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1、第第第第3 3章章章章 薪酬水平决策薪酬水平决策薪酬水平决策薪酬水平决策掌握企业的薪酬水平及其决策明确企业的水平差异的类型了解影响企业薪酬水平决策的因素及其变动规律掌握薪酬调查方法某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了。随展，短短的两年多时间，公司的业务增长了。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也
2、增加了很多，人着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了多人。数达到了多人。 但公司的薪酬管理制度没有随公司业务但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也
3、出现技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。不稳定的预兆。导入案例导入案例 其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司
4、的经营一度出现困难。公司的经营一度出现困难。 在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头3.1薪酬水平薪酬水平决策概述决策概述 薪酬水平薪酬水平指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平
5、高低 。外部平衡内部平衡某连锁超市培训主任张先生：某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近了近1010年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。定自问一下，什么对你是最重要的。”二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用 北京某空
6、调公司副总经理周先生：北京某空调公司副总经理周先生： “作为公司的创始人之一，发工资时，作为公司的创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是大家。因为我觉得，这个企业所有利润不是老板个人创造的，而是所有人创造的，是团老板个人创造的，而是所有人创造的，是团队创造的，只是这里面不同的角色起的作用队创造的，只是这里面不同的角色起的作用不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。不一样。快乐与大家分享，何乐而不为。 某通讯公司总裁夏先生：某通讯公司总裁夏先生： “ “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪企业发展
7、到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。一定要意识到这一点。上海赵先生：上海赵先生： “2019 “2019年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有是为了多学点东西。虽然一个月只有10001000多块多块( (后来变成后来变成
8、20002000左右左右) )，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。就会觉得很兴奋，感到自己的成长。二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用 第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。第一次换工作的时候，可以说没怎么考虑薪酬的因素。当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特当时是一家国内知名的软件公司。在面试结束的时候就特意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的意观察了一下公司。我看到的是一张张年轻的踌躇满志的面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我
9、有一种面孔，公司的氛围、工作方式以及节奏等等都让我有一种“相见恨晚相见恨晚”的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪的感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是水是25002500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是觉得那是一家很不错公司。得那是一家很不错公司。 这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在这些年又陆续换了几家公司，薪水维持在5000-60005000-6000左左右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工右。但是却不像以前那么满足了，必须承认，现在再换工作的时候，除了公司的发展前景、规模、文化以外，薪酬作的时候，除了公司的发展前景、规
10、模、文化以外，薪酬水平也是一个无法回避的因素。水平也是一个无法回避的因素。 二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用 二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用二、薪酬水平决策在薪酬管理中的作用 1.吸纳并保留人才吸纳并保留人才2.激励员工激励员工3.控制劳动力成本控制劳动力成本4.塑造企业形象塑造企业形象啥作用？1 1、薪酬领袖政策、薪酬领袖政策 领先型薪酬领先型薪酬策略策略 适用范围：规模较大、投资回报率高、薪酬成本在企业经适用范围：规模较大、投资回报率高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少 较高
11、薪酬水平可能收益包括：较高薪酬水平可能收益包括：较高水平的薪酬能很快为企业引来大批可供选择的求职者。较高水平的薪酬能很快为企业引来大批可供选择的求职者。高薪还能够减少企业在员工甄选方面支出的费用高薪还能够减少企业在员工甄选方面支出的费用 。较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效。工的工作绩效。 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性为员工加较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本薪加酬，从而节省薪酬管理的成本 。较高的薪酬水平有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷较高的薪
12、酬水平有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。同时有利于提高公司的形象和知名度。薪酬水平策略类型薪酬水平策略类型国内某著名企业，以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱，在发展初期以及之后相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。为了支持企业的快速发展，公司实施人才战略，在各大高校以高薪大批量招聘人才，更为甚者，把某高校某专业的学生全部招聘到麾下，造成此类人才在社会上一度短缺。同时，为了打击对手
13、，派出猎头到处挖对手的核心人才，造成竞争对手一度闻“狼”色变，还听说，公然在竞争对手门口摆摊子招聘人才，有公司一听说这企业来门口招聘了，马上宣布当日放假来应对。利用薪酬领先战略来打击对手 薪酬领先政策缺陷薪酬领先政策缺陷高薪酬成本，财务压力大高薪酬成本，财务压力大对员工激励持续性不够对员工激励持续性不够容易形成容易形成“想让走的不走，想留下的想让走的不走，想留下的不愿留不愿留”的员工组成结构尴尬局面的员工组成结构尴尬局面2 2、市场追随、市场追随策略策略 市场匹配政策市场匹配政策 适用范围：这是一种最为普通的薪酬政策，大多数企适用范围：这是一种最为普通的薪酬政策，大多数企业都是这种企业的执行者
14、。业都是这种企业的执行者。优势：优势：保持企业在产品市场竞争力保持企业在产品市场竞争力保持企业在劳动力市场竞争力保持企业在劳动力市场竞争力具有一定的劳动吸引力具有一定的劳动吸引力劣势：劣势：薪酬水平不太高，吸引不到高质量人才薪酬水平不太高，吸引不到高质量人才 3、滞后型薪酬策略 适用企业：采用拖后型薪酬政策的企业规模往适用企业：采用拖后型薪酬政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多种类企业属于中小型企业，受产品市场上较低种类企业属于中小型企业，受产品市场上较低
15、的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬的薪酬 。（支付不起和不愿支付的企业）（支付不起和不愿支付的企业）劣势：劣势：员工吸引力弱员工吸引力弱员工流失率高员工流失率高补偿措施：补偿措施：股票或者股票期权股票或者股票期权 富有挑战性的工作富有挑战性的工作理想的工作地点理想的工作地点良好的同事关系良好的同事关系 4 4、混合政策、混合政策 混合政策混合政策根据职位的类型或者员工的类型来根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平政策，而不是对所有的职位分别制定不同的薪酬水平政策，而不是对所有的职位和员工采用相同薪酬水平定位和员工采用相同薪酬水平
16、定位 混合原则：混合原则：对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员提供高于市场水平的薪酬人员提供高于市场水平的薪酬对普通员工的实施匹配型薪酬策略对普通员工的实施匹配型薪酬策略对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工可以提供低于市场价格的薪酬可以提供低于市场价格的薪酬不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策 例：某公司可能会制定这样的一项新的薪酬方案，员工的基例：某公司可能会制定这样的一项新的薪酬方案，员工的基本薪酬水平较市场上的平均薪酬水平低本薪酬水平较市场上的平
17、均薪酬水平低3%3%，但是如果员工所在，但是如果员工所在部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就会有机会得到最部门的经营利润超过了某一目标，那么他们就会有机会得到最高相当于一个月工资的奖金。高相当于一个月工资的奖金。优势：优势：具有较强的灵活性和针对性具有较强的灵活性和针对性 有利于保持公司在劳动力市场上的竞争力有利于保持公司在劳动力市场上的竞争力 有利于合理控制公司的新产成本开支有利于合理控制公司的新产成本开支有利于公司传递自己的价值观以及达成自己的经营目标有利于公司传递自己的价值观以及达成自己的经营目标 3.2薪酬水平决策的影响因素薪酬水平决策的影响因素 1 1、劳动力市场对薪酬水平的影响
18、、劳动力市场对薪酬水平的影响 （1 1）劳动力市场的特殊性：）劳动力市场的特殊性：劳动力无法储存劳动力无法储存 劳动力每时每刻都在变化劳动力每时每刻都在变化 劳动力供给者与劳动力是无法分离的劳动力供给者与劳动力是无法分离的 （2 2）劳动力需求）劳动力需求 劳动力需求是关于劳动力价格和质量函数劳动力需求是关于劳动力价格和质量函数 。 企业劳动力的需求原则企业劳动力的需求原则雇佣的边际成本等于边际收益雇佣的边际成本等于边际收益（3 3）劳动力供给）劳动力供给 劳动力参与率劳动力参与率 人们愿意提供的工作时数人们愿意提供的工作时数 工作与闲暇的选择决策员工受过的教育训练及其技能水平员工受过的教育训
19、练及其技能水平 劳动力队伍的素质越高，则劳动者所能够产生的生产率就会越高，国家或者企业的竞争力就越强员工在工作过程中付出的努力水平员工在工作过程中付出的努力水平 （4）对劳动力市场理论的补充与修正）对劳动力市场理论的补充与修正u补偿性工资差别理论补偿性工资差别理论(compensating differentials)(compensating differentials) 补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。优劣不同而产
20、生的薪酬水平差异。 需补偿的特性：需补偿的特性： 培训费用高（如卫校毕业生）培训费用高（如卫校毕业生）工作安全性差（股票经纪人）工作安全性差（股票经纪人）工作条件差（修建高速公路）工作条件差（修建高速公路）成功机遇少（专业运动员）成功机遇少（专业运动员）u保留工资理论保留工资理论(reservation wage theory)(reservation wage theory) 保留工资理论认为：如保留工资理论认为：如果市场工资率尚未达到果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人值的判断，那么这些人宁愿不工作也不愿意
21、接宁愿不工作也不愿意接受水平达不到自己心里受水平达不到自己心里最低要求的薪酬去工作，最低要求的薪酬去工作，即即”保留保留”自己的劳动自己的劳动力。力。 唉，不想去工作u效率工资理论效率工资理论(efficiency wage theory)(efficiency wage theory) 效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于效率工资，是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的那种薪酬水平。市场通行工资率时的那种薪酬水平。 适用企业：适用企业：当企业难以观察和监督员工的工作绩效时当企业难以观察和监督员工的工作绩效时当企业的技术或结构高度依赖高技术员工当企业的技术或结构高度依赖高技术员工时时
22、 u市场搜寻理论市场搜寻理论(job search theory)(job search theory) 市场搜寻理论关注的是劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程。 u信号模型理论信号模型理论(signaling theory)(signaling theory) 信号模型实际上是对劳动力市场上的信息不对称信号模型实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。问题所作的一种补充解释。 在信息不对称的情况下，劳动力供求双方都会力图在信息不对称的情况下，劳动力供求双方都会力图向对方发送一些信号，以使得对方能够从自己所发出向对方发送一些信号，以使得对方能够从自己所发出的信号中
23、得到更多的信息，从而强化对方对自己的认的信号中得到更多的信息，从而强化对方对自己的认识和把握度。识和把握度。2.劳动力市场对薪酬水平的影响劳动力市场的供求关系现行的工资率劳动力价格水平2、行业因素对薪酬水平的影响行业因素对薪酬水平的影响 （1 1）产品市场对企业薪酬水平的影响）产品市场对企业薪酬水平的影响产品市场上的竞争程度：垄断程度越高，薪酬水平越高产品市场上的竞争程度：垄断程度越高，薪酬水平越高企业产品的市场需求水平：产品需求增加，薪酬水平提高企业产品的市场需求水平：产品需求增加，薪酬水平提高3、企业特征对薪酬水平的影响企业特征对薪酬水平的影响 企业规模因素企业规模因素 ：规模大，薪酬水平
24、高：规模大，薪酬水平高企业经营战略与价值观因素企业经营战略与价值观因素 ： 低成本战略低成本战略低薪酬水平低薪酬水平 创新战略创新战略高工资高工资 视员工为成本视员工为成本不会主动提薪不会主动提薪 视员工为资本视员工为资本主动提薪主动提薪3.3市场薪酬调查市场薪酬调查3.3.13.3.1薪酬调查概论薪酬调查概论1 1、薪酬调查的概念及其种类、薪酬调查的概念及其种类 薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统工程，这种调查能够所支付的薪酬状况这样一个系统工程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括向实施
25、调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平薪酬结构等自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平薪酬结构等方面的信息。方面的信息。 从调查方式来看，薪酬调查分为正式薪酬调查和非正式薪从调查方式来看，薪酬调查分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。酬调查。 从调查的组织来看，正式调查分为：从调查的组织来看，正式调查分为：商业性薪酬调查商业性薪酬调查专业性薪酬调查专业性薪酬调查政府薪酬调查政府薪酬调查 美国的一项研究表明，为了解其他企业类似职位的薪美国的一项研究表明，为了解其他企业类似职位的薪酬水平，在被调查的雇主中，约有酬水平，在被调查的雇主中，约有71%71%的雇主会不同的
26、雇主会不同程度地依赖于同其他雇主进行的非正式交流来获取程度地依赖于同其他雇主进行的非正式交流来获取信息；有信息；有55%55%的雇主会通过就业机构来决定自己企业的雇主会通过就业机构来决定自己企业中部分职位的薪酬水平；有中部分职位的薪酬水平；有23%23%的雇主会采用商业性的雇主会采用商业性或专业调查方式，即委托美国管理协会之类的机构或专业调查方式，即委托美国管理协会之类的机构来组织调查；只有来组织调查；只有22%22%的雇主会采用向其他雇主提交的雇主会采用向其他雇主提交正式问卷的方式来进行调查。正式问卷的方式来进行调查。2 2、薪酬调查的目的、薪酬调查的目的 调查薪酬水平调查薪酬水平 调查薪酬
27、结构调查薪酬结构 估计竞争对手的劳动力成本估计竞争对手的劳动力成本 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 薪酬调查的步骤薪酬调查的步骤 薪酬调查的实施过程分为三个阶段：准备阶段，数据收薪酬调查的实施过程分为三个阶段：准备阶段，数据收集以及数据统计分析阶段集以及数据统计分析阶段 。1.1.准备阶段准备阶段工作工作规划规划职职位位或或职职业分类业分类薪薪酬酬结结构构分析分析劳劳动动力力市市场场鉴别鉴别竞争组织的影竞争组织的影响分析响分析调调查查对对象象的的选择选择分分析析所所需需收收集集数数据的种类据的种类薪酬调查前的准备工作薪酬调查前的准备工作
28、规划规划（1 1）有没有具有这方面有没有具有这方面技能的人技能的人规划并完成这项调查规划并完成这项调查 ? ? (2) (2) 有没有具有这方面有没有具有这方面技能的人技能的人汇总并分析所收集的汇总并分析所收集的数数据据 ? ?(3) (3) 如果如果 (1) (1) 、 (2) (2) 两个问题回答的是两个问题回答的是 “ “ 没有没有 “ “ 的话的话 , , 那那么哪里能找到这样的人或者说如果没有这方面技能的人能么哪里能找到这样的人或者说如果没有这方面技能的人能不不能通能通过培训来做一些必要的工作过培训来做一些必要的工作 ? ?(4) (4) 应该选应该选谁谁来从事这方面的工作来从事这方
29、面的工作 ( ( 基于个人的知识、基于个人的知识、技技能与兴趣能与兴趣 )? )?(5) (5) 什么样的什么样的技术和攻关技巧技术和攻关技巧是必要的是必要的 ? ?(6) (6) 输入、整理和分析数据所需要的输入、整理和分析数据所需要的计算机软件和硬件计算机软件和硬件是否是否具备具备 ? ?(7) (7) 收集数据的收集数据的时间时间是什么是什么 ? ?职位或职业分类职位或职业分类(1) (1) 薪酬支付问题是不是少数职位或一个职业群的个别问题薪酬支付问题是不是少数职位或一个职业群的个别问题 ? ?(2) (2) 所调查的职位是不是很少见所调查的职位是不是很少见 ? ?（3 3）哪些职位是基
30、准职位哪些职位是基准职位 ( ( 标杆职位标杆职位 ) ) 或关键职位或关键职位 ? ? 特征的基准职位作为比较的标尺或基础：特征的基准职位作为比较的标尺或基础： 能够代表所研究职位系列的绝大多数职位的职位能够代表所研究职位系列的绝大多数职位的职位 许多组织中普遍存在，广为人知的职位许多组织中普遍存在，广为人知的职位 工作内容相对稳定的职位工作内容相对稳定的职位 市场工资率公开的职位市场工资率公开的职位薪酬结构分析薪酬结构分析(1) (1) 如果一个组织有多个薪酬方案如果一个组织有多个薪酬方案 , , 那么该项调查要涉及那么该项调查要涉及所有的薪酬结构还是仅仅涉及特定的薪酬结构所有的薪酬结构还
31、是仅仅涉及特定的薪酬结构 ? ?(2) (2) 如果组织的薪酬结构很独特如果组织的薪酬结构很独特 , , 那么从其他组织中得到那么从其他组织中得到的薪酬数据是不是几乎就没有什么价值了的薪酬数据是不是几乎就没有什么价值了 ? ?(3) (3) 其他组织是不是也面临着类似的薪酬问题其他组织是不是也面临着类似的薪酬问题 ? ?劳动力市场的鉴别劳动力市场的鉴别(1) (1) 劳动力市场是否已经被合理地确定劳动力市场是否已经被合理地确定 ? ?（2 2）组织是不是在几个不同的劳动力市场上进行竞争？）组织是不是在几个不同的劳动力市场上进行竞争？（3 3）人口统计变量是不是要作为一个重要的问题来考虑？）人口
32、统计变量是不是要作为一个重要的问题来考虑？竞争组织的影响分析竞争组织的影响分析（1 1）那些从劳动力市场中雇用工人数量最多或者是对某一）那些从劳动力市场中雇用工人数量最多或者是对某一特定职位或职业的员工雇用人数最多的组织是否已经控制特定职位或职业的员工雇用人数最多的组织是否已经控制了劳动力市场？了劳动力市场？（2 2）公司的销售额与其在设定工资率方面的领导地位有没）公司的销售额与其在设定工资率方面的领导地位有没有一定关系？有一定关系？调查对象的选择调查对象的选择(1) (1) 哪些组织对求职者有重要影响哪些组织对求职者有重要影响? ?(2) (2) 哪些组织的哪些组织的的员工从的员工从该组织跳
33、到了该组织跳到了实实施施调查方案的调查方案的组织组织中中? ?(3) (3) 哪些组织具有足够的调查者所要调查的职位哪些组织具有足够的调查者所要调查的职位? ? 分析所需收集数据的种类分析所需收集数据的种类(1) (1) 是否只需要基本工资数据是否只需要基本工资数据 ? ?(2) (2) 调查的职位是否具有可比性调查的职位是否具有可比性 ? ?(3) (3) 要不要对组织的人数进行统计要不要对组织的人数进行统计 ? ?(4) (4) 需不需要收集各种各样的工资政策信息需不需要收集各种各样的工资政策信息 ? ?(5) (5) 要不要收集其他薪酬组成部分要不要收集其他薪酬组成部分( (福利政策、激励计划、福利政策、激励计划、津贴、服务和奖金津贴、服务和奖金) )的数据的数据 ? ?(6) (6) 如果第如果第 (5) (5) 个问题的回答个问题的回答 “ “ 要要 “ “ 的话的话 , , 那应详细那应详细到什么程度到什么程度 ? ?2 2、数据收集数据收集电话方式电话方式 邮寄调查问卷邮寄调查问卷 面对面访谈面对面访谈 薪酬薪酬调查表表3 3、数据的统计分析数据的统计分析 （1 1） 统计抽样统计抽样 随机抽样 分类随机抽样 权重3.3.3薪酬调查数据的分析与应用薪酬调查报告科学使用薪酬报告数据薪酬调查示例
