某集团人力资源管理体系诊断报告

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1、2007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设集团有限公司坤和建设集团有限公司人力资源管理体系诊断报告人力资源管理体系诊断报告（确定版）（确定版）坤和建设项目组赛普管理咨询坤和建设项目组 2007月9月12007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论22007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用n感谢坤和感谢坤和建设集团有限建设集团有限公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，公司（以下简称坤和建设）领导、员工对我们访谈工作的大力支持和配合，本次调研访谈

2、涉及坤和建设领导层、本次调研访谈涉及坤和建设领导层、各职能部门经理、各职能部门经理、各各城市公司领导班子城市公司领导班子、各城市公司职能部门各城市公司职能部门经理、集团各部门经理、集团各部门关键员工。关键员工。n所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，所到之处我们感受到了坤和建设员工开放的心态和积极的配合，公司上下对管理变革都充满期待，使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助使本次访谈工作得以顺利完成，再次感谢公司各级领导和员工对我们工作的支持和帮助! !n本报告旨在围绕绩效管理以及人力资源管理，分析坤和建设的关

3、于战略、组织管理、绩效管理、薪酬管理、人力资源管理体系的现状，不针对任何部门和个人。报告的主体主要描述项目组在调研和访谈中发现的问题和对问题的分析，以及项目组对坤和建设在绩效管理和人力资源管理方面的初步建议。n这些初步结论是咨询公司顾问进行后续工作的起点,顾问将会在后期工作中不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的、适合坤和建设的解决方案。n本报告为初步沟通的调研报告，经坤和建设公司最高管理层确认后，成为咨询顾问组开展后续工作的基础。n本次版本的报告为讨论稿。前言前言32007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用对坤和建设高层、中层和基层员工访谈 对坤和建设全部中高层员工以及部分基层员工

4、进行了战略与组织、绩效管理、薪酬和福利、人力资源管理体系的问卷调查对坤和建设的绩效管理和人力资源管理体系进行系统诊断第一阶段：第一阶段：内部管理调研内部管理调研第二阶段：第二阶段：绩效管理体系设计绩效管理体系设计第三阶段：第三阶段：流程优化建议流程优化建议计划工作计划工作完成了坤和建设总部高层、中层和基层员工访谈 完成了坤和建设员工问卷调查，达到了预定目标 完成了对坤和建设绩效管理和人力资源管理体系的诊断实际完成实际完成赛普公司组成专门管理咨询小组前期对项目任务分解、组织项目启动和培训、进行访谈和诊断投入共45.545.5个工作人日，其中项目启动会2.5个工作人日，调研访谈阶段19个人日，诊断

5、分析和编写报告24个工作人日。在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一在坤和建设有关人员的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：阶段的工作内容：项目工作回顾项目工作回顾第四阶段：第四阶段：人力资源管理体系优化人力资源管理体系优化42007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用项目调研工作介绍调研访谈项目调研工作介绍调研访谈n赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达赛普项目组对坤和建设进行深入访谈，访谈量达3232人次；其中涉及高管层人次；其中涉及高管层 9 9人次、部门人次、部门经理级经理级/ /副经理副经理 1616人次，基层员工人次，基层

6、员工7 7人次。人次。高层管理人员高层管理人员9部门经理部门经理/ /副经理副经理16基层员工基层员工7坤和建设访谈样本量坤和建设访谈样本量共计共计32 52007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用项目调研工作介绍调查问卷项目调研工作介绍调查问卷内部调查问卷数内部调查问卷数总回收数总回收数有效份数有效份数123133有效率有效率92.5n调研阶段，向公司员工发放了针对调研阶段，向公司员工发放了针对战略和战略和组织管组织管理理、绩效管理绩效管理、薪酬和福利、人薪酬和福利、人力资源管理体系等力资源管理体系等内容的专项调查问卷，回收了内容的专项调查问卷，回收了133份，其中有效问卷份，其中有效问

7、卷123份，份，对公司现状有较为客观和全面的反映。对公司现状有较为客观和全面的反映。62007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论72007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管

8、理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理4567891011121314151682007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设依托优势，不断成长（坤和建设依托优势，不断成长（1）n1995年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州年，坤和以杭州龙信物业发展有限公司、杭州港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，港航房地产有限责任公司等为载体，进行项目开发，开始创业征程。开始创业征程。n1998年年8月月19日，公司更名为杭州坤和房屋建设有日，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为限公司，确定正方九宫体标志为司标，英文名称为“CANHIGH”，坤

9、和建设正式宣告诞生。，坤和建设正式宣告诞生。n1999年年10月月，杭杭州州山山水水人人家家置置业业有有限限公公司司成成立立，坤坤和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。和建设由单一项目型公司走向多项目集团化运作企业。n2001年年11月月，从从“集集团团发发展展与与对对策策大大讨讨论论”活活动动开开始始，坤坤和和建建设设开开始始梳梳理理企企业业文文化化，整整合合优优化化内内部部资资源源，加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。加强企业管理和团队为核心的二次创业拉开序幕。n2003年年7月月，坤坤和和集集团团被被评评为为2003年年度度中中国国（杭杭州州）十大城市运营商。十大城市运

10、营商。n2004年年7月月,坤坤和和集集团团荣荣膺膺中中国国地地博博会会评评选选的的“中中国国城城市市运运营营商商50强强”荣荣誉誉称称号号。同同月月，山山水水人人家家（杭杭州州）荣荣获获第第四四届届中中国国国国际际住住宅宅产产业业展展览览会会“创创新新楼楼盘盘奖奖”。92007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设依托优势，不断成长（坤和建设依托优势，不断成长（2）n2004年年12月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。月，坤和集团设立宁波德和置业有限公司。 同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集同时杭州坤和建设集团有限公司正式更名为坤和建设集团有限公司，这为集团公司进一步

11、在全国范围内进行拓团有限公司，这为集团公司进一步在全国范围内进行拓展打好了基础。展打好了基础。n2005年年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业，同年业，同年10月，月，“管理框架提升工程管理框架提升工程”之组织结构调之组织结构调整完成，公司成立整完成，公司成立“集团经营委员会集团经营委员会”和确定了和确定了“二级二级构架，三级管理构架，三级管理”组织结构。集团为战略、决策、资金组织结构。集团为战略、决策、资金和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。和信息中心，城市公司为营运、利润、执行中心。n2006年年3月月29日日“坤和建设（绍兴）有限

12、公司坤和建设（绍兴）有限公司”组建组建成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。成立，完成了坤和绍兴的组织机构搭建。n2006年年12月月10日，日，“898工程工程”坤和集团房地产坤和集团房地产开发总路线图（草案）开发总路线图（草案）颁布，颁布， 规范和清晰了房地产规范和清晰了房地产开发各链条的目标和结果，标志着开发各链条的目标和结果，标志着“管理提升框架工程管理提升框架工程”的初战告捷。的初战告捷。102007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设发展创业历程坤和建设发展创业历程1995年，坤和 开始项目开发，1998年8月，公司更名为杭州坤和房屋建设有限公司， 坤和建设正式诞生。199

13、9年10月，杭州山水人家置业有限公司成立，坤和建设 向多项目集团化运作转型。之后宁波坤和，绍兴坤和成立，确定了“二级构架，三级管理”组织结构 2005年8月，坤和集团成为国家房地产开发一级资质企业。 2005年10月28日，坤和集团荣获 “2004年度浙江省房地产开发企业30强” 2006年9月22日，坤和建设 在浙江省房协举办和评选的2005年度房地产50强中荣获第二名。 2006年12月10日，“898工程”坤和集团房地产开发总路线图（草案）颁布， “管理提升框架工程”的初战告捷。 n坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业取得了许多辉煌的业绩，成为坤和建设通过资本及项目的运作，在地产行业

14、取得了许多辉煌的业绩，成为本区域知名的地产企业之一。本区域知名的地产企业之一。坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩坤和建设在创业中不断成长，并取得较好的业绩112007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 员工对公司的未来充满信心员工对公司的未来充满信心94.5%的员工对公司的发展有信心的员工对公司的发展有信心122007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素公司良好的发展态势和品牌优势是吸引人才的重要因素84. 6%的员工认为公司有良好的发展态势；的员工认为公司有良好的发展态势；78. 3%的员工认的员工认为公司的品牌知名度是吸引人才的

15、重要因素。为公司的品牌知名度是吸引人才的重要因素。132007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用从企业经营的生命周期看，坤和建设已从企业经营的生命周期看，坤和建设已经跨过了创业期，正处在成长期阶段经跨过了创业期，正处在成长期阶段创业期创业期成长期成长期整顿、提升整顿、提升获取土地随意性大，根据土地选择项目，导致了项目的随意性；由于项目的随意性而导致客户定位的随意性；涉及产品面广，各个领域都在尝试中以本地小项目为主；组织及运营体系不稳定，区别竞争对手的风格尚不明显，人力资源有较大需求。定位清晰，按照既定的战略路线选择开发区域、选择产品定位、选择客户群；产品开始形成系列；由于品牌较有影响力，有

16、能力选择合适的土地进行开发；呈现出多项目/异地项目的态势；业务规模稳定扩大；人力资源正逐步充实。142007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期从企业管理生命周期来看，坤和建设处在规范化阶段的中期小小规规模模大大提高效率小公司思维继续成熟衰退驱动因素：发展团队工作驱动因素：增加内部系统危机：需要领导危机：分权、授权与控制危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复活力1.2.3.4.创业阶段创业阶段集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细化阶段精细化阶段驱动因素：提供明确方向对策：股权资源优化对策：培育组织能力，全面规范化，提升专业化水平

17、对策：小公司思维、管理简单化、精细管理对策：重朔企业文化 培育创新能力企企业业管管理理生生命命周周期期模模型型企业再生企业再生 阶段阶段驱动因素：创造性坤坤和和建建设设5152007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位基于企业管理生命周期，坤和建设的管理定位生命周期特点分类1、创业2、集体化3、规范化4、精细化目标生存生存成长成长内部稳定、扩大市场内部稳定、扩大市场完善组织完善组织产 品 服 务单一产品或单一产品或服务服务有主要产品，功有主要产品，功能服务有差别能服务有差别产品或服务线产品或服务线多重产品或服务线多重产品或服务线结构直线制直线制 直线职

18、能制直线职能制 直线职能制、事业部直线职能制、事业部制、矩阵制制、矩阵制直线职能制、事业部直线职能制、事业部制、矩阵制制、矩阵制规范性个人表现，个人表现，非规范非规范基本上非规范基本上非规范有某些程序有某些程序规范性程序，劳动分规范性程序，劳动分工和增加新的专业化工和增加新的专业化官僚中的团队工作，官僚中的团队工作，小公司思维小公司思维创新由业主管由业主管理者理者由雇员和管理人由雇员和管理人员员由独立的创新团体由独立的创新团体由机构化的研发部门由机构化的研发部门集 权 程 度个人集权个人集权上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权 有控制的分权有控制的分权 领 导 风 格家长式、企家长式、企业

19、主制业主制权威指令，激励权威指令，激励忠诚忠诚分权，控制性委派分权，控制性委派参与，团队方法参与，团队方法奖励主观印象主观印象 主观印象加制度主观印象加制度正规考核正规考核奖励制度奖励制度 系统考核系统考核团队制奖励团队制奖励 目前所处阶段管理定位管理定位管理定位管理定位n建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理n管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务n人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要162007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人

20、力资源战略规划策略策略1企业战略企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516172007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用利润收入利润收入发展战略的制定需要思考以下关键问题发展战略的制定需要思考以下关键问题区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资

21、源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？区域进入的标准是什么？我们专注于哪类产品类型，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节什么？建立什么专业能力？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？182007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设目前的战略实施与认知状况坤和建设目前的战略实施与认知状况n公司公司有比较明有比较明确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及

22、产品定位都有确的战略规划：公司对于未来的发展方向、市场战略及产品定位都有比较比较明确的明确的规划规划, ,已经有明确的描述已经有明确的描述n员工对员工对公司的公司的战略战略有有认知：统计显示高达认知：统计显示高达93.893.8% %的员工对公司的员工对公司3 3到到5 5年年发展战略有认知发展战略有认知192007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工对公司核心优势的认知员工对公司核心优势的认知n调查显示，公司主要在“品牌优势品牌优势”、“客户服务优势客户服务优势”方面有较为明显的优势。n“低成本低成本”、“物业优势物业优势”较为薄弱，特别是成本控制能力较弱应在未来加以重点改善。数据来源

23、：坤和建设内部问卷调查202007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用对坤和建设战略的理解对坤和建设战略的理解坤和建设的产品定位坤和建设的产品定位公司将产品分为6大类、12小类，以“小康经济型”与“康居舒适型”为两大产品主线，注重亲情与文化底蕴，满足不同层次客户的多元化需求。坤和建设的区域定位坤和建设的区域定位立足浙江，以杭州为中心，巩固宁波、绍兴市场，并同步在沿江、靠海、临湖等人口在200-800万的经济较发达地区寻找发展契机。 坤和建设的竞争策略坤和建设的竞争策略“整体跟随，局部突破”，在各大模块上，整体跟随标杆企业，并同时发挥自身优势，部分模块做强，赶超标杆企业，做出自己的优势。基于坤

24、和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：n市场研究与客户关系维护能力、设计管理能力是集团未来需继续强化与培育的重要能力。n必须强化人力资源管理，为集团未来发展做好人力储备。n必须强化组织管理，有效支持集团现有跨地域经营需要，同时在集团管控模式上要为未来的集团战略目标实现做好组织准备。坤和建设的战略目标坤和建设的战略目标锁定浙江，几年内成为省内龙头，并争取做到全省第一。212007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源管理信息系统人力资源专业能力策略策略专专业业建建设设基础基

25、础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企企业业文文化化管管理理职业 生涯管理145678910111213141516企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况222007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价坤和建设已形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观，企业文化特征正逐步显现、强化值观，企业文化特征正逐步显现、强化p调查显示，团队精神、客户导向、追求创新是坤和建设的重要企业文化特征。p坤和的企业文化兼顾了公司发展

26、之需要与员工需要，使高达75%75%的人表示喜欢公司的企业文化，问卷调查结果问卷调查结果232007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围坤和建设内部形成了较为和谐、融洽的企业文化氛围p调查显示，60.9%60.9%的人认为企业内部上下级间存在较为频繁的沟通，83%83%的人认为企业内部较为融洽 。p坤和内部重视沟通，形成较为融洽和谐的企业文化氛围，问卷调查结果问卷调查结果242007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和企业文化与万科企业文化的比较宗旨与使命建筑无限生活建筑无限生活建筑无限生活建筑无限生活n对客户：创造一个理想的空间对客户：创

27、造一个理想的空间n对投资者：汇报一份理想收益对投资者：汇报一份理想收益n对员工：提供一个成就自我的理想对员工：提供一个成就自我的理想平台平台n对社会：树立一个现代化的理想形对社会：树立一个现代化的理想形象象建设和谐空间建设和谐空间建设和谐空间建设和谐空间n对客户：是持续发展的源泉对客户：是持续发展的源泉 n对员工：员工满意是我们持续发对员工：员工满意是我们持续发展核心展核心 n对投资者：是持续发展的保障对投资者：是持续发展的保障 n对社会：持续发展的基础对社会：持续发展的基础万科坤和252007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比

28、较愿景愿景成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者成为中国房地产行业领跑者n不断钻研专业技术，提高国人的居住水平不断钻研专业技术，提高国人的居住水平n永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务售后服务n展现展现“追求完美追求完美”之人文精神，成为实现理想生之人文精神，成为实现理想生活的代表活的代表n快速稳健发展万科的业务，实现规模效应快速稳健发展万科的业务，实现规模效应n提高效率，实现业内一流的盈利水平提高效率，实现业内一流的盈利水平n树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的树立品牌，成为房地产行业最知名和最受

29、信赖的企业企业n拥有业内最出色的专业管理人员，并为其提供最拥有业内最出色的专业管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇n以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象n为投资者提供理想的回报。为投资者提供理想的回报。做中国房地产业常青树做中国房地产业常青树做中国房地产业常青树做中国房地产业常青树n培养终生客户培养终生客户n像造汽车一样造房子像造汽车一样造房子n建体系，搭平台，打造核心竞争力建体系，搭平台，打造核心竞争力n员工专家化，团队职业化员工专家化，团队职业化n有质量的持续增长有质量的持续增长n坤和品牌

30、意味着卓越、信赖和可持续坤和品牌意味着卓越、信赖和可持续万科坤和262007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比较核心价值观核心价值观创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生创造健康丰盛的人生n客户是我们永远的伙伴客户是我们永远的伙伴n人才是万科的资本人才是万科的资本n“阳光照亮的体制阳光照亮的体制”n持续的增长和领跑持续的增长和领跑n持续提供超越客户期望的产品和服务，持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲让客户骄傲n持续提供超越投资者期望的回报，让投持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意资者满意n持续提供

31、超越员工期望的发展空间和报持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪酬，让员工自豪分享和谐精彩人生分享和谐精彩人生分享和谐精彩人生分享和谐精彩人生 n厚德载物厚德载物n我可以飞得更高我可以飞得更高n客户是我们的家人客户是我们的家人n有尊严地活着有尊严地活着n天赋人权天赋人权 自由平等自由平等n简单做人简单做人 简单做事简单做事n共同成长并分享成长共同成长并分享成长n阳光坤和阳光坤和 阳光生活阳光生活万科坤和272007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和企业文化与万科企业文化的比较坤和企业文化与万科企业文化的比较特点特点万科自我总结万科自我总结万科自我总结万科自我总结n执行能力很强

32、执行能力很强n持续、稳健的增长持续、稳健的增长n经营发展的均好性经营发展的均好性n坚持理想和信念坚持理想和信念n n顾问观点顾问观点顾问观点顾问观点(+)(+)n以人为本与对人的高度重视以人为本与对人的高度重视(自尊与尊自尊与尊重、人才、培训、职业化重、人才、培训、职业化)n万科化专业化规范化透明化万科化专业化规范化透明化 进一步感知到的特点进一步感知到的特点进一步感知到的特点进一步感知到的特点n高度重视客户，客户导向思想渗透高度重视客户，客户导向思想渗透到组织每一个细胞，并形成了企业到组织每一个细胞，并形成了企业的特色与竞争优势的特色与竞争优势n重视学习，较浓厚的学习型组织色重视学习，较浓厚

33、的学习型组织色彩彩n注重细节，追求卓越注重细节，追求卓越万科坤和282007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用企业文化的四个层次分析企业文化的四个层次分析物质物质文化文化制度制度文化文化精神文精神文化化(核心核心价值观价值观表层的物质文化表层的物质文化浅层的行为文化浅层的行为文化中层的制度文化中层的制度文化深层的精神文化深层的精神文化优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况导向功能导向功能约束功能约束功能激励功能激励功能辐射功能辐射功能凝聚功能凝聚功能p坤和建设的企业文化总结与提炼工作初步完成，已经形成了一套从物质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作用正在逐步

34、显现。p坤的的精神文化内容部分还很抽象，后期应进一步细化、具象化，以更清晰传达文化导向，有效指导实施与员工行为。p坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。使企业文化的导向得以实现，是坤和企业文化实施好坏的关键。292007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构

35、2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516302007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析结论高层：分析结论高层：高层自我实现的需求较强烈，这与其角色十分相符，有利公司长远发展，但也要求公司在激励上应更灵活，更多地应用非薪酬激励手段。高层学习提高需求为0，这种情况值得关注，这不利于公司未来发展，但需深入研究其原因。高层的工作管理需求列第二位，说明高层希望明确自己的权责，并在权责范围内工作安

36、排有一定的自主性。这实际上是要求公司管理要更规范化，要求能发挥个人的主观能动性。薪资福利需求第三，这很正常，只要给给予其价值满足感即可（不偏离其认同的价值太大）。高层一般不太关注安全的需要晋升需求列最后，可能感觉到高层再往上晋升空间较小，公司可通过做大企业规模、让其分管更重要或更多业务领域或薪酬调整等满足。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析? ?员工需求状况分析员工需求状况分析312007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析结论中层：分析结论中层：中层自我实现需求也十分突出，这对企业发展十分有利，这也要求高层在工作安排时给予中层一些空间，能听取或给予机会让其发表意见。

37、晋升机会需求列二位，这对中层来讲很正常，也说明中层积极要求上进，这有利于公司发展；同时要求公司在提拨或人才引进时要考虑这种需求。工作管理列第三位，也要求高层在安排工作时能基于权责给予其自主安排的空间，特别是对下属的管理。薪资福利需求第四，较正常。学习提高需求明显不足，需要引时关注，特别是在集团快速发展，要强化专业管理能力时。安全需求列最后，这较正常。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析员工需求状况分析322007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析结论基层：分析结论基层：晋升机会需求列第一，这与公司基层员工整体较年轻，追求、看重个人发展有关，对企业发展有

38、利自我实现的需求列第二，这对公司较为有利，也要求公司在对其管理中更多考虑其精神层面的需求。薪资福利需求列第三，在正常区间。学习提升需求列第四，强度也较大，对公司发展有利。工作管理需求列第五，较正常安全需求列最后，这较好，可能说明公司给予员工信赖感、安全感，致使他们不担心自己的职业安全问题。1、员工需求与满意度状况分析、员工需求与满意度状况分析员工需求状况分析员工需求状况分析332007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：总体状况：所有指标线型较均衡，除升职机会与工作稳定指标外，大都分布在80警戒线与50超级警戒线间，总体满意度处

39、于中等水平。高层满意度普遍高于中基层满意度。三层人员都对工作团队满意度较高，说明公司在团队建设上取得了不错的效果。高层满意度高层的满意度总体较均衡，起伏较小。高层对工作选择、工作辅导、工作激励、采纳谏言的满意度尚可，也都较接近。相比较而言对工作报酬的满意度偏低，应注意研究高层激励。工作成就满意度也相对较低，需要研究引起这种变化的原因，以有针对性地提高其满意度。342007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：中层中层对升职机会、工作稳定的满意度较突出超过了80警戒线，较好。说明公司也给予他们较好的的晋升机会，而工作稳定会给他们以职

40、业安全感工作成就的满意度也较高，对采纳谏言、工作激励满意度也较好，说明高层领导善于发挥下属积极性，也能听取下属的意见。对工作压力与工作条件的满意度稍低，要注意研究其工作环境与相关资源配置状况，给予与其职责匹配的权力、条件，同时中层承担一定的压力是正常的，但要注意度的问题。工作报酬的满意度相对较低，要注意研究造成这种状况的原因，是年薪总额还是薪酬结构问题，还是绩效奖励问题等。352007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工满意度测评结果分析员工满意度测评结果分析分析结论：分析结论：基层：对工作稳定性的满意度较高，符合基层对职业安全更在意的特点，其满意度较高对公司有利对升职机会满意度最低，在

41、公司已建立双重晋升通道的情况下，这应引起重视，进一步分析原因，要给予员工以职业发展的希望工作报酬满意度不高，在公司总体薪酬水平不低，且在向基层较倾斜的情况下，也应深入研究其原因(如与岗位价值、发放方式、薪酬结构等)工作条件的满意度稍低，需具体研究其内容。基层员工的其它满意度在正常范围内。362007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工需求与员工满意度对比分析员工需求与员工满意度对比分析分析结论：分析结论：高层：高层自我实现需求强烈，但在工作成就、工作激励、能力发挥上的满意度一般；工作管理在高层需求也占有重要位置，其工作选择、工作辅导的满意度基本与其相适应。中层：中层自我实现需求强烈，他们

42、对升职机会、采纳谏言、工作成就、发挥能力的满意度尚可。对安全的需求较低，而对工作稳定的满意度较高基层：基层的晋升机会需求与升职满意度较不匹配，反差较大。基层的薪资福利需求与工作报酬满意度有一定差距。372007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用2、公司的人力资源结构状况分析、公司的人力资源结构状况分析员工学历评估员工学历评估资料来源：员工服务部提供n坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。坤和建设建立一支具有高素质的员工队伍，即使与优秀企业相比，素质差距也不大。坤和建设坤和建设深圳万科深圳万科万科06年数据382007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用

43、员工专业类型分布评估员工专业类型分布评估n坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占坤和建设公司建筑规划类和工程技术类人员占36%，比例不低，但与其他优秀企业相，比例不低，但与其他优秀企业相比还是存在一定差距，存在一定优化的空间；比还是存在一定差距，存在一定优化的空间；n经济管理类人员仅占经济管理类人员仅占33%，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管，可根据岗位需求进一步充实此类人员，以帮助公司强化管理，提高企业的规范化与专业化工作水平。理，提高企业的规范化与专业化工作水平。坤和建设坤和建设华远06年数据华远地产华远地产资料来源：员工服务部提供392007赛普版权（深圳），仅供坤和

44、建设内部使用员工技术职称等级评估员工技术职称等级评估资料来源：员工服务部提供n从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为从职称来看，坤和建设拥有中高级专业技术人员为42%的，说明已经积聚了一批优秀的的，说明已经积聚了一批优秀的专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。专业人才，但与其他优秀企业相比，还是存在一定差距。n坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。坤和建设拥有高级职称的人员偏少，职称结构可进一步优化。坤和建设坤和建设华远地产华远地产华远06年数据402007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用3、员工增长与流失状况分析、员工增长与流失状况分析n近两年坤和建设

45、员工队伍在高速增长，同时近两年坤和建设员工队伍在高速增长，同时2006年员工流失率达年员工流失率达15%，2007年上半年上半年达年达13%，接近，接近2006年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培训年水平，说明公司人员的稳定性一般，面临较大的新员工培训与文化融合任务。与文化融合任务。n与与2006年相比，年相比，2007年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。年大量流失高级经理以上人员，这一现象应引起关注。数据来源坤和建设员工服务部412007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用4、人均效能分析、人均效能分析人员能力素质与人员能力素质与培训提升培训提升人员激励与绩效管

46、理人员激励与绩效管理核心人员使用与保留核心人员使用与保留分工科学合理与分工科学合理与组织运行模式组织运行模式组组织织能能力力n特别说明：优秀企业特别说明：优秀企业A采取总部采取总部+本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管本地项目部的方法管理本地项目，与坤和采取城市公司管理本地项目模式略有不同。理本地项目模式略有不同。n在坤和与优秀企业在坤和与优秀企业A相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差相比人员素质全面占优的情况下，人均效能与其相比却全部偏低，且差距较大，这可能是由于集团管理模式、企业运行效率、人员激励等多种因素有关。距较大，这可能是由于集团管理模式、企业

47、运行效率、人员激励等多种因素有关。坤坤和和与与优优秀秀企企业业的的人人均均效效能能对对比比数据来源：调研资料因总部承担管理本因总部承担管理本地项目业务，配备地项目业务，配备人员较多人员较多统计口径中已包统计口径中已包含总部人员在内含总部人员在内不包括总部不包括总部人员人员07年数据422007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，提前为集团未来发展作好组织准备。人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力。人力资源要适应如下能力提升要求：继续强化市场综合能力(研究、策划、品牌与客户关系维护)，稳固、提升工程

48、管理能力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，有效管理集团组织能力，为集团做好能力准备。适应新定位的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、结构，为集团未来发展做好人力准备。目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略目前人力资源状况与公司战略要求基本匹配，但未来战略需要相比仍有较大差距需要相比仍有较大差距n公司战略定位于以“康居舒适型”与“小康经济型”产品为两条主线，逐步开发标准化产品n对标杆企业“整体跟随，局部突破” n几年内成为省内龙头，并追求实现浙江第一的目标战战略略能能力力n客户关系维护能力较强，已成为集团的重要优势n建筑研发、设

49、计管理、工程管理、市场策划、成本管理等能力不强，具有相对优势n企业文化建设处于起步阶段，在核心价值观确定后如何将之深入到企业管理系统、深入到员工心中，仍是人力资源管理面临的重大课题n集团组织管控模式满足战略需要仍有较大缺陷，如何调整仍是重大战略性课题人力资源需求人力资源需求432007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论442007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建

50、设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516452007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用HR战略战略规划结构规划结构集团战略集团战略集团战略集团战略HRHR战略战略战略战略分析分析分析分析HRHR战略战略战略战略选择选择选择选择HRHR战略战略战略战略执行执行执行执行HR核心策略核心策略HR管控模式管控模式HRHR政策取政策取向向HR实施计划

51、实施计划HR资源需求资源需求HRHR流程流程管理管理HRHR队伍建队伍建设设建立建立HRHR宗旨宗旨界定界定HRHR政策政策规划人力需求与配置规划人力需求与配置HR战略战略规划过程规划过程核心输出核心输出462007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用n改善个人和组织的效能改善个人和组织的效能n加速员工和公司的发展加速员工和公司的发展万科人力资源宗旨万科人力资源宗旨建立建立HR宗旨宗旨坤和人力资源宗旨坤和人力资源宗旨n不明确，没固化，但已开始探不明确，没固化，但已开始探讨构建讨构建HR初步模型，如初步模型，如“ 打打造规范化、专业化、职业化团造规范化、专业化、职业化团队队”的人才团队策略的人

52、才团队策略坤和宣言坤和宣言六大策略六大策略分享精彩和谐人生分享精彩和谐人生员工专家员工专家 团队职业团队职业个人需求与自我实现个人需求与自我实现价值评价与价值分配价值评价与价值分配（承担责任（承担责任 分享绩效）分享绩效）人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统472007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用界定界定HR政策政策HR政策取向政策取向招聘选拔培训发展考核评价任用留置人员激励HR政策的政策的主要五个关主要五个关键环节键环节n见后页见后页万科万科HR政策政策坤和坤和HR政策政策n散布在公司的相关HR管理文件中，没有形成明确的、指导性的政策482007赛普版权（深圳），仅供坤和建

53、设内部使用万科的人力资源政策万科的人力资源政策人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本一、万科的人才理念一、万科的人才理念1、热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；2、尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科的首要因素；3、尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；员工人格上人人平等；发展机会平等；4、万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系；5、职业经理团队是万科人才理念的具体体现；6、倡导“健康丰盛的人生”；7、提倡员工学习是一种生活方式。492007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的人力资源战略万科

54、的人力资源战略人才是万科最宝贵的资本人才是万科最宝贵的资本二、年轻的人才梯队建设二、年轻的人才梯队建设 1、万科需要的年轻人：注重学习能力、注重信息的分析能力、具有前瞻性思维；2、万科新动力计划 3、薪火计划 三、最优人才组合与用人之道三、最优人才组合与用人之道1、杂交高粱理论与人才组合；2、德才兼备，以德为先：给德才兼备者更大的升迁机会/对年轻人的“德”、“才”要求更高；3、举贤避亲与任人唯贤；4、兼容并蓄，多元化人才结构四、以道用人四、以道用人1、职业经理人万科发展的依托；2、年轻的人才梯队-万科不败的秘密；3、打造网络交流的平台502007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用规划人力需

55、求与配置规划人力需求与配置n坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。512007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议1人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状建立和公司组织业务发展愿景相一致的人力资源愿景和使命HR须根据公司的发展战略目标确定人力资源管理的发展战略方向明确界定HR重大政策取向，以指导HR具体业务工作的展开明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能力状况人力资源战略规划建议建议

56、该模块的工作属较重要但不紧迫类，公司可有计划地完成人力资源战略规划工作当前应加强对岗位管理（定岗、定编），为人力资源规划打好基础加强对人员需要的预测工作，适当储备发展所需人才优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况缺乏对人力资源战略的系统分析与规划尚未建立明确的人力资源管理愿景和使命，人力资源管理理念未完全确定HR政策尚不够明确已有对员工进行动态配置管理的做法522007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HRHR组织架构组织架构架构架构2HRHR责权体

57、系责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源专业能力人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516532007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用人力资源管理的定位人力资源管理的定位变革的推动者变革的推动者方法论专家方法论专家HRHR职能专家职能专家其他部门其他部门管理层管理层职员职员战略合作伙伴战略合作伙伴不可或缺的不可或缺的支持部门支持部门值得信赖值得信赖文化总结和推广者文化总结和推广者万科坤和p没有明确的定位p

58、从部门名称与实际运行看，更多地定位于员工服务，这一过低定位与集团战略赋予其使命不相符，与其要承担的职责不相符p要实现坤和人力资源更高的地位，需要人力资源管理部门不断提升专业能力，特别是要培训其战略性人力资源管理思维542007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移坤和建设人力资源工作重点与角色定位的转移10%10%2 20%0%70%70%战略性战略性战略性战略性咨询性咨询性咨询性咨询性事务性服务事务性服务事务性服务事务性服务战略性战略性战略性战略性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性咨询性和开发性30%30%40%40%30%30%事务性服务事务

59、性服务事务性服务事务性服务目前目前明天明天领导者领导者知识知识管理管理者者变革推变革推动者动者员工服务者员工服务者业务伙伴业务伙伴专家专家坤和人力资源管理工作重心转变坤和人力资源管理工作重心转变坤和人力资源未来角色定位坤和人力资源未来角色定位n坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战坤和建设目前的人力资源工作要实现由事务性服务工作到咨询性、开发性工作及战略性工作的转移略性工作的转移n只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。只有实现了上述转移，人力资源的其它四种角色定位才有可能建立起来。552007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和

60、建设建立了集团城市公司二级人力资源管理架构坤和建设建立了集团城市公司二级人力资源管理架构万科坤和架构架构架构架构职能职能职能职能架构架构架构架构人力资源部人力资源部营运营运培训培训开发开发流程服务人力资源信息化薪酬绩效讲师/课程管理战略HR规划员工招聘优才管理资质、职业生涯员工关系E学院培训组织企业文化建设人事审计物业物业HR督导督导物业HR管理职能职能职能职能562007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设初步明确了集团与城市坤和建设初步明确了集团与城市公司的人力资源管理职能边界公司的人力资源管理职能边界万科坤和572007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对

61、比与建议2人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状基于战略要求，赋予人力资源部战略性地位，通过人力资源的战略性工作有效支持公司战略与当前业务集团HR角色更多定位为咨询专家、变革推动者、企业文化管理者HR分工深度专业化，岗位设计遵从专业化原则事务性HR工作下放或外包，专注于HR核心职能HR组织架构建议建议更改员工服务部名称，直接更名为人力资源部做好员工部岗位规划，强化专业分工，提升专业能力适当增配HR专业人员优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况集团对HR的战略性要求较突出、强烈HR部门更多地定位于员工服务，不能突显战略性人力资源管理专业化有待提升事务性工作较重

62、3基于各层HR部门定位，清晰各级组织的HR权责关系集团关注HR重大业务，为下级公司提供更多的HR专业指导HR权责体系基于公司战略与集团管控模式的研究，进一步清晰界定HR边界已较清晰界定集团与城市公司的HR权责，但其科学合理性有待提升582007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论592007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责

63、权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516602007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用组织模式是企业管理模式的重要组成部分组织模式是企业管理模式的重要组成部分n企业的管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和指引为支持,以实现组织价值最大化的动态系统企企业业战战略略组织管理管理控制管理支持组织架构部门职能权责体系愿景与目标计划监控考核激励流程指引组织架构图组织管

64、理手册组织授权手册三个主要组织文件企企业业管管理理模模式式612007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随万科集团一开始采用典型的操作管控型管控模式，但随着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。着区域管理总部的成立正逐步向战略管控型转变。总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部 创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉62200

65、7赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科组织结构特点分析：优势万科组织结构特点分析：优势定位清晰定位清晰 业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为前后端控制为主主q管理方式：集团在三个方面强势管理管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高下属公司管理一致性高 人力资源人力资源 风险管控（审计）风险管控（审计） 财务管理。财务管理。q控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法通过制定程序及确定方法( (如战略采购）控制前端如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控通过过

66、程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）审计）q细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。业化管理和服务。q集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）q区域管理总部定位：业务管理总部区域管理总部定位：业务管理总部q城市公司格式定位：执行一线城市公司格式定位：执行一线632007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用 万科组织结构特点分析：弱势万科组织结构特点分析：弱势管理成本

67、高管理成本高 管理层级多管理层级多产品线管理能产品线管理能力弱力弱q集集团团在在产产品品线线专专业业管管理理能能力力方方面面更更注注重重以以服服务务为为主主，相相比比较较其其它它方方面面管管控控力力度度比比较较弱弱，也也造造成成了了专专业业方方面面的的一一些些问问题题，如如工工程程质质量量客客户满意度较低。户满意度较低。q由由于于专专业业过过度度细细分分，造造成成专专业业化化人人员员增增加加，管管理理成成本本增增加加，内内部协同难度加大。部协同难度加大。q组组织织管管理理层层级级多多，一一方方面面为为人人才才提提供供良良好好的的发发展展通通道道，同同时时造造成运作链过长，影响运作效率。成运作链

68、过长，影响运作效率。642007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用深圳区域公司组织结构深圳区域公司组织结构 652007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部 万科某城市公司组织结构图万科某城市公司组织结构图 点评：点评：1、万科对项目的组织模式，为弱矩阵的组织形式，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对

69、项目整体计划负责。2、在各策划环节还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目总经理在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目总经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。4、此种模式目前被大多数企业特别是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。662007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的组织架构坤和建设的组织架构n坤和建设实行的是矩阵管理模式，从坤和建设实行的是矩阵管理模式，从其城市公司领导班

70、子高于总部部门经其城市公司领导班子高于总部部门经理的配置来看，其运作模式是弱职能理的配置来看，其运作模式是弱职能强项目的矩阵管理模式强项目的矩阵管理模式n但调查显示，公司的部门职能定位、但调查显示，公司的部门职能定位、岗位职责、授权体系等人力资源基础岗位职责、授权体系等人力资源基础工作方面的建设较为薄弱；另外在集工作方面的建设较为薄弱；另外在集团的管控模式如何支持与满足公司战团的管控模式如何支持与满足公司战略、集团资源共享与核心能力培育、略、集团资源共享与核心能力培育、管理模式标准化与可复制性等需要，管理模式标准化与可复制性等需要，需要研究问题较多需要研究问题较多672007赛普版权（深圳），

71、仅供坤和建设内部使用坤和建设部分组织管理问题简评坤和建设部分组织管理问题简评公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。城市公司“两级架构、三级管理”体系坤和部分组织文件摘录坤和部分组织文件摘录简评简评从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确集团总部定位于目标

72、中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。定位需研究集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含之前）、信息管理、网络管理等职能。规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发、产品模型管理等职能。这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱682007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况

73、，选择适合的集团管控模式：操作管控、战略管控、投资管控基于房地产开发价值链有选择地进行操作管控基于战略、业务规模、资源能力与企业文化状况，选择适合的组织模式有效平衡专业化、效率、成本、风险控制需求组织管理公司已经建立较为清晰的组织架构与管控模式，有清晰的组织管理愿景与目标，但是在组织设置方面与公司追求的管控模式有所出入公司实行弱职能强项目的矩阵管理模式对培育集团能力与管控模式标准化不利部门职能与授权体系需进一步优化建议建议根据公司的战略目标与组织管理愿景，建立集团及各城市公司的组织架构与管理模式细化部门能力描述清理组织管理规定，将组织管理规定与职能描述分离优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行

74、状况行状况4692007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职职位位管管理理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516702007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用基于职位分析，规范、科学设置集团职位管理体系，为基于职位分析，规范、科学设置集团职位

75、管理体系，为人力资源管理打下良好基础人力资源管理打下良好基础确定职层进行职位分析设置职位编制职位说明书定编定员建立职位命名规范建立行政职等架构建立规范建立规范建立规范建立规范职位管理策划职位管理策划职位管理策划职位管理策划成果成果成果成果部门组织架构职位说明书公司组织架构图(组织)组织管理手册(组织)组织授权手册(组织)能力素质模型(能力)岗位价值评估模型 (薪酬)职位日常管理职位管理程序裁设、变更职位调整规范薪酬职等架构(薪酬)进行职位价值评估输输入入(HR其它模块)职职位位管管理理体体系系策策划划与与管管理理输输出出(HR其它模块)712007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用职位分析

76、是人力资源管理的一项基础工作职位分析是人力资源管理的一项基础工作职位分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用职位分析与人力资源管理的关系图职位分析与人力资源管理的关系图722007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设部分职位管理问题简评坤和建设部分职位管理问题简评万科坤和p从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”n评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了

77、积极的作用p规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离p岗位名称不规范，如部门经理的名称各异p用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理p职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容n评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具p以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据n评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现

78、在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性p以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬n评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临

79、较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效732007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状根据公司组织结构设置情况，进行业务流程分析，为设定合理的职位管理提供基础进行职位分析，为人力资源管理打下基础合理设置岗位，界定职位职责与任职要求，为任职人提供清晰的职位指引基于岗位价值进行职位评估规范岗位名称、岗位设置与调整职位管理目前公司已经形成一些职位管理文件将岗位名称与职业能力等级名称混同，岗位名称不规范职位说明书存在重大的缺陷，已演变成“职位人的说明书”职位评估没建立科学的

80、评价标准，评估成为对职位人的评估建议建议规范职位命名规范，将职位名称与职位人职业能力等级名称分离重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况5742007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业

81、建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516752007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的招聘管理万科的招聘管理资格分析资格分析渠道选择渠道选择组织实施组织实施人员甄选人员甄选建立在流程及职位职责相对稳定的基础之上，以职位说明中的相关任职职能为基础职位招聘之前，填写招聘需求表，再次确认和明确职位要求，所有职位需经集团人力资源部审批，特别职位（财务、人事、法务）还需对应部门审批以网络招聘及专场招聘会（包括校园招聘）为主；高层管理人员的“海盗计划”较少通过猎头，主要通过业内

82、推荐其他的招聘渠道还包括：万科周刊、内部网（主要针对仅面向内部的招聘及鼓励推荐）、公司网站等有较详细的面试指引，体现了对人才的尊重和优秀公司的品质下属公司的招聘由项目公司组织，但集团人力资源部通过“统一的招聘平台、统一的工具表格、统一的报表审批程序”来监控管理一般采用两次面试，初试主要是“结构化面试+笔试”，复试由用人部门主导进行专业能力考察近几年来比较重视背景调查，尤其是诚信调查六大原则：-以德为先原则-亲属回避原则-团队合作原则-注重专业原则 -不拘一格原则-科学测评原则初试（笔试）-认知能力测试（包括推理、逻辑、图形等）-技能测试（如电脑、外语）-人才素质测评（采用和公司“员工资质”一样

83、的纬度复试（沟通）-专业测试认知能力测试结构化试题库762007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议HR必须确定具备符合公司发展愿景的能力，实现和公司业务发展相一致的人力资本建立清晰合理的招聘管理流程，确保人才引进的合理性和高效性须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力 根据员工的能力发展情况，结合人才测评工具和选拔题库，进行人才甄选和提拔高效的招聘渠道人才甄选与招聘 尚未建立和公司战略相一致的能力模型已经有招聘流程和制度，但需要完善和优化。已经对各岗位需要的能力进行了分析和界定，但不够深入。在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的依据缺乏系统的符合坤和能力需要的人

84、才甄选工具和系统的选拔题库，招聘的信度和效度缺乏保证没有系统开展应届生的集团招聘工作建议结合公司战略，适时完成人力资源能力素质模型建议结合标杆企业的实践，完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度建议结合公司目前管控模式的调整和管理精细化要求，优化职位说明书 引进有效的人才测评工具通过集团统一规划，引进名牌院校的优秀应届生，同时提升公司品牌优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况6人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状建议建议772007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力

85、培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516782007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科在人事管理方面的经验万科在人事管理方面的经验入职管理入职管理转正考核转正考核内部调动内部调动离职管理离职管理对新员工入职前的准备工作较为细致，如提前确认工位状况、提前约定面谈时间等对新员工入职管理较为人性化，如指定带岗人、生活指引等对新

86、员工相关证件审查较为严格新员工入职当天即与其进行面谈，了解新员工情况、布置近期工作、约定考核事项等在转正考核时，不仅以工作能力作为唯一考核标准，还结合了行为规范、团队精神等考核因素转正考核流程比较清晰，审批权限明确考核依据在新员工入职当天就已明确，避免了在临近试用期结束前凭主观感觉进行判断的情况，考核结果更加公平、科学与内部调动相匹配的人员薪酬、福利、待遇、奖金计算、社会保险等一系列变动均有相关规定，制度较为完整、规范内部调动流程比较清晰，审批权限明确充分尊重被调动人员的意见，体现了以人为本的管理思想在调动人员时，考虑了被调动人员职业生涯发展的因素离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，

87、从而进一步指导了工作改进方向有较为完整的离职清单，使离职人员的工作交接较为充分792007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一个健康积极的工作环境 明确的入职指引制度，使新人尽快融入公司转正考核流程清晰，审批权限明确，提前沟通新员工的试用期考核，公平、科学员工内部调动和职位变迁，相匹配的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度完整、规范充分尊重被调动人员的意见，并考虑他们的职业发展离职面谈记录完整，并对离职原因分类、分析人事管理 目前坤和集团基本建立了比较完整的人事管理

88、制度有入职引导制度 试用期考核标准不够清晰 内部员工调动和职位变化，与其岗位相应的薪酬、福利、奖金、保险等调整制度不够完整和规范 内部调动与培训经历、员工职业规划没有完全关联起来有选择性的做离职面谈，离职分析深度不够建议建议继续完善人事管理制度深入开展入职引导，帮助新员工从生活、工作、思想各方面尽快进入角色清晰试用期间考核标准并提前沟通，使新员工考核科学、公正规范员工岗位调动后，与新岗位相应的薪酬、福利调整的制度将员工内部调动和员工培训经历、职业发展关联起来，充分考虑员工发展的意愿深入开展离职面谈，分析离职原因，找出改进点优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况7802007赛普版权（

89、深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪薪酬酬管管理理福福利利管管理理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516812007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬策略薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内

90、外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺n薪酬结构非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以

91、利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）n薪酬管理目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制” 定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由集团人力资源部审批822007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建

92、设的薪酬体系在合法性、公平公正性较好，而在坤和建设的薪酬体系在合法性、公平公正性较好，而在激励性与对人才的吸引上则有所不足激励性与对人才的吸引上则有所不足公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则薪酬体系基本原则分析优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况832007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的薪酬的外部均衡状况坤和建设的薪酬的外部均衡状况p公司目前的薪酬水平在市场中竞争力一般，这与目前公司的战略定位不够匹配p结合公司中高级人才流失偏高、员工需求与满意度调查的结果来看，公司目前的薪酬状况可能已影响到对核心人员的吸引、保留薪酬外部均衡状况总体述评842007赛普版权（深

93、圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的薪酬体系对基层员工有一定激励，在中高层人员坤和建设的薪酬体系对基层员工有一定激励，在中高层人员薪酬方面激励不足薪酬方面激励不足薪酬薪酬内部均衡内部均衡薪酬体系薪酬体系特点特点薪酬激励薪酬激励模型应用模型应用薪酬结构薪酬结构职位价值职位价值确定方法确定方法坤和建设实际的薪酬体系特点坤和建设实际的薪酬体系特点n坤和建设的业务属房地产开发行业，其战略目标是要在近年内发展成浙江省内数一数二的专业房地产开发公司。n基于公司的战略定位，坤和建设的薪酬体系总体上应采取有竞争力甚至是领先的薪酬策略；从实际运行来看，公司基层员工有竞争性，中高层的薪酬则优势不足。n坤和建设的现

94、有薪酬对基层员工有一定激励，中高层的激励则显不足。n坤和建设的薪酬与岗位价值关联不强，与个人能力关联较大。n坤和建设整体上采取高激励低保健的薪酬模型852007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设薪酬体系的总体激励性不高坤和建设薪酬体系的总体激励性不高n调查显示，高中基三层大多认为公司薪酬的激励性不够，认为激调查显示，高中基三层大多认为公司薪酬的激励性不够，认为激励性较强的较少，其中尤以高层的意见为突出。励性较强的较少，其中尤以高层的意见为突出。862007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的职位价值评估存在缺陷，对内部均衡均衡有较坤和建设的职位价值评估存在缺陷，对内部均

95、衡均衡有较大影响大影响职位分析Job Analysis职位说明书Job Description职位评估Job Evaluation职等架构Grade Structure薪酬架构Salary Structure薪酬制度Salary Rule薪酬体系设计薪酬体系设计流程流程职位分析Job Analysis职位说明Job Description职位评估(无)职等架构Grade Structure薪酬架构Salary Structure薪酬制度Salary Rule坤和建设实际坤和建设实际关键性的缺失，目前只通过简单排序得出职等架构，且排序是针对个人而非岗位薪酬薪酬内部均衡内部均衡薪酬体系薪酬体系特点

96、特点薪酬激励薪酬激励模型应用模型应用薪酬结构薪酬结构职位价值职位价值确定方法确定方法是对岗位人的职位描述，而非对岗位的职位描述872007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的薪酬结构较为单一：基本上为岗位工资绩坤和建设的薪酬结构较为单一：基本上为岗位工资绩效奖金效奖金+法定福利的形式，公司福利较少，法定福利的形式，公司福利较少，岗位工资岗位工资 公司福利公司福利奖金奖金员工薪酬总额员工薪酬总额体现岗位与个体现岗位与个人价值，满足人价值，满足个体生存需要个体生存需要体现个人创造体现个人创造价值，满足人价值，满足人自我实现需要自我实现需要薪酬的四大结构薪酬的四大结构坤和建设的薪酬构成情

97、况坤和建设的薪酬构成情况法定福利法定福利体现劳动保护，体现劳动保护，满足人的安全需满足人的安全需要要公司依职位人的职业等级给予不同比率的岗位工资公司的固定变动比偏小，一方面会造成部分基层岗位保障性不足，另一方面会增大个人承担的税收，对保护员工利益不利主要有岗位津贴、工会津贴、车贴、午餐补贴等津（补）贴津（补）贴形式较少，虽然薪酬拥有一定竞争力，但建议可适当改变津（补）贴体系，体现更多人文关怀主要为季度、年度奖金，部分岗位有月度奖金经理助理以下为月度发放，以上为季度发放，这种以职业等级而非岗位层级为依据安排的不同奖金发放方式存在一定缺陷奖金的发放仅与个人的标准奖金挂钩而未与组织绩效挂钩，激励性不

98、足有“五险一金”有法定有薪假，并有其他假期可以享受，但根据访谈结果，部分员工没有享受年休假，颇有猥辞体现公司人文体现公司人文关怀，满足人关怀，满足人归属感的需要归属感的需要薪酬薪酬内部均衡内部均衡薪酬体系薪酬体系特点特点薪酬激励薪酬激励模型应用模型应用薪酬结构薪酬结构职位价值职位价值确定方法确定方法882007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设采用的是高激励低保健的薪酬激励模型高激励低保健型高激励低保健型薪酬模型薪酬模型绩效薪酬所占比例很高，固定薪酬所占比例很低特特特特点点点点激励性很强与员工业绩密切联系优优优优点点点点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障低激励高保健型低激励高保健

99、型薪酬模型薪酬模型调和型调和型薪酬模型薪酬模型绩效薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高，绩效薪酬与固定薪酬各占一定的合理比例员工收入波动很小员工安全感很强对员工有激励性也有安全感缺乏激励功能容易导致员工懒惰须设计科学合理的薪酬系统缺缺缺缺点点点点公司的薪酬体系的固定变化比太低，整体上低了10%左右，这将会造成多种问题薪酬薪酬内部均衡内部均衡薪酬体系薪酬体系特点特点薪酬激励薪酬激励模型应用模型应用薪酬结构薪酬结构职位价值职位价值确定方法确定方法892007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设的薪酬激励模型的选择与应用坤和建设的薪酬激励模型的选择与应用n虽然公司整体的薪酬显示为高激励型

100、，但是大多数的员工，特别是高层却认为公司的薪虽然公司整体的薪酬显示为高激励型，但是大多数的员工，特别是高层却认为公司的薪酬激励性不够，这主要（酬激励性不够，这主要（1）薪酬本身的市场竞争力不足；（）薪酬本身的市场竞争力不足；（2）奖金仅与自身标准绩效）奖金仅与自身标准绩效奖金挂钩，且挂钩幅度不大；（奖金挂钩，且挂钩幅度不大；（3）未与组织绩效挂钩，也没有其它激励手段。）未与组织绩效挂钩，也没有其它激励手段。n对福利的满意度普遍不高。对福利的满意度普遍不高。902007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现

101、状HR必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度基于岗位价值评估并结合市场薪酬水平，确定岗位薪酬强调业绩导向，关注个体绩效、团队绩效与组织绩效根据不同职位层级与工作性质，灵活运用薪酬激励模型，以有效激励员工工作积极性薪酬管理 付薪理念不明确缺乏科学的手段进行职位价值评估,薪酬水平制定缺乏科学基础薪酬激励性过高，保障性不足绩效薪酬缺乏与团队、组织绩效的挂钩，挂钩力度不足建议建议在适当时候引入科学的岗位价值评估方法对集团薪酬体系进行再规划适当调高固定薪酬适当提高绩效奖金与自身标准绩效奖金的挂钩比例统一基层人员的奖金发放周期建立基于组织绩效的奖金发放机制HR必须

102、提供一整套能够吸引和保留员工的福利安排在招聘时向新员工推介公司富有竞争力的福利安排重视各种医疗福利建立具有吸引力的个性化福利套餐提供灵活的病假制度和合理的带薪休假制度福利管理 福利品种较为单一福利激励力不足工会福利需员工上交部分，意见较大适当调整福利结构，使福利形式多元化，体现更多人文关怀，加强员工的归属感严格按照制度规定执行休假，提高员工满意度适当时候建立个性化福利优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况89912007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型 人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需

103、求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培培训训管管理理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职业 生涯管理45678910111213141516922007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的培训体系万科的培训体系(1)万科的培训体系的亮点：万科的培训体系的亮点：p多层次、多样化、有针对性的培训课程体系p富有成效的内部师资体系建设p精细化的培训运营管理p注重培训与人力资源其他模块的对接932007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的培训体系万科的

104、培训体系(2)师资分级师资认证师资认证师资监督师资监督师资激励按其授课的综合能力和经验从低到高，分为一星、二星、三星、四星和五星讲师师资管理组组织备课会认证或采取听课认证星级讲师认证表颁发证书每年评审晋升一次每年必须完成至少6小时或三次以上的授课任务。课程开发与维护。高级管理人员授课义务离职面谈记录完整，并对离职原因进行了有效分析，从而进一步指导了工作改进方向课酬发放认证激励：在职员行为考核和专业系列认证时予以参考评奖激励：每年组织一次优秀讲师评比课程开发奖励富有成效的内部师资体系建设富有成效的内部师资体系建设942007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的培训体系万科的培训体系(3)

105、n精细化的培训运营管理精细化的培训运营管理关注细节大型培训教务准备清单严格执行培训评估内部培训效果反馈与评估表培训师资管理、培训经费管理、培训积分管理、培训期间的待遇约定、培训协议管理、E-learning资源管理、知识产权保护等n注重培训与人力资源其他模块的对接注重培训与人力资源其他模块的对接培训积分管理（课程积分系数课时数）：普通员工每年的积分不少于24分（部分分公司要求15分）；部门经理级别不少于40分新员工（新动力）入职、转正、经理人员提升赴职等重要程序，必须通过相应的培训培训侧重于优才（TPP/MPP）的发展952007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设坤和建设07进进行

106、了卓有成效的培训，培训满意度较高进进行了卓有成效的培训，培训满意度较高07年第一期新员工集中培训沟通谈判技巧 项目管理信息化管理培训 目标与计划管理 新规划设计法规培训流程管理和知识管理 领导能力与团队管理商业地产考察（上海）、万科住宅考察交流 标杆楼盘考察 邀请标杆企业专项交流 商业地产盈利模式 员工职能线制度宣讲财务总监俱乐部 纳税人俱乐部 新成本法规学习 营销系统培训 土地清算增值税清算培训 房地产投资与风险分析 房地产企业预算管理培训 房地产企业人力资源管理 销售管理培训 2007年培训工作计划年培训工作计划 您对公司给您提供培训满您对公司给您提供培训满意吗？意吗？962007赛普版权

107、（深圳），仅供坤和建设内部使用培训分析培训分析观察到的现状观察到的现状存在的问题或产生的影响分析存在的问题或产生的影响分析培训规划与设计培训课程体系培训运营管理培训师资队伍培训效果评估培训重要因素分析培训工作缺乏系统规划；缺乏对潜力人员的系统培训；培训课程体系结构不尽科学合理、培训工作缺乏系统规划；缺乏对潜力人员的系统培训；培训课程体系结构不尽科学合理、 针对性不够强；培训需求分析、计划、培训评估都有实施，但是不够深入；没有开展内针对性不够强；培训需求分析、计划、培训评估都有实施，但是不够深入；没有开展内部师资队伍建设。部师资队伍建设。p已经有相对完善的培训制度和培训管理流程p培训需求的调研不

108、够深入，年度培训计划与季度培训计划差异较大p分层分类的培训需进一步展开，课程针对性需进一步强化，不能完全符合各个层次的员工的培训需求p培训课程体系有待建立，培训课程开发有待强化p内部培训讲师机制需要完善，内部培训师队伍建设有待加强 优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况972007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要鼓励轮岗和跨领域的培训经常安排时间对员工进行指

109、导和回顾培训管理 目前坤和集团基本建立了比较完整的培训管理制度，只是在局部需要深化培训需求调查需进一步深入，年度培训计划变动较大培训课程体系没有建立进来，培训课程开发刚起步 培训师资队伍的建设还没展开，相关激励机制还没有建立起来分类分层培训刚展开，还不够系统培训效果评估与管理还需深化10建议建议调整优化培训管理体系建立培训课程体系逐步建立培训资源库建立培训师资队伍，激励培训师资对关键人才的培训予以强化，制定相关培训方案优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况982007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型人力资源战略规划策略策略1企业战

110、略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩效管理组织管理企业文化管理职职业业 生生涯涯管管理理45678910111213141516992007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用职业生涯规划和继任管理示意职业生涯规划和继任管理示意n职业生涯管理的核心是为员工开辟多渠道的职业发展通道，在公司内部形成动态的员工职业生涯管理的核心是为员工开辟多渠道的职业发展通道，在公司内部形成动态的员工职业生涯发展机制

111、，帮助员工管理好职业生涯，促进实现员工目标的同时，支持公司发职业生涯发展机制，帮助员工管理好职业生涯，促进实现员工目标的同时，支持公司发展目标的实现。展目标的实现。1002007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用n能力素质必须能推动战略的实现，以保证变能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织核心竞争力组织核心竞争力组织核心竞争力组织核心竞争力部门能力部门能力部门能力部门能力个人能力个人能力个人能力个人能力素质素质素质素质企业远景、使命、企业远景、使命、企业远景、使命

112、、企业远景、使命、战略目标、策略、战略目标、策略、战略目标、策略、战略目标、策略、价值观价值观价值观价值观能力素质的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质模型主动规划、管理组织的能力对组织战略至关重要主动规划、管理组织的能力对组织战略至关重要1012007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用培训与发展培训与发展培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从训和职业发展设计，从训和职

113、业发展设计，从训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争而加强企业的核心竞争力力力力通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其表现的评估，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识识识员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能

114、力模型设定的行人能力模型设定的行人能力模型设定的行为表现为表现为表现为表现“ “目标目标目标目标” ”能力能力能力能力素质模素质模素质模素质模型型型型能力素质模型的建立是人力资源管理的另一项基础性工作能力素质模型的建立是人力资源管理的另一项基础性工作1022007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的能力素质万科的能力素质核心能力核心能力行为要求行为要求目标一致目标一致为股东创造最大价值为股东创造最大价值为员工发展提供平台为员工发展提供平台为业主创造最大价值空间为业主创造最大价值空间为社会贡献价值为社会贡献价值遵从规则遵从规则树立统一的标准和规范树立统一的标准和规范倡导以规则为基础的团队

115、协作倡导以规则为基础的团队协作保持多样性和灵活性保持多样性和灵活性学习创新学习创新鼓励学习鼓励学习不断创新不断创新能力要项能力要项能力要求能力要求建立有效建立有效团队团队当需要的时候，将人员混合编制成若干团队在团队内部营造强有力的士气和信念培养公开对话的氛围计划能力计划能力能够准确的预测工作的范围和难度能有效的设立工作目标，并将任务过程划分为不同阶段能够制定合理的时间表，并为他人分配任务激励他人激励他人的能力的能力能够建立激励氛围，有效激励不同类型的下属，使每个人都追求卓越能够发现每个人的优势并使之得到最大限度的发挥敢于授权组织能力组织能力能够通过合理配置资源（人、财、物等）而有效进行工作有能

116、力同时组织多项活动并完成预期目标创新管理创新管理能力能力善于将他人的创新思路带入市场有辨别新思路可行性的能力能够有意识地引导他人进行创造性的思维，并运用头脑风暴法激发出有创意的想法及时决策及时决策在规定时间内及时作出决策在信息不完整，时间紧迫，压力大的情况下，能够尽快作出决定1032007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议 人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状建立符合公司战略目标的能力模型，以明确对各层级、各岗位的能力、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准，也为进行培训、招聘等人力资源管理工作提供策略依据能力模型包括根据公司的战略

117、发展目标和人力资源规划中对人才能力的要求确定的核心能力要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（functional Competency）专业能力模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效计划中能力发展计划的重要基础，十分重要职业生涯管理之能力素质模型坤和目前还未形成规范的能力素质管理系统,没有建立能力素质模型,只有在职位说明书中有简单的任职资格描述。4建议建议公司处于快速发展时期，已经形成较为清晰的战略与企业文化，需要进一步依据战略发展目标，提炼符合公司要求的人才核心能力要求与专业能力要求，形成能力素质模型，并将它作为公司招聘任用、培训发展、

118、绩效考核、薪酬、晋升等的依据之一。优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况1042007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科集团的管理序列与专业序列万科集团的管理序列与专业序列1052007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用一线公司管理序列与专业序列一线公司管理序列与专业序列1062007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用一线公司管理序列与专业序列对照一线公司管理序列与专业序列对照1072007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和集团已为员工建立职业发展通道坤和集团已为员工建立职业发展通道（1）岗位层岗位层级级职能管理序列职能管理序列技术管理系列技术管理系列总裁、执

119、行总裁、副总裁、财务负责人 总监、总裁助理、部门经理、副总监、部门副经理 杰出专家 高级经理 高级专业师 经理 专业师 助理经理 助理专业师 高级管理员 高级技术员 VII管理员 技术员、高级技工 VIII助理管理员 技工 坤和集团总部管理序列与专业序列对照坤和集团总部管理序列与专业序列对照1082007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和集团已为员工建立职业发展通道坤和集团已为员工建立职业发展通道（2）岗位层岗位层级级职能管理序列职能管理序列技术管理系列技术管理系列总经理、执行总经理、副总经理 总监、总经理助理、部门经理、副总监、部门副经理 杰出专家 高级经理 高级专业师 经理 专业师

120、 助理经理 助理专业师 高级管理员 高级技术员 VII管理员 技术员、高级技工 VIII助理管理员 技工 坤和集团城市公司管理序列与专业序列对照坤和集团城市公司管理序列与专业序列对照1092007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析内容：公司吸引人才的主要因素分析内容：公司吸引人才的主要因素人才策略现状分析人才策略现状分析（1）您认为公司当前吸引人才主要靠的是吸引人才吸引人才留住人才留住人才用好人才用好人才弱中强薪酬福利股份企业远景/品牌地理位置个人发展企业文化安全感目前尚未实施明显的人才策略。n企业远景、薪酬、个人发展是人才吸引的三大要素企业远景、薪酬、个人发展是人才吸引的三大要素n坤

121、和建设吸引人才亦主要依靠此三大要求，同时，企业远景作为坤和吸引人才的第一要素，坤和建设吸引人才亦主要依靠此三大要求，同时，企业远景作为坤和吸引人才的第一要素，说明坤和的品牌已在社会上产生较大的影响，企业发展的后劲吸引着人才的加盟说明坤和的品牌已在社会上产生较大的影响，企业发展的后劲吸引着人才的加盟通常情况下企业吸引人才的主要因素1102007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析内容：公司用好人才的主要因素分析内容：公司用好人才的主要因素人才策略现状分析人才策略现状分析（2）您认为公司当前用好人才主要靠的是吸引人才吸引人才留住人才留住人才用好人才用好人才弱中强n企业用好人才在原三要素（个人

122、发展、愿景、薪酬）的基础上，增企业用好人才在原三要素（个人发展、愿景、薪酬）的基础上，增加了加了“企业文化企业文化”与与“股份股份”的新因素的新因素n坤和建设坤和建设 的的“企业文化企业文化”和和“股份股份”两因素，对用好人才的作用还不两因素，对用好人才的作用还不是很大，是公司未来需要强化企业文化建设以及期权等长期激励手是很大，是公司未来需要强化企业文化建设以及期权等长期激励手段的应用段的应用通常情况下企业用好人才的主要因素 55薪酬福利股份地理位置企业文化安全感个人发展企业远景/品牌我们建议坤和建设在未来3-5年内通过上市 、用人机制的变革、责任机制的变革、绩效和薪酬体制的变革来实现人才的吸

123、引和人才利用的最大化。1112007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析内容：公司留住人才的主要因素分析内容：公司留住人才的主要因素人才策略现状分析人才策略现状分析（3）您认为公司当前留住人才主要靠的是吸引人才吸引人才留住人才留住人才用好人才用好人才弱中强n留住人才，个人发展与愿景仍是最重要的因素，此时薪酬因素的作用下降，而留住人才，个人发展与愿景仍是最重要的因素，此时薪酬因素的作用下降，而企业文化的作用上升，同时，股份、安全感也起着重要作用企业文化的作用上升，同时，股份、安全感也起着重要作用n企业远景、个人发展、薪酬仍是坤和建设留住人才的三个最重要因素，企业远景、个人发展、薪酬仍是坤和

124、建设留住人才的三个最重要因素，“企业企业文化文化”对留住人才的作用不显蓍，期权等长期性激励机制的的作用几乎没有。对留住人才的作用不显蓍，期权等长期性激励机制的的作用几乎没有。n 坤和建设可以考虑加强企业文化建设，强化员工对企业的认同感和归属感，留坤和建设可以考虑加强企业文化建设，强化员工对企业的认同感和归属感，留住更多的优秀人才。住更多的优秀人才。通常情况下企业留住人才 的主要因素 我们建议坤和建设确定重要岗位和核心人才，了解他们的期望和要求，并为这些重要人物制定量身定做的人才策略。1122007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和人才建设综合分析坤和人才建设综合分析吸引人才吸引人才留住

125、人才留住人才用好人才用好人才薪酬福利股份企业远景/品牌地理位置薪酬福利股份地理位置个人发展个人发展弱中强弱中强弱中强企业文化高级管理者高级管理者中层管理者中层管理者基层管理人员基层管理人员技术人员技术人员外部招聘为主内培外招结合内部培养为主外部招聘为主薪酬福利股份地理位置安全感企业文化安全感企业文化安全感个人发展企业远景/品牌企业远景/品牌坤和建设的人才队伍建设应重点强化并始终抓住三点：坤和建设的人才队伍建设应重点强化并始终抓住三点：n注重员工的职业发展，为他们建立发展通道和空间，并规范和引导员工自我发展。n加强企业文化建设，提升企业的凝聚力，加强员工对组织的认同感和归属感，留住更多优秀的人才

126、。n建立富有竞争力的薪酬体系，并适时增加期权等长期激励手段，对人才留住、用好也至关重要。1132007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状制定完善的职业生涯管理制度 建立职务体系管理程序，建立管理序列和专业序列并行的职业通道，并明确相互之间的关联 明确员工职业发展路径和资格要求，有效指导员工实践职业规划 将绩效管理和培训管理与职业生涯管理关联起来，作为职业规划和发展的参考因素职业生涯管理 没有系统、成文的职业生涯管理规范 建立了集团公司和城市公司的职能管理和技术管理双职业通道，但是两个职业通道之间以及

127、城市公司和集团的职位序列之间，没有建立明确的关联没有明确的制度和指引来对两个通道的职业发展路径及其相应的资格要求加以明确绩效已经和职业发展有一定关联，但是培训还没有与职业规划关联起来建议建议结合公司战略和人力资源规划，在适当时候整合和编制完善的职业生涯管理制度和规范（不急迫） 进一步规范双职业通道各层级的分类标准，明确不同职业通道的职级对应关系以及集团和城市公司各职业通道的对应关系明确各职业通道的职业发展路径和资格要求，并建立职业引导机制 对员工的胜任力进行有效管理优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况111142007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建

128、议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状建议建议HR必须制定为适应公司业务战略发展的领导力模型，重点提升公司管理层的能力，促进其观念转变建立合乎业务战略和公司核心能力的领导力模型分析现状和领导力模型要求之间的差距制订继任者开发计划，指定导师，轮岗 、设置包含变革、挑战、压力的在职开发活动利用公司的培训管理系统，制定相应的领导力发展计划继任管理 目前坤和对后备干部的管理比较重视，但尚缺乏科学的工具公司没有建立能力模型与领导力模型目前缺乏针对领导人能力差距的定制化的领导力发展培训有针对性地制定后备干部发展计划引入领导力模型在公司的培训体系中，定制针对后备人才的培训计划和培

129、训课程优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况121152007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用赛普人力资源管理诊断模型赛普人力资源管理诊断模型 人力资源战略规划策略策略1企业战略能力培育与人力资源建设需求企业文化组织组织需求需求HR组织架构架构架构2HR责权体系3企业生命周期人力资源状况人力资源管理信息系统人力资源专业能力专专业业建建设设基础基础人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利管理培训管理职位管理继任管理绩绩效效管管理理组织管理企业文化管理职业 生涯管理456789101112131415161162007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科绩效体系考核总体框架万科绩效

130、体系考核总体框架注：五项基准指标：净利润、集团资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度1172007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用万科的职业行为考核万科的职业行为考核普通员工普通员工管理通用管理通用部门经理部门经理1182007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于战略采用基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟

131、通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时充分激励性同时给予改进机会给予改进机会-评估结果分级，强制排序，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会1192007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用持肯定态度的评价为11%，而认为“激励性不够”与“非常差”的比率为高达52%。员工明显认为绩效系员工明显认为绩效系统的激励性不好统的激励性不好这主要是由于公司各部门没有执行统一绩效考核制度,对考核过程指导不足，并且考核结果也没有与薪酬激励进行有效挂钩所导致数据来源：坤和建设的内部问卷调查问卷调查初步分析问卷调查初步

132、分析n问卷统计情况：员工对公司目前绩效系统的激励性评价如下：问卷统计情况：员工对公司目前绩效系统的激励性评价如下：1202007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用仅29%员工认为坤和建设绩效系统 “较公平和公正”,28%的人认为”不够公平公正”,且持不确定态度的人也非常高结合从访谈中得到的信息来看，这是主要是由于各部门的考核方式有所不同,但是仍然要依据考核结果进行强制排序,并且部分部门的排序缺乏客观依据,容易造成结果的不公正。数据来源：坤和建设的内部问卷调查问卷调查初步分析问卷调查初步分析n问卷统计情况：员工对公司目前绩效系统的公平性和公正性评价如下：问卷统计情况：员工对公司目前绩效系统的

133、公平性和公正性评价如下：1212007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用员工认为过去一年的绩效管理“基本可以”与“卓有成效”的共占45.5%人力资源管理部门一直在绩效管理方面做着努力和探索，这点得到了广大员工的认可但是持不确定和否定态度的人比例也偏高，结合访谈的情况来看，主要是由于大部分的制度都没有完全的付诸实施，因此导致绩效考核没有达到预期的效果数据来源：坤和建设的内部问卷调查员工对绩效管理工作的评价员工对绩效管理工作的评价1222007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用考核方式不统一考核方式不统一n考核周期不统一考核周期不统一 同为基层岗位，部分月度考核，部分季度考核n考核内容与表

134、格不统一考核内容与表格不统一 同为集团部门，部分采用KPI考核，部分采用计划考核n绩效奖金的发放周期不统一绩效奖金的发放周期不统一 同为基层岗位，经理助理以下的员工发放月度绩效奖金，经理助理以上的员工发放季度绩效奖金n公司人力资源管理部门在绩效考核方面做了很多的探索，制定了大量的制公司人力资源管理部门在绩效考核方面做了很多的探索，制定了大量的制度，但由于尚处在摸索阶段，很多制度并未实行，或处在试行阶段，造成度，但由于尚处在摸索阶段，很多制度并未实行，或处在试行阶段，造成了各部门考核方式不统一的结果。了各部门考核方式不统一的结果。n绩效考核方式的不统一，必然造成绩效考核结果的可比性较差，考核结果

135、绩效考核方式的不统一，必然造成绩效考核结果的可比性较差，考核结果的公平性受到影响的公平性受到影响1232007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用排序方式复杂且不统一，操作有难度排序方式复杂且不统一，操作有难度n公司规定根据考核成绩进行强制排序，包括部门排序与部门内员工排序、月度排序与季度271排序部门排序结果如何与部门内员工绩效挂钩不明确（包括各城市公司自身的部门排序与集团对城市公司职能部门的排序）部门内排序方式不明确，部分部门内直接排序，部分部门按照不同职位等级排序排序标准不统一，部分部门以考核成绩作为排序依据，部分部门以评议结果作为排序依据n没有明确的制度性规定作为排序操作指引，必然导

136、致各行其是没有明确的制度性规定作为排序操作指引，必然导致各行其是n排序过于频繁，给部门负责人与被排序人都造成很大压力，这与公司倡导的企业文化排序过于频繁，给部门负责人与被排序人都造成很大压力，这与公司倡导的企业文化也不相符也不相符n虽然公司统一执行虽然公司统一执行271271的强制排序原则，但是通过几轮排序，最终排序结果很难相互挂的强制排序原则，但是通过几轮排序，最终排序结果很难相互挂钩，且每个部门的考核与排序方式不统一，也会造成员工的考核不公平感。钩，且每个部门的考核与排序方式不统一，也会造成员工的考核不公平感。1242007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设绩效考核问题列举坤和

137、建设绩效考核问题列举未能聚焦战略（未能聚焦战略（1）虽然采用了BSC的技术手段建立KPI指标，但由于未进行战略地图的勾画，直接从BSC四个纬度分解指标，战略指向性并不明确，也就无法使绩效考核聚集战略1252007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设绩效考核问题列举坤和建设绩效考核问题列举弱化结果导向（弱化结果导向（2） 根据公司提供的组织月度绩效评估表，各部门仍然在实行基于工作计划分解重点工作任务的计划任务（PPI）考核方式，很难体现结果导向原则1262007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设绩效考核问题列举坤和建设绩效考核问题列举未来体现绩效分享（未来体现绩效分享（3）

138、n公司目前的绩效奖金分配方式公司目前的绩效奖金分配方式核定员工总年薪，并确定其中的绩效年薪，并进而分解得到月度、季度、年度的标准绩效奖金以考核结果排序得到个人绩效系数，绩效系数范围为1.20.8将标准绩效年薪乘以系数，即得到个人实际奖金数n问题问题个人绩效成绩未与组织绩效成绩挂钩与个人标准绩效关联，没有团队绩效关联，未能体现绩效分享n建议建议采用团队绩效关联技术修正个人绩效，将个人最终绩效成绩与团绩效关联起来，使个人关心并分享团队绩效。建立组织绩效分享机制，建立绩效奖金包，组织各成员按规划在奖金包内进行分配，体现绩效分享1272007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设城市公司坤和建

139、设城市公司BSC绩效考核表示例分析绩效考核表示例分析战略脱战略脱节（节（1）n各部门根据集团的BSC分解指标进行自己部门的KPI指标分解，由于集团指标未做关联，造成如图中所示项目部只对相关运营类指标进行考核，而忽视了财务、客户和团队类指标。1282007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设城市公司坤和建设城市公司BSC绩效考核表示例分析绩效考核表示例分析指标定指标定义不明确（义不明确（2）n指标定义不明确，没有定量、定性之分，造成“计划目标”描述不清晰，没有明确的得分标准，打分缺乏客观依据1292007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设城市公司坤和建设城市公司BSC绩效考

140、核表示例分析绩效考核表示例分析数据提数据提供人不明确（供人不明确（3）n没有“数据提供者”栏，并非所有指标完成数据都由考核人掌握，加出“数据提供者”栏有利于绩效数据的记录与收集1302007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用坤和建设绩效管理体系建设的条件分析：基础比较好，坤和建设绩效管理体系建设的条件分析：基础比较好，具备进行基于目标管理的具备进行基于目标管理的KPI绩效考核的基本条件绩效考核的基本条件关键成功要求关键成功要求状况评价状况评价评价说明评价说明公司战略目标的清晰坤和建设战略目标较清晰公司计划管理体系的建立与运行已建立公司计划管理体系，但该体系仍需深入、细化全面预算体系的建立公

141、司已建立全面预算管理体系，但全成本管理体系有待建立人力资源管理部门的专业能力公司已建立专门的人力资源部门，但人力资源管理能力需进一步提升；需要强化对当代绩效管理技术的了解、掌握。企业中高层管理者，特别是中层经理的管理能力中高层素质普遍较高，理解能力强，意识较好，计划管理体系已运行了一段时间，对于计划的制定有一定经验积累，具有为直接下属制定相应绩效计划的能力，但在目标管理方面还缺乏相应的培训与技能。部门职能及岗位职责的清晰目前不完全清晰公司高层领导的支持高层对绩效管理很重视，期望通过绩效考核提升公司业绩与员工绩效绩效管理体系建设的关键成功要素绩效管理体系建设的关键成功要素优秀一般较弱空白较好建立

142、与运建立与运行状况行状况1312007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用标杆对比与建议标杆对比与建议人力资源管理最佳实践人力资源管理最佳实践模块模块坤和现状坤和现状HR必须建立符合公司战略目标的绩效管理制度建立可以衡量的量化目标体系根据公司整体的战略决定各层级、员工的绩效目将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层绩效管理在绩效考核方面制定了一系列的制度，但未形成一个完整的系统，且大多仍未付诸实施，各部门的绩效考核方式不统一公司的BSC绩效考核模式，处于探索中，实际没运行起来，绩效考核对战略的支撑作用有限公司整体属于计划任务考核，重过程、轻结

143、果，还未上升到目标管理阶段绩效考核方式设计复杂公司统一推行271的强制排序原则，但经过几轮排序，操作复杂，执行有难度承担责任、分享绩效的机制没有建立，现有绩效激励作用有限13建议建议基于BSC技术重新建立绩效管理体系绩效管理体系应强化战略导向、团队导向、结果导向、绩效分享导向慎重设计，简化考核规范、统一各层级考核减少排序频率，优化强制排序的应用，充分发挥其功效采用多种技术优化绩效的激励作用，如团队绩效关联技术、组织绩效关联技术、加大挂钩力度等优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况1322007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用目目 录录前言第1部分组织需求诊断第2部分人力资源规划

144、与管理状况诊断第3部分人力资源专业建设状况诊断主要结论1332007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析主要结论（分析主要结论（1）企业战略分析p基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：基于坤和建设的战略，在人力资源管理提出如下要求：市场研究与客户关系维护能力、设计管理能力是集团未来需继续强化与培育的重要能力必须强化人力资源管理，为集团未来发展做好人力储备必须强化组织管理，有效支持集团现有跨地域经营需要，同时在集团管控模式上要为未来的集团战略目标实现作好组织准备企业生命周期分析p企业经营上处于成长期，管理上处于规划化阶段，在这一时期：企业经营上处于成长期，管理上处于规划化阶段，在

145、这一时期：建立清晰的管理层级，提升各层级管理能力，进一步实现企业的分层授权管理管理的规范化仍是公司的战略主题，但专业能力的进一步提升是坤和建设在规范后期面临的重大任务人力资源素质的提高、人力资源管理能力的增强，对完成上述任务至关重要企业文化分析p坤和建设的企业文化总结与提练工作初步完成，已经形成了一套从物坤和建设的企业文化总结与提练工作初步完成，已经形成了一套从物质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作质文化到制度文化到精神文化的完整的企业文化体系，企业文化的作用正在逐步显现。用正在逐步显现。p坤和建设未来如何宣贯企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别坤和建设未来如何宣贯

146、企业文化，使企业文化渗透到各项制度，特别是人力资源管理制度中，真正使企业文化的功能得以实现，是坤和企是人力资源管理制度中，真正使企业文化的功能得以实现，是坤和企业文化建设好坏的关键。业文化建设好坏的关键。1342007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析主要结论（分析主要结论（2）企业人力资源需求分析p继续强化市场综合能力继续强化市场综合能力(研究、策划、品牌与客户关系维护，稳固、提升工程管理能研究、策划、品牌与客户关系维护，稳固、提升工程管理能力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，为集团力，培育、建立建筑研发、设计管理能力与优势，逐步提升成本管理能力，为集团

147、发展做好能力准备。发展做好能力准备。p深入研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，深入研究集团管控模式，构建既能有效面对未来又能兼顾当前业务的集团管控模式，为集团发展作好组织准备。为集团发展作好组织准备。p人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力，为集团发展人力资源要建设与战略相适应的企业文化，有效激发员工的激情与动力，为集团发展做好文化准备。做好文化准备。p适应新形势的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、适应新形势的需要，提升人力资源管理的专业能力，优化、提升集团人力资源素质、结构，为集团未来发展作好人力准备。结构

148、，为集团未来发展作好人力准备。人力资源状况分析p员工分析需求与满意度分析：员工分析需求与满意度分析：员工自我实现需求普遍较强烈，对企业发展较有利，但应关注高层的学习需求员工满意度指标都分布在80警戒线与50超级警戒线间，总体满意度不高，高层满意度普遍高于中基层满意度；三层人员都对工作团队满意度较高p人力结构分析人力结构分析公司已建立一支高素质的人力资源队伍公司工程技术类人员偏少，管理类人员较多，有利强化集团管理，实现完成规范化、提升专业化的任务p人员流失分析人员流失分析近二年来人员流失偏大，特别是07年以来高级经理以上人员的流失应引起关注p人均效能分析：总体不高，与标杆企业相比差距比较大人均效

149、能分析：总体不高，与标杆企业相比差距比较大人力资源战略规划分析p缺乏对人力资源战略的系统分析与规划。缺乏对人力资源战略的系统分析与规划。p人力资源管理愿境、使命、理念尚未建立，人力资源管理愿境、使命、理念尚未建立，HR政策尚需清晰政策尚需清晰1352007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析主要结论（分析主要结论（3）制度完备4组织管理10培训管理13绩效管理16人力资源专业能力6项57职位管理人事管理3项制度部分建立执行部分到位执行到位完全未执行制度完全缺乏5711186341017131人力资源战略规划11职业生涯管理1项14企业文化管理141591236HR权责体系人才甄选和招聘8

150、薪酬管理6项9福利管理12继任管理15人力资源管理信息系统162HR组织架构2优秀一般较弱空白较好建立与运建立与运行状况行状况人力资源管理总体状况一览表人力资源管理总体状况一览表1362007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析主要结论（分析主要结论（4）组织管理分析p对集团管控模式需要进一步深入研究对集团管控模式需要进一步深入研究p集团管理模式需要进一步优化，采用强矩阵还是弱矩阵、集团核心能力如何搭建、集团管理模式需要进一步优化，采用强矩阵还是弱矩阵、集团核心能力如何搭建、管理模式如何标准化是核心问题管理模式如何标准化是核心问题p组织管理相关文件较粗，特别是各部门职能描述，需要进一步清

151、晰与细化组织管理相关文件较粗，特别是各部门职能描述，需要进一步清晰与细化p组织管理程序文件需要进一步优化组织管理程序文件需要进一步优化HR组织与基础分析pHR目前定位较低，建议提高定位，更名为人力资源部目前定位较低，建议提高定位，更名为人力资源部p目前员工部主要精力放在事务性服务工作上，未来需要转移到咨询性、开发性及战目前员工部主要精力放在事务性服务工作上，未来需要转移到咨询性、开发性及战略性工作上来略性工作上来p人力资源专业能力需进一步提升，分工可更专业化，人员可适当增配人力资源专业能力需进一步提升，分工可更专业化，人员可适当增配p集团集团HR管理权责需要进一步规划、清晰管理权责需要进一步规

152、划、清晰职位管理分析p将岗位名称与岗位人职业等级名称混同，产生一系列问题，使对岗位的管理演变成将岗位名称与岗位人职业等级名称混同，产生一系列问题，使对岗位的管理演变成对人的管理对人的管理p需要基于工作分析，重新建立部门组织架构图，完成定岗、定编需要基于工作分析，重新建立部门组织架构图，完成定岗、定编p职位说明书需要重新规划职位说明书需要重新规划p可结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职可结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构等架构p职位任职资格管理可进一步优化职位任职资格管理可进一步优化人才甄选与招聘分析p完善和优化适合坤和

153、的招聘管理流程和相关制度完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度p引进有效的人才测评工具引进有效的人才测评工具1372007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用分析主要结论（分析主要结论（5）薪酬福利管理分析p公司总体薪酬总额不低，但激励效果偏低，特别是中高层人员的激励公司总体薪酬总额不低，但激励效果偏低，特别是中高层人员的激励p适当时候引入科学的岗位价值评估方法对集团薪酬体系进行再规划适当时候引入科学的岗位价值评估方法对集团薪酬体系进行再规划p可考虑适当调整固定变动比，在基础增加薪酬的保健性可考虑适当调整固定变动比，在基础增加薪酬的保健性p优化绩效奖金发放机制，强化绩效导向：一是适当提高

154、与标准绩效奖金的挂钩比优化绩效奖金发放机制，强化绩效导向：一是适当提高与标准绩效奖金的挂钩比例，二是建立与组织绩效的关联，特别是中高层职位人员例，二是建立与组织绩效的关联，特别是中高层职位人员p福利结构较单一，可从工资总额中划出一部分用于新增的福利支出，同时增加一福利结构较单一，可从工资总额中划出一部分用于新增的福利支出，同时增加一些对中高层人员的个性化福利项目些对中高层人员的个性化福利项目人事管理分析p深入开展入职引导深入开展入职引导工作工作p规范员工岗位调动后的薪酬福利调整规范员工岗位调动后的薪酬福利调整，逐步转换到岗变薪变，逐步转换到岗变薪变p进一步做好离职管理，从中发掘有益信息，同时留

155、住核心人才进一步做好离职管理，从中发掘有益信息，同时留住核心人才培训管理分析p需强化培训课程体系的建立与开发需强化培训课程体系的建立与开发p需着手建立培训师资队伍，并强化对培训师资队伍的管理与激励需着手建立培训师资队伍，并强化对培训师资队伍的管理与激励p强化核心人才的培训，制定相关培训方案强化核心人才的培训，制定相关培训方案职业生涯与继任管理分析p适时建立公司能力素质模型适时建立公司能力素质模型p进一步规划好双通道晋升机制进一步规划好双通道晋升机制p对员工胜任力进行评估、管理对员工胜任力进行评估、管理p逐步建立公司的人才梯队计划逐步建立公司的人才梯队计划绩效管理分析p基于基于BSC技术重新建立绩效管理体系，强化战略、团队、结果、绩效分享导向技术重新建立绩效管理体系，强化战略、团队、结果、绩效分享导向p慎重设计，简化考核，规范、统一各层级考核慎重设计，简化考核，规范、统一各层级考核p减少排序频率，优化强制排序的应用，充分发挥其功效减少排序频率，优化强制排序的应用，充分发挥其功效p采用多种技术优化绩效的激励作用，如团队绩效关联技术、组织绩效关联技术、加采用多种技术优化绩效的激励作用，如团队绩效关联技术、组织绩效关联技术、加大挂钩力度等大挂钩力度等1382007赛普版权（深圳），仅供坤和建设内部使用谢谢！谢谢！139