悉用户及同行业竞争情得产品及市场优势、熟悉用户及同行业竞

183、争情况。况。况。况。生产高度专业化，可以到达规模经济效益，降低本生产高度专业化，可以到达规模经济效益，降低本生产高度专业化，可以到达规模经济效益，降低本生产高度专业化，可以到达规模经济效益，降低本钱，增加收益。很适合中小企业，以小补大、钱，增加收益。很适合中小企业，以小补大、钱，增加收益。很适合中小企业，以小补大、钱，增加收益。很适合中小企业，以小补大、以专补缺、以精取胜，成为受大公司欢送为其以专补缺、以精取胜，成为受大公司欢送为其以专补缺、以精取胜，成为受大公司欢送为其以专补缺、以精取胜，成为受大公司欢送为其提供配套产品的友好伙伴。提供配套产品的友好伙伴。提供配套产品的友好伙伴。提供配套产品

184、的友好伙伴。缺点：缺点：缺点：缺点：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。 企业对环境的适应能力差、经营风险大，市场上大企业对环境的适应能力差、经营风险大，市场上大企业对环境的适应能力差、经营风险大，市场上大企业对环境的适应能力差、经营风险大，市场上大多数产品迟早要退出市场的，应当要有应变的多

185、数产品迟早要退出市场的，应当要有应变的多数产品迟早要退出市场的，应当要有应变的多数产品迟早要退出市场的，应当要有应变的准备，做好产品的更新改造工作。准备，做好产品的更新改造工作。准备，做好产品的更新改造工作。准备，做好产品的更新改造工作。专一化战略存在的风险主要有：专一化战略存在的风险主要有：竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场；来争夺该目标市场；目标小市场顾客的需求偏好可能会转向群众化市场或其目标小市场顾客的需求偏好可能会转向群众化市场或其他细分市场，细分市场间差异的削弱会降低目标小他细分市场，细分市场间差异的削弱会

186、降低目标小市场的进入壁垒；市场的进入壁垒；如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。竞竞 争争 优优 势势低本低本钱钱独特性独特性整个整个市市场场特定特定细细分分市市场场战战战战略略略略目目目目标标标标专一化专一化成本领先战略成本领先战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略专一化战略专一化战略专一化战略专一化战略的区别的区别:三种根本竞争战略的比较三种根本竞争战略的比较三种根本竞争战略的比较三种根本竞争战略的比较瞄准的目标市场

187、瞄准的目标市场竞争优势的来源竞争优势的来源 核心竞争力的关键点核心竞争力的关键点产品线产品线生产管理生产管理市场营销的重点市场营销的重点比较项目比较项目类型类型成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略专一化战略专一化战略抢占整个市场抢占整个市场制造过程制造过程质量可接受，特色不多质量可接受，特色不多不断寻求在不牺牲可接受的质不断寻求在不牺牲可接受的质量及关键特色前提下降低成本量及关键特色前提下降低成本成本低于竞争对手成本低于竞争对手低价格低价格抢占整个市场抢占整个市场占领一个狭窄的小市场占领一个狭窄的小市场提供给顾客的某种特色产品提供给顾客的某种特色产品或服务或服务研发过程研发过程产品类型

188、很多，选择余地大，产品类型很多，选择余地大，强调所选定的差别化特色强调所选定的差别化特色创造各种途径来为购买者创造创造各种途径来为购买者创造价值，奋力寻求产品的卓越性价值，奋力寻求产品的卓越性差异性差异性在一个狭窄的市场上，提供价格在一个狭窄的市场上，提供价格更低的产品或服务，或提供差异更低的产品或服务，或提供差异化的产品或服务化的产品或服务选择某一狭窄市场进行有效的成选择某一狭窄市场进行有效的成本控制或差异化管理本控制或差异化管理按照目标市场的特定需求提供定按照目标市场的特定需求提供定制产品或服务制产品或服务为小市场进行产品或服务的定制为小市场进行产品或服务的定制性活动性活动传播企业那种能够

189、满足购买者专传播企业那种能够满足购买者专业化需求的能力业化需求的能力专一化战略案例分析专一化战略案例分析专一化战略在联合利华得到了充分表达：专一化战略在联合利华得到了充分表达：一是企业专一化，一是企业专一化，1999年，把年，把14个独立的合资企业合并为个独立的合资企业合并为4个由联合个由联合利华控股的公司，使经营本钱下降了利华控股的公司，使经营本钱下降了20%，外籍管理人员减少，外籍管理人员减少3/4；二是产品专一化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，二是产品专一化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；食品及饮料和冰淇淋等三

190、大优势系列，取得了重大成功；三是品牌专一化，虽然拥有三是品牌专一化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到多个品牌，但在中国推广不到20个，个，都是一线品牌；都是一线品牌；四是厂址专一化，四是厂址专一化，2004年年5至至8月，通过调整、合并，减少了月，通过调整、合并，减少了3个生产个生产地址，节约了地址，节约了30%的运行费用。的运行费用。通过将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节专一化。实现营销通过将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节专一化。实现营销环节专一化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定环节专一化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略方案、管

191、理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知战略方案、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是专一名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是专一化战略的又一重大创新。化战略的又一重大创新。第四局部第四局部公公司司层层战战略略业务层战略侧重于企业如何在一个特定的市场或行业中业务层战略侧重于企业如何在一个特定的市场或行业中利用其资源和能力而取得竞争优势，即关注如何将既定的业利用其资源和能力而取得竞争优势，即关注如何将既定的业务做好。如前面讨论的本钱领先和产品差异化战略。务做好。如前面讨论的本钱领先和产品差异化战略。

192、公司层战略是企业如何在新的市场或行业中同时经营多公司层战略是企业如何在新的市场或行业中同时经营多种业务时发挥其资源和能力而获取竞争优势和利润。公司层种业务时发挥其资源和能力而获取竞争优势和利润。公司层战略包括纵向一体化、战略联盟、多元化和并购。战略包括纵向一体化、战略联盟、多元化和并购。第八章第八章一一体体化化战战略略一、什么是一体化战略一、什么是一体化战略一、什么是一体化战略一、什么是一体化战略 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上

193、的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度开展的一种战略。业不断地向深度和广度开展的一种战略。业不断地向深度和广度开展的一种战略。业不断地向深度和广度开展的一种战略。一体化战略包括纵向一体化一体化战略包括纵向一体化一体化战略包括纵向一体化一体化战略包括纵向一体化verticalintegrationverticalintegration和横和横和横和横向一体化向一体化向一体化向一体化(horizontalin

194、tegration)(horizontalintegration)。横向一体化又叫做水平一。横向一体化又叫做水平一。横向一体化又叫做水平一。横向一体化又叫做水平一体化，企业常采用并购的方式来实现，体化，企业常采用并购的方式来实现，体化，企业常采用并购的方式来实现，体化，企业常采用并购的方式来实现， 后将讨论。后将讨论。后将讨论。后将讨论。纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或效劳价值链的前纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或效劳价值链的前纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或效劳价值链的前纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或效劳价值链的前前方向进行延伸和扩展。一个企业所从事的价值链中的环节数前方向

195、进行延伸和扩展。一个企业所从事的价值链中的环节数前方向进行延伸和扩展。一个企业所从事的价值链中的环节数前方向进行延伸和扩展。一个企业所从事的价值链中的环节数越多，其纵向一体化程度越高，反之，那么纵向一体化程度越越多，其纵向一体化程度越高，反之，那么纵向一体化程度越越多，其纵向一体化程度越高，反之，那么纵向一体化程度越越多，其纵向一体化程度越高，反之，那么纵向一体化程度越低。低。低。低。如果企业把更多的价值链上的环节纳入其边界内，而这些环节使得企业业务更靠近价值链起点，即更接近原材料供给商，那么这家企业采用的是后向一体化战略。简单说就是企业向为它目前的产品或效劳提供原料的产品或效劳的行业扩展，包

196、括企业自己生产原材料、形成配套体系等。后向一体化战略的实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。当公司目前的供货方不可靠、供货本钱太高或不能满足公司需要时，尤其适合。如钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和效劳，服装公司自己拥有纺织厂等。相反，非一体化对于可在全球得到产品供给的公司来说也是适宜的战略。通过外购，企业可利用供方间的竞争得到最优惠的价格、更高的产品质量和效劳水平。美国公司在以往曾依赖众多供给商以保证供给和得到低价格，而日本公司拥有的供给商数量要少得多，但却与供给商保持更紧密和更长期的关系。与众多的供给商保持关系是一件繁重的任务。企业把更多的价值链环节纳入到企业边界

197、内，使企业业务更靠近价值链的终点，也就是说，使企业与最终消费者有更多的直接接触，那么这家企业采用的即是前向一体化战略。简单说就是企业将业务向消费它的产品或效劳的行业扩展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或效劳等。前向一体化战略的实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营。适合采用前向一体化战略的情况包括：企业现在利用的销售商或本钱高昂，或不可靠，或不能满足企业的销售需要。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售

198、自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格弗雷德R戴维，2001纵向一体化战略是一种非常重要的成长战略，它有利于深化协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。企业常采用的策略是对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业进行投资自建、投资控股或兼并的纵向一体化，即核心企业与其他企业是一种所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。推行纵向一体化的目的，是为了加强核心企业对原材料供给、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。然而，

199、企业在采纳某种纵向一体化战略时必须十分谨慎，因为纵向一体化的企业往往与成熟的并且赢利较低的行业相联系。二、纵向一体化战略的动因与价值二、纵向一体化战略的动因与价值1、纵向一体化战略的优缺点、纵向一体化战略的优缺点纵向一体化战略的优点纵向一体化战略的优点如果产量足以到达有效的规模经济，那么如果产量足以到达有效的规模经济，那么最通常的纵向一体化战略利益是联合生产、销售、最通常的纵向一体化战略利益是联合生产、销售、采购、控制和其他经济领域以实现经济性：采购、控制和其他经济领域以实现经济性：提高了企业的经济效益提高了企业的经济效益联合经营方面联合经营方面内部控制和协调方面内部控制和协调方面信息处理方面

200、信息处理方面节约市场交易本钱方面节约市场交易本钱方面稳定交易关系方面稳定交易关系方面合理避税和避规方面合理避税和避规方面有利于开发新技术有利于开发新技术纵向一体化能够更加熟悉上下游生产的技术，从而有助于开发出更加适合纵向一体化能够更加熟悉上下游生产的技术，从而有助于开发出更加适合市场需要的新技术和新产品。市场需要的新技术和新产品。纵向一体化可以有效缓解供需矛盾纵向一体化可以有效缓解供需矛盾纵向一体化确保企业在某些原材料供给紧缺时得到充足的供给，或在总需求纵向一体化确保企业在某些原材料供给紧缺时得到充足的供给，或在总需求量不大时保证产品有销路。量不大时保证产品有销路。抵消讨价还价能力及投入本钱的

201、失真抵消讨价还价能力及投入本钱的失真通过后向一体化可以降低供给本钱，通过前向一体化可以提高实际价格。通过后向一体化可以降低供给本钱，通过前向一体化可以提高实际价格。掌握价值链上的真实本钱，从而调整投入组合，增加企业的总利润。掌握价值链上的真实本钱，从而调整投入组合，增加企业的总利润。提高了进入壁垒提高了进入壁垒由于纵向一体化降低了本钱，降低了风险，提高了经济效益，因而要比未由于纵向一体化降低了本钱，降低了风险，提高了经济效益，因而要比未纵向一体化之前占有战略优势，因而提高了行业进入壁垒，迫使其他竞争对手纵向一体化之前占有战略优势，因而提高了行业进入壁垒，迫使其他竞争对手也要实行一体化战略。也要

202、实行一体化战略。纵向一体化战略的缺点需要克服移动壁垒的本钱价值链各阶段生产能力不平衡，增加了经营杠杆降低了改换或改变的灵活性较高的全面退出壁垒资本投资需求增大，从而增加商业风险封阻了获得供给商及顾客的通道不同的管理要求2、纵向一体化的价值、纵向一体化的价值研究成果认为，与非纵向一体化相比，纵向一体化在研究成果认为，与非纵向一体化相比，纵向一体化在假设干种情形下能够节约交易费用、增加收入、降低本钱，假设干种情形下能够节约交易费用、增加收入、降低本钱，是有价值的。是有价值的。纵向一体化创造价值的方法有三种：纵向一体化创造价值的方法有三种：第一，通过减少因企业进行交易专用性投资而带来的第一，通过减少

203、因企业进行交易专用性投资而带来的买方或卖方的时机主义威胁。买方或卖方的时机主义威胁。交易专用性投资是指专门用于某项交易的投资，相对交易专用性投资是指专门用于某项交易的投资，相对其他投资活动而言，这项投资的价值很低或者没有价值。其他投资活动而言，这项投资的价值很低或者没有价值。时机主义时机主义opportunism是指存在于交易中的不正是指存在于交易中的不正当行为。当行为。显然，交易伙伴的投机行为会减少企业的经济价值。显然，交易伙伴的投机行为会减少企业的经济价值。降低时机主义威胁的一个方法就是把这项交易纳入到企业降低时机主义威胁的一个方法就是把这项交易纳入到企业边界内，即对这项交易进行纵向一体化

204、。这样，企业管理边界内，即对这项交易进行纵向一体化。这样，企业管理者就能直接监督和控制这项交易，而不是依靠市场来管理者就能直接监督和控制这项交易，而不是依靠市场来管理这笔交易。当然，只有当纵向一体化本钱小于时机主义本这笔交易。当然，只有当纵向一体化本钱小于时机主义本钱时，企业才应该把市场交易纳入到企业边界内。钱时，企业才应该把市场交易纳入到企业边界内。第二，纵向一体化可以使企业利用其有价值、稀缺的和难以模仿的资源和能力。企业应该对其拥有这些优势的活动实施纵向一体化。例，对沃尔玛供给商来说，沃尔玛的资源和能力太强，而且太难以模仿了。所以，大多企业都选择通过沃尔玛来销售自己的产品，而不愿进行前向一

205、体化。它们过分地依赖沃尔玛，进行了大量交易专用性投资，如果停止向沃尔玛供货，可能面临破产的巨大风险。而沃尔玛可以轻易地在全球找到一大批乐于供货的供给商。所以，沃尔玛的供给商在这项交易中可能遭受到时机主义威胁，因为沃尔玛可以在购置产品的质量、价格和运输方式等方面压榨它的供给商。考虑时机主义的话，沃尔玛的供给商应该进行前向一体化。但考虑到如果进行前向一体化将处于竞争劣势的话，这些企业就不应该进行前向一体化。第三，在不确定很低的情况下，纵向一体化才具有价值。在不确定性很第三，在不确定很低的情况下，纵向一体化才具有价值。在不确定性很高的情况下，纵向一体化可能使企业陷入难以扭转的局面，非纵向一体化表现高

206、的情况下，纵向一体化可能使企业陷入难以扭转的局面，非纵向一体化表现出的灵活性很好。出的灵活性很好。灵活性是指企业改变战略决策和组织决策的本钱。改变战略选择的本钱灵活性是指企业改变战略决策和组织决策的本钱。改变战略选择的本钱低，那么灵活性高。反之，改变战略选择的本钱高，那么灵活性低。低，那么灵活性高。反之，改变战略选择的本钱高，那么灵活性低。应当指出，现在企业要认真分析自己的价值链，把资源和人力投入到企业应当指出，现在企业要认真分析自己的价值链，把资源和人力投入到企业最有优势的关键价值链环节上去，而对于企业没有优势、甚至有劣势的价值链最有优势的关键价值链环节上去，而对于企业没有优势、甚至有劣势的

207、价值链环节要外包给其他企业即环节要外包给其他企业即OEM方式，不要盲目后向一体化。因为企业可方式，不要盲目后向一体化。因为企业可利用供方间的竞争以得到最优惠的价格，这样可能更加节省本钱。利用供方间的竞争以得到最优惠的价格，这样可能更加节省本钱。而实施前向一体化战略的有效方式之一就是特许经营。而实施前向一体化战略的有效方式之一就是特许经营。三、纵向一体化和持续竞争优势三、纵向一体化和持续竞争优势有价值的纵向一体化战略有助于企业获得持有价值的纵向一体化战略有助于企业获得持续竞争优势，这取决于这些战略的稀缺性和难以模续竞争优势，这取决于这些战略的稀缺性和难以模仿性。仿性。1、纵向一体化的稀缺性、纵向

208、一体化的稀缺性当几乎没有其他同业竞争企业可以通过相同当几乎没有其他同业竞争企业可以通过相同的方法借助纵向一体化来创造价值时，一个企业的的方法借助纵向一体化来创造价值时，一个企业的纵向一体化战略就具备了稀缺性。纵向一体化战略就具备了稀缺性。纵向一体化战略的稀缺性表现在两个方面：纵向一体化战略的稀缺性表现在两个方面：当大多数竞争企业不进行纵向一体化时，企当大多数竞争企业不进行纵向一体化时，企业进行纵向一体化；业进行纵向一体化；当大多数竞争企业进行纵向一体化时，企业不当大多数竞争企业进行纵向一体化时，企业不进行纵向一体化。进行纵向一体化。当战略实施需要不同程度的交易专用性投资时，当战略实施需要不同程

209、度的交易专用性投资时，当企业控制着不同的资源和能力时，或当企业面临当企业控制着不同的资源和能力时，或当企业面临着不同水平的不确定性时，纵向一体化战略就可能着不同水平的不确定性时，纵向一体化战略就可能是稀缺的。是稀缺的。2、纵向一体化的模仿性纵向一体化的模仿性稀缺的纵向一体化决策对持续竞争优势的奉献程度，稀缺的纵向一体化决策对持续竞争优势的奉献程度，总是取决于那些给企业带来至少是暂时竞争优势的稀缺资总是取决于那些给企业带来至少是暂时竞争优势的稀缺资源的可模仿性。无论是直接复制还是替代品，都可以用来源的可模仿性。无论是直接复制还是替代品，都可以用来模仿另一家企业有价值、稀缺的纵向一体化决策。模仿另

210、一家企业有价值、稀缺的纵向一体化决策。如果竞争对手通过内部开发和外部获取等方式，取得如果竞争对手通过内部开发和外部获取等方式，取得了企业实施有价值、稀缺的纵向一体化战略所需的资源和了企业实施有价值、稀缺的纵向一体化战略所需的资源和能力，那么意味着发生了直接复制。倘假设这些资源和能能力，那么意味着发生了直接复制。倘假设这些资源和能力在某种程度具有路径依赖性，或者涉及到复杂的社会关力在某种程度具有路径依赖性，或者涉及到复杂的社会关系，或者具有原因不明等特性，对它们进行直接复制就变系，或者具有原因不明等特性，对它们进行直接复制就变得极为困难，这些资源因此可被视为企业持续竞争优势的得极为困难，这些资源

211、因此可被视为企业持续竞争优势的一个来源。一个来源。纵向一体化的主要替代品是战略联盟后面将讨论。纵向一体化的主要替代品是战略联盟后面将讨论。四、四、纵向一体化实施的组织设计纵向一体化实施的组织设计实施纵向一体化涉及到的组织工具，与执行任何业务实施纵向一体化涉及到的组织工具，与执行任何业务层或公司层战略的组织工具是一致的，即：组织结构、管层或公司层战略的组织工具是一致的，即：组织结构、管理控制和薪酬政策。理控制和薪酬政策。1、组织结构与纵向一体化实施组织结构与纵向一体化实施实施一体化战略的最正确组织结构是实施一体化战略的最正确组织结构是U型结构或称型结构或称职能型。企业所做的纵向一体化决策决定了企

212、业的组织职能型。企业所做的纵向一体化决策决定了企业的组织结构。例如，关于哪些生产活动应采取纵向一体化的决策，结构。例如，关于哪些生产活动应采取纵向一体化的决策，决定了生产部门的管理范围和职责。在一体化企业中，只决定了生产部门的管理范围和职责。在一体化企业中，只有有CEO才具有整个企业范围的视野，而部门经理甚至副总才具有整个企业范围的视野，而部门经理甚至副总都只是某个职能或少数几个职能的专家。都只是某个职能或少数几个职能的专家。首席执行官首席执行官(CEO)(CEO)生产生产销售销售研发研发人力资源人力资源法律法律U U型组织结构的例子型组织结构的例子型组织结构的例子型组织结构的例子2、管理控制

213、与纵向一体化实施、管理控制与纵向一体化实施拥有正确的组织结构来执行企业的纵向一体化战略决策是重要的，拥有正确的组织结构来执行企业的纵向一体化战略决策是重要的，同时也需要一系列的管理控制过程来支持组织结构。同时也需要一系列的管理控制过程来支持组织结构。3、薪酬政策与纵向一体化实施、薪酬政策与纵向一体化实施纵向一体化战略需要什么样的员工行为来配合，以帮助企业创造纵向一体化战略需要什么样的员工行为来配合，以帮助企业创造持续竞争优势，然后使用适当的薪酬政策来推动这类行为的发生。如：持续竞争优势，然后使用适当的薪酬政策来推动这类行为的发生。如：薪酬政策的一个任务就是激发员工积极地进行企业专用性投资，最终

214、为薪酬政策的一个任务就是激发员工积极地进行企业专用性投资，最终为企业创造价值。企业创造价值。4、纵向一体化战略的实施步骤纵向一体化战略的实施步骤分解产业价值链分解产业价值链分析企业竞争优势分析企业竞争优势分析市场失灵原因分析市场失灵原因研究需要协调环节研究需要协调环节明确诱因的重要性明确诱因的重要性企业纵向边界确实定企业纵向边界确实定五、国际背景下的纵向一体化五、国际背景下的纵向一体化五、国际背景下的纵向一体化五、国际背景下的纵向一体化 当前，公司在国际背景下的纵向一体化决当前，公司在国际背景下的纵向一体化决当前，公司在国际背景下的纵向一体化决当前，公司在国际背景下的纵向一体化决策趋势，似乎是

215、把公司边界内的局部职能外包给策趋势，似乎是把公司边界内的局部职能外包给策趋势，似乎是把公司边界内的局部职能外包给策趋势，似乎是把公司边界内的局部职能外包给独立的外国经营实体，从而降低公司纵向一体化独立的外国经营实体，从而降低公司纵向一体化独立的外国经营实体，从而降低公司纵向一体化独立的外国经营实体，从而降低公司纵向一体化的程度。然而，在一些情形下，公司不是通过外的程度。然而，在一些情形下，公司不是通过外的程度。然而，在一些情形下，公司不是通过外的程度。然而，在一些情形下，公司不是通过外包给外国公司来开发国际市场时机，而是通过纵包给外国公司来开发国际市场时机，而是通过纵包给外国公司来开发国际市场

216、时机，而是通过纵包给外国公司来开发国际市场时机，而是通过纵向一体化进入这些国际市场。向一体化进入这些国际市场。向一体化进入这些国际市场。向一体化进入这些国际市场。把握国际市场时机时的纵向一体化选择把握国际市场时机时的纵向一体化选择致力于国际化战略时，采取非纵向一体化方法的好处包括：相对低的实施本钱，以及有限的战略风险。某种程度纵向一体化，包括了从简单的许可证协议即允许国外公司在当地市场使用其产品和品牌去销售产品，战略联盟国际经营中赚取的任何利润都必须与国际伙伴一起共享，到成熟的合资企业即与国外公司共同创办一个独立实体去管理国际业务。企业可能通过收购国外市场上的一家公司或组建一家全资子公司来开展

217、完全的纵向一体化国际经营。这两种投资都涉及到企业大量的直接投资，而且时间相对较长，同时面临着政治风险和经济风险，所以只有当它们能明显地给企业创造价值时，才应从事这些投资。一旦纵向一体化，可能使企业能更有效地开发国际时机里存在的任何有价值的资源，可使企业独享国际经营中获得的全部经济利润。案例：案例：百丽鞋业：赢在纵向一体化第九章第九章多多元元化化战战略略美国企业成长一般都经历了四个阶段的战略：数量扩大战略；地区扩展战略；纵向一体化战略；多元化战略。企业成长模式也有三种，即规模型成长、纵向成长、多元化成长。?战略与结构工业企业开展的历史阶段?，(美)钱德勒Chandler,1962企业该如何选择成

218、长方式，如何在成长中增强竞争力，减少失败是企业的重大战略问题。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。研究说明，多元化走到什么层次，必须视公司的资源尤其是财务资源、核心竞争力以及外界环境的时机和威胁而定。只有这样做，才能获得战略竞争优势。世界500强企业和中国500强企业几乎都是多元化经营的，要么是产品多元化产品多元化，要么是地域多元化地域多元化。一、什么是企业多元化一、什么是企业多元化多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行多元化战略是指一个企业同时在两个以上的行业或市场中进行经营，向不同的行业市场提供产品和业或市场中进行经营，向不同的行业市场提供产品

219、和效劳。多元化也称为多样化、多角化。效劳。多元化也称为多样化、多角化。假设企业同时在多个行业里经营，我们就说它假设企业同时在多个行业里经营，我们就说它采用的是产品多元化战略；假设企业同时在多个地域采用的是产品多元化战略；假设企业同时在多个地域市场经营，采用的就是地域市场多元化战略；当企业市场经营，采用的就是地域市场多元化战略；当企业同时在多个行业以及多个地域市场经营时，我们就说同时在多个行业以及多个地域市场经营时，我们就说它采用的是产品它采用的是产品-市场多元化战略。市场多元化战略。前章所研究的企业的前向一体化或后向一体化前章所研究的企业的前向一体化或后向一体化行为，都会涉及到新产品、新业务的

220、引入，或者在一行为，都会涉及到新产品、新业务的引入，或者在一个新的地域市场里拓展业务。作为纵向一体化战略的个新的地域市场里拓展业务。作为纵向一体化战略的附带结果，这也有可能意味着正在采取多元化战略。附带结果，这也有可能意味着正在采取多元化战略。但本章所研究的多元化战略与之关键区别在于：此处但本章所研究的多元化战略与之关键区别在于：此处的产品的产品-市场多元化是企业战略的首要目标，而不是市场多元化是企业战略的首要目标，而不是一体化战略的附带结果。一体化战略的附带结果。企业多元化的类型企业多元化的类型不同企业在业务上所表现出来的多元化程度会有所不同，对这种不同企业在业务上所表现出来的多元化程度会有

221、所不同，对这种不同进行分类考察的一种方法是分析业务间的关联程度。根据业务关联不同进行分类考察的一种方法是分析业务间的关联程度。根据业务关联的不同程度，我们可以区分出几种类型的多元化：有限企业多元化战略、的不同程度，我们可以区分出几种类型的多元化：有限企业多元化战略、相关企业多元化战略或不相关企业多元化战略。相关企业多元化战略或不相关企业多元化战略。1、有限企业多元化、有限企业多元化企业全部或大局部业务活动都落在某一个行业或地理市场。企业全部或大局部业务活动都落在某一个行业或地理市场。包括：单一业务型企业企业超过包括：单一业务型企业企业超过95%的销售收入来自单一产品市场的销售收入来自单一产品市

222、场采用单一业务型多元化战略的企业只从事一项主要业务，贵州茅采用单一业务型多元化战略的企业只从事一项主要业务，贵州茅台酒股份是单一业务型企业的一个典型例子。台酒股份是单一业务型企业的一个典型例子。主导业务型企业企业主导业务型企业企业70%95%的销售收入来自单一产品市场的销售收入来自单一产品市场主导业务型企业主要从事两类大小有区别且密切关联的业务，典型主导业务型企业主要从事两类大小有区别且密切关联的业务，典型例子如格力电器，格力是我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大例子如格力电器，格力是我国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业，然而，除空调外，格力电器也拥有一家生产小家电型专

223、业化空调企业，然而，除空调外，格力电器也拥有一家生产小家电的子公司，主要生产电风扇、电暖气机、电热水器等产品。的子公司，主要生产电风扇、电暖气机、电热水器等产品。2、相关多元化、相关多元化假设企业开始从事两个或两个以上业务，不到假设企业开始从事两个或两个以上业务，不到70%的企业收入是的企业收入是来自某一产品市场，且企业多种业务间存在显著的联系时，这家企业实来自某一产品市场，且企业多种业务间存在显著的联系时，这家企业实施的是相关多元化战略。简言之，相关多元化即是企业增加新的但与原施的是相关多元化战略。简言之，相关多元化即是企业增加新的但与原业务相关的产品与效劳。业务相关的产品与效劳。在多元化企

224、业里，不同类型业务之间的联系有两种：在多元化企业里，不同类型业务之间的联系有两种：如果企业所有业务很大程度上均在投入、生产技术、分销渠道，或者如果企业所有业务很大程度上均在投入、生产技术、分销渠道，或者客户等方面存在广泛的联系协同与共享，有着相类似的特性，这种客户等方面存在广泛的联系协同与共享，有着相类似的特性，这种企业多元化战略就被称为相关约束型。此战略之所以被称为企业多元化战略就被称为相关约束型。此战略之所以被称为“约束型，约束型，是因为企业管理层只在那些存在资源和能力协同，在渠道或生产等环节是因为企业管理层只在那些存在资源和能力协同，在渠道或生产等环节可以实现共享的新市场或行业里进行业务

225、拓展，业务间存在高度密切的可以实现共享的新市场或行业里进行业务拓展，业务间存在高度密切的联系。联系。百事公司是相关约束型多元化企业的一个典型代表，它的业务全百事公司是相关约束型多元化企业的一个典型代表，它的业务全与休闲类产品有关，要么是食品，要么是饮料，与休闲类产品有关，要么是食品，要么是饮料，共拥有共拥有16个品牌。个品牌。 如果一个企业的不同业务只在某一些方面有联系，只在有限的属性方面想类似，或不同系列业务间的联系各为不同，或者业务间存在多种类型的联系与共性，这种公司多元化战略就被称为相关联系型。业务之间可能共享相似的生产技术，可能共享相似的客户，可能共享相似的供给商，也可能不存在任何共性

226、。 迪士尼是相关联系型多元化企业的一个典型代表。它最初由单一业务型企业只制作动画片演变成为一个主导业务型企业制作以家庭为导向的动画片及经营一个主题公园，再演变为相关约束型企业制作以家庭为导向的动画片及经营多个主题公园，而且通过它的迪士尼商店销售产品。现在，还有个电影工作室，几家酒店和几处度假圣地，一个播放非迪士尼制作节目的电视网络ABC，儿童服饰。 这并不代表迪士尼采用的是不相关多元化战略，毕竟从广义上讲，它大局部的业务都集中在娱乐行业里。相反，这只意味着迪士尼再也找不到一条主线如米老鼠或狮子王，以把它的全部业务串起来。 3、不相关多元化、不相关多元化企业也有可能从事许多不同的业务，且它们之间

227、不存在任何的联系，企业也有可能从事许多不同的业务，且它们之间不存在任何的联系，不到不到70%的企业收入是来自某一产品市场，且不同业务间有着极少的协的企业收入是来自某一产品市场，且不同业务间有着极少的协同与资源共享时，这家企业采用的就是不相关多元化战略。简言之，不同与资源共享时，这家企业采用的就是不相关多元化战略。简言之，不相关多元化即是企业增加新的与原有业务不相关的产品或效劳。相关多元化即是企业增加新的与原有业务不相关的产品或效劳。通用电气是采取不相关企业多元化的一个典型例子。其业务组合包通用电气是采取不相关企业多元化的一个典型例子。其业务组合包括了商务融资与租赁、保险、用于发电的涡轮机及其他

228、技术、信用卡业括了商务融资与租赁、保险、用于发电的涡轮机及其他技术、信用卡业务、飞机引擎、包括照明灯泡在内的消费品和工业品、医疗透视影像设务、飞机引擎、包括照明灯泡在内的消费品和工业品、医疗透视影像设备、包括备、包括NBC在内的娱乐业务、包括人造钻石在内的高新材料业务、包在内的娱乐业务、包括人造钻石在内的高新材料业务、包括铁路车厢租赁和管理在内的设备效劳、水处理和安防等。要找出这些括铁路车厢租赁和管理在内的设备效劳、水处理和安防等。要找出这些业务间的密切联系是很困难的。事实上，通用电气倾向于把各个业务当业务间的密切联系是很困难的。事实上，通用电气倾向于把各个业务当成独立的实体进行管理，这是一种

229、与不相关企业多元化战略的内在要求成独立的实体进行管理，这是一种与不相关企业多元化战略的内在要求相一致的管理方法。相一致的管理方法。一般而言，相关多元化企业的业绩通常要优于不相关多元化企业的一般而言，相关多元化企业的业绩通常要优于不相关多元化企业的业绩。业绩。二、企业多元化战略的动因与价值二、企业多元化战略的动因与价值1、多元化战略的动因多元化战略的动因随着市场竞争的白热化，企业为了分散投资、经营风险，提高企业随着市场竞争的白热化，企业为了分散投资、经营风险，提高企业经营的平安系数和赢利能力，同时为了获取范围经济，大多采取多元化经营的平安系数和赢利能力，同时为了获取范围经济，大多采取多元化经营战

230、略。经营战略。外部环境迫使企业选择多元化经营外部环境迫使企业选择多元化经营市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺，这不是因认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺兴旺，这不是因为多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是可最大限度地利用市为多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是可最大限度地利用市场时机获利。场时机获利。范围经济理论后叙范围经济理论后叙躲避行业萎缩理论躲避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业进入新行业就成为必然选择。多元化战略是企业在原业务前景不佳，面

231、进入新行业就成为必然选择。多元化战略是企业在原业务前景不佳，面临竞争压力时的逃避手段，从而实现企业持续开展。临竞争压力时的逃避手段，从而实现企业持续开展。税收优势论多元化经营可以使企业在不同的业务之间转换亏损，而不必在时间上向前或向后分摊损失。只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损，总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋。政府反垄断措施影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因。由于要限制过高产业集中率的出现，当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时，其单纯的横向和纵向扩张行为就要受到限制。为此，企业常常改变扩张方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长，从而进行混合兼并、追求

232、多元化经营。企业内部因素促使企业选择多元化经营充分合理地利用资源和能力资源和能力理论认为寻租企业会充分利用过剩的资源和能力技术、生产、管理、营销、组织等各方面进行多元化经营，获取更大的收益。当企业无法将内部闲置资源和能力在市场上出售、转让或出售、转让本钱很高时，企业只好自行吸收，开拓一些技术性资源，进入新的市场而形成多元化经营。分散经营风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大。企业依靠多元化经营来分散其经营风险，从而在市场竞争中处于有利地位。多元化经营还可以减少管理者和职工的下岗风险。“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里降低交易本钱论实行多元化，企业就可以将各种交易本钱内部化处理。企

233、业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置。另外，企业的内部资本市场，可以将不同来源的资本集中投向高利润部门，大大提高了资本的利用效率。目标差距论当企业无法完成原定目标时，企业管理层就会考虑开展多元化经营。代理理论当企业的管理层拥有很少股票，股东太分散而不能使股东价值最大化时，企业资产就会被用来满足企业经营者管理层而不是所有者股东的利益。他们会以牺牲企业所有者利益为代价，追求能使其自身利益最大化的战略。多元化经营风险：管理风险内部环境与业绩风险外部环境存在互为消长关系多多元元化化风风险险0结果负相关程度结果负相关程度管理风险管理风险业绩风险业绩风险经营风险经营风险= =管理风险管理风险+ +业

234、绩风险业绩风险适度多元化适度多元化适度多元化选择适度多元化选择2、多元化战略的优缺点多元化战略的优缺点多元化战略的优点：多元化战略的优点：市场内部化效应可以形成资本及人力资源的内部市场市场内部化效应可以形成资本及人力资源的内部市场分散投资及员工就业风险，减少了企业利润的波动分散投资及员工就业风险，减少了企业利润的波动协同效应技术、生产、营销、管理等方面协同协同效应技术、生产、营销、管理等方面协同范围经济效应，增强市场竞争力范围经济效应，增强市场竞争力多元化战略的缺点：多元化战略的缺点：管理冲突、对管理要求提高、管理本钱增加管理冲突、对管理要求提高、管理本钱增加过度投资、分散资源过度投资、分散资

235、源跨行业补贴跨行业补贴信息不对称，进入新业务领域的壁垒信息不对称，进入新业务领域的壁垒中心多样化，主营业务不突出中心多样化，主营业务不突出3、我国企业选择多元化战略的特殊诱因我国企业选择多元化战略的特殊诱因解决企业充裕人员的多元化解决企业充裕人员的多元化由于主业亏损引起的被动多元化由于主业亏损引起的被动多元化由于经济体制原因引起的多元化由于经济体制原因引起的多元化上市公司有了剩余资金的多元化上市公司有了剩余资金的多元化对多元化的误解引起的多元化对多元化的误解引起的多元化其他原因其他原因4、企业多元化的价值、企业多元化的价值企业多元化具有经济价值，必须具备两个条件：第一，企业的多企业多元化具有经

236、济价值，必须具备两个条件：第一，企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济。为获取价值，企业多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济。为获取价值，企业多元化战略必须能够做到通过开发范围经济来降低本钱或增加收入。第二，元化战略必须能够做到通过开发范围经济来降低本钱或增加收入。第二，企业管理层开发这些范围经济的本钱要比外部股东独立开发的本钱要低。企业管理层开发这些范围经济的本钱要比外部股东独立开发的本钱要低。什么是有价值的范围经济什么是有价值的范围经济范围经济范围经济Economyofscope是指企业经营范围而非规模扩大是指企业经营范围而非规模扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于

237、企业对多个业务可共享的剩余带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力。企资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道及管理能业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道及管理能力开展相关产业，实现范围经济。力开展相关产业，实现范围经济。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。范围经济一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的本钱要低，只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来

238、生产的本钱要低，就会存在范围经济。就会存在范围经济。1、指由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相、指由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关效劳业、原材料和半成品供给、销售等环节供给者，从而使这一地区关效劳业、原材料和半成品供给、销售等环节供给者，从而使这一地区在继续开展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。在继续开展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。2、指企业通过扩大、指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位本经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位本钱的降低。与规模经济不同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某钱的降低。与规模经济不

239、同，它通常是企业或生产单位从生产或提供某种系列产品种系列产品(与大量生产同一产品不同与大量生产同一产品不同)的单位本钱中获得节省。而这种节的单位本钱中获得节省。而这种节约来自分销、研究与开发和效劳中心像财会、公关等部门。约来自分销、研究与开发和效劳中心像财会、公关等部门。采取多元化战略的几个动机包括右表。除管理者报酬最大化外，所有这些多元化动机都是具有为企业创造经济价值的潜力。范围经济范围经济的不同类型的不同类型三、企业多元化与持续竞争优势三、企业多元化与持续竞争优势三、企业多元化与持续竞争优势三、企业多元化与持续竞争优势 要成为持续竞争优势的来源，多元化不仅应要成为持续竞争优势的来源，多元化

240、不仅应要成为持续竞争优势的来源，多元化不仅应要成为持续竞争优势的来源，多元化不仅应该是有价值的，而且还应是稀缺的和难以模仿的，该是有价值的，而且还应是稀缺的和难以模仿的，该是有价值的，而且还应是稀缺的和难以模仿的，该是有价值的，而且还应是稀缺的和难以模仿的，并且企业还要组织和实施这种多元化战略。并且企业还要组织和实施这种多元化战略。并且企业还要组织和实施这种多元化战略。并且企业还要组织和实施这种多元化战略。11、多元化的稀缺性、多元化的稀缺性、多元化的稀缺性、多元化的稀缺性多元化战略的稀缺性取决于能通过多元化来多元化战略的稀缺性取决于能通过多元化来多元化战略的稀缺性取决于能通过多元化来多元化战

241、略的稀缺性取决于能通过多元化来开发相同范围经济的竞争对手的多寡。开发相同范围经济的竞争对手的多寡。开发相同范围经济的竞争对手的多寡。开发相同范围经济的竞争对手的多寡。多元化的稀缺性并不取决于多元化本身，而取决多元化的稀缺性并不取决于多元化本身，而取决多元化的稀缺性并不取决于多元化本身，而取决多元化的稀缺性并不取决于多元化本身，而取决于与多元化相联系的特定范围经济是如何稀缺的。于与多元化相联系的特定范围经济是如何稀缺的。于与多元化相联系的特定范围经济是如何稀缺的。于与多元化相联系的特定范围经济是如何稀缺的。如果只有少数几家竞争企业可以利用某一特定的范如果只有少数几家竞争企业可以利用某一特定的范如

242、果只有少数几家竞争企业可以利用某一特定的范如果只有少数几家竞争企业可以利用某一特定的范围经济，那么这种范围经济就是稀缺的。如果许多围经济，那么这种范围经济就是稀缺的。如果许多围经济，那么这种范围经济就是稀缺的。如果许多围经济，那么这种范围经济就是稀缺的。如果许多企业都可以做到这一点，那么它就是很普通的，就企业都可以做到这一点，那么它就是很普通的，就企业都可以做到这一点，那么它就是很普通的，就企业都可以做到这一点，那么它就是很普通的，就不能成为竞争优势的来源。不能成为竞争优势的来源。不能成为竞争优势的来源。不能成为竞争优势的来源。22、多元化的模仿性、多元化的模仿性、多元化的模仿性、多元化的模仿

243、性 多元化的直接复制多元化的直接复制多元化的直接复制多元化的直接复制有价值的、稀缺的企业多元化战略是否能够防止有价值的、稀缺的企业多元化战略是否能够防止有价值的、稀缺的企业多元化战略是否能够防止有价值的、稀缺的企业多元化战略是否能够防止直接复制，取决于其他竞争性企业实现相同范围经直接复制，取决于其他竞争性企业实现相同范围经直接复制，取决于其他竞争性企业实现相同范围经直接复制，取决于其他竞争性企业实现相同范围经济的本钱大小。面临高昂复制本钱的范围经济包括济的本钱大小。面临高昂复制本钱的范围经济包括济的本钱大小。面临高昂复制本钱的范围经济包括济的本钱大小。面临高昂复制本钱的范围经济包括核心能力、内

244、部资本配置、多点竞争和市场势力开核心能力、内部资本配置、多点竞争和市场势力开核心能力、内部资本配置、多点竞争和市场势力开核心能力、内部资本配置、多点竞争和市场势力开发，其他范围经济的复制本钱那么通常较低。发，其他范围经济的复制本钱那么通常较低。发，其他范围经济的复制本钱那么通常较低。发，其他范围经济的复制本钱那么通常较低。多元化的替代在多元化企业里独立地开展各项业务可以成为利用范围经济的多元化战略的一种替代。雀巢就是选择这种战略的企业之一。其几乎没有利用其不同业务间的范围经济，相反，它努力地扩展各项国际业务，通过它们独立地成长获得本钱或收入优势，而不依赖相关多元化中的范围经济。雀巢在美国及全球

245、的经营规模如此之大，以致无需依赖范围经济就可以获得在生产、销售和营销上的范围经济。对利用范围经济多元化的第二个代替是战略联盟。四、国际背景下的企业多元化采取国际化战略的企业至少是在实践一种地理多元化战略，同时还很有可能在实践一种产品-市场多元化战略。从这意义上看，国际化战略可以被视为一种特殊的企业多元化战略。企业在一国采用多元化战略时面临的范围经济，同样也存在于企业的国际多元化战略中。国际多元化战略面临两种特殊的挑战：财务风险和政治风险。第十章第十章组织实施多元化战略组织实施多元化战略一、一、组织结构和实施企业多元化组织结构和实施企业多元化实施多元化战略的企业，提供多种产品和效实施多元化战略的

246、企业，提供多种产品和效劳，产品间的相互关联程度降低，市场间相互联系劳，产品间的相互关联程度降低，市场间相互联系的程度也较低，客观上需要减少协调工作量。为适的程度也较低，客观上需要减少协调工作量。为适应这种形式的需要，企业一般按产品、用户或地区应这种形式的需要，企业一般按产品、用户或地区等要素实行事业部制的组织结构，即等要素实行事业部制的组织结构，即M型型multidivisionalstructure,即多事业部结构，简称即多事业部结构，简称M型结构组织结构。型结构组织结构。所谓事业部制结构是在公司总部下，设立假设干所谓事业部制结构是在公司总部下，设立假设干个自主营运的业务单位个自主营运的业务

247、单位事业部。这些事业部可能事业部。这些事业部可能是以产品、效劳、地区区域或企业的生产程序进行是以产品、效劳、地区区域或企业的生产程序进行划分的，它的建立主要是为了解决职能型结构所不划分的，它的建立主要是为了解决职能型结构所不能解决的分散化和多样化的问题，它实际上是一个能解决的分散化和多样化的问题，它实际上是一个自含各种职能的单位，即具有以下三个要素：第一，自含各种职能的单位，即具有以下三个要素：第一，具有独立的产品和市场；第二，可以实行独立核算；具有独立的产品和市场；第二，可以实行独立核算；第三，是一个分权单位，具有足够的经营决策权。第三，是一个分权单位，具有足够的经营决策权。事业部制结构具有

248、几个显著的优点：事业部制结构具有几个显著的优点：第一，使最高管理者摆脱日常的行政和管理事物，更多地考虑组织第一，使最高管理者摆脱日常的行政和管理事物，更多地考虑组织的未来开展方向即战略决策问题，并有利于调动各个事业部的积极性和的未来开展方向即战略决策问题，并有利于调动各个事业部的积极性和主动性；主动性；第二，这种结构使每个事业部都能集中处理其特定业务环境中的某第二，这种结构使每个事业部都能集中处理其特定业务环境中的某些问题，有利于企业把握市场时机，对环境和需求变化作出迅速的反响；些问题，有利于企业把握市场时机，对环境和需求变化作出迅速的反响；第三，这种组织结构易于调整，可以根据市场的变化以及公

249、司战略第三，这种组织结构易于调整，可以根据市场的变化以及公司战略目标的要求改变一个或几个事业部的产品，甚至增设新的事业部而无须目标的要求改变一个或几个事业部的产品，甚至增设新的事业部而无须改变企业组织的整体架构；改变企业组织的整体架构；第四，这种结构还是培养高级管理人才的最好的组织形式之一，这第四，这种结构还是培养高级管理人才的最好的组织形式之一，这是因为分权化的事业部经理同样要考虑市场、产品和技术等方面的问题。是因为分权化的事业部经理同样要考虑市场、产品和技术等方面的问题。董事会财务法律研究与开发销售某公司的某公司的M型组织结构图型组织结构图会计人力资源部门总经理A部门总经理B部门总经理CC

250、EO事业部A事业部B事业部C在多事业部组织结构中，公司所经营的每项业务都通过一个事业部来完成。M型组织结构中的事业部是真正的利润利润中心中心；公司利润和亏损都是在事业部层次上核算的。M型组织结构中的每个事业部都应大到可以代表某项业务，也应小到足以让部门经理能有效地管理。事实上，M型组织中每个事业部通常都采用U型结构，每一部门总经理的角色类似U型结构中的CEO。强调角色和职责的强调角色和职责的M型组织结构图型组织结构图董事会行政人员：财务法律会计人力资源部门总经理A部门总经理B部门总经理C事业部ACEO共享活动：研究和开发共享活动：销售事业部B事业部CM型组织结构中主要要素的角色和职责型组织结构

251、中主要要素的角色和职责M型组织结构可被视为旨在实现对多元化公司管理层制衡的一种组织设计，以保证他们的管理行为与股东利益保持一致。下表中归纳了为实现这个目标，M型组织结构中每个主要要素的任务角色和职责。高管的角色与职责高管的角色与职责二、管理控制和实施多元化战略二、管理控制和实施多元化战略二、管理控制和实施多元化战略二、管理控制和实施多元化战略M型型组织结构必须由许多不同的管理控制系统来加以辅助。有三个最重要的管理控制系统，分别是用以评估部门绩效的系统，用以分配部门资金的系统，以及用以在部门间传送中间产品的系统。部门绩效评估部门绩效评估分配公司资金分配公司资金转移中间产品转移中间产品企业多元化战

252、略的实施，需要很多管理上的技巧与经验作为支持。多元化战略实施中存在的范围经济加剧了这些管理过程的复杂性。三、实施多元化战略的薪酬政策三、实施多元化战略的薪酬政策三、实施多元化战略的薪酬政策三、实施多元化战略的薪酬政策薪酬政策对于实施企业多元化战略、促使管理者的决策与股东利益保持一致也相当重要。传统上来说，多元化公司的高管薪酬与公司绩效之间，只有些微的关联。但近年来，高管薪酬中股票和股票期权的比例在逐步增加。四、国际背景下企业多元化战略的组织实施四、国际背景下企业多元化战略的组织实施四、国际背景下企业多元化战略的组织实施四、国际背景下企业多元化战略的组织实施企业在寻求业务国际多元化时，也存在实施

253、问题。在国际背景下，企业面临着分权联盟、统合联邦、集权中枢和跨国结构四种可选择的组织结构。追求国际化战略的企业组织结构追求国际化战略的企业组织结构低全球整合的重要性全球整合的重要性高高本本地地响响应应的的重重要要性性 低分权联邦分权联邦统合联邦统合联邦集权中枢集权中枢跨国结构跨国结构本地响应、全球整合与组织结构本地响应、全球整合与组织结构选择四种管理国际化战略的哪一种方式，取决于公司在本地响应能力和全球整合能力间的相对重要性或平衡，如以下图。追求本地响应能力最大化的公司，将倾向于选择分权联邦结构；追求全球整合效率最大化的公司，通常应选择集权中枢型结构；而试图在本地响应能力与全球整合间平衡的公司

254、，将更乐于选择统合联邦型结构；对于同时追求最优化本地响应能力和全球整合效率的公司，跨国结构将是首选的组织结构。案例：案例：海尔的多元化战略案例分析海尔的多元化战略实施海尔的多元化战略实施P209。海尔的整个组织网络形成三个层次：。海尔的整个组织网络形成三个层次：集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是本钱中心。集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是本钱中心。规模规模时间时间电冰箱、强大品牌、电冰箱、强大品牌、市场占有率高、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润良好，尽管近年利润率有所下滑利润率有所下滑家电多元化家电多元化空调、洗衣机、空调、洗衣机、信息家电信息家电（电视机、手机

255、等）（电视机、手机等）生物制药技术生物制药技术成立数学科技发展公司成立数学科技发展公司与北京航空大学成立软与北京航空大学成立软件公司件公司投资投资9000万购得万购得80%青青岛第三制药厂的所有权岛第三制药厂的所有权主要业务主要业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务失败案例：春都之败失败案例：春都之败 自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭假设市的场面

256、，只是春都人美好的追忆。春都集团的前身是始建于春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在方案经济体制下，年的洛阳肉联厂，在方案经济体制下，平平淡淡几十年。平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，开展高温肉制品生产加工业务，在国内首营状况，对猪肉进行深加工，开展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，家引进西式火腿肠生产线

257、，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地开展。获得了持续地开展。到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。型肉制品生产加工企业。“春都火腿肠也就屡次被评为春都火腿肠也就屡次被评为“全国名牌产品全国名牌产品和和“著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。著名商标，几乎成为中国火腿肠的代名词。也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也许成功来得太容易，春都

258、的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快也要求春都尽快“做大做强，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间做大做强，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营工程，并跨地区、跨内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营工程，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条饮料、医药

259、、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营工程繁杂、相互间关联度低、与其原多元化同时并举的道路。企业经营工程繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“开展神速。开展神速。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司局

260、部资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于归还其它债务，此后又陆续“有偿占用上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资工程成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了开展的大好时机。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争剧烈化的形势下，为了向客户提供值价比即价值与价格之比较高的产品或效劳，必须在各个方面善于集中，善于争取和开展相对优势，在任何时候都不要

261、拉长战线、分散资源，不要搞无原那么的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。第十一章第十一章战战略略联联盟盟一、什么是战略联盟一、什么是战略联盟战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体，它们一起合作开发、生过一定方式组成的网络式联合体，它们一起合作开发、生产或者销售产品或效劳。产或者销售产品或效劳。战略联盟可以分成三种类型：非股权联盟、股权联盟战略联盟可以分成三种类型：非股权联盟、股权联盟以及合资。以及合资。战略联盟战略联盟非股权联盟非股权联盟公司间的合作直接通过契约来管理，公司间的合作直接通过契约来管理，没有交叉持股或者

262、建立独立的企业没有交叉持股或者建立独立的企业合资合资 合作投资建立一家新的独立公司，所合作投资建立一家新的独立公司，所产生的利润由投资企业分享产生的利润由投资企业分享股权联盟股权联盟 除合作契约外，联盟的一方对另一方除合作契约外，联盟的一方对另一方尚有股权投资，有时双方是交叉持股的尚有股权投资，有时双方是交叉持股的战略联盟的类型战略联盟的类型在非股权联盟中，合作企业达成共识致力于产品或者效劳的开发、生产或者销售，但它们并不彼此持有对方的股权，也没有成立一个独立的组织部门来管理其合作工程。这种合作关系主要通过各种形式的合约来维持。许可协议允许其他公司用自己的品牌生产产品、供给协议承诺为别的公司供

263、给产品以及分销协议承诺为别的公司销售产品都是一些非股权联盟的例子。在股权联盟中，公司间的合作通过持有股份的方式对合约进一步补充。合资是指合作的公司共同投资建立一家法律上独立运作的公司，这家新建立的公司的所有盈利属于投资的几家公司。二、战略联盟的特征二、战略联盟的特征1、边界模糊、边界模糊你中有我、我中有你，所以企业边界非常模糊。你中有我、我中有你，所以企业边界非常模糊。2、关系松散、关系松散相互间主要以契约形式联结，而不是行政方式协调管理。相互间主要以契约形式联结，而不是行政方式协调管理。3、机动灵活、机动灵活扩展时间较短，组建过程简单，也不需大量投资，解散十分方便。扩展时间较短，组建过程简单

264、，也不需大量投资，解散十分方便。4、运作高效、运作高效合作方都把核心资源参加到联盟，联盟的实力是单个企业很难到达的，合作方都把核心资源参加到联盟，联盟的实力是单个企业很难到达的，其可高效运作，完成单个企业很难完成的任务。其可高效运作，完成单个企业很难完成的任务。三、战略联盟的动因三、战略联盟的动因1、增强自身实力、增强自身实力可以发挥整体优势，做大可以发挥整体优势，做大“蛋糕、蛋糕、“双赢。双赢。2、扩大市场份额、扩大市场份额双方可利用彼此的网络进入新的地区市场，加强销售。双方可利用彼此的网络进入新的地区市场，加强销售。3、迅速获取新技术、迅速获取新技术具备各种专长的企业之间相互配合、共同开展

265、。具备各种专长的企业之间相互配合、共同开展。4、进入国际市场、进入国际市场通过与东道国企业联盟，可以克服各国政府法规的限制，通过与东道国企业联盟，可以克服各国政府法规的限制，在东道国生产和销售产品。在东道国生产和销售产品。5、降低风险、降低风险联盟可以分摊本钱、分担风险。联盟可以分摊本钱、分担风险。四、战略联盟怎样创造价值四、战略联盟怎样创造价值四、战略联盟怎样创造价值四、战略联盟怎样创造价值 战略联盟也都是通过抓住时机，避开威胁战略联盟也都是通过抓住时机，避开威胁战略联盟也都是通过抓住时机，避开威胁战略联盟也都是通过抓住时机，避开威胁来为企业创造价值的。来为企业创造价值的。来为企业创造价值的

266、。来为企业创造价值的。战略联盟中的时机：战略联盟中的时机：第一，联盟能被用于改善企业的运营绩效；第一，联盟能被用于改善企业的运营绩效；第二，联盟有助于给企业创造有利的竞争环境，进而取得优良业绩；第二，联盟有助于给企业创造有利的竞争环境，进而取得优良业绩；第三，联盟能帮助降低企业面临的市场第三，联盟能帮助降低企业面临的市场/产业进入或退出壁垒。产业进入或退出壁垒。1、改善公司的运营绩效、改善公司的运营绩效规模经济指的是单位产品的平均生产本钱随着产量的增加规模经济指的是单位产品的平均生产本钱随着产量的增加而降低。当公司没有方法靠单独经营实现规模经济时，它就会而降低。当公司没有方法靠单独经营实现规模

267、经济时，它就会试图参加战略联盟，以获得生产上的本钱优势。试图参加战略联盟，以获得生产上的本钱优势。战略联盟创造经济战略联盟创造经济价值价值的方式的方式公司也可以通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而去改善现有的经营状况。通用汽车同丰田之间的联盟就属于这种关系。两家公司共同投资了位于加利福尼亚州的一家通用汽车分公司(NUMI)，生产的汽车主要在通用汽车公司的销售网络出售。通用汽车非常想了解丰田是如何在保证小型汽车高品质的同时又获得盈利的，学习丰田的“精益制造系统。而丰田自己也需要在美国员工身上学会如何在美国实施自己的“精益制造系统，同时汽车打入美国市场。公司还可以借助联盟分散风险和本钱，改善当前的

268、运营状况。2、创造有利的竞争环境、创造有利的竞争环境战略联盟可以促成行业技术标准的制定。技术标准对于所谓的网络产业意义更大，这战略联盟可以促成行业技术标准的制定。技术标准对于所谓的网络产业意义更大，这些产业的特点是规模收益递增。就是回报与规模成正比些产业的特点是规模收益递增。就是回报与规模成正比产品的价值随着这种产品的产品的价值随着这种产品的使用数量或者规模的增加而增加。战略联盟可以通过制定技术标准为公司创造有利使用数量或者规模的增加而增加。战略联盟可以通过制定技术标准为公司创造有利的竞争环境。的竞争环境。如如机，只有数量增加，它的对话价值和机，只有数量增加，它的对话价值和价值就更大价值就更大

269、了。了。录象机中录像带的标准中，索尼推出录象机中录像带的标准中，索尼推出Betamax,但索尼拒绝技术转让，而松下推出的但索尼拒绝技术转让，而松下推出的VHS，并将，并将VHS技术转让给很多其他公司，结果消费者普遍选择购置技术转让给很多其他公司，结果消费者普遍选择购置VHS录像机、导致录像机、导致VHS成为最终的技术标准，尽管很多专家都认为成为最终的技术标准，尽管很多专家都认为Betamaxzai在几大方面都要优于在几大方面都要优于VHS。 移动通讯中联盟可以促成标准的制定，但内部存在相互竞争的联盟把标准的制定弄得很糟糕，目前 通讯存在有多种通讯技术和标准就是这样一种情况。如在欧洲占主导地位的

270、GSM- 通讯的 全球系统。曾今在美国的TDMA和CDMA，在日本的PHS。目前的3G，如CDMA-2000。 消费者是不会轻易购置尚未形成技术标准的新产品的。 进行战略联盟还有另外一个目的，就是伙伴之间进行暗中勾结。勾结，是指为了降低行业的竞争水平，而相互协调战略决策的行为。 显性勾结：直接就产出水平、价格等形成协议。在多数国家，显性勾结是违法的。 暗中勾结：联盟不是直接地协定产出水平、价格，而是通过交换表达勾结意愿的信号。包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。3、降低市场进入和退出壁垒、降低市场进入和退出壁垒进入一个新的行业或市场，需要掌握技术、能力和潜在的新进入者没有的产品

271、。有了进入一个新的行业或市场，需要掌握技术、能力和潜在的新进入者没有的产品。有了战略联盟，寻求这些技术、能力和产品的高额本钱就可以防止了。只要建立联盟的费用低战略联盟，寻求这些技术、能力和产品的高额本钱就可以防止了。只要建立联盟的费用低于学习新的技术和能力的费用，联盟就是一个有价值性的战略时机。于学习新的技术和能力的费用，联盟就是一个有价值性的战略时机。如，杜邦与飞利浦形成的战略联盟如，杜邦与飞利浦形成的战略联盟。杜邦想进入电子产品行业但缺乏技术和能力，与。杜邦想进入电子产品行业但缺乏技术和能力，与飞利浦合作可以降低进入电子市场的本钱。而飞利浦那么希望通过合作来降低进入美国这飞利浦合作可以降低

272、进入电子市场的本钱。而飞利浦那么希望通过合作来降低进入美国这个新市场的费用，把自己的个新市场的费用，把自己的CD市场从欧洲扩大到了美国。市场从欧洲扩大到了美国。一些公司将战略联盟作为一种产业退出的低本钱手段。通过与愿意购置本公司资产的一些公司将战略联盟作为一种产业退出的低本钱手段。通过与愿意购置本公司资产的公司形成联盟。公司形成联盟。公司可以通过战略联盟来管理不确定性。当公司很难在多种不同战略中做出选择时，公司可以通过战略联盟来管理不确定性。当公司很难在多种不同战略中做出选择时，其更愿意采取灵活的战略，快速进入一个行业或市场。实施战略联盟既能确保企业进入某其更愿意采取灵活的战略，快速进入一个行

273、业或市场。实施战略联盟既能确保企业进入某一个市场或行业，又不必承担全面进入该市场或者行业的高额本钱。一个市场或行业，又不必承担全面进入该市场或者行业的高额本钱。五、战略联盟和持续竞争优势五、战略联盟和持续竞争优势战略联盟要产生持续竞争优势，一个不可或战略联盟要产生持续竞争优势，一个不可或缺的前提就是它必须具备稀缺性，且要很难模仿。缺的前提就是它必须具备稀缺性，且要很难模仿。1、战略联盟的稀缺性、战略联盟的稀缺性联盟的稀缺性，除了与行业内联盟的数量有联盟的稀缺性，除了与行业内联盟的数量有关外，还与本联盟所创造的利益是否具有稀缺性有关外，还与本联盟所创造的利益是否具有稀缺性有关。关。如美国的通用汽

274、车与日本丰田只在雪佛兰如美国的通用汽车与日本丰田只在雪佛兰.诺瓦诺瓦汽车生产上合作，通用对丰田的车型设计技术并不汽车生产上合作，通用对丰田的车型设计技术并不感兴趣，而是怎样生产质量好又能带来利润的小型感兴趣，而是怎样生产质量好又能带来利润的小型汽车。汽车。福特与马自达那么共同设计和生产运作新款车型，福特与马自达那么共同设计和生产运作新款车型，但马自达最终还是被福特收购。但马自达最终还是被福特收购。戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒根本上将三菱当做供给商，而没克莱斯勒根本上将三菱当做供给商，而没有在研发及生产上合作。有在研发及生产上合作。三家美国企业都进行了战略联盟，但由于它们三家美国企业都进行了战略联盟，

275、但由于它们有着不同的联盟目标，很少有公司具备它们的互补有着不同的联盟目标，很少有公司具备它们的互补性的资源和能力来开展类似的战略联盟，因而联盟性的资源和能力来开展类似的战略联盟，因而联盟创造的价值是稀缺的。创造的价值是稀缺的。2、战略联盟的可模仿性战略联盟的可模仿性战略联盟的直接复制战略联盟的直接复制直接复制来模仿战略联盟的代价是高昂的，因为联盟直接复制来模仿战略联盟的代价是高昂的，因为联盟的成功往往得益于联盟成员之间复杂的社会关系，联盟的的成功往往得益于联盟成员之间复杂的社会关系，联盟的内涵不是一堆简单的法律合同，而是一种战略伙伴之间的内涵不是一堆简单的法律合同，而是一种战略伙伴之间的信任关

276、系。通过这种联盟可获得持续竞争优势。信任关系。通过这种联盟可获得持续竞争优势。战略联盟的替代品战略联盟的替代品通过替代来模仿战略联盟是有可能的。对联盟的替代通过替代来模仿战略联盟是有可能的。对联盟的替代方式有方式有“单干和并购。单干和并购。“单干是指公司自己来开展相关的一系列能力和资单干是指公司自己来开展相关的一系列能力和资源，时机、能力、不确定性都将决定源，时机、能力、不确定性都将决定“单干能否替代战略单干能否替代战略联盟。在高度不确定性的环境下，联盟。在高度不确定性的环境下，“单干不能替代联盟，单干不能替代联盟，而选择联盟以确保一定的战略灵活性。而选择联盟以确保一定的战略灵活性。联盟在什么

277、情况下要优于联盟在什么情况下要优于“单干单干收购在某些时候也可以替代联盟。为开发一些对公司至关重要的资源与能力，公司可以选择“单干、战略联盟，还可以选择收购拥有这些资源与能力的其他企业。就开发交易时机而言，为什么战略联盟比收购更具吸引力就开发交易时机而言，为什么战略联盟比收购更具吸引力在上述情形下，即使收购成功也难以替代联盟的所有作用。六、战略联盟实施的组织设计六、战略联盟实施的组织设计战略联盟运作是否成功的决定因素之一就战略联盟运作是否成功的决定因素之一就是战略联盟的组织。实施战略联盟的组织构建，是战略联盟的组织。实施战略联盟的组织构建，其根本目的就是使联盟充分享受到相互合作带来其根本目的就

278、是使联盟充分享受到相互合作带来的利益，减少联盟内部发生相互欺骗行为的可能的利益，减少联盟内部发生相互欺骗行为的可能性。有些时候，公司不得不采用性。有些时候，公司不得不采用“单干或者收购单干或者收购来替代联盟，就是因为公司不具备构建和管理联来替代联盟，就是因为公司不具备构建和管理联盟的能力。盟的能力。构建联盟的关键问题是如何提高运营效率，构建联盟的关键问题是如何提高运营效率，许多手段和机制可被用来充分开掘战略联盟的价许多手段和机制可被用来充分开掘战略联盟的价值，并能够在不同条件下降低或防止欺骗行为的值，并能够在不同条件下降低或防止欺骗行为的威胁威胁：签订合约、股权投资、公司信誉、合资以：签订合约

279、、股权投资、公司信誉、合资以及信任关系等。及信任关系等。1、明确的合约与法律制裁、明确的合约与法律制裁联盟成员就双方的责、权、利各签订明确的合约。联盟成员就双方的责、权、利各签订明确的合约。2、股权投资、股权投资很多公司采用了交叉持股的方式来管理战略联盟。很多公司采用了交叉持股的方式来管理战略联盟。3、公司信誉、公司信誉欺骗行为会对公司信誉产生不利的影响，使之丧失一些将来的时机。欺骗行为会对公司信誉产生不利的影响，使之丧失一些将来的时机。4、合资、合资为了降低战略联盟中可能出现的欺骗风险，合作伙伴可以共同投资建立一为了降低战略联盟中可能出现的欺骗风险，合作伙伴可以共同投资建立一个独立的实体，合

280、资企业的利润归联盟双方所有。任何一个合作伙伴都不会轻个独立的实体，合资企业的利润归联盟双方所有。任何一个合作伙伴都不会轻易地做出一些损害合资企业的行为，因为这种行为将使自己利益受损。易地做出一些损害合资企业的行为，因为这种行为将使自己利益受损。5、信任关系、信任关系成功的联盟在依靠法律和经济手段防止欺骗的同时，还会非常注重维持良成功的联盟在依靠法律和经济手段防止欺骗的同时，还会非常注重维持良好的人际关系和信任关系。信任对联盟的影响是潜移默化的，可以成为持续竞好的人际关系和信任关系。信任对联盟的影响是潜移默化的，可以成为持续竞争优势的根底，长期的信任关系可以带来更多的合作时机。争优势的根底，长期

281、的信任关系可以带来更多的合作时机。七、国际背景下的战略联盟七、国际背景下的战略联盟对于力求进入国外市场的公司来说，战略联对于力求进入国外市场的公司来说，战略联盟显得尤其重要。在这种国际背景下的联盟中，一盟显得尤其重要。在这种国际背景下的联盟中，一方把产品或效劳资源引入联盟，而另一方熟悉方把产品或效劳资源引入联盟，而另一方熟悉当地的情况，了解当地的甚至本身已具备一定规当地的情况，了解当地的甚至本身已具备一定规模的分销网络和地方政府的政策。因此选择与当模的分销网络和地方政府的政策。因此选择与当地公司合作，可以大大降低进入该市场的本钱。地公司合作，可以大大降低进入该市场的本钱。同时，地方政府也会要求

282、市场的新进入者，同时，地方政府也会要求市场的新进入者，必须与当地公司进行战略联盟。因为这样不仅可以必须与当地公司进行战略联盟。因为这样不仅可以推动外国公司进入本国市场的步伐，也可以让本国推动外国公司进入本国市场的步伐，也可以让本国公司在联盟中向国外公司学习。公司在联盟中向国外公司学习。如：通用电气、摩托罗拉、微软、诺基亚、如：通用电气、摩托罗拉、微软、诺基亚、西门子等进入中国市场西门子等进入中国市场，我国走过了，我国走过了“以市场换技以市场换技术到要求外方必须提供相应的技术。术到要求外方必须提供相应的技术。案例：案例：战略联盟案例-丰田第十二章第十二章兼并与收购战略兼并与收购战略一、什么是兼并

283、与收购一、什么是兼并与收购兼并与收购，简称兼并与收购，简称“并购。并购。并购通常可理解为一家企业以一定的代价和并购通常可理解为一家企业以一定的代价和本钱如现金、股权等来取得另外一家或几家独本钱如现金、股权等来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或局部资产所有权，从立企业的经营控制权和全部或局部资产所有权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。实现企业经营目标的行为。我国公司法规定了合并有两种：吸收合并和新我国公司法规定了合并有两种：吸收合并和新设合并。设合并。吸收合并是指一个公司吸收另一家公司，被吸收合并是

284、指一个公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继，吸格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继，吸收公司的登记事项发生了变更，也应当依法办理变收公司的登记事项发生了变更，也应当依法办理变更登记。企业的吸收合并即狭义的企业兼并。更登记。企业的吸收合并即狭义的企业兼并。1、兼并兼并merger，含有吞并、吸收、合，含有吞并、吸收、合并之意。指两家或更多的独立企业、并之意。指两家或更多的独立企业、公司合并成公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更一家企业，通常由一家占优势的公司吸收

285、一家或更多的公司多的公司。新设合并是指两个以上的公司合并设立一个新设合并是指两个以上的公司合并设立一个新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债权、新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债权、债务由合并后新设公司承继，合并各方依法办理公债务由合并后新设公司承继，合并各方依法办理公司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设公司的登记，成立一个新公司。办理新设公司的登记，成立一个新公司。2、收购、收购acquisition，是指一家公司通过收买另一家企业局部或全部股份，从，是指一家公司通过收买另一家企业局部或全部股份，从而取得另一家企业局部或

286、全部资产所有权的产权交易行为。收购中被收购公司的法人地而取得另一家企业局部或全部资产所有权的产权交易行为。收购中被收购公司的法人地位并不消失。收购有两种形式：即资产收购和股权收购。在股权收购的情况下，收购方位并不消失。收购有两种形式：即资产收购和股权收购。在股权收购的情况下，收购方成为被收购公司的股东。在资产收购的情况下，收购方不成为被收购公司的股东。成为被收购公司的股东。在资产收购的情况下，收购方不成为被收购公司的股东。在股权收购的情况下，由收购方所购得的股权数量决定其收购结果：在股权收购的情况下，由收购方所购得的股权数量决定其收购结果：参股，即局部收购，收购方仅购得被收购公司的局部股权，在

287、这种情况下，收购方通参股，即局部收购，收购方仅购得被收购公司的局部股权，在这种情况下，收购方通常仅以进入被收购公司的董事会为目的，而在股权的持有上不要求到达控股。常仅以进入被收购公司的董事会为目的，而在股权的持有上不要求到达控股。控股，收购方购置被收购公司股权较多，收购方以收购一定股份成为被收购公司的控控股，收购方购置被收购公司股权较多，收购方以收购一定股份成为被收购公司的控股股东为目的。股股东为目的。全面收购，即收购方以全面控制被收购方为目的，收购对方公司为全部股份，被收购全面收购，即收购方以全面控制被收购方为目的，收购对方公司为全部股份，被收购方即转化为收购公司的全资子公司。方即转化为收购

288、公司的全资子公司。股权收购与兼并吸收合并的区别股权收购与兼并吸收合并的区别在企业兼并中，被兼并企业的整体财产已并入兼并企业；而在在企业兼并中，被兼并企业的整体财产已并入兼并企业；而在企业收购中，除全面收购以外，一般是收购企业通过购置被收购企业的企业收购中，除全面收购以外，一般是收购企业通过购置被收购企业的局部股票而实现参股或控股，是局部财产被收购。局部股票而实现参股或控股，是局部财产被收购。在企业兼并中，被兼并企业的法人地位已不复存在；而在企业在企业兼并中，被兼并企业的法人地位已不复存在；而在企业收购中，假设是局部财产被收购，那么收购企业的法人地位仍然存在。收购中，假设是局部财产被收购，那么收

289、购企业的法人地位仍然存在。在企业兼并中，被兼并企业的资产、债权、债务一并要转移至在企业兼并中，被兼并企业的资产、债权、债务一并要转移至兼并企业；而在企业收购中，收购企业仅以所占被收购企业股份份额承兼并企业；而在企业收购中，收购企业仅以所占被收购企业股份份额承担有限责任，对被收购企业债务不负连带责任。担有限责任，对被收购企业债务不负连带责任。在企业兼并中，被兼并企业经营状况已经恶化，甚至已经停产，在企业兼并中，被兼并企业经营状况已经恶化，甚至已经停产，兼并企业往往对被兼并企业的资产重新进行调整；而在企业收购中，被兼并企业往往对被兼并企业的资产重新进行调整；而在企业收购中，被收购企业一般仍照常运行

290、，只是其经营方向、经营决策要按新的董事会收购企业一般仍照常运行，只是其经营方向、经营决策要按新的董事会的决议方向来执行。的决议方向来执行。二、并购的类型二、并购的类型并购的分类明确了企业从事并购的潜在动机。并购的分类明确了企业从事并购的潜在动机。从并购双方所处的行业来区分，企业并购的类型主要有三种：从并购双方所处的行业来区分，企业并购的类型主要有三种：横向并购横向并购指处于相同行业生产同类产品或生产工艺相近的企业指处于相同行业生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购。之间的并购。公司吞并了竞争对手，改变竞争格局，规模扩大，运营本钱降低公司吞并了竞争对手，改变竞争格局，规模扩大，运营本钱降低纵

291、向并购纵向并购指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。并购。公司并购了供给商或销售渠道，后向一体化或前向一体化公司并购了供给商或销售渠道，后向一体化或前向一体化混合并购混合并购指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。混合并购可以降低一个企业长期处于一种行业所带来的风险，另外混合并购可以降低一个企业长期处于一种行业所带来的风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。通过这种方式

292、可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。混合并购包括三种形态：混合并购包括三种形态：产品扩张型并购，即生产相关产品的企业间的并购；产品扩张型并购，即生产相关产品的企业间的并购；公司通过并购以获取互补品。公司通过并购以获取互补品。市场扩张型并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对市场扩张型并购，即一个企业为了扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购；公司通过并购其其他地区生产同类产品的企业进行并购；公司通过并购其他地区同类产品企业进入新区域市场。他地区同类产品企业进入新区域市场。非相关多样化并购，即生产和经营彼此间毫无联系的非相关多样化并购，即生产和经营彼此间毫无联系的产品或效劳

293、的假设干企业之间的并购。并购方和目标公司产品或效劳的假设干企业之间的并购。并购方和目标公司不存在战略相关性，以到达多元化经营的目标。不存在战略相关性，以到达多元化经营的目标。从并购的策略和方式来划分从并购的策略和方式来划分企业并购又可分为公开并购、直接并购、间接并购、企业并购又可分为公开并购、直接并购、间接并购、杠杆并购、善意并购、恶意并购等。杠杆并购、善意并购、恶意并购等。善意并购：目标公司的管理层同意了公司被收购；善意并购：目标公司的管理层同意了公司被收购；恶意并购：收购是在违背目标公司意愿的情况下进行。恶意并购：收购是在违背目标公司意愿的情况下进行。三、企业并购的动因三、企业并购的动因并

294、购是实现公司战略，主要是一体化战略和多元化战略的重要手段。并购是实现公司战略，主要是一体化战略和多元化战略的重要手段。其主要的经济学逻辑是寻求并购企业与被并购企业之间有所价值且稀有其主要的经济学逻辑是寻求并购企业与被并购企业之间有所价值且稀有的协同。的协同。支持并购的现实动因支持并购的现实动因1、推动企业的快速开展、推动企业的快速开展并购可以缩短企业扩张时间并购可以缩短企业扩张时间并购可以降低市场进入壁垒并购可以降低市场进入壁垒并购可以促进企业的跨国开展并购可以促进企业的跨国开展2、实现协同效应、实现协同效应生产协同生产协同经营协同经营协同财务协同财务协同人才、技术协同人才、技术协同3、加强对

295、市场的控制能力、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的企业、获取价值被低估的企业5、避税、避税6、适应产品多元化的需要、适应产品多元化的需要阻碍并购获得成功的因素阻碍并购获得成功的因素整合的困难整合的困难对并购对象的评估不充分对并购对象的评估不充分巨额或超正常水平的债务巨额或超正常水平的债务难以形成协同与合力难以形成协同与合力过度多元化过度多元化管理者们过度关注收购管理者们过度关注收购公司过分庞大公司过分庞大四、企业并购的价值四、企业并购的价值四、企业并购的价值四、企业并购的价值兼购是企业实现多元化和纵向一体化的重要途径。比利时英博啤酒收购福建雪津啤酒，中国铝业并购8家铝业企业，宝钢收购邯郸

296、钢铁，国美电器并购永乐，广发证券借壳上市，阿里巴巴收购雅虎中国，等等。 并购似乎成为中国企业成长的一条争先选取的路径。1、并购：战略不相关的情况、并购：战略不相关的情况不管对于并购方还是目标公司，战略不相关的并购都不会产生经济利润，任何一方的付出与收益都是相等的，这已是多方公认的事实。一般认为，公司的多元化战略如果不能在各种业务之间实现范围经济，这种战略在经济上就是缺乏理性的。因此，从经济角度考虑，不相关多元化战略被认为是一种非理想的战略。 2、并购：战略相关的情况、并购：战略相关的情况并购方想通过并购来改善其绩效，应要求目标公司与并购方想通过并购来改善其绩效，应要求目标公司与自己在业务上有某

297、种战略相关。自己在业务上有某种战略相关。战略相关的类型战略相关的类型并购方与目标公司的战略相关性可以表达在很多方面，并购方与目标公司的战略相关性可以表达在很多方面，如技术上的范围经济、渠道如技术上的范围经济、渠道上的范围经济等。上的范围经济等。相关并购中的经济收益相关并购中的经济收益如果并购方和目标公司是战略相关的，那么这两家公如果并购方和目标公司是战略相关的，那么这两家公司合并后的经济价值要大于它们各自价值的简单加总，即司合并后的经济价值要大于它们各自价值的简单加总，即“一加一大于二。一加一大于二。不管是兼并还是收购，由于最大的受益者一般都是目不管是兼并还是收购，由于最大的受益者一般都是目标

298、公司的股东但并没有伤害到并购方的利益，因此不标公司的股东但并没有伤害到并购方的利益，因此不少企业家们承受着巨大的风险，历经千辛万苦创立自己的少企业家们承受着巨大的风险，历经千辛万苦创立自己的公司，到最后被收购也不觉得遗憾，因为公司的股东可以公司，到最后被收购也不觉得遗憾，因为公司的股东可以在并购过程中获得巨大回报。在并购过程中获得巨大回报。五、关于并购收益的研究五、关于并购收益的研究金融领域的一项研究说明，并购后约有金融领域的一项研究说明，并购后约有25%的目标公的目标公司的市场价值得到提高，而其他司的市场价值得到提高，而其他75%的公司市场价值未发的公司市场价值未发生变化。生变化。被收购的公

299、司的股东往往能获得高于平均水平的投资被收购的公司的股东往往能获得高于平均水平的投资收益，而实施收购的公司的股东却常常会蒙受损失。特别收益，而实施收购的公司的股东却常常会蒙受损失。特别是兼并后的盈利回报经常接近于零。是兼并后的盈利回报经常接近于零。既然现实中诸多的并购方几乎没有在并购活动中取得既然现实中诸多的并购方几乎没有在并购活动中取得经济利润，屡见不鲜的并购，原因何在：经济利润，屡见不鲜的并购，原因何在：除为并购方创造价值外的其他并购动机除为并购方创造价值外的其他并购动机为了获取竞争优势和经济利润，并购战略必须具备有价值、稀缺性、保密性以及难于模仿性等特征。公司要想实现经济利润，还需要充分开

300、掘并购方和目标公司之间的战略相关性，开掘这些相关性也能给并购方带来经济利润。六、并购战略的组织与实施六、并购战略的组织与实施六、并购战略的组织与实施六、并购战略的组织与实施1、公司并购的调查分析、公司并购的调查分析产业分析：产业总体状况，产业结构状况，产业内战略集团状况法律分析：审查公司组织、章程，财产清册，对外书面合约，公司债务等经营分析：运营状况，管理状况，重要资源财务调查分析：资产，负债，税收2、并购后的整合、并购后的整合整合的不同层面整合的不同层面整合战略整合战略低低高高战战略性能力的相互依略性能力的相互依赖赖性性高高低低被被并并购购企企业业自自治治度度吸收型整合战略吸收型整合战略吸收

301、型整合战略吸收型整合战略控股型整合战略控股型整合战略控股型整合战略控股型整合战略共生型整合战略共生型整合战略共生型整合战略共生型整合战略保持型整合战略保持型整合战略保持型整合战略保持型整合战略企业并购后整合的四种战略企业并购后整合的四种战略u在保存型整合战略中，被兼并企业拥有较大的自治权，允许被兼并企业最大限度地开展自己的能力。这种整合战略中，只有一般的管理技能被转移，通常发生在两大企业之间的并购过程中。u在共生型整合战略中，两个企业开始时共同存在，但逐渐形成相互依赖的关系，需要保持两个企业各自的边界，但具有一定的可渗透性。共生型整合不涉及经营资源包括销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等

302、的共享，但功能性资源包括设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等会通过企业边界得以扩散和转移。u吸收型整合战略要求两个企业完全融合，经营资源集中使用以防止浪费。这种整合战略通常应用于“夕阳产业中的企业为减少产量而进行的并购活动中。u在控股型整合战略中，整合程度非常低，被并购企业可能被控股而丧失绝大局部的自治权，但并不一定进行较高层次的整合。这种整合战略通常应用在一个企业向其他企业经营领域进行多元化并购中，企业并购的着眼点不是和被并购企业联合以增强自己的核心优势，而是在于通过控股获得的其他产业的较高利润或降低整体经营风险。业务整合业务整合它要求根据目标企业在整个体系中的作用及与其他局部的相

303、互关系，重新它要求根据目标企业在整个体系中的作用及与其他局部的相互关系，重新调整其经营业务，把一些与本业务单位战略可能发生冲突的业务剥离给其他业调整其经营业务，把一些与本业务单位战略可能发生冲突的业务剥离给其他业务单位或者合并，把整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位之中，通务单位或者合并，把整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位之中，通过各个运作体系的分工协作，发挥规模效应和协同优势。对其资产也相应地进过各个运作体系的分工协作，发挥规模效应和协同优势。对其资产也相应地进行重新配置，以满足业务整合后生产经营的要求，行重新配置，以满足业务整合后生产经营的要求，制度整合制度整合管理制度是标

304、准企业的经营与开展的行为准那么，因此，并购后必须重视管理制度是标准企业的经营与开展的行为准那么，因此，并购后必须重视对目标公司的制度的整合。例如，存货控制、生产流程、销售分析等。对目标公司的制度的整合。例如，存货控制、生产流程、销售分析等。在新制度的移植和推行过程中，时常会遇到来自目标企业的种种责难和抵在新制度的移植和推行过程中，时常会遇到来自目标企业的种种责难和抵抗。因此，在对目标企业移植新制度时，必须全面分析目标企业的实际情况，抗。因此，在对目标企业移植新制度时，必须全面分析目标企业的实际情况，对各种影响因素作出细致评价以后，再制定出周密可行的策略和方案，从而为对各种影响因素作出细致评价以

305、后，再制定出周密可行的策略和方案，从而为制度整合奠定根底。制度整合奠定根底。文化整合文化整合企业文化是确保企业经营获得成功的重要精神动力。企业并购中，随组织企业文化是确保企业经营获得成功的重要精神动力。企业并购中，随组织结构的转变，被并购企业的文化也面临革新。一个外表上看起来能够带来并购结构的转变，被并购企业的文化也面临革新。一个外表上看起来能够带来并购协同效应的组织，可能潜伏着严重危害双方和睦共处的文化。协同效应的组织，可能潜伏着严重危害双方和睦共处的文化。如何处理企业间文化上的差异，改变公司的文化是一件很困难的事情，文如何处理企业间文化上的差异，改变公司的文化是一件很困难的事情，文化的冲突

306、往往会持续很长的时间。化的冲突往往会持续很长的时间。企业文化整合战略分为：企业文化整合战略分为：文化注入式。通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化文化注入式。通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化彻底取而代之。彻底取而代之。文化融入式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种文化融入式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。新文化。文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持根本样式不文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持根本样式不变，价值观念体系也相对稳定。

307、变，价值观念体系也相对稳定。弱弱强强被并被并购购企企业业的文化的文化强强弱弱兼兼并并企企业业的的文文化化文化促进式文化促进式文化促进式文化促进式文化融入式文化融入式文化融入式文化融入式文化融入式文化融入式文化融入式文化融入式文化注入式文化注入式文化注入式文化注入式企业并购后的文化整合战略企业并购后的文化整合战略人力资源整合人力资源整合企业并购后的人力资源整合管理是企业并购成败的关键所在，有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购成功；但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。u留住关键人才留住关键人才u评价员工与确定新的人事结构评价员工与确定新的人事结构u加强沟通加强沟通3、整合过程中的管理要

308、点、整合过程中的管理要点重视运用新企业愿景重视运用新企业愿景为合并后的组织建立清晰的企业愿景与目标。用企业愿为合并后的组织建立清晰的企业愿景与目标。用企业愿景来告诉员工们什么会改变而什么不会。而更重要的是，利景来告诉员工们什么会改变而什么不会。而更重要的是，利用它来凝聚内部的所有领导者。用它来凝聚内部的所有领导者。保持对客户的关注保持对客户的关注让客户觉得将与他们合作的是一家更好的企业。不能允让客户觉得将与他们合作的是一家更好的企业。不能允许客户效劳质量下降或是合作联系中断，应尽量保持原有企许客户效劳质量下降或是合作联系中断，应尽量保持原有企业的品牌形象。业的品牌形象。强调并购速度的重要性强调

309、并购速度的重要性速度越慢，即整合过程越长，就意味着企业离开正常业速度越慢，即整合过程越长，就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大以及失去雇员与客户的危务轨道的时间越长，不确定性越大以及失去雇员与客户的危险越大。险越大。成功的整合管理应平衡速度与价值、质量的关系。成功的整合管理应平衡速度与价值、质量的关系。在有利于关系价值提升的方面应行动迅速，如客户根底、销在有利于关系价值提升的方面应行动迅速，如客户根底、销售能力、配送渠道等方面，而在其他方面应表达出耐心与稳售能力、配送渠道等方面，而在其他方面应表达出耐心与稳健。健。七、并购战略实施的组织设计七、并购战略实施的组织设计结构的调整与

310、资源的整合是新公司要充分开掘战略结构的调整与资源的整合是新公司要充分开掘战略相关性的重要环节。如果各个组织都不采取任何的调整与相关性的重要环节。如果各个组织都不采取任何的调整与整合，这样的并购是毫无意义的。整合，这样的并购是毫无意义的。例如，为了实现规模经济，并购方与目标公司必须把例如，为了实现规模经济，并购方与目标公司必须把对规模经济非常敏感的职能部门进行整合。还需要把目标对规模经济非常敏感的职能部门进行整合。还需要把目标公司所具备的优势技术运用到研发、生产或者产品的销售公司所具备的优势技术运用到研发、生产或者产品的销售中，才能发挥这种技术的价值。为了充分发挥尚未利用的中，才能发挥这种技术的

311、价值。为了充分发挥尚未利用的财务杠杆，并购方还需将自己的资产负债表与目标公司的财务杠杆，并购方还需将自己的资产负债表与目标公司的合并，并寻求新的负债资金来源。为使新公司的经营管理合并，并寻求新的负债资金来源。为使新公司的经营管理更加有效率，管理层的改动是必不可少的。更加有效率，管理层的改动是必不可少的。致力于企业并购战略的组织重组可以看做是公司实施致力于企业并购战略的组织重组可以看做是公司实施多元化和一体化战略的一个特殊例子。多元化和一体化战略的一个特殊例子。对于旨在用来开展多元化的并购，根据结构跟随战略的原那么，应该考虑通过M型组织结构来管理，此外，公司的控制和薪酬制度也必须为了适应多元化战

312、略而做相应调整。不同的是，如果实施并购战略的目的是推动纵向一体化，那么并购后应该采用U型管理模式，对管理的控制和薪酬制度也必须与这种战略一致。由于成长历史的不同而导致的差异，给并购后的公司整合工作带来了巨大困难，并购方和目标公司间在运作上的矛盾、职能部署上的冲突、战略的相互抵触以及文化的差异都可能在并购的过程中被激化。并购方需要评估实施并购战略的组织重构本钱，这可以认为是并购过程的附加本钱，是要在目标公司价值中减去的。假设并购的本钱高于所能创造的价值，就是失败的并购。尽管实施并购战略的组织重组是一个消耗本钱的过程，但通常会意外地发现双方存在更多的范围经济的潜力，也有可能成为价值的来源，并带来一

313、些崭新机遇。八、国际背景下的并购活动八、国际背景下的并购活动国际并购后的整合，往往面临一个重要环节，就是新国际并购后的整合，往往面临一个重要环节，就是新的兼并体通常要处理由于不同国家公司在文化上的差异所的兼并体通常要处理由于不同国家公司在文化上的差异所引发的冲突。经常被困扰的问题是，如何使有着不同国家引发的冲突。经常被困扰的问题是，如何使有着不同国家民族文化背景的员工同在一家公司很好地工作。当然，并民族文化背景的员工同在一家公司很好地工作。当然，并购方可以通过某些特别的行动弥补文化差异。购方可以通过某些特别的行动弥补文化差异。关于世界上各国文化，霍夫施泰德关于世界上各国文化，霍夫施泰德(Hofstede)有一项有一项非常具有影响力的研究。他在研究中提出各国文化的不同非常具有影响力的研究。他在研究中提出各国文化的不同表达在五大维度，正是因为这五大维度的文化因素的差异，表达在五大维度，正是因为这五大维度的文化因素的差异，才对实施国际并购战略的公司提出了巨大的挑战，必须认才对实施国际并购战略的公司提出了巨大的挑战，必须认识到，解决这些差异是非常困难的。识到，解决这些差异是非常困难的。文化维度和它们对于国际并购整合的启示文化维度和它们对于国际并购整合的启示文化维度和它们对于国际并购整合的启示文化维度和它们对于国际并购整合的启示