卓越绩效评价准则标准修订要点、理论基础及实施重点难点

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1、2012版版卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则标准标准修订要点及理论基础修订要点及理论基础韩韩 福福 荣荣 ( (教授教授 博士生导师）博士生导师） 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则修改的理解与实施修改的理解与实施l 是什么？是什么？为什么？为什么？怎么做？怎么做？l 一、引言一、引言l l 二、二、修改内容综述及重点修改内容综述及重点ll三、三、标准的理论视觉标准的理论视觉l 四、实施重点与难点四、实施重点与难点 l 管理理论与实践要素：管理理论与实践要素：n客观性：客观性：科技科技推动：管理的科学性（理论、方法）推动：管理的科学性（理论、方法）市场拉动：管理的市场拉动：管理的实践性（艺术）实

2、践性（艺术）文化渗透：管理文化渗透：管理的独特性的独特性（哲学）哲学）主观性：人的知识、能力与主观性：人的知识、能力与思维思维主观与客观主观与客观规律规律、需求与方法、需求与方法一一引言：思维与规律引言：思维与规律战略、可持续 、风险。笛卡儿曾经说过：笛卡儿曾经说过：“人类历史上最有价值的知识是方法的知识。人类历史上最有价值的知识是方法的知识。” 牛顿牛顿：“我不知道世人怎样看我，但我自己以为我不过我不知道世人怎样看我，但我自己以为我不过像一个在海边玩耍的孩子，不时为发现比寻常更为美丽的像一个在海边玩耍的孩子，不时为发现比寻常更为美丽的一块卵石或一片贝壳而沾沾自喜，至于展现在我面前的浩一块卵石

3、或一片贝壳而沾沾自喜，至于展现在我面前的浩翰的真理海洋，却全然没有发现。翰的真理海洋，却全然没有发现。”如果说我所看的比笛卡尔更远一点，那是因为站在巨如果说我所看的比笛卡尔更远一点，那是因为站在巨人肩上的缘故人肩上的缘故”。老子老子 原文：原文：“授人以授人以鱼鱼，不如授之以，不如授之以渔，渔，授人以鱼只救一时之及授人以鱼只救一时之及授人以渔则可解一生之需授人以渔则可解一生之需.” 引言：思维与视觉引言：思维与视觉（知识、方法、思维）（知识、方法、思维） n“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人严读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人严密，物理学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑密，物理学使人深刻，

4、伦理学使人庄重，逻辑学、修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。学、修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。” 培根培根谈读书谈读书 知识、方法为载体的思维的培养将受益终身知识、方法为载体的思维的培养将受益终身行重于言，行成于思。行重于言，行成于思。不仅给思想不仅给思想 重要是给思维重要是给思维 知识的宽度知识的宽度 决定事业的高度决定事业的高度爱因斯坦的名言：爱因斯坦的名言：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。” 什么是思维？什么是思维

5、？ 一种复杂的心理现象。一种复杂的心理现象。 人的大脑的一种能力。人的大脑的一种能力。 思思- - 思考；思考； 维维- - 一定的方向和次序。一定的方向和次序。 因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考次序进行的思考。思思 维维思维质量n，思维分出三个值来：，思维分出三个值来：1、广度、广度2、深度、深度3、速度、速度n。n实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每个个体智力或思维水平的差异，个个体智力或思维水平的差异，n主要包括：主要包括：n独创性、深刻性、灵活性、批判性、敏捷性和独创性、深刻性、灵

6、活性、批判性、敏捷性和系统性六个方面系统性六个方面。 思思 维维 思维惯性？思维惯性？ 大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。 思维定式？思维定式？ 思维惯性

7、很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作思维惯性很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定式。式。 思维障碍？思维障碍？ 思维惯性思维惯性+ +思维定式思维定式= =思维障碍思维障碍第一，定势型第一，定势型-“脑子不转弯脑子不转弯”。n这种思维方法是从事发明创造最忌讳的，因为他们总这种思维方法是从事发明创造最忌讳的，因为他们总是见怪不怪，把现存的一切都看成

8、是天经地义的，是见怪不怪，把现存的一切都看成是天经地义的，n从不想要去改变它们。持这种思维方法的人，当面对从不想要去改变它们。持这种思维方法的人，当面对多种并存复杂的事物时，多种并存复杂的事物时，n不注意多种纵向线索之间的互相关系，往往按照自己不注意多种纵向线索之间的互相关系，往往按照自己所需要的那一条线索进行精心处理，所需要的那一条线索进行精心处理，n而忽视了其他可能性的选择。而忽视了其他可能性的选择。惯式思维的特点第二，趋同型第二，趋同型-随大流，人云亦云。随大流，人云亦云。n随波逐流以至于形成了一种保守的思维习惯；随波逐流以至于形成了一种保守的思维习惯；n为什么我国经济或教育建设中出现重

9、复建设，为为什么我国经济或教育建设中出现重复建设，为什么我国常常出现什么我国常常出现“热点热点”，如，下海热、出国，如，下海热、出国热、考研热、从政热热、考研热、从政热这些都是趋同思维导致这些都是趋同思维导致的结果。的结果。n一哄而上，一哄而乱，一哄而散。一哄而上，一哄而乱，一哄而散。第三，形而上学型第三，形而上学型-只图表面而不注重实质的思维方法。只图表面而不注重实质的思维方法。n只求数量而忽视质量，只看形式不注重实质，只只求数量而忽视质量，只看形式不注重实质，只图表面不顾内容；图表面不顾内容；n形而上学的思维方法是一种省心的懒汉思想，对形而上学的思维方法是一种省心的懒汉思想，对事物不作具体

10、分析；事物不作具体分析；n抹杀事物的个性，用简单化、程式化、固定化的抹杀事物的个性，用简单化、程式化、固定化的思维看问题，从而抹杀了人们的创造性。思维看问题，从而抹杀了人们的创造性。n因果关系因果关系n系统性系统性:点点线线面面体体n连续性连续性n把复杂的问题简单化可以发现新定律把复杂的问题简单化可以发现新定律量化量化n把简单的问题复杂化可以发现新领域把简单的问题复杂化可以发现新领域质分质分n 垂直垂直( (逻辑逻辑逻辑逻辑) )思思考考法法经典数学经典数学因果逻辑思维因果逻辑思维统计数学统计数学群体思维群体思维模糊数学模糊数学粗放思维粗放思维n隐含关注方向隐含关注方向n随机随机关注大量关注大

11、量n确定关注过程确定关注过程质量是过程关注质量是过程关注关键因素关键因素质量是结果关注质量是结果关注绩效多元性绩效多元性分形论和系统论分形论和系统论n 从分析事物的视角方面来看，从分析事物的视角方面来看，分形论和系统分形论和系统论分别体现了从两个极端出发的思路。它们之间论分别体现了从两个极端出发的思路。它们之间的互补恰恰完整地构成了辨证的思维方法的互补恰恰完整地构成了辨证的思维方法。n系统论系统论由整体出发来确立各部分的系统性质，它由整体出发来确立各部分的系统性质，它是沿着是沿着宏观到微观的方向宏观到微观的方向考察整体与部分之间的考察整体与部分之间的相关性相关性 n分形论分形论则相反，它是从部

12、分出发确立了部分依赖则相反，它是从部分出发确立了部分依赖于整体的性质，沿着于整体的性质，沿着微观到宏观的方向微观到宏观的方向展开的。展开的。系统论强调了部分依赖于整体的性质，而分形论系统论强调了部分依赖于整体的性质，而分形论则强调整体对部分的依赖性质。则强调整体对部分的依赖性质。 n。 海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯海恩提出一个在航空界关于飞行安全的。海恩提出一个在航空界关于飞行安全的。海恩法则指出海恩法则指出:每一起严重事故的背后，每一起严重事故的背后，必然有必然有29次轻微事故和次轻微事故和300起未遂先兆以及起未遂先兆以及1000

13、起事故隐患。起事故隐患。则则海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。海恩法则海恩法则墨菲法则墨菲法则”、“帕帕金森定理金森定理”和和“彼彼得原理得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现三大发现n一、任何事都没有表面看起来那么简单；一、任何事都没有表面看起来那么简单；n二、所有的事都会比你预计的时间长；二、所有的事都会比你预计的时间长；n三、会出错

14、的事总会出错；三、会出错的事总会出错；n四、四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。可能发生。n举个例子举个例子：你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉

15、了出去丢失了。了出去丢失了。墨菲定律墨菲定律英国著名历史学家诺斯古德英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫写出一本名叫帕金森定律帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，第一条路

16、是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的

17、领导体系就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系帕金森定律帕金森定律 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。层级组织的工作任务多半

18、是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQPQ）为零。）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的其一，是上面的“拉动拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的其二，是自我的“推动推动”，即自我训练和进步等，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，彼得认为，由于彼得原理的推出，使他使他“无意间无意间”创设了一门新的科学创设了一门新的科

19、学层级组织学（层级组织学（HierarchiolgyHierarchiolgy）。）。 内容是内容是 ：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位他所不能胜任的地位”。彼得原理彼得原理逻辑思维逻辑思维n归纳和演绎只能扩展现有的知识，用演绎归纳和演绎只能扩展现有的知识，用演绎的方法不可能构建一个全新的东西，所有的方法不可能构建一个全新的东西，所有新思想的产生都包含非理性因素，因为他新思想的产生都包含非理性因素，因为他们不可预料。们不可预料。n“我们有意发明，我们意外去发现。我们有意发明，我们意外去发现。” 创创造性头脑是开放的，它能超越线性思

20、维。造性头脑是开放的，它能超越线性思维。思维思维 思辩思辩 思考之真；思考之真；道德道德 道理道理 道义之善；道义之善；文明文明 文化文化 文采之美文采之美 水平思考水平思考法法n又稱為發散性思考法又稱為發散性思考法n愛德華愛德華.波諾（波諾（EdwarddeBono）創立）創立n求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的答案，故又稱發散性思考法答案，故又稱發散性思考法n這些發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案這些發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案也無所謂對錯，但往往獨具創意、別富巧思，令人拍案也無所謂對錯，但往往獨具創意

21、、別富巧思，令人拍案叫絕，玩味無窮。叫絕，玩味無窮。n水平思考的原則：水平思考的原則：尋找觀察物的不同角度尋找觀察物的不同角度在面對問題時，預先決在面對問題時，預先決定它有幾種解法；刻意把正常關係故意顛倒過來；定它有幾種解法；刻意把正常關係故意顛倒過來；試著把眼前既存的關係，轉化為較易處理的狀況；試著把眼前既存的關係，轉化為較易處理的狀況；刻意轉移一個問題的重點刻意轉移一個問題的重點跳脫垂直式思考的嚴密控制跳脫垂直式思考的嚴密控制多多利用機會多多利用機會 n变化的基础变化的基础n新新西蘭某大學提供這個題目後，受到廣大的迴響西蘭某大學提供這個題目後，受到廣大的迴響：n三個人去投宿三個人去投宿n服

22、務生說要服務生說要300元元每個人就各出了每個人就各出了100元，湊成元，湊成300元元後來老闆說今天特價只要後來老闆說今天特價只要250元元於是老闆叫服務生把退的於是老闆叫服務生把退的50元元拿去還給他們拿去還給他們服務生想說自己也很辛苦於是暗藏服務生想說自己也很辛苦於是暗藏20元元起來，然後就起來，然後就把剩下的把剩下的30元元還給他們還給他們那三個人每人拿回那三個人每人拿回10元元1001090表示每個人只表示每個人只出了出了90元元投宿投宿90元元3人人=270元元+服務生的服務生的20元元290元元請問請問.那剩下的那剩下的10元元呢？呢？n支付视觉与收入视觉的调整。支付视觉与收入视

23、觉的调整。你想得通吗？你想得通吗？n 一根棍子有两头一根棍子有两头/这两头是截然相反的这两头是截然相反的.但是但是,棍子上的任何一点都与这两头有关系棍子上的任何一点都与这两头有关系.这个点可能在这个点可能在中间中间,也可能离其中一头更近也可能离其中一头更近.水平思考和垂直思考是相反的两极水平思考和垂直思考是相反的两极,但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤都会落在这个区域中的某处都会落在这个区域中的某处.垂直垂直 思考思考与与水平思考水平思考法法属性属性环境环境演化演化视觉的调整视觉的调整1 1. . 从理论上探索火箭飞行技从理论上探索火箭飞行技术

24、的第一位科学家是前苏术的第一位科学家是前苏联的齐奥科夫斯基（联的齐奥科夫斯基（1857-1857-19351935）2.2.著有科幻小说著有科幻小说在地球之在地球之外外(1929)(1929)3.3.他的名言：他的名言：“地球是人类地球是人类的摇篮，但没有人能永远的摇篮，但没有人能永远留在摇篮里。留在摇篮里。” 火箭之父火箭之父火箭之父火箭之父齐奥科夫斯基齐奥科夫斯基齐奥科夫斯基齐奥科夫斯基权高危重权高危重在中国古代，有这样一个职业，危险性非常大，死亡率非常在中国古代，有这样一个职业，危险性非常大，死亡率非常高。这个职业就是皇帝！有人做了大致的统计，中国历史高。这个职业就是皇帝！有人做了大致的

25、统计，中国历史上的皇帝被上的皇帝被杀害率为杀害率为31，活活不到不到40岁的高达岁的高达50，寿寿命超过命超过60岁的只有岁的只有15。如果只从秦始皇开始算起，秦朝。如果只从秦始皇开始算起，秦朝2位，汉朝位，汉朝31位，三国位，三国11位，晋朝位，晋朝16位，五胡十六国位，五胡十六国78位，位，南北朝南北朝59位，隋朝位，隋朝2位，唐朝位，唐朝22位，五代十国位，五代十国55位，宋朝位，宋朝18位，金辽西夏位，金辽西夏35位，元朝位，元朝18位，明朝位，明朝16位，清朝位，清朝12位，位，还有南明、北元，其它诸如李自成、张献忠，以及太平天还有南明、北元，其它诸如李自成、张献忠，以及太平天国洪秀

26、全父子、甚至称洪宪帝仅两个月的袁世凯，加起来国洪秀全父子、甚至称洪宪帝仅两个月的袁世凯，加起来一共一共408位。位。，其中一共有，其中一共有61位位被杀。而且大多数直系皇被杀。而且大多数直系皇族的最后命运都非常惨，满门抄斩的断子绝孙的隐姓埋名族的最后命运都非常惨，满门抄斩的断子绝孙的隐姓埋名的沦落奴仆的。倒是两个少数民族的皇族得以保全性命，的沦落奴仆的。倒是两个少数民族的皇族得以保全性命，元顺帝跑回了大漠，清皇室被袁世凯优待了。元顺帝跑回了大漠，清皇室被袁世凯优待了。一个国家、一个政党在理论一个国家、一个政党在理论一个国家、一个政党在理论一个国家、一个政党在理论上要永远不断思考，否则这个国家上

27、要永远不断思考，否则这个国家上要永远不断思考，否则这个国家上要永远不断思考，否则这个国家和政党就会灭亡。和政党就会灭亡。和政党就会灭亡。和政党就会灭亡。 伟大的阶级，正如伟大的民族一样，伟大的阶级，正如伟大的民族一样，无论从哪方面学习都不如从自己所无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。犯错误的后果中学习来得快。”“没有哪一次巨大的历史灾难，不是没有哪一次巨大的历史灾难，不是以历史的进步作为补偿的。以历史的进步作为补偿的。” 恩格斯恩格斯受过伤的树，结疤的部位最坚硬受过伤的树，结疤的部位最坚硬失败是成功之母失败是成功之母花花90%的时间考虑失败。因为成功的效果是的时间考虑失败。

28、因为成功的效果是100%或或50% 的差别根本不是太重要的差别根本不是太重要 李嘉诚李嘉诚 时代主题由战争与革命向和平与发展的转变时代主题由战争与革命向和平与发展的转变“ 现在世界上真正大的问现在世界上真正大的问题，带全球性的战略问题，题，带全球性的战略问题，一个是和平问题，一个是一个是和平问题，一个是经济问题或者说发展问题。经济问题或者说发展问题。四大机遇期：苏东巨变、东南亚经济危机（日本低迷）四大机遇期：苏东巨变、东南亚经济危机（日本低迷）伊拉克战争（美国反恐）、次贷危机伊拉克战争（美国反恐）、次贷危机.“我们所有的改革最终能不能成功，还是决定于政治体制的改革。我们所有的改革最终能不能成功

29、，还是决定于政治体制的改革。“莲花河畔景苑莲花河畔景苑”楼倒了楼倒了 玻璃没坏玻璃没坏奇怪的建筑奇怪的建筑问题问题图中是一位老太太还是一个小姑娘？图中是一位老太太还是一个小姑娘？视觉调整视觉调整阴阴影影的的背背后后一一定定有有阳阳光光n小学时不服从老师管理，不完成家庭作小学时不服从老师管理，不完成家庭作业，几次被学校勒令退学；中学时就开始业，几次被学校勒令退学；中学时就开始谈恋爱，像个嬉皮士一样长发披肩；跟同谈恋爱，像个嬉皮士一样长发披肩；跟同学一起弄个装置用以盗打长途电话；到了学一起弄个装置用以盗打长途电话；到了大学里，只读了一个学期，成绩很糟糕，大学里，只读了一个学期，成绩很糟糕，干脆退学

30、了干脆退学了。光着脚、穿着破烂衣服就跑。光着脚、穿着破烂衣服就跑到外国去，回来后更加冷漠寡言，把头发到外国去，回来后更加冷漠寡言，把头发也剃光了也剃光了.你一定认为这是个彻底无可就你一定认为这是个彻底无可就药者。药者。他就是史蒂夫他就是史蒂夫.乔布斯乔布斯。人类对客观世界认识经历三个阶段n古代：朴素的整体化认识阶段；古代：朴素的整体化认识阶段；n近近代代：以以分分析析为为主主进进行行确确定定性性研研究究阶阶段段； (还原论）n现现代代：以以整整体体化化为为主主进进行行具具体体的的、不不确确定定性性研研究的认识阶段。究的认识阶段。中世纪：神学目的论中世纪：神学目的论 未来决定现在。未来决定现在。

31、牛顿：因果决定论牛顿：因果决定论未来是由现在决定未来是由现在决定的的信息时代信息时代 ：未来影响现在。未来影响现在。凸现凸现 战略战略 科学史表明：科学经历了综合、分化、再综合。科学史表明：科学经历了综合、分化、再综合。科学是内在整体，被分解为单独分支，不是取决于科学是内在整体，被分解为单独分支，不是取决于事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限。事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限。面对未来唯一能确定的是：未来是不确定的。面对未来唯一能确定的是：未来是不确定的。管理科学：综合管理科学：综合分工（分科分工（分科综合综合） 管理的回归管理的回归历史不是说我们站在现在去看过去，更重要的是站在明

32、天看现在历史不是说我们站在现在去看过去，更重要的是站在明天看现在规规 律律n六次产业转移六次产业转移n制造业四大革命制造业四大革命n四大网络定律四大网络定律n需求五层次需求五层次n文化普世与特色文化普世与特色 管理管理产业产业 市场市场 需求需求 文化文化 历史的演变历史的演变动力视觉动力视觉n1石器时代公元前石器时代公元前240万年万年公元前公元前4000年年n3金属时代：金属时代：n4蒸汽时代蒸汽时代17331878年年n5电气时代电气时代18791946年年n6电子时代电子时代19471972年年n7.信息知识时代：信息知识时代：197321世纪世纪2水与风时代水与风时代公元前公元前40

33、00年年公元公元1000年年10001732第第1 1次的主导产业次的主导产业纺织工业纺织工业第第2 2次的主导产业次的主导产业钢铁工业钢铁工业第第3 3次的主导产业次的主导产业石油化工及电力工业石油化工及电力工业第第4 4次的主导产业次的主导产业汽车工消费品业汽车工消费品业第第5 5次的主导产业次的主导产业ITIT产业产业第第6 6次的主导产业次的主导产业生物、生命和基因产业生物、生命和基因产业, , 纳米技术。纳米技术。36六次产业革命引导时代潮流六次产业革命引导时代潮流 与时代同行与时代同行旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识。旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识。蒸蒸气气电电力力信信息息知知识识工

34、业革命工业革命（马达）（马达）信息革命信息革命（计算机（计算机）生物技术革命生物技术革命（芯片）（芯片） 国家国家十二、五规划十二、五规划确定九大制造业重点方向确定九大制造业重点方向 ：装备制造装备制造 、船舶、汽车、钢铁、有色金属、建材、石化、轻工、纺织、船舶、汽车、钢铁、有色金属、建材、石化、轻工、纺织等等汽车汽车石石化化轻工轻工有色金属、有色金属、船舶船舶装备制造装备制造钢铁钢铁纺织纺织建材建材创新制造业创新制造业n第一次产业革命：第一次产业革命：1733-1878n称为：蒸汽革命称为：蒸汽革命nn第二次产业革命：第二次产业革命：1879-1945n称为：电气革命。称为：电气革命。n第三

35、次产业革命：第三次产业革命：1945-1972n称为：电子（原子）革命。称为：电子（原子）革命。n第四次产业革命：第四次产业革命：1973-n称为：高新技术产业革命。称为：高新技术产业革命。制造业是产业革命的主力军制造业是产业革命的主力军2024/9/139 以微见著以微见著 精密化是机械制造发展的核心精密化是机械制造发展的核心以综见著以综见著 自动化是机械制造发展的途径自动化是机械制造发展的途径以网见著以网见著 信息化是机械制造发展的急需信息化是机械制造发展的急需以智见著以智见著 智能化是机械制造发展的方向智能化是机械制造发展的方向制造业发展趋势 我们已经进入一个无处不网、无时不网的时代！移

36、动电话移动电话PCsTVsPDAsGPSGPS导航导航导航导航汽车电子设备汽车电子设备汽车电子设备汽车电子设备智能家电智能家电iPhoneDCs传感器传感器。计算机发展史计算机发展史 第一代第一代 电子管计算机电子管计算机 1946年2月15 第二代第二代 晶体管计算机晶体管计算机 第三代第三代 集成电路计算机集成电路计算机第四代第四代 大规模集成电路计算机大规模集成电路计算机第五代第五代 智能计算机智能计算机第六代第六代 生物计算机生物计算机互联网经济的互联网经济的四大定律四大定律n摩尔定律摩尔定律(Mooreslaw)n麦特卡夫定律麦特卡夫定律(Metcalfslaw)n突变定律突变定律(

37、Disruptionlaw)马太效应（马太效应（Matthews Effect）n影响影响技术发展远远快于经济体制技术发展远远快于经济体制剧变常常发生剧变常常发生学习与创新能是生存的保障学习与创新能是生存的保障n不但个人如此，组织也如此不但个人如此，组织也如此 制造业信息化技术的制造业信息化技术的 5 个主要特征个主要特征管理数字化管理数字化设计数字化设计数字化生产过程数字化生产过程数字化制造装备数字化制造装备数字化企业数字化企业数字化数字化工厂数字化工厂战略新兴产业战略新兴产业d四种趋势：战略化四种趋势：战略化/人本化人本化/整体化整体化/网络化网络化n战略化：战略化：战略化的趋势是管理理论

38、在管理活动的时间维度上的延战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。向解决事关企业长远发展的战略性问题。n人本化人本化：人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。追溯管理人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人工具人”、“经济人经济人”和和“社会人社会人”的发展阶段。的发展阶段。n整体化整体化：企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适企业的绩效越来越

39、取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。资源集约只有整体优化配置企业的全部资源应能力。资源集约只有整体优化配置企业的全部资源n信息技术的集成化信息技术的集成化，n也为整体管理思想的实现提供了技术保证。现代信息技术和网络也为整体管理思想的实现提供了技术保证。现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。技术的发展，已经使网络化管理成为现实。n网络化：网络化：n从等级管理向扁平化到网络管理的转变，也是企业管理理论发展从等级管理向扁平化到网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个的趋势之一管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维

40、度上反映了管理对象的系统整体维度上反映了管理对象的系统整体现代信息技术和网络技术的发展，现代信息技术和网络技术的发展，已经使网络化管理成为现实。已经使网络化管理成为现实。n核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而产生的各种管理模式产生的各种管理模式理论理论欢乐中的苦恼欢乐中的苦恼发展中的风险发展中的风险稳定中的隐忧稳定中的隐忧 一个哲学家说，一个人肚子饿时，只有一个一个哲学家说，一个人肚子饿时，只有一个烦恼，一旦吃饱饭后，就会生出无数个烦恼。烦恼，一旦吃饱饭后，就会生出无数个烦恼。这无数个烦恼，便是发展的烦恼。这无数个烦恼，便是发展的烦恼

41、。“其一，大国崛起的烦恼。其一，大国崛起的烦恼。其二，社会经济转型的困惑其二，社会经济转型的困惑 EMS小弟小弟OEM老三老三OBM老大老大ODM 老二老二市市场场覆覆盖盖技术能力技术能力OEM=只有只有生产能力生产能力(小小弟弟)ODM=除了除了生产还有研生产还有研发能力发能力(老三老三)EMS=研发、研发、采购、生产、采购、生产、物流甚至销物流甚至销售，可惜无售，可惜无品牌品牌(老二老二)OBM=自有自有品牌品牌(老大老大)只有生产能力只有生产能力生产生产+研发能力研发能力研发、采购、生产、研发、采购、生产、物流甚至销售能力物流甚至销售能力自有品牌自有品牌不协调、不平衡、不可持续不协调、不

42、平衡、不可持续转型升级转型升级n华尔街日报华尔街日报：美国和瑞士合资的罗技公司鼠标每年：美国和瑞士合资的罗技公司鼠标每年卖到美国两千万个，卖到美国两千万个，全是在苏州生产的全是在苏州生产的。n每个鼠标的售价是每个鼠标的售价是40美元。在这美元。在这40美元中，罗技公司得美元中，罗技公司得20%，就是，就是8美元；美元；n分销商得分销商得37.5%，15美元；美元；n还有零配件的供应商（像得克萨斯仪器做元器件的）得还有零配件的供应商（像得克萨斯仪器做元器件的）得35%，14美元；美元；n中国得中国得7.5%，3美元，美元，这这3美元里面包括几百个工人的工美元里面包括几百个工人的工资、水电费等生产

43、费用。资、水电费等生产费用。n苹果公司掌控前两个环节，创造苹果公司掌控前两个环节，创造365美元的价值；美日韩美元的价值；美日韩的硬件产商掌握第三个环节，创造的硬件产商掌握第三个环节，创造187美元价值；中国作美元价值；中国作为制造业大国，为制造业大国，一部一部iPhone只能创造只能创造6.54元的价值元的价值nn服装出口：服装出口：65亿亿13亿。为亿。为52亿人亿人3.5件件/人，人，2双鞋。双鞋。但没有一个自己品牌。但没有一个自己品牌。n上帝创造了天地，其他一切则由中国制造上帝创造了天地，其他一切则由中国制造n欧洲新闻欧洲新闻制造业最重要的三个环节：制造业最重要的三个环节：一是产品研发

44、；一是产品研发；二是渠道物流；二是渠道物流；三是关键零配件。但绝大多数在欧美手上；三是关键零配件。但绝大多数在欧美手上；。现代企业的经营环境的特征现代企业的经营环境的特征现代企业的经营环境的特征现代企业的经营环境的特征 不稳定性不稳定性不稳定性不稳定性经经经经 营营营营 环环环环 境境境境经经经经 济济济济 增增增增 长长长长 率率率率低低低低高高高高不不不不 稳稳稳稳 定定定定稳稳稳稳 定定定定安乐的时代安乐的时代心跳的时代心跳的时代无计可施的时代无计可施的时代智慧的时代智慧的时代 企业企业企业企业 经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。策。

45、环境的不稳定特性要求环境的不稳定特性要求 企业管理采取企业管理采取一种创新性的一种创新性的思维模式，凸显战略的重要。思维模式，凸显战略的重要。生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现 制造制造经济经济服务服务经济经济体验体验经济经济马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论心里需求心里需求虚拟价值虚拟价值人本经济人本经济生理需求生理需求使用使用价值价值物本经济物本经济工业化提供产品，城市化提供消费。工业化提供产品，城市化提供消费。新阶层、新理念推动新兴消费新阶层、新理念推动新兴消费采购物流采购物流社会物流社会物流消费者回收物流回收物流生产物流生产物流创新传

46、统的“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式转变生产模式，促进制造业转型升级全能企业全能企业全能企业全能企业网络制造网络制造网络制造网络制造动态联盟动态联盟动态联盟动态联盟核心核心技术技术核心核心业务业务大规模定制大规模定制大规模定制大规模定制生产方式生产方式生产方式生产方式规模生产规模生产规模生产规模生产美国设计和生美国设计和生产座舱产座舱意大利生产机首意大利生产机首和机翼和机翼加拿大加拿大生产机尾生产机尾日本生产机日本生产机身和高技术身和高技术部件部件2929个国家参与了个国家参与了个国家参与了个国家参与了波音波音波音波音747747飞机的制造飞机的制造飞机的制造飞机的制造波音波音777总

47、共有总共有13.25万种零部件，万种零部件，大部分零件由全球大部分零件由全球545个个最好的供应商提供，最好的供应商提供，但波音公司始终把一些涉及但波音公司始终把一些涉及核心能力的关键工作过程控制在公司内部。核心能力的关键工作过程控制在公司内部。“走走”与与“出去出去”。企业在。企业在“走走”了但了但不一定能够出去；出去了但不一定需要不一定能够出去；出去了但不一定需要“走走”万向集团与法国一家企业合作一个项目。万向集团与法国一家企业合作一个项目。项目谈判地点不是法国，而是在中国杭项目谈判地点不是法国，而是在中国杭州，签约的地点在上海，与万向谈判的州，签约的地点在上海，与万向谈判的人不是法国人而

48、是香港人，项目的实施人不是法国人而是香港人，项目的实施一部分在中国，一部分在法国，而产品一部分在中国，一部分在法国，而产品市场大部分在美国。市场大部分在美国。实现国际化实质：企业在多大的范围实现国际化实质：企业在多大的范围内组合资源，在多深的层次获得发展空内组合资源，在多深的层次获得发展空间。间。资源配置的目的是优化，优化根本在于资源配置的目的是优化，优化根本在于流动，流动的前提是互补，而互补的核流动，流动的前提是互补，而互补的核心在于求强不求大。，求精不求全。形心在于求强不求大。，求精不求全。形成全球的成全球的“资源链资源链” 中国企业中国企业500500强第强第112112位，位，制造业第

49、制造业第5858位；位；中国工业企业中国工业企业10001000大大第第6060位；位；机械行业第机械行业第1515位；位；汽车行业第汽车行业第8 8位；位；汽车零部件业第汽车零部件业第1 1位。位。芯片芯片整机整机零配件零配件服务器服务器系统系统应用应用方案方案咨询咨询集成集成用户用户软件软件制造环节制造环节服务、应用环节服务、应用环节N C产产 业业 价价 值值 链链环环 节节增增 值值 幅幅 度度备备 注注标准制定标准制定高高芯片设计芯片设计高高芯片制造芯片制造中中零部件制造零部件制造低低服务器服务器较高较高整机组装整机组装低低系统和应用软件系统和应用软件高高方案、集成、咨询方案、集成、

50、咨询高高网络计算机价值链各环节增值情况比较表网络计算机价值链各环节增值情况比较表网络计算机价值链各环节增值情况比较表网络计算机价值链各环节增值情况比较表附附加加值值研发研发标准标准制造制造销售销售服务服务微微 笑笑 曲曲 线线 示示 意意 图图全球运营全球运营 技术升级技术升级 创新研发创新研发 产业链产业链 微笑曲线要向两端延伸。微笑曲线要向两端延伸。以我们现在巨大的制造业来说，以我们现在巨大的制造业来说，就是制造业本身要向微笑曲线的两就是制造业本身要向微笑曲线的两 端延伸。端延伸。这两端在传统意义上都是服务业，这两端在传统意义上都是服务业，不管前端的研发、不管前端的研发、设计还是后端的品牌

51、销售、设计还是后端的品牌销售、渠道管理、售后服务，渠道管理、售后服务，在原来的含义上都是服务业。向两端延伸的在原来的含义上都是服务业。向两端延伸的向两端延伸的结果会使向两端延伸的结果会使 一部分服务业成为独立的产一部分服务业成为独立的产业。业。 数码成像惠普惠普打印技术打印技术LiveLivePicturePicture网络传输网络传输美能达美能达尼康尼康相机相机微软微软软件软件上游：相机尼尼康康美美能能达达奥奥林林帕帕斯斯佳佳能能理理光光中游：胶片柯柯达达爱爱克克发发富富士士下游：冲印冲印机械冲印机械冲印化学品冲印化学品摄像手机摄像手机柯达公司柯达公司2020年留下的色彩和形象，被数码年留下

52、的色彩和形象，被数码技术所取代。柯达老总说技术所取代。柯达老总说“我们刚当上世我们刚当上世界冠军，奥组委说这个项目取消了界冠军，奥组委说这个项目取消了”。 化学成像数码成像富士转战医疗设备n从上世纪从上世纪80年代开始走出多元化发展道路，目前年代开始走出多元化发展道路，目前“传统胶传统胶卷卷”业务仅占业务仅占1%左右。左右。n现在富士在医疗设备领域，特别是在远程医疗网络看病等现在富士在医疗设备领域，特别是在远程医疗网络看病等是是IT数码领域技术基础的富士胶片找到了契机。数码领域技术基础的富士胶片找到了契机。n开发了对患者病变器官进行自动三维模拟并成像的技术。开发了对患者病变器官进行自动三维模拟

53、并成像的技术。提供精细到提供精细到50微米像素尺寸的高质量诊断图像技术。微米像素尺寸的高质量诊断图像技术。n富士将医学影像管理系统与时髦的富士将医学影像管理系统与时髦的iphone相结合，以适应相结合，以适应医生远程诊断的需求。医生远程诊断的需求。n使医生可运用使医生可运用iphone特性任意放大特性任意放大/缩小缩小/旋转，使医生无旋转，使医生无论何时论何时/何地都可以在第一时间进行精确的诊断。何地都可以在第一时间进行精确的诊断。百年柯达或以破产落幕nn柯达将申请破产保护该公司进行财务重组：柯达将申请破产保护该公司进行财务重组：2008年以来一年以来一直严重亏损。直严重亏损。2011年股价跌

54、幅年股价跌幅88%市值从市值从1997年年2月的月的220亿美元，降至目前亿美元，降至目前21亿美元。十余年间蒸发了亿美元。十余年间蒸发了99%。n131年的的老店，当年的成功是掌握了世界最先进的摄像年的的老店，当年的成功是掌握了世界最先进的摄像胶卷技术。胶卷技术。n1975年世界上第一台数码相机是柯达自己研发成功的但年世界上第一台数码相机是柯达自己研发成功的但“一招鲜吃遍天一招鲜吃遍天”，一个一成不变的基业再也不可能长青，一个一成不变的基业再也不可能长青nIBM笔记本、惠普电脑、摩托罗拉、诺基亚手机。苹果的笔记本、惠普电脑、摩托罗拉、诺基亚手机。苹果的智能智能3G触摸屏手机所替代。触摸屏手机

55、所替代。二二2012版版卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则标准标准修订综述及要点修订综述及要点 战略、可持续 、风险。修订方针：基本不动修订方针：基本不动有限修改有限修改n1、保持标准的继承性和延续性原则、保持标准的继承性和延续性原则n2、进一步增强标准的理论性、逻辑性和标、进一步增强标准的理论性、逻辑性和标准要求的准确性原则。准要求的准确性原则。n3标准的科学性标准的科学性实践性实践性有效性有效性卓越绩效评价准则框架和分值分配卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略 80 分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 110分 4.7 经营结果 400分 4.4 资源 120分 4.1 领

56、导 100分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100分 评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程、结果三角科学性科学性过程层过程层驱动层驱动层基础层基础层4.1 4.1 领导领导4.1.14.1.1高高层层领领导导的的作作用用4.1.2 4.1.2 组组 织治理织治理4.1.3 4.1.3 社会责任社会责任4.2 4.2 战略战略4.2.1 4.2.1 战略制订战略制订4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.14.3.1顾客与市场了解顾客与市场了解4.3.24.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意4.5 4.5 过程

57、管理过程管理4.5.14.5.1过过程程的的识识别别与设计与设计4.5.24.5.2过过程程的的实实施施与改进与改进4.4.7 7经经营营结结果果4.7.14.7.1产产品品和和服服务务结结果果 的结果的结果4.7.24.7.2财务结果财务结果4.7.34.7.3资源结果资源结果4.7.54.7.5组织治理组织治理和社会责任和社会责任4.44.4 资源资源 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进结结果果层层卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则内容逻辑框图内容逻辑框图（7 7个类目个类目2222个评分项）个评分项）4.6.14.6.1测量、分析和评价测量、分析和评价4.6.2 4.6.2

58、改进与创新改进与创新领导与思维制度设计（客观与主观）资源与持续改进目标与差距4.7.2 4.7.2 顾顾客客与与市市场场的的结结果果 4.7.3 4.7.3 财务结果财务结果4.7.44.7.4资源结果资源结果 4.7.5 4.7.5 过程有效性结果过程有效性结果 4.7.6 4.7.6 领导方面的领导方面的结果结果4.4.1 4.4.1 人力资源人力资源4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源4.4.3 4.4.3 信息和知识资源信息和知识资源4.4.4 4.4.4 技术资源技术资源4.4.5 4.4.5 基础设施基础设施4.4.64.4.6相关方关系相关方关系卓越绩效准则的条款类型和层次n

59、两种类型两种类型过程过程结果结果n三个层次三个层次* *2 2 7-23-437-23-43（类目（类目- -评分项评分项- -着重方面）着重方面）基本要求基本要求- -总体要求总体要求- -详细要求详细要求评价条款的要求图例评价条款的要求图例评价条款的要求图例评价条款的要求图例4.2.3战略部署战略部署(50)4.2.3.14.2.3.1提要提要组组织织如如何何将将战战略略和和战战略略目目标标转转化化为为实实施施计计划划及及相相关关的的关关键键绩绩效效指指标标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。4.2.3.2 4.2.3.2 实施

60、计划的制定与部署实施计划的制定与部署4.2.3.2.14.2.3.2.1如如何何制制定定和和部部署署实实现现战战略略目目标标的的实实施施计计划划；如如何何根根据据环环境境的的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2 4.2.3.2.2 说说明明组组织织的的主主要要长长、短短期期实实施施计计划划，这这些些计计划划所所反反映映出出的的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。4.2.3.2.3 4.2.3.2.3 如如何何获获取取和和配配置置资资源源以以确确保保实实施施计计划

61、划的的实实现现；说说明明组组织织为为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。4.2.3.2.4 4.2.3.2.4 说说明明监监测测实实施施计计划划进进展展情情况况的的关关键键绩绩效效指指标标，如如何何确确保保这这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3.34.2.3.3绩效预测绩效预测说说明明组组织织长长、短短期期计计划划期期内内的的关关键键绩绩效效指指标标的的预预测测结结果果以以及及相相应应的的预预测测方方法法；如如何何将将所所预预测测绩绩效效与与竞竞争争对对手手或或对对比

62、比组组织织的的预预测测绩绩效效相相比比较较，与与主主要要的的标标杆杆、组组织织的的目目标标及及以以往往绩绩效效相相比比较较；如如何何确确保保实实现现所所预预测测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。方面基本要求：表达为标题总体要求：表达为标题或主体描述详详细细要要求求 ：表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则评分项序号评分项序号条款要求的三层次卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的层次n卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价准则的构成7个类目（个类目（Categories）23(美美19)个评分项（个评分项（Items）43(美美3

63、3)个着重方面（个着重方面（AreastoAddress）道生一道生一一生二一生二二生三二生三三生三生万物万物基本理念基本理念“道道”（以道御术）以道御术） 评价准则评价准则“术术”（术以载道）（术以载道）过程结果理念“术术”之框架之框架斐波那契数列斐波那契数列1,1,2,3,5,8,13,卓越绩效管理的基本结构卓越绩效管理的基本结构操作层操作层结果层结果层过程层9 9条基本理念条基本理念核心层核心层6 6个过程个过程 6 6项结果项结果2323条评分标准条评分标准基本理念是基本理念是“道道”评价准则是评价准则是“术术”评分标准是评分标准是“度度”方法方法（什么方法（什么方法/ /如何做）如何

64、做）(A)(A)a)a)组织完成过程所采用的方式方法；组织完成过程所采用的方式方法； b)b)方法对标准评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；c)c)方法的有效性方法的有效性d)d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础展开展开（实施到什么范围（实施到什么范围/ /程度）程度）(D)(D)a)a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)b)方法是否持续应用；方法是否持续应用； c)c)方法是否使用于所有适用的部门方法是否使用于所有适用的部门学习学习（如何完善）（如何完善）(L)(L)

65、a)a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； b)b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新整合整合（成熟到何程度）（成熟到何程度）(I)(I)a)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致b)b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充c)c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和各过程、部门的计

66、划、过程、结果、分析、学习和 行动协调一致，支持组织的目标。行动协调一致，支持组织的目标。结果结果（如何）（如何）a) a) 水平水平(L)(L)b) b) 趋势趋势(T)(T)c) c) 比较比较(C)(C)d) d) 整合整合(I)(I)71成熟度评分的实施方法过程过程 是一种实现的卓越绩效与自身、标杆及对手进是一种实现的卓越绩效与自身、标杆及对手进行比较的行比较的检查表检查表 是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引导企业追求卓越的导企业追求卓越的导企业

67、追求卓越的导企业追求卓越的方向盘方向盘方向盘方向盘 便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上便于组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上所处的位置的所处的位置的所处的位置的所处的位置的测量器测量器测量器测量器72成熟度评分的实施方法成熟度评分的实施方法卓越绩效评价从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。影响因素和所面临的挑战。概述作为开始的重要性：概述作为开始的重要性：1.是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点；是自我评审

68、和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；要求和经营结果；3.评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你评审员和评判员在材料评审、现场评审中用于了解组织及你所考虑的重点；所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我亦可当成一个初始的自我 评审。如果你从中识别出矛盾、缺少评审。如果你从中识别出矛盾、缺少或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行或不能获取信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以由此进行行动策划。行动策划。明确基础明确基础:写好组织简介；写好组织简

69、介；搜集竞争性情报、找准方向。搜集竞争性情报、找准方向。B.2 B.2 组织面临的挑战组织面临的挑战nB.2.1 B.2.1 竞争环境竞争环境n在行业内或目标市场中的竞争地位、规模在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；和发展情况，竞争对手的类型和数量；n决定组织能否超越竞争对手、取得成功的决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；创新和合作机会；n竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。取能力的局限。nB.2.2 B.2.2 战略挑

70、战和优势战略挑战和优势n 组织在关键业务、运营和人力资源方面组织在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。的战略挑战和战略优势。nB.2.3 B.2.3 绩效改进系统绩效改进系统n绩效改进的总体方法，包括从评价、改进绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识共享的方法系统。与创新到知识共享的方法系统。nP.1组织描述组织描述P.2组织面临的挑战组织面临的挑战卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始nB.1组织描述组织描述nB.1.1组织的环境组织的环境n 主要的产品和服务及其交付方式；主要的产品和服务及其交付方式；n 组织文化，组织的使命、愿景和价组织文化，组织的使

71、命、愿景和价值观；值观；n 员工概况，包括：教育水平、年龄员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利和职位构成，关键需求和期望及福利制度；制度；n 主要的技术和设备设施；主要的技术和设备设施；n 组织运营的法律法规和政策环境组织运营的法律法规和政策环境。 B.1.2 B.1.2 组织的关系组织的关系n组织结构和治理体制；组织结构和治理体制；n关键的顾客群及其他相关方群体，及关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；期望和差异点；n关键的供方和经销商类别，及其在关关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过

72、程及创新中的角色，键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；关键的供应链要求；n与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。机制。美国生产力与质量中心（美国生产力与质量中心（APQC）对）对12家家最优（最优（BestPractice）企业的研究结果：）企业的研究结果：u“水平对比法（水平对比法（Benchmarking）”u“卓越绩效模式（卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”u“六西格玛管理（六西格玛管理（SixSigma）”是排在前是排在前3 3位的应对二十一世纪质量的管理方法。位的应对二十一世纪质量的管理方法。权威调查机构的研究权威调查机构的研究

73、标准的定位标准的定位:自我评价自我评价/质量奖质量奖质量奖是一种质量奖是一种“主观奖主观奖”相对说要评价完成规定动作的绩效。相对说要评价完成规定动作的绩效。凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获奖组织的品牌效应、分享、激励奖组织的品牌效应、分享、激励. . 我国我国2323个个省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会设立了质量奖设立了质量奖。国家质量奖：国家质量奖：1979年前国家质量奖年前国家质量奖质检总局拟将现在的质检总局拟将现在的“全国质量工作先进单位全国质量工作先进单位

74、和先进个人和先进个人”的表彰项目更名为的表彰项目更名为“国家质量奖国家质量奖”表彰数不超过表彰数不超过10个个 质质量量奖奖评评价的价的准准则则质量奖的创建质量奖的创建作用与目的作用与目的,质量奖的类型（主观与客观质量奖的类型（主观与客观)20162016年年年年20092009年中纪委人力资源部和社会保障部年中纪委人力资源部和社会保障部年中纪委人力资源部和社会保障部年中纪委人力资源部和社会保障部 参与全国共清查各种评比表彰项目参与全国共清查各种评比表彰项目参与全国共清查各种评比表彰项目参与全国共清查各种评比表彰项目148405148405个现保留个现保留个现保留个现保留42184218个总撤

75、消率为个总撤消率为个总撤消率为个总撤消率为97.16%97.16%标准修订过程标准修订过程n1，国家质量监督检验检疫总局质量管理司于，国家质量监督检验检疫总局质量管理司于2007年年8月月22日在中国日在中国标准化研究院召开了标准化研究院召开了GB/T19580-2004卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则和和GB/Z19579-2004卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南修订工作座谈会，修订工作座谈会，确定了标准的修订原则、修订标准的属性、修订工作的组织形式、起确定了标准的修订原则、修订标准的属性、修订工作的组织形式、起草组人员构成以及修订工作进度安排。成立工作组，确定了工作模式草组

76、人员构成以及修订工作进度安排。成立工作组，确定了工作模式和思路，系列国家标准的修订工作正式启动。和思路，系列国家标准的修订工作正式启动。n2，从，从007年年8月至月至2009年年2月卓越绩效标准修订组共举行了月卓越绩效标准修订组共举行了8次修改讨次修改讨论会，前后论会，前后12易其稿，此外还在地方、行业和中质协会议上公开征求易其稿，此外还在地方、行业和中质协会议上公开征求意见，意见，n3还向有关单位并挂在网上征求意见，共征求到还向有关单位并挂在网上征求意见，共征求到354条意见，采纳和部条意见，采纳和部分采纳分采纳318条占全部意见的条占全部意见的90%，不采纳，不采纳36条仅占全部意见的条

77、仅占全部意见的10%。n4，修订工作组修订工作组召开了召开了5次工作会议次工作会议2008年年12月月4日，为了进行审定，日，为了进行审定，经过逐条逐句和标点符号的修订，形成最终送审稿。经过逐条逐句和标点符号的修订，形成最终送审稿。n5，2008年年12月月8日总局召开标准审定会，通过了报批稿日总局召开标准审定会，通过了报批稿n6，审定通过后，又召开了包括，审定通过后，又召开了包括TC151委员、专家、企业代表各种类委员、专家、企业代表各种类型会型会3次。次。国家质量监督检验检疫总局、国家标准化管理委员会批准卓越绩效评价准则等2项国家标准，现予以公布（见附件）。二一二年三月九日2012年第2号

78、序号序号标准号标准号标准名称标准名称代替标准号代替标准号实施日期实施日期1 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z 19579-20042012-08-012 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 GB/T 19580-20042012-08-01GB/T 19580GB/T 1958020122012代替代替 GB/T 19580GB/T 1958020042004卓越绩效评价准则Criteriaforperformanceexcellence中中 华华 人人 民民 共共 和和 国国 国国 家家 标标 准准201

79、2年年3月月9日发布日发布2012年年8月月1日日 实施实施 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中中 国国 国国 家家 标标 准准 化化 管管 理理 委委 员员 会会 发布发布v GB/T19580 GB/T19580和和GB/Z19579GB/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准v标准内容概览标准内容概览 卓越绩效评价准则概览 基本不变基本不变1 1 范范 围围2 2 规规范范性性引引用用文文件件3 3 术术 语语 和和 定定 义义 4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战战略略4.3 4.3 顾顾 客客 与与 市市 场场4.4 4

80、.4 资资源源4.5 4.5 过过 程程 管管 理理4.6 4.6 测测量量、分分析析和和改改进进4.7 4.7 经营结果经营结果国家标准和国家标准化指导性技术文件GB/Z 19579GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的

81、评审。GB/T 19580GB/T 19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则要求要求准则准则依据依据指南指南指导指导参考参考4.2 战略战略 90 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 100100 分分 4.7 结果结果 400400 分分 4.4 资源资源 130130 分分 4.1 领导领导 110110 分分 过程过程 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 80 80 分分 卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图 卓越绩效评价准则（2012版）框架和分值GB/T19580 GB/T19580 （

82、20122012版）版） 卓越绩效准则国家标准卓越绩效准则国家标准4.1 4.1 领导（领导（110110） 4.1.14.1.1总则总则 4.1.2 4.1.2 组织的领导组织的领导(50)(50) 4.1.3 4.1.3组织治理组织治理-(30)-(30) 4.1.4 4.1.4社会责任社会责任(30)(30) 4.1.4.1 4.1.4.1提要提要4.2 4.2 战略战略(90)(90) 4.2.14.2.1总则总则4.2.2 4.2.2 战略制定战略制定(40)(40) 4.2.2.1 4.2.2.1提要提要4.2.34.2.3战略部署战略部署(50)(50)4.2.3.14.2.3.

83、1提要提要4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场(90)(90) 4.3.14.3.1总则总则 4.3.24.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解(40)(40) 4.3.2.1 4.3.2.1提要提要4.3.34.3.3顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意(50)(50)4.3.3.14.3.3.1提要提要 4.6 4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进(80)(80) 4.6.14.6.1总则总则 4.6.24.6.2测量分析和评价测量分析和评价(40)(40) 4.6.3 4.6.3 改进与创新改进与创新 (40)(40) 4.6.3.1提要提要4.4 4.4 资源资源(130)(13

84、0) 4.4.1 4.4.1总则总则 4.4.24.4.2人力资源人力资源(60)(60) 4.4.2.1提要提要 4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源(15)(15) 4.4.3 4.4.3 信息和知识资源信息和知识资源(20)(20) 4.4.4 4.4.4 技术资源技术资源-(15)-(15) 4.4.5 4.4.5 基础设施基础设施(10)(10) 4.4.6 4.4.6 相关方关系相关方关系(10)(10)4.5 4.5 过程管理过程管理(100)(100) 4.5.14.5.1总则总则 4.5.24.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计(50)(50) 4.5.2.1 4.5

85、.2.1提要提要 4.5.34.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进(50)(50)有限修改有限修改4.7 4.7 结果结果(400)(400)n4.7.1总则总则n4.7.2产品和服务结果产品和服务结果（80）n4.7.3顾客与市场结果顾客与市场结果（80）n4.7.3.1提要提要n4.7.4财务结果财务结果（80）n4.7.5资源结果资源结果（50）n4.7.6过程有效性结果过程有效性结果（60）n4.7.7领导方面的结果领导方面的结果（50）A.2卓越绩效评价准则评分条款分值表卓越绩效评价准则评分条款分值表n条款名称条款名称条款分值条款分值n4.1领导领导-110n4.1.2高层领导的

86、作用高层领导的作用-50n4.1.3组织治理组织治理-30n4.1.4社会责任社会责任-30nn4.2战略战略-90n2.2战略制定战略制定-40n4.2.3战略部署战略部署-50n4.3顾客与市场顾客与市场-90n4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解-40n4.3.3顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意-50卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南GB/T19579（2012版）版）n4.4资源资源-130n4.4.2人力资源人力资源-60n4.4.3财务资源财务资源-15n4.4.4信息和知识资源信息和知识资源-20n4.4.5技术资源技术资源-15n4.4.6基础设施基础设

87、施-10n4.4.7相关方关系相关方关系-104.5过程管理过程管理-100n4.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计-50n4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进-50n4.6测量、分析与改进测量、分析与改进-80n4.6.2测量、分析和评价测量、分析和评价-40n4.6.3改进与创新改进与创新-40n4.7结果结果-400nn4.7.2产品和服务结果产品和服务结果-80n4.7.3顾客与市场结果顾客与市场结果-80n4.7.4财务结果财务结果-80n4.7.5资源结果资源结果-60n4.7.6过程有效性结果过程有效性结果-50n4.7.7领导方面的结果领导方面的结果-50附附录录B（

88、资料性附录）（资料性附录）卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始n组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作组织概述是组织的一幅快照，显示了组织运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：n是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点；是组织自我评价和编写质量奖申报材料时最恰当的开始点；n有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，以制订改进计划；有助于组织关注其关键过程和结果，识别关键的潜在差距，以制订改进计划；n有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为

89、重要的方面。有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。nB.1组织描述组织描述nB.1.1组织的环境：组织的环境：n主要的产品和服务及其交付方式；主要的产品和服务及其交付方式；n组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；组织文化特色，组织的使命、愿景和价值观；n员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；员工概况，包括：教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度；n主要的技术和设备设施；主要的技术和设备设施；n组织运营的法律法规和政策环境。组织运营的法律法规和政策环境。nB.1.2组织的关系：组织的关系：n组织结构和治理体制；组织结构和治理

90、体制；n关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异关键的顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；点；n关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应关键的供方和经销商类别，及其在关键产品和服务过程及创新中的角色，关键的供应链要求；链要求；n与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。与关键顾客和供方的伙伴关系和沟通机制。nB.2组织面临的挑战组织面临的挑战nB.2.1竞争环境：竞争环境：n在行业内或目标市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量；n决定组织能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在

91、影响竞争格局的关键变化，创新和合作机会；n竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。nB.2.2战略挑战和优势：战略挑战和优势：n在关键业务、运营和人力资源方面的战略挑战和战略优势。nB.2.3绩效改进系统：绩效改进系统：n绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统。附附录录C（资料性附录）（资料性附录）卓越绩效评价要素和评分指南卓越绩效评价要素和评分指南n根据根据卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价的评价要求和被评价组织的信息，按过程条款的四个评价要素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评分。要

92、素和结果条款的四个评价要素，分别对过程、结果进行定性评价和定量评分。nC.1评价要素评价要素nC.1.1过程过程n本附录所表述的本附录所表述的“过程过程”是指：组织针对标准是指：组织针对标准4.1-4.6中各评分条款要求，所采用的中各评分条款要求，所采用的方法及其展开和改进。用方法方法及其展开和改进。用方法-展开展开-学习学习-整合（整合（Approach-Deployment-LearningIntegration，简称，简称A-D-L-I）的四个要素评价组织过程的成熟度，）的四个要素评价组织过程的成熟度，n其中其中“方法方法”评价要点：评价要点：n方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组

93、织实际的适宜程度；方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度；n方法的有效性，是否导致了好的结果；方法的有效性，是否导致了好的结果；n方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。n“展开展开”评价要点：评价要点：n方法是否持续应用；方法是否持续应用；n方法是否在所有适用的部门应用。方法是否在所有适用的部门应用。n“学习学习”评价要点：评价要点：n通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；n鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；n在各相关部门

94、、过程中分享方法的改进和创新。在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。n“整合整合”评价要点：评价要点：n方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致；方法与在组织概述和其它评分条款中确定的组织需要协调一致；n各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现和战略目标的实现nC.1.2结果结果n本附录所表述的本附录所表述的“结果结果”是指：组织针对标准是指：组织针对标准4.7中各评分条款要求，所得到中各评分条款要求，所得到的输出和效果。用水平的输出和效果。用水平-趋势趋势-对比对比-整合（整合（Leve

95、ls-Trends-Comparisons-Integration，简称，简称Le-T-C-I）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中“水水平平”评价要点：评价要点：n组织绩效的当前水平；组织绩效的当前水平；n“趋势趋势”评价要点评价要点：n组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；n组织绩效改进的广度（展开的程度）。组织绩效改进的广度（展开的程度）。n“对比对比”评价要点：评价要点：n与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；n与标杆或行业领先者的对比绩效。与标杆或行业领先者的对比绩效。n

96、“整合整合”评价要点：评价要点：n组织结果的测量指标与在组织结果的测量指标与在“组织概述组织概述”和和“过程过程”评分条款中确定的关键绩评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。效要求及指标相呼应。n组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。标准修订概述标准修订概述n修订的四项原则、三个理论视觉修订的四项原则、三个理论视觉两大方面内容补充修改两大方面内容补充修改n标准修订四原则：标准修订四原则：n1科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰科学性原则。标准本身以及两个标准之间应具备清晰的逻辑关系，

97、结构合理，各项评分分值设置适度，体现科的逻辑关系，结构合理，各项评分分值设置适度，体现科学性原则。学性原则。n2先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、先进性原则。充分吸收、借鉴国外先进经验，如美国、日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接日本、欧洲所设立的质量奖的评价模式，以便于与国际接轨。轨。n3中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，中国化原则。作为设立中国国家质量奖的重要基础，卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我卓越绩效评价准则及其实施指南应充分考虑国情，结合我国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便于理解。国实际情况制定，并在语言方面通俗易懂，便

98、于理解。n4可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性可操作性原则。标准应在充分考虑具有广泛的适用性的基础上，重点提高可操作性水平。的基础上，重点提高可操作性水平。三个理论视觉三个理论视觉：1管理模式管理模式2绩效评价理论绩效评价理论3标杆管理理论标杆管理理论n1、管理模式，从管理模式理论视觉刻画出标准的结构：基本理念、6+1框架及成熟度评价方法。n2、绩效评价理论。描述了组织绩效评价的演化过程：包括成本绩效、财务绩效、人力资源绩效到战略绩效评价过程。为标准实施提出了关键路径。n3、标杆管理理论。包括过程标杆与结果标杆。为组织绩效评价特别是结果评价提供了思路与方法。在“超越中追求卓越，在改

99、进与创新中持续发展。”两大方面内容补充修改两大方面内容补充修改n可分为重点补充修改与一般性修改可分为重点补充修改与一般性修改。n重点补充修改重点补充修改:n第一，增加第一，增加9项基本理念项基本理念（分别为：（分别为：“高瞻远瞩的领导、战略导向、高瞻远瞩的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理）学习、改进与创新、系统管理）.n第二，过程管理不再区分价值与支持过程第二，过程管理不再区分价值与支持过程，改为全过程识别与设计，改为全过程识别与设计，聚焦关键过程；增加过程的敏捷性、

100、节能减排和环境保护及应急准备聚焦关键过程；增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护及应急准备的依据等要求。的依据等要求。n一般性修改包括：一般性修改包括：。n1，术语增加了，术语增加了4个术语个术语“使命使命”（组织存在的价值，是组织所应承（组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任）、担并努力实现的责任）、“愿景愿景”（组织对未来的展望，是组织实现（组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态）、整体发展方向和目的的理想状态）、“价值观价值观”（组织所崇尚文化的（组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则）和核心，是组织行为的基本原则）和“关键过程关键过程”（为组织、顾客和其（为

101、组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定义。取他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）四个术语和定义。取消了消了“价值创造过程价值创造过程”（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和程）和“支持过程支持过程”（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。共提出共提出7个术语。个术语。一般性修改包括：一般性修改包括：n2，领导，领导”条目中条目中，由，由2个条目变为个条目变为3个子条目个子条目;4.1.2高层领导的作用高层领导的作用4.1.3组织治理。组织治理。4.1.4社会责任。

102、提出领导社会责任。提出领导7项职能：项职能：n补充三项领导职能：补充三项领导职能：n“d如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、ne“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、nf“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者的领导者”n3，“战略战略”条目中条目中提出如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争提出如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力；力；n“4，资源，资源”条目中条目中“将将“测量、分析与改进

103、测量、分析与改进”条款中的条款中的“信息和知信息和知识的管理识的管理”移植移植过来。使其内容更全面。对过来。使其内容更全面。对“人力资源人力资源”进行提炼归进行提炼归并，将：并，将：“员工的能力员工的能力”合并到合并到4.4.2.2工作的组织和管理。工作的组织和管理。n5，“测量、分析与改进测量、分析与改进”条目条目中增加评价、创新等内容；中增加评价、创新等内容；一般性修改包括一般性修改包括n6，结果，结果”条目中条目中,突出突出”产品和服务结果产品和服务结果”从从04版中版中“顾客与市场顾客与市场”中分列出来单独评价。中分列出来单独评价。n增强对高层领导者的评价增强对高层领导者的评价。n将将

104、“组织的治理和社会责任的结果组织的治理和社会责任的结果”改为改为“领导方面的结果领导方面的结果”。在战。在战略实现、组织治理、公共责任、道德行为、公益支持等方面进行评价。略实现、组织治理、公共责任、道德行为、公益支持等方面进行评价。新标准比原标准更加明确、更加完整，前后呼应。并包括适当的对比新标准比原标准更加明确、更加完整，前后呼应。并包括适当的对比性数。具体为：性数。具体为：na)为在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；为在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；nb)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；nc)在公共

105、责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；nd)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；ne)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。n7，新版，新版卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南指导性技术文件与指导性技术文件与GB/Z195792004相比主要变化如下：相比主要变化如下：n增强了对增强了对GB/T19580标准系统性、逻辑性和条款理解的诠释。基于实标准系统性、逻辑性和条款理解的诠释。基于实践上可操作性及评价的有效性，对附录践上可

106、操作性及评价的有效性，对附录A、B、C做了一定的修改。做了一定的修改。nn卓越绩效评价准则修订后变化对比表卓越绩效评价准则修订后变化对比表n（修订内容修订内容理由理由实施）实施）1卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则修订后主要变化对比表修订后主要变化对比表GB/T19580-2004GB/T19580-2012引言引言引言引言 0.1总则总则 0.2与与GB/Z 19579-2012卓越绩效评价准则实施卓越绩效评价准则实施指南指南的关系的关系 0.3基本理念基本理念3 术语和定义术语和定义3 术语和定义术语和定义 新增新增4个个4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用4.1.2高层领导的作用。合

107、并了原标准的高层领导的作用。合并了原标准的“4.1.1.3组织绩效的评审组织绩效的评审”，集中为集中为a、b、c、d、e、f、g7点要求。点要求。强化风险意识、质量强化风险意识、质量强化风险意识、质量强化风险意识、质量安全品牌意识安全品牌意识安全品牌意识安全品牌意识 持续经营、积极培育组织未持续经营、积极培育组织未持续经营、积极培育组织未持续经营、积极培育组织未来经营者等来经营者等来经营者等来经营者等4.1.1.2组织的治理组织的治理4.1.3组织治理，组织治理，管理透明性与信息披露政策管理透明性与信息披露政策管理透明性与信息披露政策管理透明性与信息披露政策增加高层领导绩效的评价。增加高层领导

108、绩效的评价。增加高层领导绩效的评价。增加高层领导绩效的评价。增加高层领导绩效的评价增加高层领导绩效的评价。4.1.2社会责任社会责任4.1.4社会责任社会责任 更简化、明确。更简化、明确。4.2.1战略制定战略制定4.2.2战略制定战略制定4.2.2.2战略制定过程，战略制定过程，如何考虑关键因素制定战如何考虑关键因素制定战略，提出核心竞争力。略，提出核心竞争力。4.2.2.3战略和战略目标，战略和战略目标，量化目标、挑战和机遇量化目标、挑战和机遇。4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署4.2.3.2实施计划的制定与部署，实施计划的制定与部署，强调组织如何将强调组织如何将战略目

109、标转化为实施计划。战略目标转化为实施计划。4.3.1顾客和市场的了解顾客和市场的了解a)b)c)4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解4.3.2.2顾客和市场的细分顾客和市场的细分4.3.2.3顾客需求和市场的了顾客需求和市场的了解解4.4.1.1工作系统工作系统 a b4.4.1.2员工的学习和发展员工的学习和发展 a b4.4.1.3员工的权益和满意度员工的权益和满意度 a b4.4.1.4员工的能力员工的能力4.4.2.2工作的组织和管理工作的组织和管理 4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理4.4.2.4员工的学习和发展员工的学习和发展 4.4.2.5员工的权益和满意度员工的权益和

110、满意度 “员工的能力员工的能力”合并到合并到“4.4.2.2”中。中。4.4.2财务资源财务资源4.4.3基础设施基础设施4.4.4信息信息4.4.5技术技术4.4.6相关方关系相关方关系4.4.3.财务资源财务资源4.4.4 信息和知识资源信息和知识资源 4.4.5技术资源技术资源 4.4.6基础设施基础设施 4.4.7相关方关系相关方关系. 45.1价值创造过程价值创造过程4.5.1.1价值创造过程的识别价值创造过程的识别4.5.1.2价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定4.5.1.3价值创造过程的设计价值创造过程的设计4.5.1.4价值创造过程的实施价值创造过程的实施4.5.1.

111、5价值创造过程的改进价值创造过程的改进4.5.2价值创造过程价值创造过程4.5.2.1支持过程识别与要支持过程识别与要求求4.5.2.2支持过程的设计支持过程的设计4.5.2.3支持过程实施与改进支持过程实施与改进4.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计4.5.2.2过程的识别过程的识别4.5.2.3过程要求的确定过程要求的确定4.5.2.4过程的设计，增加应对风险的要求过程的设计，增加应对风险的要求4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进4.5.3.1过程的实施过程的实施4.5.3.2过程的改进过程的改进4.6.1测量与分析测量与分析4.6.1.2 绩效分析绩效分析4.6.2.1数据和信

112、息获取数据和信息获取4.6.2.2组织的知识管理组织的知识管理4.6.3改进改进4.6.3.1改进的管理改进的管理4.6.3.2改进方法的应用改进方法的应用4.6.2测量、分析与评价，测量、分析与评价，增加评价内容增加评价内容4.6.2.3绩效分析和评价，绩效分析和评价，增加评价内容增加评价内容“信息和知识管理信息和知识管理”移入移入4.4 4.6.3改进与创新，改进与创新，增加创新增加创新4.6.3.2改进与创新的管理改进与创新的管理4.6.3.3改进与创新方法的应用改进与创新方法的应用4.7.5组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果4.7.5领导方面的结果，领导方面的结果，增加战

113、略目标和实增加战略目标和实施计划进展方面的绩效指标，增强对高层施计划进展方面的绩效指标，增强对高层领导者的评价。领导者的评价。GB/T19580-2004GB/T19580-2004GB/T19580-2012GB/T19580-20124.74.7经营结果经营结果经营结果经营结果4.7.14.7.1顾客与市场的结果顾客与市场的结果顾客与市场的结果顾客与市场的结果4.7.1.14.7.1.1以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果4.7.1.24.7.1.2产品和服务结果产品和服务结果产品和服务结果产品和服务结果4.7.1.34.7.1.3市场结果市场结果市场结

114、果市场结果4.7.24.7.2财务结果财务结果财务结果财务结果4.7.34.7.3资源结果资源结果资源结果资源结果 4.7.3.14.7.3.1人力资源结果人力资源结果人力资源结果人力资源结果4.7.3.24.7.3.2其他资源结果其他资源结果其他资源结果其他资源结果 4.7.44.7.4过程有效性结果过程有效性结果过程有效性结果过程有效性结果4.7.54.7.5组织的治理和社会责组织的治理和社会责任结果任结果 4.7.1 4.7.1产品和服务结果产品和服务结果产品和服务结果产品和服务结果（突出产品与服务的固有质量的评价）（突出产品与服务的固有质量的评价）（突出产品与服务的固有质量的评价）（突

115、出产品与服务的固有质量的评价）4.7.24.7.2顾客与市场的结果顾客与市场的结果顾客与市场的结果顾客与市场的结果4.7.2.14.7.2.1以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果4.7.2.34.7.2.3市场结果市场结果市场结果市场结果4.7.24.7.2财务结果财务结果财务结果财务结果4.7.34.7.3资源结果资源结果资源结果资源结果 4.7.44.7.4过程有效性结果过程有效性结果过程有效性结果过程有效性结果4.7.54.7.5领导方面结果领导方面结果领导方面结果领导方面结果结果结果结果结果 加入战略目标和实施计划进展方面的加入战略目标和实施计划进展

116、方面的加入战略目标和实施计划进展方面的加入战略目标和实施计划进展方面的绩效指标，增强对高层领导者的评价。绩效指标，增强对高层领导者的评价。绩效指标，增强对高层领导者的评价。绩效指标，增强对高层领导者的评价。n前前言言n本标准依据本标准依据GB/T1.12009所规定的起草规则编制。所规定的起草规则编制。n本标准代替本标准代替GB/T195802004卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则，本标准与，本标准与GB/T195802004相比主要变化如下：相比主要变化如下：n增加了基本理念；增加了基本理念；n增加了部分术语；增加了部分术语；n调整了部分章节的内容调整了部分章节的内容。n本标准由国家质量监督

117、检验检疫总局提出。本标准由国家质量监督检验检疫总局提出。n本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC151）归口。）归口。n本标准起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、本标准起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、中国人民大学、北京科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团有限公司。上海三菱电梯有限公司、宝钢集团有限公司。n本标准主要起草人：韩福荣、汤万金、陈志田、马林、吕青、李仁良、本标准主要起草人：

118、韩福荣、汤万金、陈志田、马林、吕青、李仁良、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清。焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清。n本标准所代替标准的历次版本发布情况为：本标准所代替标准的历次版本发布情况为：nGB/T195802004。综述：综述：0.1总则总则n为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据组织持续发展，依据中华人民共和国产品质量法中华人民共和国产品质量法、质量发展纲要质量发展纲要（20112020年）年），特制定本标准。，特制定本标准。nn本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法

119、，结合我国企业经营管理的实本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。n本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的

120、所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功效和管理能力，推动组织获得长期成功。0.2与与GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南的关系的关系本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；本标准规定

121、了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南是组织实施本标准配套是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用的指导性技术文件，为组织理解和应用卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则提供指南。提供指南。2修订了部分术语和定义修订了部分术语和定义n在在卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则标准中，对标准中，对“术语和定义术语和定义”部分进行了修订，增加了部分进行了修订，增加了“使命使命”（组织存在的价值，（组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任）、是组织所应承担并努力实现的责任）、“愿景愿景”（组（组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目

122、的的织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态）、理想状态）、“价值观价值观”（组织所崇尚文化的核心，（组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则）和是组织行为的基本原则）和“关键过程关键过程”（为组织、（为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程）程）四个术语和定义四个术语和定义，取消了取消了“价值创造过程价值创造过程”（为（为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程）和“支支持过程持过程”（支持组织日常运作、生产、服务交付的过（支持组织日常运作、生产、服务交付的过程）。程）。3.

123、13.1卓越绩效卓越绩效 performance excellenceperformance excellence 通通过过综综合合的的组组织织绩绩效效管管理理方方法法，使使组组织织和和个个人人得得到到进进步步和和发发展展，提提高高组组织织的的整整体体绩绩效效和和能能力力，为为顾顾客客和和其其他他相相关关方方创创造造价价值值，并并使使组组织织持持续续获获得成功。得成功。3.2 3.2 治理治理 governancegovernance 在在组组织织工工作作中中实实行行的的管管理理和和控控制制系系统统。包包括括批批准准战战略略方方向向、监监视视和和评评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露

124、等活动。价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3 3.3 标杆标杆 benchmarksbenchmarks 针针对对相相似似的的活活动动，其其过过程程和和结结果果代代表表组组织织所所在在行行业业的的内内部部或或外外部部最最佳佳的运作实践和绩效。的运作实践和绩效。GB/T19580的范围、引用文件和定义 GB/T19580的术语和定义的变化n3.4使命使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。n3.5愿景愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向

125、和目的的理想状态。的理想状态。n3.6价值观价值观value组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。n3.7关键过程关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。贡献的过程。4.1.2高层领导的作用高层领导的作用n组织应从以下方面说明高层领导的作用：组织应从以下方面说明高层领导的作用：na)a)如何如何确定组织的使命、愿景和价值观，确定组织的使命、愿景和价值观，如何如何将其贯彻到全体员工，将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，并影响到组

126、织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何如何在落实组在落实组织的价值观方面起表率作用；织的价值观方面起表率作用；nb)b)如何如何与全体员工及其他相关方进行沟通，与全体员工及其他相关方进行沟通，如何如何鼓励整个组织实现坦鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，诚、双向的沟通，如何如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；以强化组织的方向和重点；nc)c)如何如何营造诚信守法的环境，营造诚信守法的环境，如何如何营造有利于改进、创新和快速反应营造有利于改进、创新和快速反应的环境，的环境，如何如何营造促进组织学习和员工学习的环境；营造促进

127、组织学习和员工学习的环境；nd)d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；ne)e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；nf)f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；的领导者；ng)g)如何如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；景；如何如何定期评价组织的关键绩效指标，以及定期评价组织的关键绩效指标，以及如何如何根据绩

128、效评价结果根据绩效评价结果采取相应行动。采取相应行动。有关有关“领导领导”条款的修改条款的修改n在在卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则4.1“领导领导”条款中，增加了：条款中，增加了：na“如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、责、nb“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、nc“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何强化风险意识，推动组织的持续经营，nd,如何积极培养组织未来的领导者如何积极培养组织未来的领导者”、ne“如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略如何促进组织采取行动

129、以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标标，nf以及如何根据绩效评价结果采取相应行动以及如何根据绩效评价结果采取相应行动”等内容，等内容，ng将将“领导领导”条款的分值从条款的分值从100分调至分调至110分；将分；将“战战略略”条款的分值从条款的分值从80分调至分调至90分等等。分等等。、（四）（四）纲要纲要框架结构框架结构一、一、纲要纲要编制背景编制背景 为了丰富纲要的内容，参照国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要和其他规划的体例，专门设置了6个专栏： 专栏1：质量发展主要目标； 专栏2：建立健全质量安全风险管

130、理体系； 专栏3：品牌建设重点措施； 专栏4：标准化工作重点； 专栏5：认证认可工作重点； 专栏6：提升检验检测能力；学习贯彻学习贯彻学习贯彻学习贯彻质量发展纲要质量发展纲要质量发展纲要质量发展纲要（2011-20202011-2020年）年）年）年）n对企业提出对企业提出5项要求，即：项要求，即：n严格企业质量主体责任；严格企业质量主体责任；n提高企业质量管理水平；提高企业质量管理水平；n加快企业质量技术创新；加快企业质量技术创新；n发挥优势企业引领作用；发挥优势企业引领作用；n推动企业履行社会责任。推动企业履行社会责任。转型升级包容式发展转型升级包容式发展n：1、未来质量发展的趋势将聚焦于

131、包容性增长；、未来质量发展的趋势将聚焦于包容性增长；2、提、提升质量水平是包容性增长的重要途径；升质量水平是包容性增长的重要途径；3、确保质量安全、确保质量安全是包容性增长的底线要求；是包容性增长的底线要求；4、加强中小企业质量管理是、加强中小企业质量管理是包容性增长的当务之急；包容性增长的当务之急；5、提升公共服务质量是包容性、提升公共服务质量是包容性增长的内在需求；增长的内在需求；6、质量文化是包容性增长的深厚底蕴；、质量文化是包容性增长的深厚底蕴；7、履行社会责任是包容性增长的道德力量；、履行社会责任是包容性增长的道德力量；8、推动质量、推动质量创新是包容性增长的原动力。创新是包容性增长

132、的原动力。4.1.3组织治理组织治理n如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价导和治理机构成员的绩效进行评价: :na)a)组织治理如何考虑以下关键因素：组织治理如何考虑以下关键因素：n管理层所采取行动的责任；管理层所采取行动的责任；n财务方面的责任；财务方面的责任；n经营管理的透明性以及信息披露的政策；经营管理的透明性以及信息披露的政策；n内、外部审计的独立性；内、外部审计的独立性；n股东及其他相关方利益的保护。股东及其他相关方利益的保护。nb)b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构如何评价高层领导的绩效，如何评

133、价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。有效性。4.1.4社会责任社会责任n4.1.4.14.1.4.1提要提要n组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。n4.1.4.24.1.4.2公共责任公共责任n4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。n4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。n4.1

134、.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。n4.1.4.34.1.4.3道德行为道德行为n4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。n4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。n4.1.4.44.1.4.4公益支持公益支持n如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。利己只生利己只生利他则久利他则久n n传

135、统：传统：传统：传统：“ “质量是企业的生命质量是企业的生命质量是企业的生命质量是企业的生命” ”。n n“生命说生命说生命说生命说” ”仅仅是质量管理的最低要求，只能仅仅是质量管理的最低要求，只能仅仅是质量管理的最低要求，只能仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且维持生存而不能发展。而且维持生存而不能发展。而且维持生存而不能发展。而且“ “生命说生命说生命说生命说” ”是以自我是以自我是以自我是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。为中心，强调了企业，忽视了顾客。为中心，强调了企业，忽视了顾客。为中心，强调了企业，忽视了顾客。n n 新的观念：新的观念：新的观念：新的观念：“

136、 “提高质量是企业的社会责任提高质量是企业的社会责任提高质量是企业的社会责任提高质量是企业的社会责任” ”n n把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。命周期费用的最佳。命周期费用的最佳。命周期费用的最佳。 1 企业治理：企业治理： 根据企业目标实施决策制度。考虑企业规模、类型、运作环境及经济

137、、根据企业目标实施决策制度。考虑企业规模、类型、运作环境及经济、政治、文化和社会背景。领导人对实现企业目标的权威和责任。政治、文化和社会背景。领导人对实现企业目标的权威和责任。 2 2 尊重员工人权尊重员工人权： 人权是所有人都拥有的基本权利，人类的天生愿望是追求自由、和平、人权是所有人都拥有的基本权利，人类的天生愿望是追求自由、和平、健康和幸福。人权宽泛地可以分为两类。第一类涉及公民权利和政治权健康和幸福。人权宽泛地可以分为两类。第一类涉及公民权利和政治权利，包括生存权、自由、法律面前人人平等和言论自由等权利。第二类利，包括生存权、自由、法律面前人人平等和言论自由等权利。第二类涉及经济、社会

138、和文化权利，包括劳动权、健康权、教育权和社涉及经济、社会和文化权利，包括劳动权、健康权、教育权和社 会保障会保障权等权利。权等权利。3 3 劳动安排：劳动安排： 工人的招聘和晋升；纪律和投诉程序；工人的转移和再安置；就业的工人的招聘和晋升；纪律和投诉程序；工人的转移和再安置；就业的终止；培训和技能开发；健康、安全和职业卫生；影响工作条件的任何终止；培训和技能开发；健康、安全和职业卫生；影响工作条件的任何政策和做法，特别是劳动时间和劳动报酬。政策和做法，特别是劳动时间和劳动报酬。 社会责任的内涵（核心主题）社会责任的内涵（核心主题）ISO26000社会责任国际标准的框架：社会责任国际标准的框架：

139、社会责任的内涵（核心主题）n4环境：环境：n社会正面临着诸多环境挑战：自然资源枯竭、社会正面临着诸多环境挑战：自然资源枯竭、污染、气候变化、环境破坏、物种灭绝和整个污染、气候变化、环境破坏、物种灭绝和整个生生态系统的崩溃。随着世界人口增长和消费的增加，态系统的崩溃。随着世界人口增长和消费的增加，这些问题正日益威胁着人类的安全和社会健康与这些问题正日益威胁着人类的安全和社会健康与福祉。地方、区域和全球层面的环境问题是相互福祉。地方、区域和全球层面的环境问题是相互关联的。关联的。nn5公平运营：公平运营：n企业打交道时的道德行为，如与政府、伙伴、供企业打交道时的道德行为，如与政府、伙伴、供应商、承

140、包商、竞争者和其作为成员的商会、协应商、承包商、竞争者和其作为成员的商会、协会等。在反腐败、政治参与、公平竞争、尊重产会等。在反腐败、政治参与、公平竞争、尊重产权等领域的行为。权等领域的行为。nn6消费者问题：消费者问题：n培训机会、准确透明的信息、公平的市场行为、培训机会、准确透明的信息、公平的市场行为、契约程序、可持续消费、产品召回、契约程序、可持续消费、产品召回、信息安全和信息安全和保护隐私等。保护隐私等。n7社区参与和发展：社区参与和发展：n关注并参与社区活动并为社区发展贡献力量。关注并参与社区活动并为社区发展贡献力量。,n社科院：社科院：中国企业中国企业2011年社会责任报告年社会责

141、任报告n满分满分100分。平均得分为分。平均得分为19.7分。国有企业：分。国有企业：32.8分；民分；民营：营：13.3分；外资：分；外资：12.5分分n调查显示：七层企业严重缺乏社会责任，近半数企业处于调查显示：七层企业严重缺乏社会责任，近半数企业处于旁观，旁观，n甚至有甚至有26家企业得分为零，甚至是负值。家企业得分为零，甚至是负值。68%的证卷投资的证卷投资基金企业基金企业n为不负责任企业，明知标的企业发生丑闻如环境污染等，为不负责任企业，明知标的企业发生丑闻如环境污染等，仍然投资。仍然投资。人力资源系统自然人的素质人才结构、人际关系人机关系（岗位）遗传遗传营养营养教育教育资源资源有用

142、与稀缺有用与稀缺与战略、过程关联与战略、过程关联资源开发与利用资源开发与利用资源系统资源系统(人、硬件、软件（管理人、硬件、软件（管理技术技术信息信息关系）关系）n4.4.1总则总则n本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。关系等资源管理的情况。n4.4.2人力资源人力资源n4.4.2.1提要提要n组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。员工的满意程度。n4.4.2.2工作的

143、组织和管理工作的组织和管理n4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，划，对业务变化作出快速灵活反应对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。n4.4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工如何提

144、高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。n4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。n4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理n如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效

145、，实现组织的战略实施计划。作绩效，实现组织的战略实施计划。4.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.4资源资源资源资源n4.4.2.4员工的学习与发展员工的学习与发展n4.4.2.4.1员工的教育与培训员工的教育与培训n如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，

146、鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；n4.4.2.4.2员工的职业发展员工的职业发展n如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。持续经营能力。n4.4.2.5员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度n4.4.2.5.1员工权益员工权益n如何保证和不断改善员工的职业健康安全

147、，针对不同的工作场所确定相应如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；n如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；工的合法权益；n如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效

148、果；n4.4.2.5.2员工满意程度员工满意程度n如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。体的影响，如何测量和提高员工满意程度。n删减员工的能力条款。将相关的内容并入相应条款。如删减员工的能力条款。将相关的内容并入相应条款。如4.4.2.2.24.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.4资源资源资源资源6 资源管理资源管理 GB/T19004-2009 6.1总则总则6.2 财务资源财务资源6.3 组织的员工组织的员工6.4 供方和合作伙伴供方和合作伙伴6.5

149、基础设施基础设施6.6 工作环境工作环境6.7 知识、信息和技术知识、信息和技术6.8 自然资源自然资源 6.1 资源提供（资源提供（GB/T19001)6.2.1 总则总则6.2.1 人力资源人力资源6.2.2 能力、意识和培训能力、意识和培训6.3 基础设施基础设施6.4 工作环境工作环境n4.4.2人力资源人力资源4.4.2.2工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理调为单独条调为单独条款款4.4.2.4员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.2.5员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度n4.4.3财务资源财务资源n4.4.4信息和知识资源信息和知识资源n

150、4.4.5技术资源技术资源n4.4.6基础设施基础设施n4.4.7相关方关系相关方关系4.4资源资源卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则(GB/195802012)标准内容相互关系的系统理解标准内容相互关系的系统理解“人力资源人力资源”类目类目获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标n4.4.2.2工作的组织和管理工作的组织和管理设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享跨部门、职位、地区的有效沟

151、通和共享工作环境工作环境职业健康安全职业健康安全群众性质量管理活动群众性质量管理活动对员工对员工的支持的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求组织战略发展的需求员工职业发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展有效管理员工的职业发展4.4.2.4员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.2.5员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度员工满意度员工满意度测量和改进测量和改进员工的能力员工的能力 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适

152、应对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应4.4.2.3员工绩效管理员工绩效管理4有关其他有关其他“资源资源”条款的修改条款的修改n在在“资源资源”一条中，强化一条中，强化“技术资源技术资源”和和“信息资源信息资源”的要求，并将的要求，并将“测量、分析与改进测量、分析与改进”条款中的条款中的“信信息和知识的管理息和知识的管理”合并到合并到“资源资源”中，既避免了标准中，既避免了标准条款内容的重复，也有利于评价的具体操作。条款内容的重复，也有利于评价的具体操作。4.4.4.4.3 3 财务资源财务资源 财务资源财务资源确定资金需求，保证资金供给确定资金需求，保证资金供

153、给财务预算与资金管理财务预算与资金管理在在“资源资源”一条中，强化一条中，强化“技术资源技术资源”和和“信息资源信息资源”的要求，并将的要求，并将“测量、分析与改进测量、分析与改进”条款中的条款中的“信息和知识的管理信息和知识的管理”合并到合并到“资源资源”中，中，既避免了标准条款内容的重复，也有利于评价的具体操作既避免了标准条款内容的重复，也有利于评价的具体操作4.4.4.4.5 5技术资源技术资源 4.4.6基础设施基础设施信息信息识别、开发信息源识别、开发信息源信息管理，软硬件系统信息管理，软硬件系统技术技术技术评估技术评估技术开发、引进技术开发、引进开发改造目标、计划开发改造目标、计划

154、4.4.4.4.7 7 相关方关系相关方关系相关方关系相关方关系供应商和合作伙伴供应商和合作伙伴双向沟通，共同提高双向沟通，共同提高4.4.4.4.4 4信息和知信息和知识资源识资源基础设施基础设施基础设施的建设与管理基础设施的建设与管理更新改造计划，预防、处置隐患更新改造计划，预防、处置隐患4.4资源/其他资源-概览5有关有关“测量、分析与改进测量、分析与改进”条款的修改条款的修改n在在“测量、分析与改进测量、分析与改进”条款中加入了条款中加入了“评价评价”与与“创新创新”的要求。要求评价组织绩效，的要求。要求评价组织绩效，n包括评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期包括评价组织的成就、竞争绩

155、效以及长、短期目标和实施计划的进展，评价组织的应变能力。目标和实施计划的进展，评价组织的应变能力。并策划、实施创新活动，。并策划、实施创新活动，。n4.6.1总则总则n本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。n4.6.2测量、分析和评价测量、分析和评价n4.6.2.1提要提要n如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。n4.6.2.2绩效测量绩效测量n4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。n4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新

156、。n4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。n4.6.2.3绩效分析和绩效分析和评价评价n4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。n4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.6测量、分析与改进测量、分析与改进测量、分析与改进测量、分析与改进n4.6.3改进与创新改

157、进与创新n4.6.3.1提要提要n组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。n4.6.3.2改进与改进与创新创新的管理的管理n4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。n4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。n4.6.3.3改进与改进与创新创新方法的应用方法的应用n4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。n4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。4.4.评价要求评价要求评价要求

158、评价要求-4.6测量、分析与改进测量、分析与改进测量、分析与改进测量、分析与改进4.7 经营结果（新版）n产品和服务结果产品和服务结果n顾客与市场结果顾客与市场结果n财务结果财务结果n资源结果资源结果n过程有效性结果过程有效性结果n领导方面的结果领导方面的结果在实现战略目标方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在实现战略目标方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在组织治理方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在组织治理方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在公共责任方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在公共责任方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在道德行为方面的关键绩效指标及其当前水平和趋

159、势；在道德行为方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势；在公益支持方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势在公益支持方面的关键绩效指标及其当前水平和趋势。0.3基本理念基本理念n本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：n远见卓识的领导远见卓识的领导n以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。n战略导向战略导向n以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。n顾客驱动顾客驱动n将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。n社会责任社会责任n为

160、组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。n以人为本以人为本n员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。n合作共赢合作共赢n与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。n重视过程与关注结果重视过程与关注结果n组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。n学习、改进与创新学习、改进与创新n培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。n系统管理系统管理n将组

161、织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。重点修改之一重点修改之一基本理念基本理念EFQM卓越奖（欧洲质量奖）卓越奖（欧洲质量奖）8基项本理念基项本理念n1，实现均衡的结果，实现均衡的结果,2，提升顾客价值，提升顾客价值n3，富有远见、鼓舞人心、诚实的领导，富有远见、鼓舞人心、诚实的领导4，基于过程管理，基于过程管理n5，依托员工取得成功，依托员工取得成功6，培育创造和创新能力，培育创造和创新能力n7，建立合作伙伴关系，建立合作伙伴关系n8，为未来持续发展承担责任，为未来持续发展承担责任n。九项基本理念九项基本理念内内容容内涵内涵职能

162、职能实施实施a远见卓识的领导远见卓识的领导b战略导向战略导向c顾客驱动顾客驱动d社会责任社会责任e以人为本以人为本f合作共赢合作共赢g重视过程与关注结果重视过程与关注结果h学习、改进与创新学习、改进与创新i系统管理系统管理a)a)高瞻高瞻远远瞩的瞩的领导领导b)b)战战略略导导向向c)c)顾顾客客驱动驱动d)d)社会社会责责任任e)e)以人以人为为本本f)f)合作共合作共赢赢g)g)过过程与程与结结果并重果并重h)h)学学习习、改、改进进与与创创新新i)i)系系统统管理管理 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则新版新版 9 9核心核心理念核心核心理念动力动力行为行为方法方法n4.5.1总则总则n本

163、条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。况。n注：适用时，鼓励将组织的过程也可分为价值创造过程和注：适用时，鼓励将组织的过程也可分为价值创造过程和支持过程。支持过程。n4.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计n4.5.2.1提要提要n组织如何识别、确定和设计组织如何识别、确定和设计关键过程关键过程。n4.5.2.2过程的识别过程的识别n组织如何确定主要产品、服务及组织如何确定主要产品、服务及经营全过程经营全过程，并识别、确，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。n4.5.2.

164、3过程要求的确定过程要求的确定n如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的关键过程的要求，要求，必要时在全部要求中确定必要时在全部要求中确定关键要求关键要求，如何确保这些，如何确保这些要求清晰并可测量。要求清晰并可测量。4.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.5过程管理过程管理过程管理过程管理重点修改重点修改2_过程管理过程管理n4.5.2.4过程的设计过程的设计n4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的

165、虑可能的变化并保持敏捷性，变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键关键绩效指标。绩效指标。n4.5.2.4.2如何考虑应对如何考虑应对突发事件和采取应急准备突发事件和采取应急准备，以以规避风险、规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性运营的连续性。4.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.5过程管理过程管理过程管理过程

166、管理n4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进n4.5.3.1过程的实施过程的实施n如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。程的有效性和效率。n如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。程的整体成本。n4.5.3.2过程的改进过程的改进n如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波

167、动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。经验教训，以促进组织的学习和创新。4.4.评价要求评价要求评价要求评价要求-4.5过程管理过程管理过程管理过程管理“过程管理过程管理”的主要变化：的主要变化：n(一）一）取消了价值创造过程和支持过程的区分取消了价值创造过程和支持过程的区分n2004年版卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程，年版卓越绩效评价准则将过程分为价值创造过程和支持过程，并分别对两种过程提出

168、了过程识别、过程要求确定、过程设计、过并分别对两种过程提出了过程识别、过程要求确定、过程设计、过程实施与改进的评价要求；程实施与改进的评价要求；2012年版准则不再区分价值创造过程和年版准则不再区分价值创造过程和支持过程，支持过程，代之以关键过程，对关键过程的识别、要求确定、设计、代之以关键过程，对关键过程的识别、要求确定、设计、实施与改进提出了评价要求。实施与改进提出了评价要求。n（二）（二）过程设计条款中增加了评价要求过程设计条款中增加了评价要求n在在关键过程设计条款中关键过程设计条款中，新版准则增加了，新版准则增加了过程的敏捷性要求过程的敏捷性要求，并明，并明确提出了节能减排和环境保护等

169、方面的要求。准则要求企业说明如确提出了节能减排和环境保护等方面的要求。准则要求企业说明如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标确定过程的关键绩效指标。n另外，过程设计条款中还增加了应对另外，过程设计条款中还增加了应对突发事件和采取应急准备突发事件和采取应急准备方面方面的要求，以求规避风险、减少危害，通过预防和有效管理来确保组的要求，以求规避风险、减少危害，通过预防和有效管理来确保组

170、织运营的连续性。织运营的连续性。n（三）增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护等要求的（三）增加过程的敏捷性、节能减排和环境保护等要求的依据依据n顾客需求的多样化和个性化、市场环境的不稳多变都对组织运营的敏顾客需求的多样化和个性化、市场环境的不稳多变都对组织运营的敏捷性提出了更高的要求，因此在过程设计时必须预测预见未来的可能捷性提出了更高的要求，因此在过程设计时必须预测预见未来的可能变化，保证过程具备相应的敏捷性。中国近几十年的快速发展在一定变化，保证过程具备相应的敏捷性。中国近几十年的快速发展在一定程度上是以牺牲环境和过度消耗资源为代价的，这种经济增长是不可程度上是以牺牲环境和过度消耗资源为代

171、价的，这种经济增长是不可持续的，因此对于任何追求卓越的企业来说，在过程设计时就要充分持续的，因此对于任何追求卓越的企业来说，在过程设计时就要充分考虑环境保护和节能减排，不能仅仅满足于符合国家的强制要求，而考虑环境保护和节能减排，不能仅仅满足于符合国家的强制要求，而要积极承担社会责任，主动超越国家的最低要求，成为行业内环境保要积极承担社会责任，主动超越国家的最低要求，成为行业内环境保护和节能减排的典范。护和节能减排的典范。n（四）增加应急准备的依据（四）增加应急准备的依据n突发事件，往往实现无法预料、但一旦发生又会对组织的营运产生较突发事件，往往实现无法预料、但一旦发生又会对组织的营运产生较大甚

172、至是重大影响，如果对此不作防备，组织的运营将可能会受到很大甚至是重大影响，如果对此不作防备，组织的运营将可能会受到很大影响、甚至中断和毁灭。在当前各种自然灾害、安全事故、经济危大影响、甚至中断和毁灭。在当前各种自然灾害、安全事故、经济危机、大范围流行疾病频发以及恐怖活动猖獗的情形之下，要保障组织机、大范围流行疾病频发以及恐怖活动猖獗的情形之下，要保障组织运营的连续性，组织需要对可能发生的突发事件进行分析，根据突发运营的连续性，组织需要对可能发生的突发事件进行分析，根据突发事件的影响程度、发生概率来做好相应的应急准备，充分考虑如何预事件的影响程度、发生概率来做好相应的应急准备，充分考虑如何预防和

173、避免突发事件，一旦突发事件发生随即采取相应的应急预案，可防和避免突发事件，一旦突发事件发生随即采取相应的应急预案，可行时应定期进行演练以确保应急准备的充分性和有效性。行时应定期进行演练以确保应急准备的充分性和有效性。n美国美国n自自20042004年我国颁布年我国颁布GB/T19580GB/T19580之后，美国卓越绩效评价准之后，美国卓越绩效评价准则在则在20052005年、年、20062006年、年、20072007年年 20082008年、年、20092009年和年和20112011年进行了年进行了6 6次修订次修订2-62-6。n其中其中20072007年美国卓越绩效评价准则是变化最大

174、的一次，年美国卓越绩效评价准则是变化最大的一次，其主要变化之一就是对过程管理一章进行了重新编写，不其主要变化之一就是对过程管理一章进行了重新编写，不再区分价值创造过程和支持过程，代之以关键过程；并将再区分价值创造过程和支持过程，代之以关键过程；并将紧急响应作为一个小标题提出，以突出其重要性。紧急响应作为一个小标题提出，以突出其重要性。国际上修订情况国际上修订情况4 4 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理9090分分2 2战略策划战略策划8585分分3 3以顾客为以顾客为中心中心8585分分6 6以运营为关以运营为关注焦点注焦点 8585分分7 7 结果结果 450450分分组织概述组织概

175、述环境环境 关系关系 挑战挑战5 5 以员工本以员工本8080分分1 1 领导领导120120分分领导领导作用作用三角三角经营经营结果结果三角三角7个类目个类目(Categories);19个评分条款个评分条款(Items);32个需说明的范畴个需说明的范畴(Areas)美国波奖卓越绩效标准的美国波奖卓越绩效标准的框架框架2011版版(20112012年年)n1领导（领导（120）n1.1高层领导（高层领导（70）n1.2治理和社会责任（治理和社会责任（50）n2战略策划（战略策划（85）n2.1战略制定（战略制定（40）n2.2战略实施（战略实施（45）n3以顾客为关注焦点（以顾客为关注焦点

176、（85）n3.1顾客的声音（顾客的声音（45）n3.2顾客契合（顾客契合（40）n4测量、分析和知识管理（测量、分析和知识管理（90）n4.1组织绩效的测量、分析和改进（组织绩效的测量、分析和改进（45）n4.2信息、知识和信息技术管理（信息、知识和信息技术管理（45）n5以员工为本（以员工为本（85）n5.1员工环境（员工环境（40）n5.2员工契合（员工契合（45）n6以运营为关注焦点（以运营为关注焦点（85）n6.1工作系统（工作系统（45）n6.2工作过程（工作过程（40）7 结果（结果（450）7.1 产品和过程结果（产品和过程结果（120）7.2以顾客为关注焦点的结果（以顾客为关注

177、焦点的结果（90）7.3 以员工为本结果（以员工为本结果（80）7.4 领导和治理的结果（领导和治理的结果（80）7.5 财务和市场的结果（财务和市场的结果（80）总分（总分（1,000）n在欧洲质量奖（1）结果导向（）结果导向（ResultsOrientation）（2）以顾客为关注焦点（）以顾客为关注焦点（CustomerFocus）（3）领导作用和持久的目标（）领导作用和持久的目标（LeadershipandConstancyofPurpose）（4）基于过程和事实的管理（）基于过程和事实的管理（ManagementbyProcessesandFacts（5）人员发展和参与（）人员发展和

178、参与（PeopleDevelopmentandInvolvement）（6）持续学习、创新和改进（）持续学习、创新和改进（ContinuousLearning,InnovationandImprovement）（7）合作伙伴发展（）合作伙伴发展（PartnershipDevelopment）（8）社会责任（）社会责任（CorporateSocialResponsibility）EFQM卓越奖（原欧洲质量奖卓越奖（原欧洲质量奖）驱动因素驱动因素结果结果领导领导人员人员战略战略合作伙合作伙伴与资伴与资源源过过 程程产品产品与与服务服务人员结果人员结果顾客结果顾客结果社会结果社会结果关键关键结果结果

179、学习、创造与创新学习、创造与创新图图2. EFQM2. EFQM卓越模式准则框架卓越模式准则框架戴明实施奖基本准则条款框架戴明实施奖基本准则条款框架1 1、管理方针及展开、管理方针及展开（2020分）分）5 5、信息分析及信、信息分析及信息技术运用（息技术运用（1515分）分）6 6、人力资源开发、人力资源开发（1515分）分）核心质量体系（核心质量体系（5050分）分）2 2、新产品开、新产品开发，工作过程发，工作过程改进（改进（2020分）分）3 3、维持与改、维持与改进（进（2020分）分）4 4、管理体统（、管理体统（1010分）分）图图3. 3. 戴明实施奖基本准则条款框架戴明实施奖

180、基本准则条款框架核心质量体系（核心质量体系（50分）分）台湾品质管理奖标准过程变化的主要依据：过程变化的主要依据：1）价值创造过程和支持过程的定义区分不够严谨。价值创造过程和支持过程的定义区分不够严谨。准则中将价准则中将价值创造过程定义为值创造过程定义为“为组织的顾客和组织的经营创造收益的过为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程程”，将支持过程定义为，将支持过程定义为“支持组织日常运作、生产、服务交支持组织日常运作、生产、服务交付的过程付的过程”。实际上，在任何组织中，支持过程同样也是价值。实际上，在任何组织中，支持过程同样也是价值创造过程，组织中任何不创造价值或创造负价值的过程都应是创造过程

181、，组织中任何不创造价值或创造负价值的过程都应是组织力求消除的过程。组织力求消除的过程。2）价值创造过程和支持过程的区分缺乏方法支撑。价值创造过程和支持过程的区分缺乏方法支撑。在我国推行在我国推行卓越绩效模式的很多企业中，对价值创造过程的认定主要基于卓越绩效模式的很多企业中，对价值创造过程的认定主要基于ISO9001标准的产品实现和服务提供过程，即多数企业直接将标准的产品实现和服务提供过程，即多数企业直接将产品实现与服务提供过程作为价值创造过程，其他的相关过程产品实现与服务提供过程作为价值创造过程，其他的相关过程则为支持过程。目前，无论学术界还是企业界，依然没有成熟则为支持过程。目前，无论学术界

182、还是企业界，依然没有成熟有效的方法和工具来对价值创造过程和支持过程进行区分。有效的方法和工具来对价值创造过程和支持过程进行区分。3 3）区分价值创造过程和支持过程的效果不够显著区分价值创造过程和支持过程的效果不够显著。 对过程区分为价值创造过程和支持过程的目的在于更有对过程区分为价值创造过程和支持过程的目的在于更有效地管理和改进过程。但从效地管理和改进过程。但从2004年版准则对价值创造过程与年版准则对价值创造过程与支持过程的评价要求来看，两者并没有本质的区别，这也使支持过程的评价要求来看，两者并没有本质的区别，这也使得许多组织在使用该准则时感到迷惑，得许多组织在使用该准则时感到迷惑，从区分的

183、效果来看，从区分的效果来看，许多组织并没有从这种区分中受益。许多组织并没有从这种区分中受益。不少企业认为，无论价不少企业认为，无论价值创造过程还是支持过程，只要是组织的关键过程都要严加值创造过程还是支持过程，只要是组织的关键过程都要严加管理，因此过程管理者重点应是对关键过程的管理。管理，因此过程管理者重点应是对关键过程的管理。4 4）特别是传统服务业以及新兴文化创意企业，区分）特别是传统服务业以及新兴文化创意企业，区分两种过程很难。两种过程很难。n过程管理实施的关键点：过程管理实施的关键点：n1主要产品和服务的识别主要产品和服务的识别n对于多数组织来说，其提供的产品和服务往往不止一种，对于多数

184、组织来说，其提供的产品和服务往往不止一种，卓越绩效评价准则要求组织展现的是组织的主要产品和服卓越绩效评价准则要求组织展现的是组织的主要产品和服务，组织应当说明其采用何种方法或何种方式确定主要产务，组织应当说明其采用何种方法或何种方式确定主要产品和服务，进而明确与之相关的经营所有过程。品和服务，进而明确与之相关的经营所有过程。n2组织在识别全过程组织在识别全过程.如何确定主要产品、服务及如何确定主要产品、服务及经营全过经营全过程程，并识别、确定其中的关键过程，并识别、确定其中的关键过程，n3确定组织的关键过程确定组织的关键过程n应明确当前的和应持续增强的核心能力，考虑与核心能力的关联程度，应明确

185、当前的和应持续增强的核心能力，考虑与核心能力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程组织的关键过程n首先必须明确关键过程的具体要求。关键过程的要求中，来自顾客的首先必须明确关键过程的具体要求。关键过程的要求中，来自顾客的输入最为重要，这就要求在组织的关键过程中体现顾客的需求。另外输入最为重要，这就要求在组织的关键过程中体现顾客的需求。另外组织的供应商、合作伙伴和协作者都会参与或影响组织的关键过程，组织的供应商、合作伙伴和协作者都会参与或影响组织的关键过程，因此来自这些相关方的输入也必须作为

186、确定关键过程的关键要求的重因此来自这些相关方的输入也必须作为确定关键过程的关键要求的重要依据要依据，q n关键因素关键组织关键因素关键组织/经营因素经营因素n关键因素的两个层次含义：关键因素的两个层次含义：1.组织实际组织实际/特点组织的实际或特点是什么？特点组织的实际或特点是什么？2.关键经营因素：影响组织成功的内外部环境要素对关键经营因素：影响组织成功的内外部环境要素对于组织来说，什么是重要的？如果具备有什么好处？如于组织来说，什么是重要的？如果具备有什么好处？如果缺乏有什么影响？果缺乏有什么影响？文化文化产品和服务产品和服务技术和设备技术和设备员工员工法规政策法规政策环境环境组织结构组织

187、结构治理结构治理结构顾客顾客供方供方关系关系挑战挑战竞争环境竞争环境 战略挑战战略挑战绩效改进系统绩效改进系统4）确定组织的关键因素）确定组织的关键因素5 5）确定过程的关键绩效指标。）确定过程的关键绩效指标。n如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的因素，确定过程的关键绩效指标。关键绩效指标。n如何使用关键绩效指标监控过程的实施如何使用关键绩效指标监控过程的实施n促进组织的学习和创新。促进组织的学习和创新。6 6） 确定核心能力确定核心能力是指组织最有专长的

188、领域。是指组织最有专长的领域。是能提供组织市场是能提供组织市场或服务环境的优势的那些战略意义的重要能。，或服务环境的优势的那些战略意义的重要能。，核心能力通常是那些竞争者或供应商或合作者不易核心能力通常是那些竞争者或供应商或合作者不易模仿的、能给组织提供一个持续性的竞争优势的能模仿的、能给组织提供一个持续性的竞争优势的能力。核心能力具有独特性、不可模仿性、不可替代力。核心能力具有独特性、不可模仿性、不可替代性、持久性和延展性的特点性、持久性和延展性的特点 由于组织运作性质、核心能力的不同，在一些组织由于组织运作性质、核心能力的不同，在一些组织属于关键过程的，在别的组织内可能属于一般的过属于关键

189、过程的，在别的组织内可能属于一般的过程，甚至在有的组织内部根本就不存在这些过程程，甚至在有的组织内部根本就不存在这些过程为保证关键过程的有效运作，为保证关键过程的有效运作，7）运营风险管理：）运营风险管理：突发事件和采取应急准备，以规避风险保持运突发事件和采取应急准备，以规避风险保持运营的连续性营的连续性n1 1方向性：方向性：n系统性系统性- -关联性关联性有效性有效性n关注过程与重视结果关注过程与重视结果2“如何如何”与与“应应”；“成熟度成熟度”与与“符合性符合性”4.1.1组织的领导4.1.2 社会责任4.2.1战略制定4.2.1战略部署4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾

190、客满意4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进4.7.2 财务结果4.7.5组织的治理和社会责任结果4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.2基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7. 1顾客与市场结果标准内容相互关系的系统理解评分项之间的关系结果各评分条款之间的递进关系结果各评分条款之间的递进关系表22 准则各条款之间的主要关联当评价准则这些评分条款时当评价准则这些评分条款时检查是否与这些准则评分条款协调一致检查是否与这些准则评分条款协调一致4.1 4.1 领导领导

191、4.1.24.1.24.2.2 4.2.3 4.3.2 4.3.3 4.4.2 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.3.3 4.4.2 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.74.6.3 4.7.74.1.34.1.34.2.2 4.7.74.2.2 4.7.74.1.44.1.44.7.7 4.2.3 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.34.7.7 4.2.3 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.34.2 4.2 战略战略4.2.24.2.24.1.2 4.2.3 4.3.2 4.4.2 4.6.2 4.6.34.1

192、.2 4.2.3 4.3.2 4.4.2 4.6.2 4.6.34.2.34.2.34.1.2 4.2.2 4.3.2 4.4.24.1.2 4.2.2 4.3.2 4.4.2至至4.4.7 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.4.7 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.74.6.3 4.7.74.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.24.3.24.3.3 4.2.2 4.5.2 4.5.34.3.3 4.2.2 4.5.2 4.5.34.3.34.3.34.2.3 4.3.2 4.6.2 4.6.3 4.7.2 4.7.34.2.3 4.3.2 4.6.2 4.6

193、.3 4.7.2 4.7.34.4 4.4 资源资源4.4.24.4.24.1.2 4.2.3 4.3.3 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.54.1.2 4.2.3 4.3.3 4.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.54.4.34.4.34.5.2 4.5.3 4.7.4 4.2.34.5.2 4.5.3 4.7.4 4.2.34.4.44.4.44.5.2 4.5.3 4.7.5 4.6.2 4.2.34.5.2 4.5.3 4.7.5 4.6.2 4.2.34.4.54.4.54.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.5 4.2.2

194、4.2.34.5.2 4.5.3 4.6.2 4.6.3 4.7.5 4.2.2 4.2.34.4.64.4.64.5.2 4.5.3 4.7.5 4.7.6 4.2.34.5.2 4.5.3 4.7.5 4.7.6 4.2.34.4.74.4.74.5.2 4.5.3 4.7.5 4.7.6 4.2.34.5.2 4.5.3 4.7.5 4.7.6 4.2.34.5 4.5 过程管理过程管理4.5.24.5.24.1.3 4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.6.2 4.6.3 4.7.64.1.3 4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.6.2 4.6.3 4.7.64.5.34.5.3

195、4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.4.2 4.6.2 4.7.6 4.1.34.2.2 4.2.3 4.3.2 4.4.2 4.6.2 4.7.6 4.1.34.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.24.6.24.1.2 4.2.2 4.2.3 4.5.2 4.5.3 4.6.3 4.7.24.1.2 4.2.2 4.2.3 4.5.2 4.5.3 4.6.3 4.7.2至至4.7.74.7.74.6.34.6.34.2.2 4.4.24.2.2 4.4.2至至4.4.7 4.5.3 4.6.2 4.7.24.4.7 4.5.3 4.6.2 4.7.2至至4.7.74.7

196、.74.7 4.7 经营结果经营结果4.7.24.7.24.1.2 4.1.4 4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.3.3 4.5.2 4.1.2 4.1.4 4.2.2 4.2.3 4.3.2 4.3.3 4.5.2 4.6.2 4.6.34.6.2 4.6.34.7.34.7.34.1.2 4.2.2 4.2.3 4.4.2 4.3.2 4.3.3 4.6.2 4.1.2 4.2.2 4.2.3 4.4.2 4.3.2 4.3.3 4.6.2 4.6.34.6.34.7.44.7.44.1.2 4.2.2 4.2.3 4.4.3 4.3.3 4.6.2 4.6.34.1.2 4.2.2

197、 4.2.3 4.4.3 4.3.3 4.6.2 4.6.34.7.54.7.54.4.24.4.2至至4.4.7 4.5.1 4.5.2 4.6.2 4.6.34.4.7 4.5.1 4.5.2 4.6.2 4.6.34.7.64.7.64.4.24.4.2至至4.4.7 4.5.1 4.5.2 4.6.2 4.6.34.4.7 4.5.1 4.5.2 4.6.2 4.6.34.7.74.7.74.1.3 4.1.4 4.2.2 4.2.3 4.6.2 4.6.34.1.3 4.1.4 4.2.2 4.2.3 4.6.2 4.6.3 4.1.2 (4.1.2 (高层领导的作用）关联条目高层领

198、导的作用）关联条目n4.2.2战略制定战略制定n4.2.3战略部署战略部署n4.3.2顾客和市场的了解顾客和市场的了解n4.3.3顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意n4.4.2人力资源人力资源n4.5.2过程的识别与设计过程的识别与设计n4.5.3过程的实施与改进过程的实施与改进n4.6.2测量、分析和评价测量、分析和评价n4.6.3改进与创新改进与创新n4.7.7领导方面的结果领导方面的结果 与GB/T 19001的区别：“如何如何”与与“应应”； “成熟度成熟度”与与“符合性符合性”。GB/T19001GB/T19580n要求要求质量目标质量目标比较评价的准则比较评价的准则战略目标战略目

199、标n满足要求符合性评价满足要求符合性评价成熟度评价（打分）成熟度评价（打分）n质量管理质量管理经营管理经营管理n产品质量经营质量产品质量经营质量n提供产品的能力提供产品的能力追求卓越绩效的能力追求卓越绩效的能力n有效性与自己比有效性与自己比结果与标竿、对手比较结果与标竿、对手比较n顾客满意顾客满意相关方满意相关方满意n经验供组织内学习经验供组织内学习经验供相关方共享经验供相关方共享n组织相关方利益平衡组织相关方利益平衡n如何如何Hown组织用来实现其使命要求的组织用来实现其使命要求的系统和方法系统和方法。n在回答在回答“过程评分项要求过程评分项要求”中关于中关于“如何如何”的问题时，的问题时，

200、n对过程的描述应包括诸如对过程的描述应包括诸如方法（方式与指方法（方式与指标）、标）、n展开、学习和整合展开、学习和整合等因素的信息。等因素的信息。“方法-展开-学习-整合”（(A-D-L-I）n四要素循环对过程实施管理：四要素循环对过程实施管理：nA-通过识别过程、确定对过程的要求和过程设计，通过识别过程、确定对过程的要求和过程设计，建立方法；建立方法；nD-通过过程实施和监测，进行方法的展开；通过过程实施和监测，进行方法的展开；nL/I-通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，通过过程的评价、改进和创新并分享其成果，实现方法的学习和整合，使方法在实践中与时俱实现方法的学习和整合，使方法在实

201、践中与时俱进，成熟度不断提升，并使实施方法的各部门之进，成熟度不断提升，并使实施方法的各部门之间、各过程的方法之间协调一致、融合互补。间、各过程的方法之间协调一致、融合互补。过程方法步骤过程方法步骤产品实现过程产品实现过程顾客满意顾客满意這些過程這些過程有效運行有效運行和確定能和確定能確保控制確保控制的方法的方法確確定定這這些些過過程程的的順順序序及及其其相相互互作作用用識識別別所所需需要要的的過過程程及及其其應應用用過過程程方方法法確保獲確保獲取必要取必要的資源的資源和信息和信息測量監測量監視和分視和分析這些析這些過程過程實施必要實施必要措施實現措施實現過程結果過程結果並持續改並持續改進這些

202、過進這些過程程n所用的是什么方法？所用的是什么方法？n方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？n系统地应用吗？或是偶然的系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事轶闻趣事”？n方法有效吗？方法有效吗？n方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？息？n应对条款的基本要求应对条款的基本要求/总体要求总体要求/详细要求，有遗详细要求，有遗漏吗？漏吗？“ “方法方法方法方法” ”评价要点评价要点评价要点评价要点评价要点评价要点1.方法的展开程度如何？方法的展开程度如何？2.始终如一地应用的吗？始终如一地应用的吗？3.方法应用在所

203、用适用的地方吗？方法应用在所用适用的地方吗？n领导领导高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴高层领导、全体员工、关键供应商和合作伙伴n战略战略各个时期，包括将来的各个时期，包括将来的n顾客与市场顾客与市场所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己所有顾客群和细分市场，过去、现在、潜在的，自己的、竞争对手的的、竞争对手的n资源资源各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所各类资源、各类员工、不同职位、不同工作场所n过程管理过程管理所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程所有主要产品和服务过程、经营过程，关键的支持过程n测量、分析与改进测量、分析与改进各种类别的数据、信息和知识，以及

204、改进方法各种类别的数据、信息和知识，以及改进方法“ “展开展开展开展开” ”评价要点评价要点评价要点评价要点n表明了评价和改进，表明了评价和改进，使方法不断完善了使方法不断完善了吗？吗？n是创新、变革的方是创新、变革的方法吗？有否证据？法吗？有否证据？n方法的改进和创新方法的改进和创新分享了吗？分享了吗？“ “学习学习学习学习” ”评审要点评审要点评审要点评审要点n与其它相关条款所用的方与其它相关条款所用的方法有矛盾吗？法有矛盾吗？n各过程、部门的测量、分各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、析和改进系统相互融合、补充吗？补充吗？n各过程、部门的计划、过各过程、部门的计划、过程、结果、分

205、析、学习和程、结果、分析、学习和行动协调一致吗？行动协调一致吗？“ “整合整合整合整合” ”评审要点评审要点评审要点评审要点应对标准要求所需的信息类型包括：应对标准要求所需的信息类型包括：n是最重要的绩效结果吗？是最重要的绩效结果吗？n当前水平和发展趋势如何？当前水平和发展趋势如何？n有竞争对手有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？标杆的数据吗？相比如何？n显示了改进吗？改进的速度和广度如何？显示了改进吗？改进的速度和广度如何？n是有因之果吗？反映了是有因之果吗？反映了“过程过程”的改进之果？的改进之果？n是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）是系统性的吗？（不是偶然、碰运气的好结果）“ “

206、结果结果结果结果” ”评审要评审要评审要评审要点点点点这些系统在这些系统在整个组织中整个组织中的展开或整的展开或整合合这些系统产这些系统产生的结果生的结果方法或系统方法或系统的稳定性的稳定性从三个方面评估质量从三个方面评估质量分数分数结果结果0%0%或或5%5%没有描述结果，或没有描述结果，或结果很差结果很差。(Le)(Le)没有没有显示显示趋势的数据趋势的数据，或显示了，或显示了总体不良总体不良的趋势。的趋势。(T)(T)没有没有对比性信息。对比性信息。(C)(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)(I) 10%,1

207、5%10%,15%,20%,20%或或25%25%结果很少；在结果很少；在少数方面少数方面有一些改进和有一些改进和/ /或处于或处于初期的良好绩效初期的良好绩效水平。水平。(Le)(Le)没有或极少显示趋势的数据没有或极少显示趋势的数据。(T)(T) 没有或极少没有或极少对比性信息。对比性信息。(C)(C)在在少数少数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。 (I) 30%,35%30%,35%,40%,40%或或45%45%在该评分项要求的在该评分项要求的多数方面多数方面有改进和有改进和/ /或或良好绩效水平良好绩效水平。(Le)(Le)处于取得处

208、于取得良好趋势的初期良好趋势的初期阶段。阶段。(T)(T)处于获得处于获得对比性信息的初期对比性信息的初期阶段。阶段。(C)(C)在在多数多数对组织对组织关键经营要求重要的方面关键经营要求重要的方面，描述了结果。，描述了结果。(I) (I) 评分指南（成熟矩阵）结果分数分数结果结果50%,55%50%,55%, ,60%60%或或65%65% 在该评分项要求的在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和大多数方面有改进趋势和/ /或良好绩效或良好绩效水平。水平。(Le)(Le)在对组织在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。水平。 (

209、T)(T)与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，一一些些趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显显示示了了良良好好到优秀到优秀的水平。的水平。(C)(C)经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I) (I) 70%,75%70%,75%,80%,80%或或85%85% 在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到良好到卓越良好到卓越水平。水平。(Le)(Le)大多数的改进趋势和大多数的改进趋势和/ /或当前绩效水平可持续或当前绩效水平可持续。(T)(T)

210、与与有有关关竞竞争争对对手手和和/ /或或标标杆杆进进行行对对比比评评价价，多多数数到到大大多多数数的的趋趋势势和和/ /或或当当前前绩绩效效显示了显示了领先和优秀的水平领先和优秀的水平。(C)(C)经营结果经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。(I) (I) 90%90%，95%95%或或100%100% 在对该评分项要求在对该评分项要求重要的大多数方面重要的大多数方面，当前绩效达到，当前绩效达到卓越卓越水平。水平。(Le)在在大多数方面，具有卓越的改进趋势和大多数方面，具有卓越的改进趋势和/ /或可持续的卓越绩效或可持续的

211、卓越绩效水平。水平。 (T)(T)在在多数多数方面被证实方面被证实处于行业领导地位和标杆水准处于行业领导地位和标杆水准。(C)(C)经营结果经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划战略规划的要求的要求。 (I) 第一阶段：对问题的被动反应第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)n没有管理系统灭火式：没有管理系统灭火式：被动应对被动应对并非从过程的角度出发，而是按日常活动管并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略战略和运作和运作目标目标过程类条款过程类条

212、款（如何？）评价参考（如何？）评价参考第二阶段：初步的系统的方法第二阶段：初步的系统的方法(30%-45%)n有效、系统、一致：进一步应对有效、系统、一致：进一步应对组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并并定期评价过程运作，实施改进。定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改持续改进过程及管理方法的成功经验。进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。战略战略和运作和运作目标目标第三阶段：一致的方法第三阶段：一致的方法(50%-65%)

213、n有效、系统、一致：关注过程有效、系统、一致：关注过程组织从过程的角度管理日常运作，具有可组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，重复性，并定期评价过程运作，实施改进。并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享分享持续改进过程及管理方法的成功经验。持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。过程应对了关键战略和目标。战略战略和运作和运作目标目标第四阶段：整合的方法第四阶段：整合的方法(70%100%)n有效、系统、一致、整合、创新有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复组织从过程的角

214、度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以性，并定期评价过程运作，以跨部门合作跨部门合作的方的方式，实施改进和式，实施改进和变革变革。各部门不断地相互合作，各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的寻求和创取跨部门的效率效率，并定期分享持续改进、，并定期分享持续改进、变革变革过程及管理过程及管理方法的成功经验。方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。目标的进展。战略战略和运作和运作目标目标 不一致：不一致：1+12对问题的被动反应：拿上救火水管跑去灭火（对问题的被动反应：拿上救火水管跑去灭火（05%）应对应对学习的类比

215、学习的类比理解（如何）？理解（如何）？一般的改进导向：安装更多水管，以减少反应时间一般的改进导向：安装更多水管，以减少反应时间（1025%）进一步应对进一步应对系统的评价和改进：系统的评价和改进：评价何处最易着火，并安装热传感器和喷淋头评价何处最易着火，并安装热传感器和喷淋头（30-45%）过程过程学习和战略性的改进：学习和战略性的改进：在全系统范围内安装可被火源激活的热传感器和喷淋系统。在全系统范围内安装可被火源激活的热传感器和喷淋系统。（5065%）战略目标：过程控制与改进战略目标：过程控制与改进组织的分析和创新：组织的分析和创新：使用防火和阻燃材料；用水基液体替代易燃液体；热传感器和使用

216、防火和阻燃材料；用水基液体替代易燃液体；热传感器和喷淋头成为喷淋头成为在以上初步预防方法后的第二道防线。（在以上初步预防方法后的第二道防线。（70-100%）4.4.2.4.2员工的职业发展员工的职业发展深圳市标准深圳市标准结果（如何）结果（如何）a) a) 水平水平(L) (L) 与自己比：与自己比：发展的速度、程度。发展的速度、程度。b) b) 趋势趋势(T) (T) 与对手比：与对手比：顾客的满意度、忠诚度顾客的满意度、忠诚度 标杆比较：标杆比较：发展的高度发展的高度 、深度、深度 c) c) 比较比较(C)(C)d) d) 整合整合(I)(I)nC.1.2结果结果n本附录所表述的本附录

217、所表述的“结果结果”是指：组织针对标准是指：组织针对标准4.7中各评分条款要求，中各评分条款要求，所得到的输出和效果。用水平所得到的输出和效果。用水平-趋势趋势-对比对比-整合（整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，简称，简称Le-T-C-I）的四个要素评价组织结）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中果的成熟度，其中“水平水平”评价要点：评价要点：n组织绩效的当前水平组织绩效的当前水平；n“趋势趋势”评价要点评价要点：n组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；n组织绩效改进的广度（展开的程度）。组织绩效改进的广度（

218、展开的程度）。n“对比对比”评价要点：评价要点：n与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；n与标杆或行业领先者的对比绩效。与标杆或行业领先者的对比绩效。n“整合整合”评价要点：评价要点：n组织结果的测量指标与在组织结果的测量指标与在“组织概述组织概述”和和“过程过程”评分条款中确定的评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。关键绩效要求及指标相呼应。n组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。的实现。组织概组织概述述评价思路评价思路 优势优势 改进机会改进机会关键因素工作表

219、关键因素工作表与条款相关的与条款相关的“关键因素关键因素”标准对该条款标准对该条款的要求的要求评分指南评分指南申报材料对该条申报材料对该条款的描述款的描述 打出得分百分比打出得分百分比提炼提炼摘录摘录切入切入/ /引导引导知识、经知识、经验等验等对照对照先找出要点，先找出要点， 再写成再写成“汉堡汉堡包包”每一评分项有每一评分项有6-10条评价，具体数量取决于评分项条评价，具体数量取决于评分项每项评语包括每项评语包括1-3个句子个句子用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语用客观、清晰、简单、语法完整的句子，及企业的术语聚焦于关键因素（使用聚焦于关键因素（使用“没有会如何没有会如何”的

220、试验）的试验）在同一或相关条款中，在同一或相关条款中，“优势优势”不与不与“改进机会改进机会”冲突冲突陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用陈述观察到的事实，不做裁决，避免使用“好好”、“坏坏”、“有效的有效的”、“无效的无效的”及及“应该应该”、“不应该不应该”之之类的措词类的措词按条款先后排列按条款先后排列优势和改进机会评语优势和改进机会评语优势和改进机会评语优势和改进机会评语资源资源过程管理过程管理顾客满意、顾客增长影响顾客满意、顾客增长影响组织绩效的当期性指标组织绩效的当期性指标传统的绩效传统的绩效财务（经营活动的财务（经营活动的滞后性指标滞后性指标企业内部流程效率、企业内部流程效率、员

221、工学习成长、社会员工学习成长、社会责任以及责任以及道德影响等企业下期道德影响等企业下期经营绩效的经营绩效的领先性领先性指标指标结果结果经营结果经营结果以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心战略战略领导领导现在现在现在现在测测量量分分析析改改进进过过去去未未未未来来来来资源资源过程管理过程管理184没有评价就没有管理没有评价就没有管理结果包括结果包括:传统的绩效传统的绩效财务（经营活动的财务（经营活动的滞后性指标滞后性指标）持续改进持续改进顾客满意、顾客增长影响组织绩效的顾客满意、顾客增长影响组织绩效的当期性指标当期性指标预期的收益预期的收益企业内部流程效率、员工学习成长、社会责任道德影响等企业内

222、部流程效率、员工学习成长、社会责任道德影响等 企业下期经营绩效的企业下期经营绩效的领先性指标（未来领先性指标（未来）所具备发展能力所具备发展能力评价：评价：经营过程中某一领域的内部成果（方法经营过程中某一领域的内部成果（方法） 是如何与最终结果目标相关的是如何与最终结果目标相关的相关关系链相关关系链 R A D A R 结果结果 方法方法 展开展开 评价评价 评审评审关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值n建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标。建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标。n建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现建立一套控制系统：监督员工的行为以

223、确保战略目标的实现 1 1）有力推动公司战略的执行；）有力推动公司战略的执行； 2 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况；操作的情况； 4 4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动；经营活动； 5 5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。动。表表1 1 财务指标财务指标1 1）总资产增长率）总资产增长率= =本年度总资产增长额本年度

224、总资产增长额/ /年初总资年初总资产产100%100%2 2）销售增长率）销售增长率= =本年度销售增长额本年度销售增长额/ /上年度销售额上年度销售额100%100%发展发展能力能力1 1）资产负债率）资产负债率= =总负债总负债/ /总资产总资产100%100%2 2）速动比率）速动比率= =速动资产速动资产/ /流动负债流动负债= =（流动资产（流动资产- -存存货）货）/ /流动负债流动负债3 3）已获利息倍数）已获利息倍数= =息税前利润息税前利润/ /利息费用利息费用偿债偿债能力能力1 1）总资产周转率）总资产周转率= =销售收入销售收入/ /平均资产总额平均资产总额2 2）存货周

225、转率）存货周转率= =销售成本销售成本/ /平均存货平均存货3 3）应收账款周转率）应收账款周转率= =销售收入净额销售收入净额/ /平均应收账款平均应收账款营运营运能力能力4.4.24.4.2财务资源财务资源（1010）4.7.24.7.2财务结果财务结果（8080）1) 1) 资产报酬率资产报酬率= =净利润净利润/ /平均资产总额平均资产总额100%100%2 2）销售净利率）销售净利率= =净利润净利润/ /销售净收入销售净收入100%100%盈利盈利能力能力财财务务准则相应评分准则相应评分项及规定分值项及规定分值指标及计算方法指标及计算方法目的目的类类别别1 1）顾客满意度：通过顾客

226、满意指数（）顾客满意度：通过顾客满意指数（CSICSI）进行测量）进行测量2 2）顾客忠诚度：通过顾客忠诚度调查测量指标，如：）顾客忠诚度：通过顾客忠诚度调查测量指标，如：推荐顾客比例推荐顾客比例= =老顾客推荐的新顾客数老顾客推荐的新顾客数/ /老顾客数老顾客数 100% 100%重复购买率重复购买率= =重复购买顾客数重复购买顾客数/ /顾客总数顾客总数 100% 100%3 3）赢得顾客率）赢得顾客率= =企业本期新增顾客量企业本期新增顾客量/ /企业期初顾客量企业期初顾客量100%100%4 4）顾客流失率）顾客流失率= =企业本期流失顾客量企业本期流失顾客量/ /企业期初顾客量企业期

227、初顾客量 100% 100%5 5）顾客利润率）顾客利润率= =某一顾客利润率某一顾客利润率该顾客利润额该顾客利润额/ /企业总利润企业总利润额额 100% 100%，其中某一顾客利润率，其中某一顾客利润率= =该顾客净利润该顾客净利润/ /该顾客服务该顾客服务成本成本100%100%，顾客净利润是扣除支持顾客所需的服务成本后的，顾客净利润是扣除支持顾客所需的服务成本后的净利润。净利润。1 1）创新产品比率）创新产品比率= =创新产品品种数量创新产品品种数量/ /产品品种数量产品品种数量100%100%2 2）顾客投诉率）顾客投诉率= =年度客户业务投诉总量年度客户业务投诉总量/ /企业业务总

228、量企业业务总量100%100%3 3）品牌溢价率）品牌溢价率= =（消费者愿意支付的品牌商品价格（消费者愿意支付的品牌商品价格/ /普通商品普通商品市场价格市场价格-1-1）100%100%产品产品和服和服务务顾客顾客满意满意4.34.31 1顾客顾客与市场的了与市场的了解（解（4040）4.3.2 4.3.2 顾客顾客关系与顾客关系与顾客满意（满意（5050）4.54.51 1价值价值创造过程创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持支持过程（过程（4040）4.7.14.7.1顾客与顾客与市场的结果市场的结果（120120）4.7.44.7.4过程有过程有效性结果效性结果（7070）

229、1 1）市场占有率）市场占有率= =产品销售额产品销售额/ /该产品市场总额该产品市场总额 100% 100%2 2）新增市场率）新增市场率= =产品销售增加额产品销售增加额/ /该产品市场总额该产品市场总额 100% 100%扩大扩大市场市场顾顾客客与与市市场场准则相应评准则相应评分项及规定分项及规定分值分值指标计算方法举例指标计算方法举例目的目的类类别别表表2 2 顾客与市场方面指标顾客与市场方面指标4.5.14.5.1价值创造过程（价值创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（4040）4.7.44.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（7070）售后服务一次成功率

230、售后服务一次成功率= =售后服务一次成功次数售后服务一次成功次数/ /售后服务总次数售后服务总次数 100%100%售后售后服务服务效率效率4.5.14.5.1价值创造过程（价值创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（4040）4.7.44.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（7070）1 1）生产能力利用率）生产能力利用率= =生产设备单位时间实际能力生产设备单位时间实际能力/ /生产设备单位生产设备单位时间计划能力时间计划能力 100% 100%2 2）产品合格率）产品合格率= =本期合格产品产量本期合格产品产量/ /本期全部产品产量本期全部产品产量 100% 1

231、00%3 3）制造循环有效性）制造循环有效性MCE=MCE=生产加工时间生产加工时间/ /生产总体时间生产总体时间= =生产加工生产加工时间时间/ /（生产加工时间（生产加工时间+ +检查时间检查时间+ +搬运时间搬运时间+ +等待或存储时间）等待或存储时间）4 4）成本：作业成本法）成本：作业成本法运营运营流程流程效率效率4.4.54.4.5技术（技术（2020）4.5.14.5.1价值创造过程（价值创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（4040）4.7.34.7.3资源结果（资源结果（8080）4.7.44.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（7070）1 1）

232、研发投入比率）研发投入比率= =研发费用研发费用/ /销售收入销售收入 100% 100%2 2）产品开发周期：从产品规划到产品发布所经历的时间）产品开发周期：从产品规划到产品发布所经历的时间3 3）新产品投资回报率）新产品投资回报率= =新产品利润新产品利润/ /该产品研发费用该产品研发费用 100% 100%研发研发创新创新能力能力4.4.64.4.6相关方关系（相关方关系（1010）4.5.14.5.1价值创造过程（价值创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（4040）4.7.3.4.7.3.资源结果（资源结果（8080）4.7.44.7.4过程有效性结果（过程有

233、效性结果（7070）1 1）供方交付准时率）供方交付准时率= =一定时期供方交付准时次数一定时期供方交付准时次数/ /该时期供方交该时期供方交付总次数付总次数 100% 100%2 2）长期合作供应商比例）长期合作供应商比例= =长期合作供应商数量长期合作供应商数量/ /供应商总数量供应商总数量 100%100%供应供应链管链管理能理能力力4.4.44.4.4信息（信息（2020）4.5.14.5.1价值创造过程（价值创造过程（7070）4.5.2 4.5.2 支持过程（支持过程（4040）4.6.24.6.2信息和知识的管理（信息和知识的管理（3030）4.7.3 4.7.3 资源结果（资源

234、结果（8080）4.7.44.7.4过程有效性结果（过程有效性结果（7070）1 1）计算机软硬件系统的投资额）计算机软硬件系统的投资额2 2）信息安全：企业信息系统受病毒或外来攻击、非正常损坏，）信息安全：企业信息系统受病毒或外来攻击、非正常损坏，而延误部门工作，及技术商业秘密资料通过网络外泄的事故次数。而延误部门工作，及技术商业秘密资料通过网络外泄的事故次数。信息信息和知和知识管识管理能理能力力流流程程准则相应评分准则相应评分项及规定分值项及规定分值指标及计算方法举例指标及计算方法举例目的目的类别类别表表3流程方面指标流程方面指标1 1）工作环境的改进：如粉尘含量的减少率）工作环境的改进：

235、如粉尘含量的减少率= =（单位体积内（单位体积内原有的颗粒数原有的颗粒数/ /单位体积内现在颗粒数单位体积内现在颗粒数-1-1） 100% 100%2 2）合理化建议和）合理化建议和QCQC小组的数量小组的数量3 3）员工满意度：通过员工满意度调查问卷测量）员工满意度：通过员工满意度调查问卷测量员工员工权益权益和满和满意度意度1 1）员工培训的时间）员工培训的时间2 2）岗位成绩提高率）岗位成绩提高率= =（培训后岗位成绩（培训后岗位成绩/ /培训前岗位成绩培训前岗位成绩- -1 1） 100% 100%员工员工学习学习和发和发展展4.4.14.4.1人力资人力资源（源（4040）4.5.2

236、4.5.2 支持支持过程过程(40)(40)4.7.3.4.7.3.资源结资源结果（果（8080）4.7.4 4.7.4 过程有过程有效性结果效性结果（7070）1）简化管理层和岗位的数量）简化管理层和岗位的数量2 2）跨职能小组数量）跨职能小组数量3 3）岗位轮换率）岗位轮换率= =同一级别参与岗位轮换的员工数同一级别参与岗位轮换的员工数/ /该级别员该级别员工总数工总数 100% 100% 4 4）全员劳动生产率）全员劳动生产率= =工业增加值工业增加值/ /全部职工人数全部职工人数5 5）员工流失率一定时期内离开的员工数）员工流失率一定时期内离开的员工数/ /同一时期平均同一时期平均的员

237、工数的员工数 100% 100%工作工作系统系统绩效绩效员员工工的的学学习习和和成成长长准则相应评分准则相应评分项及规定分值项及规定分值指标及计算方法举例指标及计算方法举例目的目的类类别别表表4员工的学习和成长方面指标员工的学习和成长方面指标三三 标准标准的理论视觉的理论视觉战略、可持续 、风险。经济与管理科学经济与管理科学经济学与管理学有同一个祖师：亚当经济学与管理学有同一个祖师：亚当.斯密（斯密（17231970）源于同一部经典：源于同一部经典：1776年出版的年出版的国富论国富论。过了过了120年。经济学的年。经济学的阿尔弗里德阿尔弗里德马歇尔（马歇尔（18421924）于于1890年出

238、版年出版经济学原理经济学原理奠定了现代经济学的基础。奠定了现代经济学的基础。管理学泰勒（管理学泰勒（18561915）于）于1911年出版年出版科学管理原理科学管理原理开创管理科学开创管理科学两位学者称为两门科学的奠基人。两位学者称为两门科学的奠基人。管理学的基本内容，管理学的基本内容，可简述为三个方面：从思想上来说是哲学的（文化）可简述为三个方面：从思想上来说是哲学的（文化）从理论上来说是科学的（方法）从操作上来说是艺术的（实践）。从理论上来说是科学的（方法）从操作上来说是艺术的（实践）。管理学关注现场，注重实践管理学关注现场，注重实践 以方法和技术为重点以方法和技术为重点管理学升天管理学升

239、天n可归纳九句话：可归纳九句话：n三个假定：（经济人、资源稀缺三个假定：（经济人、资源稀缺保护私有财产）；保护私有财产）；n三个原理（利益最大化、供求原理、等价交换原理）；三个原理（利益最大化、供求原理、等价交换原理）；n三种方法（成本收益分析法、均衡分析方法、拍累托标准）三种方法（成本收益分析法、均衡分析方法、拍累托标准）。n经济学关注市场，关联政治。研究越来越数量化经济学关注市场，关联政治。研究越来越数量化经济经济学落地学落地n质量管理是管理学的重要组成部分，质量管理的发展与创质量管理是管理学的重要组成部分，质量管理的发展与创新自然也蕴育在管理学总的发展脉络中。新自然也蕴育在管理学总的发展

240、脉络中。管理职能ManagementFunctionsn划策Planning（愿景、使命、价值观战略愿景、使命、价值观战略）n组织组织Organizing（结构结构体制体制机制）机制）n领导领导Leading（战略战略运行运行评价）评价）n控制控制Controlling（管控模式（管控模式:战略、运营战略、运营、财务、财务)n沟通沟通(communication)（相关方相关方相互交流信息和情感的过相互交流信息和情感的过程）程）管理沟通重要性ImportanceofCommunicationn对公司而言对公司而言是公司竞争的焦点之一。是公司竞争的焦点之一。n对领导者而言对领导者而言沟通是领导者

241、的核心任务之一。沟通是领导者的核心任务之一。对个人而言对个人而言沟通能力影响沟通能力影响/决定职业生涯的发展。决定职业生涯的发展。海尔倒三角形结构：市场海尔倒三角形结构：市场员工员工领导领导网络经济与管理变革网络经济与管理变革 网络经济和经济全球化不仅改变着我们的网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。应根据企业外部环境因素的变化来制定和调方应根据企业外部环境因素的变化来制定和调方整企业的管控体制，并最终把新的管理理念转整企业的管控体制，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制，形成具体的管变成规则，把规则转变

242、成机制，形成具体的管理模式。理模式。背景背景：经济全球化、信息网络化、经济全球化、信息网络化、需求多样化需求多样化n n粗放的管理模式向现代、集约的管理模式转变粗放的管理模式向现代、集约的管理模式转变，通过改变传统的通过改变传统的“人盯人、人盯事人盯人、人盯事”的管理手段，形成企的管理手段，形成企业管理流程化、规范化、标准化、精细化，推进管理由粗业管理流程化、规范化、标准化、精细化，推进管理由粗放型向集约型的转变，形成放型向集约型的转变，形成“管流程、管过程、管标准、管流程、管过程、管标准、管信息、重结果、重实效管信息、重结果、重实效”的管理理念的管理理念n产业产业风险风险、产品风险、经营风险

243、、产品风险、经营风险n过程不稳定，结果导向加强。过程不稳定，结果导向加强。n链、网经营环境下的外包经营中的核心竞争力具备。链、网经营环境下的外包经营中的核心竞争力具备。全局全局的视野与关键过程的视野与关键过程的关注，的关注，n战略战略凸显凸显n组织的执行力对组织的执行力对领导领导作用提出更高要求。作用提出更高要求。n持续经营持续经营追求卓越。追求卓越。n n 。基于基于 管理模式管理模式理论理论 基于综合质量观基于综合质量观 三个理论基础三个理论基础基于基于 绩效评价理论绩效评价理论 基于基于标杆管理理论标杆管理理论绩效评价准则绩效评价准则的理论视觉的理论视觉 综合质量综合质量综合质量综合质量

244、观观观观 事后检验把关事后检验把关 40 40年代年代检验加预防的检验加预防的统计质量控制统计质量控制 8080年代年代全面质量管理全面质量管理当今当今追求卓越绩效追求卓越绩效上世纪：上世纪： 2020年代年代符合性符合性适用性适用性均衡性均衡性相关方平衡与弹性相关方平衡与弹性顾客满意顾客满意标准先进标准先进任何概念都是从属和定位于一定的理论与学说的。任何概念都是从属和定位于一定的理论与学说的。顾客及相关方满意顾客及相关方满意顾客及相关方满意顾客及相关方满意适用性质量适用性质量适用性质量适用性质量符合性质量符合性质量符合性质量符合性质量由具体的、孤立的、客观的和解析式的由具体的、孤立的、客观的

245、和解析式的概念向着抽象的、系统的、主观的和综概念向着抽象的、系统的、主观的和综合式的概念不断演化的过程。合式的概念不断演化的过程。 n什么是质量？您个性化的理解？什么是质量？您个性化的理解？n供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性n供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性n竞争与协作的新时代：狭义竞争与协作的新时代：狭义广义广义产品产品过程过程体系体系 质量概念的演进质量概念的演进ISO9000:2000 ISO9000:2000 质量定义：质量定义： 一组固有一组固有特性特性特性特性 满足满足要求要求要求要求 的程度的程度产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求顾客的要求相关方的要求

246、相关方的要求什么的特性什么的特性谁的要求谁的要求明确、隐含、必须履行的明确、隐含、必须履行的 功能的功能的功能的功能的 机械机械机械机械/ /物理物理物理物理/ /化学的化学的化学的化学的 感官的感官的感官的感官的 行为的行为的行为的行为的 时间的时间的时间的时间的 -质量的定义三个方向质量的定义三个方向n第一个方向是第一个方向是“符合标准符合标准”（这是标准化的概念，重视的是（这是标准化的概念，重视的是证明）证明）n n第二个方向是第二个方向是“达到顾客的要求达到顾客的要求”（这是变化的概念，重视的是改进（这是变化的概念，重视的是改进) )第三个方向是第三个方向是“相关方利益的平衡相关方利益

247、的平衡” ( (这是协调的概念，重视协调这是协调的概念，重视协调发展发展）质量管理这个概念的演化，质量管理这个概念的演化，生产主导生产主导型型的质量是符合性质量（优劣），的质量是符合性质量（优劣），消费者主导型的质量是适用性质量（满意），消费者主导型的质量是适用性质量（满意），竞争性主导型质量是经营质量（绩效）。竞争性主导型质量是经营质量（绩效）。战略导向下的质量是发展质量（持续）。战略导向下的质量是发展质量（持续）。两类定义两类定义：前者是从前者是从受益受益的的角度考虑，角度考虑，后者是从后者是从受害受害的的角度考虑角度考虑综合视野综合视野质量生质量生态均衡、可持续态均衡、可持续质量系统内部

248、顾客内部顾客外部顾客外部顾客利益相关方利益相关方顾客质量生命周期追追求求卓卓越越技术标准技术标准产品标准产品标准管理标准管理标准产品产品过程过程企业企业体系体系对象判断是否符合的方法：判断是否符合的方法：检验、试验、监视、验证、确认、审核、评审等检验、试验、监视、验证、确认、审核、评审等标准广义质量：广义质量：Q+C+DQ固有特性固有特性C成本成本D交货期交货期内部顾客内部顾客外部顾客外部顾客标准顾客要求顾客要求主观质量主观质量客观质量客观质量期望质量期望质量当然质量当然质量零质量零质量魅力质量魅力质量质量体系在追求卓越的过程中，质量系统与质量体系在追求卓越的过程中，质量系统与质量环境相互协调

249、，质量系统所有环节协同质量环境相互协调，质量系统所有环节协同进化，均衡满意。进化，均衡满意。质质量量系系统统相相关关方方顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、社会顾客满意顾客满意合格合格图图1- 1- 质量概念的演质量概念的演化化图化化图以产品与服以产品与服务质量为基务质量为基础的质量经础的质量经营系统营系统管控模式管控模式n战略管控：上战略管控：上有头脑有头脑下也有头脑下也有头脑（GB/T19580)n运营型管控：上是头脑运营型管控：上是头脑下是手脚下是手脚n(GB/T19001）n财务型管控：有头脑财务型管控：有头脑没有手脚没有手脚横向协同横向协同 纵向贯通纵向贯通流程化流程化 标准化标准化

250、 信息化信息化“范范式式”亦亦译译作作“规规范范”。以以共共同同的的基基本本理理论论、基基本本观观点点和和基基本本方方法法。提提供供共共同同的的教教育育和和训训练练，这这种种基基本本理理论论、观观点点和和方方法法是是该该学学科科解解决决一一切切疑疑难难的的钥钥匙匙，从从而而成成为为该该学科的规范。学科的规范。范范式式一一旦旦形形成成，便便成成为为该该学学科科的的一一种种共共同同的的传传统统，共共同同的的理理论论模模型型，解解决决问问题题的的框框架架，对对范范式式坚坚信信不不疑疑，在在范范式所规定的思想框架里从事活动。式所规定的思想框架里从事活动。 一一门门学学科科自自出出现现统统一一的的范范式

251、式以以后后，就就进进入入了了渐渐进进性性发发展展的常态科学时期，为该学科的发展规定了的常态科学时期，为该学科的发展规定了共同的方向。共同的方向。库恩库恩 ：范式理论：范式理论最高层次的是：世界观和价值最高层次的是：世界观和价值。“范式的中心是它的哲学方面范式的中心是它的哲学方面”，没有它就没有范式。，没有它就没有范式。 第二层次的是：基本定律和基本理论。第二层次的是：基本定律和基本理论。它们构成范式的特定思想内容，为活动提供了共同的它们构成范式的特定思想内容，为活动提供了共同的基本理论、基本观点和基本路径，以及如何研究和解基本理论、基本观点和基本路径，以及如何研究和解决问题的模式或范例。决问题

252、的模式或范例。第三层次的是：方法和技术第三层次的是：方法和技术 它们是把基本的定律、定理应用于各种场合的载体。它们是把基本的定律、定理应用于各种场合的载体。 范式的结构和层次范式的结构和层次典型的管理模式nISO9000ISO9000族标准族标准n六西格玛管理六西格玛管理 n 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则a)a)高瞻高瞻远远瞩的瞩的领导领导b)b)战战略略导导向向c)c)顾顾客客驱动驱动d)d)社会社会责责任任e)e)以人以人为为本本f)f)合作共合作共赢赢g)g)过过程与程与结结果并重果并重h)h)学学习习、改、改进进与与创创新新i)i)系系统统管理管理 卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则

253、新版新版 9 9核心核心理念核心核心理念动力动力行为行为方法方法4.2 战略战略 90 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5 过程管理过程管理 100100 分分 4.7 结果结果 400400 分分 4.4 资源资源 130130 分分 4.1 领导领导 110110 分分 过程过程 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 80 80 分分 卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图卓越绩效模式结构图 卓越绩效评价准则（2012版）框架和分值方法方法（什么方法（什么方法/ /如何做）如何做）(A)(A)a)a)组织完成过程所采用的方式方法；组织完

254、成过程所采用的方式方法； b)b)方法对标准评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；c)c)方法的有效性方法的有效性d)d)方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础展开展开（实施到什么范围（实施到什么范围/ /程度）程度）(D)(D)a)a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； b)b)方法是否持续应用；方法是否持续应用； c)c)方法是否使用于所有适用的部门方法是否使用于所有适用的部门学习学习（如何完善）（如何完善）(L)(L)a)a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；通过循环评价

255、和改进，对方法进行不断完善； b)b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； c)c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新整合整合（成熟到何程度）（成熟到何程度）(I)(I)a)a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致b)b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充c)c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和 行动协调一致，支持组织的目标。

256、行动协调一致，支持组织的目标。结果结果（如何）（如何）a) a) 水平水平(L)(L)b) b) 趋势趋势(T)(T)c) c) 比较比较(C)(C)d) d) 整合整合(I)(I)211成熟度评分的实施方法过程过程212核核心心理理念念嵌嵌入入6个个过过程程中中收益于卓越绩效结果收益于卓越绩效结果 7个结果个结果准准则则建建立立在在9个个核核心心理理念念之之上上标准的内容框架标准的内容框架ISO9000标准模式标准模式(8项原则、框架结构、项原则、框架结构、PDCA方法）方法）八大原则八大原则原则一：以顾客为关注焦点原则一：以顾客为关注焦点原则一：以顾客为关注焦点原则一：以顾客为关注焦点原则

257、二：领导作用原则二：领导作用原则二：领导作用原则二：领导作用原则三：全员参与原则三：全员参与原则三：全员参与原则三：全员参与原则四：过程方法原则四：过程方法原则四：过程方法原则四：过程方法原则五：管理的系统方法原则五：管理的系统方法原则五：管理的系统方法原则五：管理的系统方法原则六：持续改进原则六：持续改进原则六：持续改进原则六：持续改进原则七：基于事实的决策方法原则七：基于事实的决策方法原则七：基于事实的决策方法原则七：基于事实的决策方法原则八：互利的供方关系原则八：互利的供方关系原则八：互利的供方关系原则八：互利的供方关系八项质量管理原则在八项质量管理原则在ISO9001标准中的体现标准中

258、的体现质量管理原则质量管理原则 ISO9001:2000标准中条款标准中条款 以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 5.1(a)5.25.5.2c), 6.1b)7.2.1a)7.2.27.2.3c)7.5.48.2.18.4a)8.5.2a)5.6.2b)5.6.3b)。 -8.5.1 领导作用领导作用 5.25.15.35.4.15.4.25.5.15.5.25.5.36.16.26.35.68.48.5.28.5.38.5.1 全员参与全员参与 5.1a)5.3d)5.4.15.5.2c)5.5.36.2.2.b).d)7.2.2.c7.3.1c)8.2.28.5.28.5.38.5.1 与

259、供方互利的关系与供方互利的关系 4.17.4.17.4.27.4.38.48.5.28.5.38.5.1 ISO9001标准基础标准基础质量管理体系过程模式质量管理体系过程模式管理职责管理职责5资源管理资源管理6测量、分析、改进测量、分析、改进8.18.4产品实现产品实现7顾顾 客客（和和其其他他相相关关方方） 满满 意意产品顾顾客客 (和和其其他他相相关关方方) 要要求求输入输入输出输出质量管理质量管理体系体系营销流程营销流程营销流程营销流程业务运作业务运作监控流监控流程程统计流统计流程程改进流改进流程程战略决策战略决策投资管理投资管理组织架构组织架构标准化建设标准化建设人力资源人力资源财务

260、管理财务管理设施设备设施设备品牌管理品牌管理前言前言引言引言1范围范围2规范性引用文件规范性引用文件3术语和定义术语和定义4组织持续成功的管理组织持续成功的管理4.1总则总则4.2持续成功持续成功4.3组织的环境组织的环境4.4相关方及其需求和期望相关方及其需求和期望5战略和方针战略和方针5.1总则总则5.2战略和方针的制定战略和方针的制定5.3战略和方针的展开战略和方针的展开5.4战略和方针的沟通战略和方针的沟通6资源管理资源管理6.1总则总则6.2财务资源财务资源6.3组织的员工组织的员工6.4供方和合作伙伴供方和合作伙伴6.5基础设施基础设施6.6工作环境工作环境6.7知识、信息和技术知

261、识、信息和技术6.8自然资源自然资源7过程管理过程管理7.1总则总则7.2过程策划和控制过程策划和控制7.3过程职责和权限过程职责和权限8监视、测量、分析和评审监视、测量、分析和评审8.1总则总则8.2监视监视8.3测量测量8.4分析分析8.5对监视、测量和分析中所获信息的评审对监视、测量和分析中所获信息的评审9改进、创新和学习改进、创新和学习9.1总则总则9.2改进改进9.3创新创新9.4学习学习附录附录A（资料性附录）自我评价工具（资料性附录）自我评价工具附录附录B（资料性附录）质量管理原则（资料性附录）质量管理原则附录附录C（资料性附录）（资料性附录）GB/T19004201X与与GB/

262、T190012008之间的对照之间的对照参考文献参考文献六项基本理念六项基本理念1 1 1 1关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客 2 2 2 2依据事实管理依据事实管理依据事实管理依据事实管理3 3 3 3关注过程关注过程关注过程关注过程4 4 4 4主动性的管理主动性的管理主动性的管理主动性的管理5 5 5 5无边界合作无边界合作无边界合作无边界合作6 6 6 6追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败追求完美，容忍失败 六西格玛管理模式六西格玛管理模式（6项理念项理念DMAIC集成方法体系）集成方法体系）过程改进模式过程改进模式DMAIC定义阶段定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段

263、分析阶段改进阶段改进阶段控制阶段控制阶段识别顾客需求编写项目计划绘制SIPOCT图提出并验证因果关系描述过程收集数据验证测量能力测量过程能力收集并分析数据确定关键因素提出改进意见选择改进方案明确管理职责实施改进策略制定标准实施监控Define Define MMeasureeasureA AnalyzenalyzeI ImprovemproveC Controlontrol过程改进模式过程改进模式实施步骤实施步骤( DMAIC )六西格玛管理模式六西格玛管理模式Table 2-2 Out-line of the process of DMAIC阶阶 段段主主 要要 工工 作作常用工具和技术常用

264、工具和技术定义阶段定义阶段 D确定顾客的关键需求并识别需要确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；界定在合理的范围内； SIPOC 顾客仪表板顾客仪表板 CT分解分解 VOC/VOM流程图流程图 QFD排列图排列图 FMEA测量阶段测量阶段 M通过对现有过程的测量，确定过通过对现有过程的测量，确定过程基线以及期望达到的目标，并程基线以及期望达到的目标，并对测量系统有效性做出评价；对测量系统有效性做出评价； 运行图运行图 长长/短期能力分析短期能力分析 直方图直方图 因果图因果图 流程分析流程分析 测量系统分析测量系统分析分析阶段分

265、析阶段 A识别影响过程输出识别影响过程输出Y的输入的输入Xs，通过数据分析确定影响输出通过数据分析确定影响输出Y的的关键关键Xs，即确定过程的关键影响，即确定过程的关键影响因素；因素； 箱线图箱线图 假设检验假设检验 散布图散布图 方差分析方差分析 多变量图多变量图 回归分析回归分析 点图点图 实验设计实验设计改进阶段改进阶段 I寻找优化过程输出寻找优化过程输出Y并且消除或并且消除或减小关键减小关键Xs影响的方案，使过程影响的方案，使过程的缺陷或变异（或称为波动）降的缺陷或变异（或称为波动）降低；低； 实验设计实验设计 测量系统分析测量系统分析 田口方法田口方法 FMEA 响应面法响应面法 过

266、程改进过程改进控制阶段控制阶段C使改进后的过程程序化并通过有使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成效的监测方法保持过程改进的成果。果。 防错方法防错方法 控制图（控制图（SPC） 标准操作（标准操作（SOP） 控制计划控制计划六西格玛管理方法体系六西格玛管理方法体系 组织体系组织体系 倡导者倡导者ChampionChampion 黑带大师黑带大师Master Black Master Black BeltBelt，MBBMBB 黑带黑带Black Black Belt Belt ，BBBB 绿带绿带Green Green Belt Belt ，GBGB 黑带黑带Black B

267、lack Belt Belt ，BBBB 黑带黑带Black Black Belt Belt ，BBBB 绿带绿带Green Green Belt Belt ，GBGB 绿带绿带Green Green Belt Belt ，GBGB 绿带绿带Green Green Belt Belt ，GBGB 领导层领导层领导层领导层指导层指导层指导层指导层执行层执行层执行层执行层六西格玛管理模式六西格玛管理模式基于基于 管理模式理论管理模式理论 绩效评价准则包含绩效评价准则包含三个理论层面的问题三个理论层面的问题基于基于 绩效评价绩效评价理论理论 基于基于标杆管理理论标杆管理理论绩效评价准则绩效评价准则的

268、理论视觉的理论视觉2绩效评价理论绩效评价理论n成本绩效导向成本绩效导向n财务绩效导向财务绩效导向n人力资源绩效导向人力资源绩效导向n战略绩效导向战略绩效导向科学技术推动、市场需求的拉动、科学技术推动、市场需求的拉动、从使命、愿景、战略到关键绩效指标从使命、愿景、战略到关键绩效指标关键绩效测量关键绩效测量指标指标愿景愿景战略目标和战略目标和战略途径战略途径战略规划战略规划使命使命横向展开横向展开有关部门有关部门纵向展开纵向展开岗位员工岗位员工斜向展开斜向展开协作互补协作互补4.7.5组织组织治理和社会治理和社会责任结果责任结果4.7.2财务财务结果结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果4.7

269、.4过程有效性结果过程有效性结果经营结果经营结果4.7.3资源结果资源结果基于基于 管理模式理论管理模式理论 绩效评价准则包含绩效评价准则包含三个理论层面的问题三个理论层面的问题基于基于 绩效评价理论绩效评价理论 基于基于标杆管理标杆管理理论理论绩效评价准则绩效评价准则的理论视觉的理论视觉明确基础明确基础: :写好组织简介；写好组织简介；知己知己搜集竞争性情报、找准方向。搜集竞争性情报、找准方向。知彼知彼从距离中寻求接近。从距离中寻求接近。没有最好、只有更好。舍弃最好，才有更好。没有最好、只有更好。舍弃最好，才有更好。标杆管理标杆管理在超越中追求卓越在超越中追求卓越 在创新中持续发展在创新中持

270、续发展可持续性：组织应对当前业务需求的能力，以可持续性：组织应对当前业务需求的能力，以及组织要成功地为未来业务、市场和运营环境及组织要成功地为未来业务、市场和运营环境做好准备，在敏捷性和战略管理方面需要具备做好准备，在敏捷性和战略管理方面需要具备的能力的能力竞争性情报概念n竞争性情报是一种监视竞争环境的持续过程。在竞争性情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有据客观事实对信息进行整理和分析，

271、最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其决可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其决策提供准确、可靠的依据。策提供准确、可靠的依据。n竞争情报对企业的贡献率：微软：竞争情报对企业的贡献率：微软：17、MOTOROLA：11、IBM：9、通用电器：、通用电器：7、n可口可乐：可口可乐：5、英特尔：、英特尔：5n500强前强前100名企业均设立竞争情报机构。名企业均设立竞争情报机构。五五、质量、质量质量发展纲要质量发展纲要2011-20202011-2020年）年）年）年） （四）质量对比提升工程。（四）质量对比提升工程。 实施质量对比提升工程，是提高我国总体质量实施质量对比提升工程，是

272、提高我国总体质量水平的重要抓手。其主要内容是：在农业、工业、水平的重要抓手。其主要内容是：在农业、工业、建筑业和服务业等行业，分类分层次广泛开展质量建筑业和服务业等行业，分类分层次广泛开展质量对比提升活动。比照国际国内先进水平，在重点行对比提升活动。比照国际国内先进水平，在重点行业和支柱产业，开展竞争性绩效对比；在产业链和业和支柱产业，开展竞争性绩效对比；在产业链和区域范围内，开展重点企业和产品的过程质量和管区域范围内，开展重点企业和产品的过程质量和管理绩效对比。理绩效对比。“一个将产品、服务于实践与最强大一个将产品、服务于实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续过程。的竞争对手或行业领

273、导者相比较的持续过程。” 施乐公司施乐公司“标杆管理是一个系统的、持续性的评价过程。标杆管理是一个系统的、持续性的评价过程。” 美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心1 1内部标杆管理内部标杆管理2 2竞争标杆管理竞争标杆管理3 3职能标杆管理职能标杆管理4 4流程标杆管理流程标杆管理实质：定点赶超的管理方法。实质：定点赶超的管理方法。 标杆管理标杆管理推崇为八十年代三大管理方法推崇为八十年代三大管理方法标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100% 100% 标准标准90% 90% 效果效果 “你衡量什么，你就得到什么你衡量什么，你就

274、得到什么”战略对标：战略对标：就是将战略转化成一整套就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方与体系，来引导和激励员工努力的方向。向。什么是标杆管理什么是标杆管理n n标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从践，以此为基准与本企业进行比较、分

275、析、判断，从而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创而使自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。造优秀业绩的良性循环过程。造优秀业绩的良性循环过程。造优秀业绩的良性循环过程。 立标、追标、超标、创标立标、追标、超标、创标 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。绩效的精细化。233 2 2、卓越绩效评价方法、卓越绩效评价方

276、法 卓越绩效评价及其分类卓越绩效评价及其分类 卓越绩效评价从组织概述开始卓越绩效评价从组织概述开始 卓越绩效评审的尺度卓越绩效评审的尺度 评分指南（成熟矩阵）评分指南（成熟矩阵） 评价要点评价要点 评价步骤评价步骤 评分原则评分原则卓越绩效评价及其分类逐项综合逐项综合定性评语定量打分定性评语定量打分u这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。而定量评价则是定性评价的度量。u除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。实际评价中两

277、者是联合使用的。u依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分评分”。从评价的主体角色看：从评价的主体角色看：第一方评价第一方评价（自我评价）（自我评价）第二方评价第二方评价第三方评价第三方评价（质量奖评价）（质量奖评价）从评价的客体特征看：从评价的客体特征看：资料评价资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：从评价人员的组织形态看：独立评价独立评价合合议议评评价价（评评价价人

278、人员员以以团团队队的的方方式式进进行行讨讨论论，作作出出综综合合一一致致的的团团队队评评价价结论）结论）卓越绩效评价的分类审核审核自评报告n目录目录n组织概述（组织概述（5 5页，页，30003000字）字）1.1.经营环境（产品和服务及其交付；企业文化宗经营环境（产品和服务及其交付；企业文化宗旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设旨、愿景、使命和价值观；员工情况；技术和设备设施概况；法规环境）备设施概况；法规环境）2.2.主要关系（组织机构和治理体系；关键顾客群、主要关系（组织机构和治理体系；关键顾客群、细分市场及其需求和期望；重要供应商角色、类细分市场及其需求和期望；重要供应商角色、类

279、别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关别和供应链要求；与关键顾客和供应商的伙伴关系与沟通机制）系与沟通机制）3.3.面临挑战：面临挑战：n竞争环境（竞争地位；行业情况；竞争者数量与竞争环境（竞争地位；行业情况；竞争者数量与类型；成功因素；行业内、外的比较性和竞争性类型；成功因素；行业内、外的比较性和竞争性数据资源的可获取性数据资源的可获取性）n战略挑战（业务、运作、人力资源）战略挑战（业务、运作、人力资源）n业绩改进体系（对关键过程的系统评估和业绩改业绩改进体系（对关键过程的系统评估和业绩改进；学习和分享知识资产）进；学习和分享知识资产）1.1.附图：收入增长图、市场分布图、组织机构图、附

280、图：收入增长图、市场分布图、组织机构图、生产流程图等生产流程图等n正文正文自我评价的程序（10步）1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010确确定定评评价价的的范范围围确确定定评评价价的的类类目目组组织织者者确确定定评评价价的的行行动动计计划划及及相相应应的的文文件件体体系系规规格格编编写写组组织织概概述述差差距距太太大大？选选择择具具体体条条目目操操练练技技巧巧各各类类目目组组编编制制相相应应条条目目的的回回答答在在类类目目组组内内讨讨论论并并确确定定回回答答，确确定定各各类类目目的的关关键键优优势势和和差差距距确确定定组组织织的的关关键键优优势势和和改改进进机机会会的的

281、优优先先次次序序制制定定并并实实施施改改进进行行动动计计划划评评价价与与改改进进自自评评过过程程注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。是是否否2011年宁波方太（总部）卓越绩效自我诊断评审报告宁波方太卓越绩效宁波方太卓越绩效自我诊断评审组自我诊断评审组20112011年年2 2月月(15(15优势优势+6+6改进机会改进机会) )1.1.领导领导2.2.战略战略3.3.顾客与市场顾客与市场4.4.资源资源5.5.过程管理过程管理6.6.测量、分析与改进测量、分析与改进7.7.经营结果经营结果 四四 实施的重点与难点实施的

282、重点与难点战略、可持续 、风险。n实施的重点实施的重点1，领导与文化，领导与文化2，标准理解，标准理解3，写好组织简介与竞争性情报，写好组织简介与竞争性情报4，成熟度评分的实施方法，成熟度评分的实施方法5，指标体系的构建，指标体系的构建6，管理体系整合，管理体系整合7,自评与持续改进自评与持续改进标杆分析标杆分析 （目标）（目标）领导决策领导决策（视觉）（视觉）自我评价自我评价（基础）（基础）战略导向（可持续）战略导向（可持续）数据收集数据收集（科学）（科学）文化文化氛围（动力）氛围（动力）问题问题实施的问题分析实施的问题分析标准化标准化标准化标准化计量计量计量计量认证认可认证认可认证认可认证

283、认可检验检测检验检测检验检测检验检测质量创新能力质量创新能力质量创新能力质量创新能力信息化建设信息化建设信息化建设信息化建设一是提出质量创新能力建设和具有中国特色的质量管理理论体系。一是提出质量创新能力建设和具有中国特色的质量管理理论体系。一是提出质量创新能力建设和具有中国特色的质量管理理论体系。一是提出质量创新能力建设和具有中国特色的质量管理理论体系。二是拓展国家标准体系领域和增强实质性参与国际化标准活动能力。二是拓展国家标准体系领域和增强实质性参与国际化标准活动能力。二是拓展国家标准体系领域和增强实质性参与国际化标准活动能力。二是拓展国家标准体系领域和增强实质性参与国际化标准活动能力。三是

284、提出服务新型工业化进程的计量基标准及量值传递体系建设。三是提出服务新型工业化进程的计量基标准及量值传递体系建设。三是提出服务新型工业化进程的计量基标准及量值传递体系建设。三是提出服务新型工业化进程的计量基标准及量值传递体系建设。四是建立健全认证认可管理模式，稳步推进国际互认。四是建立健全认证认可管理模式，稳步推进国际互认。四是建立健全认证认可管理模式，稳步推进国际互认。四是建立健全认证认可管理模式，稳步推进国际互认。五是提出技术机构资源整合，加强政府实验室和检测机构建设。五是提出技术机构资源整合，加强政府实验室和检测机构建设。五是提出技术机构资源整合，加强政府实验室和检测机构建设。五是提出技术

285、机构资源整合，加强政府实验室和检测机构建设。六是推进信息技术在质量管理领域的应用，推进质量信息化建设。六是推进信息技术在质量管理领域的应用，推进质量信息化建设。六是推进信息技术在质量管理领域的应用，推进质量信息化建设。六是推进信息技术在质量管理领域的应用，推进质量信息化建设。创新点创新点创新点创新点243（七）夯实质量发展基础（七）夯实质量发展基础（七）夯实质量发展基础（七）夯实质量发展基础质量发展纲要质量发展纲要（2011-20202011-2020年）年）年）年）n无论哪个标准其基本推动了都具有功利性。无论哪个标准其基本推动了都具有功利性。n与与GB/T19001相比相比GB/T19004

286、更利于组织持续发展，但更利于组织持续发展，但处于被冷落的境界处于被冷落的境界。其核心要因是市场壁垒的驱动。其核心要因是市场壁垒的驱动。nGB/T19580标准也是质量奖的驱动而一哄而起，难以落地。标准也是质量奖的驱动而一哄而起，难以落地。在现实功利性弥漫环境下，美容不健身几乎是常态。有位在现实功利性弥漫环境下，美容不健身几乎是常态。有位企业老总说：企业获得企业老总说：企业获得ISO9000认证就如同有了保持身体认证就如同有了保持身体健康的方法，但不按此方法锻炼身体或不按医嘱吃药，也健康的方法，但不按此方法锻炼身体或不按医嘱吃药，也只是一时健康，日久天长其结果仍是病魔缠身，不能健康只是一时健康，

287、日久天长其结果仍是病魔缠身，不能健康发展，从而断送其生命发展，从而断送其生命.”所以所以,从实施层面而言从实施层面而言,组织如何组织如何求真务实是关键。不仅要美容，更要健身。求真务实是关键。不仅要美容，更要健身。n1，功利性干扰。，功利性干扰。标准理解标准理解n2，标准理解。，标准理解。n标准实施层面标准实施层面n由于与标准相关的由于与标准相关的GB/T19001标准已推行多年。无论企标准已推行多年。无论企业还具体咨询、评审人员，由于路径依存所形成的锁定状业还具体咨询、评审人员，由于路径依存所形成的锁定状态，把态，把GB/T19580标准仍视作符合性标准。具体实施中很标准仍视作符合性标准。具体

288、实施中很宽泛、迷茫。没有抓住战略绩效导向的评价思路和组织可宽泛、迷茫。没有抓住战略绩效导向的评价思路和组织可持续发展的经营目标。其实两者在标准要求上，简单的讲，持续发展的经营目标。其实两者在标准要求上，简单的讲，可以归纳为可以归纳为“如何如何”与与“应应”；“成熟度成熟度”与与“符合性符合性”两种思维和方法。两种思维和方法。GB/T19580标准在过程评价中提出标准在过程评价中提出140个如何个如何.关于关于“如何如何“，建立方法；如何体现过程系统，建立方法；如何体现过程系统和方法与成熟度评价相关联并体现组织可持续发展中的绩和方法与成熟度评价相关联并体现组织可持续发展中的绩效。效。nGB/T1

289、9001标准属于质量管理体系是否合格的符合性评标准属于质量管理体系是否合格的符合性评定标准，基点是定标准，基点是“应应”。做好规定动作。类似于体育达标、。做好规定动作。类似于体育达标、电影审查合格；电影审查合格；GB/T19580标准是实现组织战略目标通过标准是实现组织战略目标通过对比与识别的自选动作。属于组织综合管理体系卓越程度对比与识别的自选动作。属于组织综合管理体系卓越程度的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。n3，标准的科学学、实践性与有效性，标准的科学学、实践性与有效性nGB/T19580标准其标源是美国的国家质量奖评定标准其标源是美

290、国的国家质量奖评定准则。基本内容已是世界性的。标准的生命是与准则。基本内容已是世界性的。标准的生命是与时俱进。不断修订是保持标准科学性、先进性与时俱进。不断修订是保持标准科学性、先进性与有效性的根本。令人遗憾的是有效性的根本。令人遗憾的是04版标准到版标准到12版标版标准已经过了准已经过了8年。通过审定会后也已年。通过审定会后也已3年才发布。年才发布。实在是令人遗憾。新标准仍然存在不少需要修改实在是令人遗憾。新标准仍然存在不少需要修改完善的地方。建议有关部门关注标准实践效果，完善的地方。建议有关部门关注标准实践效果，总结先进企业的经验。关注国际动态，为再次修总结先进企业的经验。关注国际动态，为

291、再次修订奠定基础。订奠定基础。 将多种管理体系系将多种管理体系系(管理孤岛管理孤岛)整合为一体整合为一体的综合管模式的综合管模式ISO 9000GB/T 19000质量体系质量体系ISO14000GB/T 24000环境体系环境体系OHSAS18000GB/T 28000职业健康安全体系职业健康安全体系卓越绩效管理体系卓越绩效管理体系6sigmaTQMBSCBPR5S247一体化管理体系框架设计EMSQMSOHSMS管理手册管理手册程序文件程序文件工作标准工作标准作业指导书作业指导书管理层管理层操作层操作层方针层方针层体系整合的两个流派：体系整合的两个流派：1.1.单纯对单纯对ISO9001I

292、SO9001（包括（包括QS9000QS9000等）、等）、ISO14001ISO14001和和OHSAS18001OHSAS18001（GB/T 28001GB/T 28001）等合格评定体系进行整合；）等合格评定体系进行整合； 2. 2. 以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。以卓越绩效模式为框架，将合格评定体系的要求融入其中。 管理体系的整合 如果推行六西格玛：如果推行六西格玛：可将可将6SIGMA改进的组织、评估、激励和改进的组织、评估、激励和DMAIC流程流程视作一种持续改进方法，纳入视作一种持续改进方法，纳入TQM或或PEM手册及程序、手册及程序、指导书；将指导书；将

293、6SIGMA理念、文化融入手册的相关章节；并理念、文化融入手册的相关章节；并在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。在自我评审程序中融入上述整合推进的六步骤。249 ISO9001 ISO14001 GB/T28001 持续改进：持续改进：QCC/6SIGMA等等 全面质量管理体系全面质量管理体系( (卓越绩效模式框架卓越绩效模式框架) )管理体系整合管理体系整合的范例的范例 一本一本TQMTQM手册，一套手册，一套程序和指导书程序和指导书 一位管理者代表，一一位管理者代表，一个体系管理部门个体系管理部门 一体化的目标管理、一体化的目标管理、内部审核、管理评审内部审核、管理评审 多认证机构联合审核多认证机构联合审核250251252253n只有尚未凝固的水泥路面，才能留下深只有尚未凝固的水泥路面，才能留下深深的脚印，那些凝固的水泥路面，那些被深的脚印，那些凝固的水泥路面，那些被无数的人，无数的脚步走过的地方。你别无数的人，无数的脚步走过的地方。你别想再踩出脚印来想再踩出脚印来n明可夫斯基明可夫斯基把复杂的简单化把复杂的简单化把专业的大众化把专业的大众化把贵族的平民化把贵族的平民化把抽象的形象化把抽象的形象化好方法：有效好方法：有效管管管管管管 理理理理理理理理理理理理 论论论论论论好模式：适用好模式：适用管理理论管理理论谢谢大家！谢谢大家！ 256