第二章-绩效管理驱动理论与绩效管理方法.课件

《第二章-绩效管理驱动理论与绩效管理方法.课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章-绩效管理驱动理论与绩效管理方法.课件（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法绩效驱动理论与绩效管理方法Company LogoContents 第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论1 第二节第二节 基于工作分析的绩效管理基于工作分析的绩效管理2第三节第三节 以目标管理为基础的绩效管理以目标管理为基础的绩效管理3 第四节第四节 以平衡计分卡为基础的绩效管理以平衡计分卡为基础的绩效管理4Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论一、企业竞争优势理论一、企业竞争优势理论 （一）企业竞争优势的内涵及其分类（一）企业竞争优势的内涵及其分类（二）竞争优势的外部理论（二）竞争优势的外部理论 1、从企业外部市场结构中寻求企

2、业竞争优势、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势 2、从企业外部集群、从企业外部集群(集聚集聚)与区位环境中寻求企业竞争优势与区位环境中寻求企业竞争优势（三）竞争优势的内部理论（三）竞争优势的内部理论企业能力理论企业能力理论 1、静态内生论、静态内生论 （1）资源基础理论。）资源基础理论。 （2）核心能力理论。）核心能力理论。 （3）知识基础理论。）知识基础理论。 2、动态内生论：动态能力理论、动态内生论：动态能力理论 （四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效（四）运用企业竞争优势理论促进企业绩效Company Logo（一）企业竞争优势的内涵及其分类（一）企业竞争优势的内涵及其分类v竞争优势的

3、概念由英国经济学家张伯伦竞争优势的概念由英国经济学家张伯伦(Chamberlin（1939）所提出，而后由霍弗和申）所提出，而后由霍弗和申德尔把它引入战略管理领域。许多学者对企业竞德尔把它引入战略管理领域。许多学者对企业竞争优势做出了不同的解释，但其基本内涵大体是争优势做出了不同的解释，但其基本内涵大体是一致的：一致的：企业竞争优势是指企业在特定的市场、企业竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。企

4、对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。企业具备竞争优势实际上就是具备了取得高绩效的业具备竞争优势实际上就是具备了取得高绩效的能力。能力。Company Logo竞争优势的外部理论竞争优势的外部理论v1、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势、从企业外部市场结构中寻求企业竞争优势v波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一波特为代表的产业结构理论，基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认略，使企业尽量避免栖身于无

5、吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位及其价值链上的活动。及其价值链上的活动。Company Logov2、从企业外部集群、从企业外部集群(集聚集聚)与区位环境中寻求企业与区位环境中寻求企业竞争优势竞争优势 波特波特Michael Porter在其著名的在其著名的 国家竞争优势国家竞争优势中，进一步发挥了企业集群的思想。他通过对中，进一步发挥了企业集群的思想。他通过对国家竞争优势的考察发现，绝大多数国家成功的国家竞争优势的考察发现，绝大多数国家成功的

6、产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体组产业都是由企业集群组成的，而非孤立的个体组成。成。Company Logov3、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势、从企业生态系统中为企业寻求竞争优势 v种群生态学（种群生态学（Population Econogy)要回答的是哪要回答的是哪一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生存一类组织能够最好地适应环境并维持自身的生存与发展。与发展。v组织生态学组织生态学(Organizationl Ecology)与种群生态与种群生态学理论不同，它强调组织之间的合作。学理论不同，它强调组织之间的合作。vAdam MBrandenburger和和Barry JNa

7、lebuff在其在其合作竞争合作竞争（co- opetition)一书中提出的一书中提出的合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不合作竞争的观点与组织生态学中单纯强调合作不同，合作竞争的观点认为企业之间既不可能是单同，合作竞争的观点认为企业之间既不可能是单纯的合作，也不可能是单纯的竞争，它们之间既纯的合作，也不可能是单纯的竞争，它们之间既合作又竞争。合作又竞争。Company Logo企业优势的内部理论企业优势的内部理论企业能力理论企业能力理论v1、静态内生论、静态内生论v资源基础理论资源基础理论v资源基础观打开了企业的资源基础观打开了企业的“黑箱黑箱”，认为企业是，认为企业是由一系列独特的

8、资源所组成的，而大多数资源都由一系列独特的资源所组成的，而大多数资源都不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会不可能在短期内迅速完成积累，因而企业间才会产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有产生差异；并提出企业的竞争优势来源于其拥有或能支配的资源。或能支配的资源。v资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个资源基础论有两个假设：一是某个产业内的某个企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控企业根据所控制的资源是异质的；二是企业所控制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维制的资源不能完全流动，而且资源的异质性能维持较长的时间持较长的时间(Barney，1991)。 Company Log

9、ov核心能力理论核心能力理论v核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力核心能力理论认为，积累、保持和运用核心能力是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力是企业开拓产品市场的决定性因素。其核心能力的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使的不同造成了企业间的效率差异，这种差异又使不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势不同的企业产生不同的收益；企业获取竞争优势的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过的关键是核心能力，它来于企业在长期的发展过程中积累的各种技能的有机融合。程中积累的各种技能的有机融合。Company Logov知识基础理论知识基础理论v知识基础理论认为，企业的知识存量决定企

10、业培知识基础理论认为，企业的知识存量决定企业培植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出植资源等创新活动的能力，从而在企业最终产出及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以及市场力量中体现出竞争优势。知识又具有难以模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企模仿性，具有很强的路径依赖性。所以知识是企业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的业竞争优势得以持续的重要原因，是竞争优势的根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企根源。由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新竞争优势的不竭源泉。业开发新竞争优势的不竭源泉。 Company Logov2、动态内生论：动态能力理论、动态内生论：动态能力

11、理论v动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的动态能力理论认为，企业获取持续的竞争优势的根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新根本在于：一是开发企业现有能力；二是开发新的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于的能力。现存的企业独特能力是内隐的，存在于企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、企业的技术和知识优势、日常事务的处理流程、企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿企业惯例中。这种内隐的能力是难以复制和模仿的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场的。而开发新的能力要求企业在面对变化的市场环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能环境时，能够迅速整合和重构其内外部资源和能力，形

12、成新的竞争优势。力，形成新的竞争优势。Company Logov资源基础论、核心能力论、知识基础论、动态能资源基础论、核心能力论、知识基础论、动态能力论等企业能力理论，作为目前竞争优势的主流力论等企业能力理论，作为目前竞争优势的主流学派，将研究的重点从企业的外部转移到了企业学派，将研究的重点从企业的外部转移到了企业的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的的内部，强调了企业内在因素，弥补了外生论的不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态不足。不过静态内生论的分析是以企业环境稳态为前提的，资源的消耗、能力的刚性以及知识的为前提的，资源的消耗、能力的刚性以及知识的老化都会使企业丧失竞争优势。动态

13、能力理论作老化都会使企业丧失竞争优势。动态能力理论作为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有能为静态内生论的补充，强调不局限于利用现有能力而是构造新的能力。企业能力理论说明，企业力而是构造新的能力。企业能力理论说明，企业不仅要注意目前的盈利能力，还要培育可持续发不仅要注意目前的盈利能力，还要培育可持续发展能力。可持续发展能力的培育，关键在于形成展能力。可持续发展能力的培育，关键在于形成学习型的组织氛围。学习型的组织氛围。运用企业竞争优势理论促进企业绩效运用企业竞争优势理论促进企业绩效 Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论二、激励理论及其应用二、激励理论及其应用 （一）

14、激励内容理论（一）激励内容理论 1、层次需要理论。、层次需要理论。 2、奥尔德弗、奥尔德弗Clayton. Alderfer的的ERG理论。理论。 3、赫茨伯格、赫茨伯格Frederick Herzberg的双因素理论。的双因素理论。 4、麦克利兰、麦克利兰McClelland的成就需要理论。的成就需要理论。 5、哈克曼和奥德海姆、哈克曼和奥德海姆Hackman和和Oldham的工作特性模型。的工作特性模型。（二）激励过程理论（二）激励过程理论 1、弗洛姆的期望理论、弗洛姆的期望理论 2、亚当斯的公平理论、亚当斯的公平理论 3、目标管理理论、目标管理理论（三）激励强化型理论（三）激励强化型理论

15、Company Logo运用激励理论提高绩效的几种模式运用激励理论提高绩效的几种模式v1、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每、物质激励。主要指工资、奖金、福利等基本待遇。每个人都有自己的物质追求和经济利益，这是人们生存和生个人都有自己的物质追求和经济利益，这是人们生存和生理需要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所理需要的基本条件，也是保健因素中的一个基本因素，所以是永远不能忽视的。对此，应注意以下几点：第一，确以是永远不能忽视的。对此，应注意以下几点：第一，确保物质激励的相对公平。一方面确保人们在相应级别上可保物质激励的相对公平。一方面确保人们在相应级别上可以获得相同或大体

16、相同的报酬；另一方面即使级别相当，以获得相同或大体相同的报酬；另一方面即使级别相当，薪水和奖金也必须能反映他们个人的工作业绩，体现多劳薪水和奖金也必须能反映他们个人的工作业绩，体现多劳多得。第二，不同的人对物质的需求程度是不同的，多得。第二，不同的人对物质的需求程度是不同的，“金金钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、钱对那些抚养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、在金钱的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。在金钱的需要方面已不再那么迫切的人重要得多。”第三，第三，物质激励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距物质激励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能

17、起到激励作用。较大时，才能起到激励作用。Company Logov2、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环、工作激励。指稳定的工作关系和良好的工作环境，以及员工能积极参与到工作管理中去，体会境，以及员工能积极参与到工作管理中去，体会到工作的乐趣。参与是一种信任和赏识的手段，到工作的乐趣。参与是一种信任和赏识的手段，它能满足归属需要和尊重需要，尤其是给人一种它能满足归属需要和尊重需要，尤其是给人一种成就感。让员工积极参与工作，实现工作激励的成就感。让员工积极参与工作，实现工作激励的关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意关键就是使工作丰富化，使人们体验到工作的意义和被赋予的责任。具体要做到

18、三点：第一，工义和被赋予的责任。具体要做到三点：第一，工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，员工作的完成需要多方面的技能和才干；第二，员工拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完拥有完成工作的各种必要权力，能独立自主并完整地完成某一项工作；第三，员工应能认识到工整地完成某一项工作；第三，员工应能认识到工作的积极性，工作结果有健全的反馈机制。作的积极性，工作结果有健全的反馈机制。Company Logov3、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具、目标激励。目标是人的一种期望，有了明确具体的目标，才能激发出人们奋发努力的动力。过体的目标，才能激发出人们奋发努力的动力。过程型激励理论提示我们

19、：第一，确立目标要适宜。程型激励理论提示我们：第一，确立目标要适宜。目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就目标的价值越大，实现的可能性越大，动力也就越大。第二，要让员工参与目标的制定。由于人越大。第二，要让员工参与目标的制定。由于人们的学识、能力、经验及自信心的不同，对目标们的学识、能力、经验及自信心的不同，对目标的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的的期望率也是不同的。因此，让员工参与目标的制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动制定，协调不同人的期望值，既有利于合理调动人们的积极性，又有利于目标的实现。第三，要人们的积极性，又有利于目标的实现。第三，要处理好成绩与奖励的关系，根据

20、结果对员工履行处理好成绩与奖励的关系，根据结果对员工履行职责的情况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。职责的情况进行评估，奖惩分明，奖罚适度。Company Logov4、典型激励。榜样的力量是无穷的，一个良好的、典型激励。榜样的力量是无穷的，一个良好的典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的典型就是一面旗帜。把抽象的道理转化为具体的典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志典型，通过典型激发员工的行动，可以激励斗志鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励鼓舞士气，起到潜移默化的作用。实行典型激励要注意：第一，要善于发现典型，特别是身边的要注意：第一，要善于发现典型，特别是身边的典型，于细微之处

21、见精神，从平凡的人中发现不典型，于细微之处见精神，从平凡的人中发现不平凡的事。第二，对典型不能求全责备，更不能平凡的事。第二，对典型不能求全责备，更不能神化典型。第三，要保护典型，对那些中伤打击神化典型。第三，要保护典型，对那些中伤打击典型的错误言行要进行批评教育，坚决制止，以典型的错误言行要进行批评教育，坚决制止，以防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和蔓延。防止狭隘心理和嫉妒心理的产生和蔓延。Company Logov5、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑、组织文化激励。组织文化是通过组织文化的塑造，培养成员的共同规范、共同信仰和共同追求，造，培养成员的共同规范、共同信仰和共同追求，使组织成

22、员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的使组织成员从内心深处自觉产生为本组织拼搏的精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感精神。组织文化具有强大的心理激发力、精神感召力和能量诱放力，并弥漫于组织群体之间，犹召力和能量诱放力，并弥漫于组织群体之间，犹如一道无形的力量，把每个个体的行为整合起来，如一道无形的力量，把每个个体的行为整合起来，引导他们朝着既定目标去奋斗。引导他们朝着既定目标去奋斗。Company Logo第一节第一节 绩效驱动理论绩效驱动理论三、能力素质模型及其应用三、能力素质模型及其应用 （一）胜任特征的结构研究（一）胜任特征的结构研究 1、胜任特征是个体的潜在特征、胜任特征是个体的潜在

23、特征 2、胜任特征是个体的行为、胜任特征是个体的行为（二）胜任特征模型的构建（二）胜任特征模型的构建 1、胜任特征模型的构成要素、胜任特征模型的构成要素 2、建立胜任特征模型的方法、建立胜任特征模型的方法（二）胜任特征和人力资源管理（二）胜任特征和人力资源管理 1、基于胜任力的选任机制。、基于胜任力的选任机制。 2、基于胜任力的绩效管理。、基于胜任力的绩效管理。 3、基于胜任力的培训设计。、基于胜任力的培训设计。 4、以能力为基础的薪酬体系。、以能力为基础的薪酬体系。Company Logo影响员工绩效的主要因素影响员工绩效的主要因素环境环境技能技能机会机会激励激励Company Logo第二

24、节第二节 基于工作分析的绩效管理基于工作分析的绩效管理v一、工作分析一、工作分析v工作分析产生两个结果工作分析产生两个结果:工作描述和任职资格，可工作描述和任职资格，可以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、以提供与工作有关的信息，包括该工作的任务、性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关性质、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系、对任职者的基本要求等。系、对任职者的基本要求等。 二、基于工作分析的绩效管理的实施二、基于工作分析的绩效管理的实施Company Logo图2-1 基于工作分析的绩效管理体系流程图明确绩效目标 工作分析制定考核指标与标准考核业绩绩效考核表现绩效汇总综合成绩结果

25、反馈与改进Company Logo（一）明确绩效目标（一）明确绩效目标v企业管理部门将战略目标层层分解，最终明确员企业管理部门将战略目标层层分解，最终明确员工个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要工个人目标，确认自身权限内的工作重点及需要达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必须达到的工作目标，这些工作重点及工作目标必须是可衡量的、可控制的、可达到的。是可衡量的、可控制的、可达到的。Company Logo（二）进行工作分析（二）进行工作分析v对每个员工一定时期内的工作进行分析，尽可能对每个员工一定时期内的工作进行分析，尽可能地分解为一个个具体的工作任务，并且根据历史地分解为一个个具体的工作

26、任务，并且根据历史数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指数据对每项工作任务设定工作定额。在无定量指标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。Company Logo（三）绩效考核指标设计（三）绩效考核指标设计v基基于于工工作作目目标标分分解解及及工工作作分分析析的的结结果果，采采用用“业业绩绩绩绩效效+ 表表现现绩绩效效”的的绩绩效效考考核核指指标标体体系系.根根据据实实施施企企业业

27、的的实实际际，业业绩绩分分可可占占70%，表表现现分分占占30%。Company LogoCompany Logo（四）业绩绩效考核方法及考核标准（四）业绩绩效考核方法及考核标准v业绩绩效考核分为可量化工作考核和不可量化工业绩绩效考核分为可量化工作考核和不可量化工作考核。通过一定的标准和分值计算，分别得出作考核。通过一定的标准和分值计算，分别得出可量化工作和不可量化工作的得分总值，再将得可量化工作和不可量化工作的得分总值，再将得分总值乘以岗位系数，即可得到员工作绩效的最分总值乘以岗位系数，即可得到员工作绩效的最终得分。终得分。Company Logo（五）表现绩效考核方法（五）表现绩效考核方法

28、v基于实用性、易考察、可操作性的原则，设计工基于实用性、易考察、可操作性的原则，设计工作能力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级作能力、学习创新、个人品质、工作纪律为一级考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行考核指标。然后将一级考核项目细分为具体的行为，这样就使得表现考核公正客观且简单易行。为，这样就使得表现考核公正客观且简单易行。Company Logo（六）综合绩效评定（六）综合绩效评定v业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最业绩绩效和表现绩效考核完成后，将业绩绩效最终成绩和表现绩效成绩求和即为员工在给定考核终成绩和表现绩效成绩求和即为员工在给定考核期内的综合成绩。然后根据综合绩效

29、成绩，给出期内的综合成绩。然后根据综合绩效成绩，给出评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力评定等级及绩效考核评语，并提出员工工作努力的方向的方向(见表见表2-3) 。Company Logo（七）绩效考核结果的应用（七）绩效考核结果的应用v将考核结果直接反馈给被考核者，并且部门领导将考核结果直接反馈给被考核者，并且部门领导与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，与被考核者进行面谈与沟通。同时依据考核结果，部门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及部门领导与被考核者共同修订今后的工作目标及工作方法，讨论并制定个人发展计划等，也就是工作方法，讨论并制定个人发展计划等，也就是制定新的绩效计划

30、。制定新的绩效计划。v员工的绩效考核成绩会用于薪资调整、培训、轮员工的绩效考核成绩会用于薪资调整、培训、轮岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。岗、晋升、奖金等方面，也会用于转岗和辞退。Company Logo第三节第三节 基于目标管理的绩效管理基于目标管理的绩效管理v一、目标管理理论概述一、目标管理理论概述v目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学目标管理的一个鲜明特点，就是运用了行为科学理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有理论。目标管理具体运用的行为科学理论主要有两个方面两个方面:自我控制（自我控制（self-control)和参与式管理和参与式管理(participative

31、 management) 。Company Logo目标管理的优点目标管理的优点控制有效控制有效形成激励形成激励有效管理有效管理明确任务明确任务自我管理自我管理目标管理的优点目标管理的优点Company Logo二、二、KPI绩效管理概述绩效管理概述v关键绩效指标的概念及特征关键绩效指标的概念及特征v关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicator）思）思想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动因想认为，企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至素，这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因素关

32、重要，关键绩效指标即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。进行目标式量化管理的指标。v关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是伴随着目标管理而产生的。）是伴随着目标管理而产生的。Company Logo企业常见企业常见KPI举例举例指标类型举例证据来源数量设备正常运行时间生产记录销售额财务数据利润财务数据质量故障率生产记录独特性客户评估信令接通率生产记录成本百元人工成本创造的收入财务数据用户欠费率财务数据时限及时性上级评估上市时间客户评估Company Logo关键绩效指标体系具有五个特征关键绩效指标体系具有五个特征二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连二是

33、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘三是整体考虑。关键绩效指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可

34、以更加简洁精炼地四是简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键绩效指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。五是重点突出。在一个企业的价值创造过程中，在在着五是重点突出。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即的规律，即20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上的价值；而且在每一位员工身上“二八原理二八原理”同同样适用，即样适用，即80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。一是纵向分解。关键绩效指标将每

35、一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略一是纵向分解。关键绩效指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。相互具有因果关系。Company Logov关键绩效指标有以下特点：v第一，关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化标准体系。v第二，关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。v第三，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。Company Logo关键绩效指标体

36、系的建立关键绩效指标体系的建立v（一）确定组织内各个层次的工作产出。（一）确定组织内各个层次的工作产出。v 应该遵循这样几个基本原则：应该遵循这样几个基本原则：v（1）增值产出的原则。）增值产出的原则。 v（）客户导向的原则。（）客户导向的原则。 v（）结果导向的原则。（）结果导向的原则。v （）确定权重的原则。（）确定权重的原则。 Company Logo利润与成长技术支持生产制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键成功领域的确定Company Logo利润与成长技术支持生产制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业某制造企业关键绩效要素的确定利润资产管理新产品开发核心技术的地位

37、国产化质量控制成本交货市场份额销售网络的有效性响应速度服务质量主动服务员工满意度员工开发Company Logo市场领先生产制造某制造企业关键绩效指标的确定质量控制成 本交 货市场份额销售网络的有效性准时交货率批通过率次品废品减少率单位产值费用降低率目标市场占有率销售增长率销售计划完成率货款回收率业务拓展效率Company Logov（二）建立评估指标。（二）建立评估指标。vKPI在设定指标时有一个重要的在设定指标时有一个重要的SMART 原则。原则。Company Logov（三）确定指标标准（期望值）。（三）确定指标标准（期望值）。v的指标值在确定的时候要分为定性和定量的指标值在确定的时候

38、要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定。两类指标分别进行标准设定。Company Logov（四）审核绩效指标。（四）审核绩效指标。v（1）产出是否为最终产出？）产出是否为最终产出？v（2）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，）多个评估者对同一个绩效指标进行评估， 结果是否能取得一致？结果是否能取得一致？v（）是否从客户的角度来设定？（）是否从客户的角度来设定？v（）技术上能否保证指标的可操作性？（）技术上能否保证指标的可操作性？Company LogoKPI绩效管理流程绩效管理流程v绩效计划绩效计划v动态、持续的绩效沟通动态、持续的绩效沟通v绩效考评绩效考评v绩效诊断与辅导绩效诊断与辅导v

39、绩效再计划绩效再计划Company Logo三、以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策三、以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题及其对策v（一）注重形式，思想不变（一）注重形式，思想不变v（二）设置目标，不重实效（二）设置目标，不重实效v一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。多；三是长、短期目标搭配不合理。v目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；条；二是可量化目标不应少于二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目条；三是本期完成的目标不应少于标不应少于4条

40、。在设置目标时，还要为目标赋权条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作重点。重，从而进一步让被考评人明确了解工作重点。 Company Logov（三）强调速度、忽视沟通（三）强调速度、忽视沟通v实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。 Company Logov（四）只顾两头，不顾中间（四）只顾两头，不顾中间v期初、期中、期尾期初、期中、期尾v考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评

41、人，将其工作中的微小的进步、不当的注被考评人，将其工作中的微小的进步、不当的地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评地方以及重大事项都记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。人的考评沟通中就有事实作为依据。Company Logo第四节第四节 基于平衡计分卡的绩效管理基于平衡计分卡的绩效管理v一、平衡计分卡的起源和发展一、平衡计分卡的起源和发展v 1990年，美国复兴全球战略研究所的年，美国复兴全球战略研究所的CEO大卫大卫诺顿诺顿首席执行官首席执行官David P. Norton与美国商学院的教授罗伯特与美国商学院的教授罗伯特卡卡普兰普兰Robert S. Kaplan共同

42、主持共同主持“企业未来绩效平衡方法企业未来绩效平衡方法”的研究项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、的研究项目，他们提出了平衡计分卡理论框架，从财务、客户、内部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。客户、内部流程、学习与发展四个维度来关注企业业绩。Company Logo二、平衡计分卡的特征和意义二、平衡计分卡的特征和意义v平衡计分卡的主要特征平衡计分卡的主要特征v（一）平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架（一）平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架构。构。v（二）平衡计分卡强调目标之间的因果关系。（二）平衡计分卡强调目标之间的因果关系。v（三）（三）“平衡平衡”观念是平衡计分卡系统的关

43、键。观念是平衡计分卡系统的关键。v（四）平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。（四）平衡计分卡是一种有效的组织沟通工具。Company Logo平衡计分卡的作用与意义平衡计分卡的作用与意义v正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡正因为平衡计分卡具有上述这些特征，使得平衡计分卡成为一种有效的战略执行工具和非常强大计分卡成为一种有效的战略执行工具和非常强大的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理的绩效管理工具，它可以帮助企业建立战略管理和战略实施的基础框架。和战略实施的基础框架。Company Logo三、平衡计分卡的基本框架三、平衡计分卡的基本框架Company Logo（一）财务维度（一）

44、财务维度v对应企业不同的生命周期阶段，平衡计分卡在财务维度有对应企业不同的生命周期阶段，平衡计分卡在财务维度有相应的战略主题。相应的战略主题。v企业生命周期的三个阶段为别为成长期、维持期和丰收期。企业生命周期的三个阶段为别为成长期、维持期和丰收期。（1）成长期：在企业发展之初属于这种阶段，因要致力）成长期：在企业发展之初属于这种阶段，因要致力于企业发展，所以在此时期会把所有成本投资下去，因全于企业发展，所以在此时期会把所有成本投资下去，因全力拓展企业，此时期的收入可小于支出。（力拓展企业，此时期的收入可小于支出。（2）维持期：）维持期：此阶段为维持既有市场、消除瓶颈、扩大产能与加强改进。此阶段

45、为维持既有市场、消除瓶颈、扩大产能与加强改进。（3）丰收期：在之前两阶段所投入的资本，在此阶段要）丰收期：在之前两阶段所投入的资本，在此阶段要回收成果。此时，企业不在做其它重大投资，所求的是企回收成果。此时，企业不在做其它重大投资，所求的是企业的现金回收。业的现金回收。v不同阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使。不同阶段的企业战略，都受到三个财务主题的驱使。（1）收入成长与产品组合（）收入成长与产品组合（2）成本下降）成本下降/ 生产力提高生产力提高（3）资产利用）资产利用/ 投资战略投资战略Company Logo（二）顾客维度（二）顾客维度v1、顾客面之五大衡量核心、顾客面之五大衡量核

46、心vKaplan 、 Norton(1996)认为企业应以目标顾客和市场份认为企业应以目标顾客和市场份额为方向，以市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取额为方向，以市场占有率、现有顾客的维系、新顾客的取得、顾客满意度及顾客的获利能力得、顾客满意度及顾客的获利能力(指顾客对公司的利润指顾客对公司的利润贡献贡献)作为顾客维度的五大衡量核心，如图作为顾客维度的五大衡量核心，如图2-5所示。所示。v2、衡量顾客维度价值计划、衡量顾客维度价值计划v（1）产品和服务的属性：包括功能、价格、品质、可靠）产品和服务的属性：包括功能、价格、品质、可靠性等。性等。v（2）顾客关系：包括产品和服务的交货，这涉及响应

47、时）顾客关系：包括产品和服务的交货，这涉及响应时间和交货时间，以及顾客向公司采购时的感受。间和交货时间，以及顾客向公司采购时的感受。v（3）形象和商誉：形象和商誉维度反映了企业吸引顾客）形象和商誉：形象和商誉维度反映了企业吸引顾客的无形因素。的无形因素。Company Logo图2-5 顾客维度的五大衡量核心顾客的获利力顾客的获利力在扣除用以支持某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利。市场占有率市场占有率由顾客的数量、支付的金额或销售的单位数量来反映公司在一既定市场中的销售比例。顾客的取得顾客的取得以绝对或相对的数额，衡量一企业个体吸引或赢得新顾客的比例。顾客满意度顾客满意度依照顾客价

48、值面计划中的特定绩效范畴，评估客户的满意度。顾客的维系顾客的维系以绝对或相对的数额，追踪企业个体与其客户继续维持现有关系的比例。=+价值产品和服务的属性关系形象功能品质价格可靠性图2-6 顾客价值主张之基础模型Company Logo（三）企业内部流程维度（三）企业内部流程维度v企业内部流程关系如图企业内部流程关系如图2-7所示：所示：v1、创新：强调研究顾客的需求，并创造新产品来、创新：强调研究顾客的需求，并创造新产品来满足这些需求。满足这些需求。v2、营运：此流程从接到生产订单至产出产品并送、营运：此流程从接到生产订单至产出产品并送交给顾客为止。交给顾客为止。v3、售后服务：此阶段为企业向

49、顾客提供产品售后、售后服务：此阶段为企业向顾客提供产品售后服务，包括定期维修、瑕疵品或退货的处理。服务，包括定期维修、瑕疵品或退货的处理。Company Logo了解顾客需求辨识市场创新产品和服务创新程序创新程序生产产品和服务运送产品和服务营运程序营运程序售后服务程序售后服务程序满足顾客需求顾客服务图2-7 企业内部流程-通则性价值链模式Company Logo（四）创新与学习维度（四）创新与学习维度v学习与成长维度是前三个维度获得卓越成果的动学习与成长维度是前三个维度获得卓越成果的动力。此维度中有三组核心衡量标准及特定驱动因力。此维度中有三组核心衡量标准及特定驱动因素，其相互关系如图素，其相

50、互关系如图2-8所示。所示。Company Logo核心衡量标准核心衡量标准员工满意度员工满意度员工对企业与工作的满意程度员工延续率员工延续率强调员工是属于企业资产之一，此目标为挽留与企业有长期利益相关的员工。员工生产力员工生产力强调员工生产与制造其相对应产量间所耗费资源之间的关系。结果结果使得前三个维度获得卓越成果促成因子促成因子员工能力员工能力信息科技基础信息科技基础员工行动气候员工行动气候驱动因素驱动因素战略性技术培训水准技术发挥战略性科技战略性数据库经验累积专属软件专利权、智能权主要决策周期战略焦点授权员工个人配合度士气团队精神图2-8 学习与成长构面衡量架构与驱动因素图Company

51、 Logo四、平衡计分卡将战略转为评估体系的原则四、平衡计分卡将战略转为评估体系的原则v建立一个能将战略转为评估体系的平衡计分卡须遵守三个建立一个能将战略转为评估体系的平衡计分卡须遵守三个原则。原则。 v一是指标要体现因果关系。一是指标要体现因果关系。v二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合。二是成果测量指标与绩效驱动因素指标相结合。v三是成果测量指标与财务指标相结合。三是成果测量指标与财务指标相结合。Company Logo五、以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的层次构成五、以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的层次构成 v公司层面的指标通常较宏观、综合，具有战略意义，公司公司层面的指标

52、通常较宏观、综合，具有战略意义，公司层面平衡计分卡的行动方案相对也较宏观而具有战略指导层面平衡计分卡的行动方案相对也较宏观而具有战略指导性。性。v业务单元业务单元/部门、员工个人平衡计分卡必须能够支持公司部门、员工个人平衡计分卡必须能够支持公司和上一级平衡计分卡的关键成果领域或目标的达成，其关和上一级平衡计分卡的关键成果领域或目标的达成，其关键成果领域或目标则更为具体，行动方案更为操作性。键成果领域或目标则更为具体，行动方案更为操作性。v在平衡计分卡建立过程中，上一层级的平衡计分卡必须能在平衡计分卡建立过程中，上一层级的平衡计分卡必须能够分解落实到下一级的平衡计分卡。下级的平衡计分卡的够分解落

53、实到下一级的平衡计分卡。下级的平衡计分卡的关键成果领域须支持上一级平衡计分卡的目标达成关键成果领域须支持上一级平衡计分卡的目标达成Company Logo公公 司司 层层次次业业务务单单元元/部部门组门组个个 体体 层层次次确定部门层面的目标确定公司层面目标确定公司战略确定公司层面指标和目标值确定行动计划和责任部门确定个体层面的目标确定部门水平指标和目标值确定行动计划和责任人确定个体层面指标和目标值确定行动计划公司层面平衡计分卡部门层面平衡计分卡个体层面平衡计分卡图2-9 多级平衡计分卡层层分解方法Company Logo六、以平衡计分卡为基础的战略绩效管理体系的制定流程六、以平衡计分卡为基础

54、的战略绩效管理体系的制定流程 v（一）战略研讨（一）战略研讨v战略地图可以确定企业所要创造的战略成果，并战略地图可以确定企业所要创造的战略成果，并将促成这些成果的绩效驱动因素和战略成果呈现将促成这些成果的绩效驱动因素和战略成果呈现在一连串因果关系链上。在一连串因果关系链上。v按照战略重点，综合战略结合财务、顾客、内部按照战略重点，综合战略结合财务、顾客、内部流程学习与成长四大维度后，卡普兰和诺顿流程学习与成长四大维度后，卡普兰和诺顿（2003）提供了一般性平衡计分卡的战略地图，）提供了一般性平衡计分卡的战略地图，如图如图2-11所示。所示。Company Logo2-11 描述战略：平衡计分卡

55、的战略地图 顾客争取顾客争取顾客延续顾客延续资产利用率资产利用率单位成本单位成本顾客利润贡献顾客利润贡献新的营收来源新的营收来源股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率（ROCE）财务维度财务维度提高股东价值提高股东价值顾客维度顾客维度营收成长战略营收成长战略生产力提升战略生产力提升战略开创经销优势开创经销优势提高顾客价值提高顾客价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率产品优势产品优势顾客关系顾客关系顾客价值主张顾客价值主张 作业优势作业优势产品产品/服务特性服务特性价格品质品质可可靠靠性性功能功能关系关系供货耗时供货耗时心理感受心理感受形象形象顾客满意顾客满意企业

56、内部流企业内部流程维度程维度开创经销优开创经销优势势（创新流程）（创新流程）增加顾客价值增加顾客价值 （顾客管理流（顾客管理流程）程）建立作业优建立作业优势势（作业流程）（作业流程）成为良好成为良好的企业公的企业公民民（法令规（法令规范与环境范与环境流程）流程）学习与成长学习与成长维度维度训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队战略性能力战略性能力战略性科技战略性科技员工行动气候员工行动气候品牌品牌Company Logov（二）构建公司平衡计分卡（二）构建公司平衡计分卡v首先是要确定在四个维度上的关键绩效领域（首先是要确定在四个维度上的关键绩效领域（KRA），然），然后明确测

57、量这些关键绩效领域的指标，接着是明确这些指后明确测量这些关键绩效领域的指标，接着是明确这些指标应该实现的目标值，最后根据测量指标以及目标值考虑标应该实现的目标值，最后根据测量指标以及目标值考虑应采取哪些行动。应采取哪些行动。v公司的公司的KPI指标体系有考核指标和分解指标两种类型。考指标体系有考核指标和分解指标两种类型。考核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，它们核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标，它们的直接负责人是公司的总经理（考核指标也可分解至副总、的直接负责人是公司的总经理（考核指标也可分解至副总、总监，甚至部门、员工层面）。分解指标不是考核整个公总监，甚至部门、员工层

58、面）。分解指标不是考核整个公司，而是被分解至副总、总监，以及部门层面和员工层面司，而是被分解至副总、总监，以及部门层面和员工层面的指标。的指标。Company Logov（三）构建部门平衡计分卡（三）构建部门平衡计分卡v在分解时要注意根据各个部门的职能对分解的指在分解时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正、补充，并兼顾其与其他部门分管上标进行修正、补充，并兼顾其与其他部门分管上级的指标关联度。在得到部门的级的指标关联度。在得到部门的KPI指标体系后，指标体系后，同样要根据部门工作重点的不同选择出考核指标同样要根据部门工作重点的不同选择出考核指标和分解指标。和分解指标。v（四）构建个人平

59、衡计分卡（四）构建个人平衡计分卡v和构建部门平衡计分卡一样，构建个人平衡计分和构建部门平衡计分卡一样，构建个人平衡计分卡的前提是要对职位进行梳理，以明晰岗位职责，卡的前提是要对职位进行梳理，以明晰岗位职责，并建立任职资格体系。岗位职责是设立个人并建立任职资格体系。岗位职责是设立个人KPI指指标的依据，任职资格体系则是确定个人学习发展标的依据，任职资格体系则是确定个人学习发展计划的重要前提条件。计划的重要前提条件。Company Logo七、平衡计分卡的适用条件七、平衡计分卡的适用条件v适用战略导向型企业。适用战略导向型企业。v适用具有较高管理水平和沟通能力的企业。适用具有较高管理水平和沟通能力的企业。v适合具有指标创新能力和意愿的企业。适合具有指标创新能力和意愿的企业。