《金色未来人力资源管理师二级课件[突破人力资源考试难点]》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金色未来人力资源管理师二级课件[突破人力资源考试难点]（62页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业人力资源管理师二级第五章薪酬管理2021年04月第一单元薪酬市场调查二、薪酬调查的种类重要从调查方式上看正式薪酬调查非正式薪酬调查主持薪酬调查的主体政府的调查、行业的调查、专业学会的或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，公司企业自己组织的薪酬调查 从调查的组织来看正式的调查1、商业性薪酬调查。一般是由咨询公司完成 2、专业性薪酬调查。它是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 3、政府薪酬调查。它是指由由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。薪酬调查的具体内容和对象薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查第一单元薪酬市场调查三、薪酬调查的作用重要1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工
2、的薪酬制度奠定根底3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力从某种意义上说，特定企业的劳动力本钱及其产品的竞争性，在很大程度上受到薪酬市场调查数据准确性的影响。第一单元薪酬市场调查四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系外部公平薪酬水平内部公平薪酬等级岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平绩效薪酬岗位调查薪酬市场调查岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的根本依据和前提。第一单元薪酬市场调查薪酬市场调查的程序重要确定调查的目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查
3、的数据确定调查的时间段选择调查方式企业间相互调查委托中介机构调查采集媒体公开信息问卷调查通信调查统计调查分析数据数据排列频率分析回归分析图表分析第一单元薪酬市场调查二、确定调查范围1确定调查的企业第一类，同行业中的同类型的其他企业第二类，其他行业中有相似工作岗位的企业第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业2确定调查的岗位选择调查岗位是，应注重该职位在时间和空间多个纬度上的可比性选择岗位要在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度以
4、及环境条件等方面与本企业需调查岗位有可比性3确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬策略诸方面有关的信息4确定调查的时间段即收集数据的开始与结束时间第一单元薪酬市场调查1确定调查的企业从覆盖范围来看劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场全国性劳动力市场、国际性劳动力市场涵盖的企业的要求根据企业的不同需要，可能是为同一种岗位或同种技能开展竞争的企业、为同一区域内的劳动者开展竞争的企业，可能在同类产品或服务方面开展竞争的企业 地域范围高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高
5、级经营管理人员的招聘通常是全国性的，高级技工，具有一定专业程序要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的，而一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的 企业数量调查的企业数量多，做回归分析或者是对数数进行分类分析的效果才会好。企业数量越多，企业所获得的信息越全面，但基于时间与预算方面的考虑，往往也限制了被调查的企业范围和数量。样本规模调查所需要的最低样本规模在很大程度上取决于调查本身的详细程度。 这种劳动力市场的划分并非是根据的规模或者是地理分布来考虑的，它主要是根据企业是在一个多大范围的市场上去与其他企业开展竞争来划分的如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，那么企业的调查样
6、本选择就必须严格限制在企业所在地方方区域范围内，如果企业和准备调查的岗位是直线管理类或者专家类的岗位，那么大多数需要调查的的公司就可以集中在某一地区之内，甚至扩展到全国各地与自己处于同一经营领域的企业。第一单元薪酬市场调查2确定调查岗位可比性原则应在工作性质、难易程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需要调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规定和统一，即使岗位的名称相同，在不同企业也有可能存在着很大差异。所以在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息进行必要的筛选行确认。 岗位说明书在选定被调查岗位时，调查者必须掌握最新
7、的工作岗位说明书，只有这样，才能确保所调查企业提供的岗位数据与本企业的岗位相一致 岗位名称必须采用比较常见的或者是普遍使用的岗位名称， 首先用一两句话来描述某一岗位的主要职责或目标，然后再以简明扼要、通俗易懂的语句列出该岗位最为重要的一些职责。对岗位的描述应当当具有一定的普遍适用性。岗位描述不宜冗长，篇幅太少也不好一种情况是被调查的岗位属于企业最高经营层或首席执行官之类的岗位，另一种情况是被调查岗位属于行业内已经几乎标准化的岗位。其中包括：被调查企业在加薪时的百分比，公司的加班与工作轮班方面的政策，试用期长短，新毕业学生的起薪点，薪酬水平地区差异的控制，员工异地调配时的薪酬处理以及兼如何员工的
8、薪酬管理等。第一单元薪酬市场调查3确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息为了减少数据处理的负担，应当要求被调查者在填写基本工资时，说明具体的工资形式。是年薪、月薪、还是日薪，小时工资 。为了全面掌握目标企业的基本工资支付情况，可以考虑要求被调查者填写被调查岗位的工资浮动范围，即工资跨度的最低值、最高值以及中间值。这将有助于确认被调查企业所提供的基本工资数据是否准确， 与支付年度和其他奖金相关的信息被调查得所要填写的数据，必须是年度的平均值，除了具体的奖金数量之外，还要询问被调查者所支付的奖金占该岗位基本工资的百分比或是其中间值，应当最大限度的将可能出现的各种年度现金支付形式都涵盖进去，
9、否则就会影响调查数据的准确性，使调查的结果大打折扣。 股票期权或影子股票计划等长期激励计划当长期激励计划已经成为一种重要的报酬方式，在薪酬调查中决不能忽视这类报酬的信息采息。员工持股计划，员工所持有的股份数量在很多时候与员工所承担的岗位也是有一定联系的。因此，需要询问被调查者是否实施了股票所有权计划。与企业各种福利计划相关的信息采集被调查企业在福利开支方面的信息，对于全面掌握企业薪酬水平，具有十分重要的意义。特殊的福利项目也是在薪酬调查中不容忽视的重要组成部分。与薪酬策略诸方面有关的信息调查询问一些有关企业薪酬政策、策略，以及薪酬管理实践方面的信息， 如果被调查的岗位属于高层、中层管理类或者是
10、监督类，还应当询问被调查者关于某一岗位的权限范围内的信息。在大多数情况下，被调查者对无关紧要数据资料乐于提供，但如果遇到一些敏感的问题，企业人事，财务等方面的核心问题，可以考虑避开比较敏感的信息，让被调查者提供一些有助于数据分析但不太敏感的信息。总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确1、不但要着重调查工程的全面性，既要调查货币性薪酬、如工资、奖金、补贴和劳支分工。2、也要调查非货币性薪酬，如为员工提供共的住房，培训、社会保险和商业保险等。3、同时还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。第一单元薪酬市场调查3确定需要
11、调查的薪酬信息第一单元薪酬市场调查三、调查方式定义适用条件缺点企业间相互调查通过不同企业之间以及其员工之间的联系进行的薪酬调查， 有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式 委托中介机构调查委托商业性、专业性的人力资源咨询公司进行调查 当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似的企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时 采集社会公开信息采集各级政府部门公布的数据资料 ，有关的行业协会，专业学会或学术团体提供的薪酬调查数据，以及见诸报纸、杂志、互联网等各类媒体上公开发表的统计数据，针对性不强， 问卷调查在薪酬调查中有20%25%的企业采用正式的问卷调查方式 适合于大量的、复杂的岗位 自已做
12、第三方做和第三方一起做在、快、准全三个方面满足客户要求。第一单元薪酬市场调查四、薪酬调查数据的统计分析重要数据排列即先将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处频率分析如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，通过频率了解一般工资水平趋中趋势分析简单平均法、加权分析法、中位数法离散分析标准差分析：百分位法、四分位法回归分析需要借助数据统计软件图表分析图表分析法是在对调查数据行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定的格式编制统计表，然后制成各种统
13、计图如直线图、柱状图，饼状图，结构图等，对薪酬调查的结果进行对比分析的一种方法，由于图表分析法具有直观形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。 第一单元薪酬市场调查五、提交薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据的分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场情况比照分析薪酬制度或水平调整的建议第一单元薪酬市场调查设计薪酬调查问卷需要注意的事项：明确问卷调查的内容确保调查问卷中的每个调查工程都是必要的，以提高调查问卷的有效性和实用性请一位同志都填写表格样本，倾听反响意见，了解表格设计是否合理要求语言标准、问题简单明确把相关的问题放在一起尽量采用选择判断式的提问，尽量减少表
14、中的文字书写量保证留有足够的填写空间使用简单的打印样式以确保易于阅读如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和正确性如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸如果表格收集数据使用OCR光学字符阅读和OMR光学符合阅读处理，表格那么需要仔细的设计，保证准确的完成数据处理填写问卷时间不应超过2个小时第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容表重要薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放的方式的满意度员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的
15、满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个根本概念职系职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 职组职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。 职门职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。岗级岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任
16、务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。 岗等岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡职系职组职门第二节工作岗位分类二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价根底上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位的全部岗位从横向与纵向
17、两个维度上进行的划分。从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要根底和依据。横向分类职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，纵向分类岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。第二节工作岗位分类二、工作岗位分类的内涵岗位分类的最终结果，是将企事业单位的所有岗位纳入组织、职系、岗级和岗等构成的体系中/岗位分类是岗位研究的重要组成局部，它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系第二节工作岗位分类三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关
18、系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。（二）岗位分级与岗位分类岗位分级和岗位分类是工商企业和国家政府机关对于同一概念的不同称谓。1、首先岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构2、其次岗位分类作为一种人事制度，是国家公务人员人事管理的基础环节3、最后，两者的实施难度不同（三）岗位分级与品位分类两者之间存在本质的区别，品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据，它与
19、岗位分类的主要区别在于：分类的标准不同：岗位分类以事为标准，品位分类以人为标准分类的依据不同：岗位分类对事不对人，品位分类对人不对事适用的范围不同：岗位分类适用比较固化的工作，品位分类适用于灵活的工作。第二节工作岗位分类二岗位分级与岗位分类岗位分类岗位分级性质和内容上的差异性。适用于国家各级政府及职能部门和机构，适用于实行岗位分类以外的各种企业事业单位研究的对象和范围使国家行政权力，执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位它以企业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象负责一般是由国家专门的组织机构负责由其主管部门负责组织、实施经过国家立法程序，以法律的形式公布，实施
20、，带有很大的强制性。并且实施范围较广泛，根据自己的实际情况具体组织实施，必要时也聘请或临时雇佣企业单位外的专业人员协助完成，它的实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。最后两者的实施难度不同，一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改、才能表成一套比较完善的、切合实际的岗位分类体系，可以说，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要的、最复杂的、最难处理的问题。相比之下，企事业单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那么大。第二节工作岗位分类四、工作岗位横向分类的原那么1岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下
21、，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类那么应以它们具体的职能来划分。3大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原那么，不宜将类别划分得过细。大类不超过4个，小类不超过10个第二节工作岗位分类五、岗位纵向分级的含义岗位纵向分级是指在岗位横向分类的根底上，根据岗位工作的繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员在任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同的岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的主要步骤（重要）1
22、、岗位的横向分级、2、岗位的纵向分级、3、根据岗位分为类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此做为各项人力资源管理工作的依据。4、建立健全企业岗位分类图表二、工作岗位横向分级的步骤与方法1、工作岗位横向分类的步骤2、工作岗位横向分类的方法三、工作岗位纵向分级的步骤与方法1、岗位纵向分级的步骤2、生产性岗位纵向分级的方法3、管理性岗位纵向分级的方法第二节工作岗位分类二、工作岗位横向分级的步骤与方法1、工作岗位横向分类的步骤1、将企事业单位的所有岗位按照工作性质划分为若干大类，即职门。2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即把大类细分
23、为中类3、将同一职组的岗位再次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系2、工作岗位横向分类的方法1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2、按照岗位在企业的生产过程中的地位和作用划分第二节工作岗位分类三、工作岗位纵向分级的步骤与方法（一）岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级统一岗等（二）生产性岗位纵向分级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表（1）依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，赋予点数（2）采用相对比较的方法，将其它诸要素指标与极限要素指标一一比较，以确定它们的相对位置
24、，并赋予相对的点数（3）评价要素，依据程度的高低分割为数个档次。3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分等级 4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等，采用的方法有：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法（三）管理性岗位纵向分级的方法1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对于企业岗位进行科学的设计与改进，2、对管理岗位进行科学的横向分类 3、为了有效的地完成管理岗位归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等， 1、具有共通性2、不重叠3、可观察、可衡量的第一单元企业工资制度的设计二、企业
25、工资制度的分类重要（一）岗位工资制1岗位工资制的概念2岗位工资制的特点 3岗位工资制的主要类型（二）技能工资制1.技能工资制的概念2.技能工资制的前提3.技能工资的种类（三）绩效工资制1绩效工资制的概念2绩效工资的特点3、绩效矩阵4绩效工资制的不足5现在企业主要的绩效工资形式（四）特殊群体的工资（重要）1管理人员的工资制度2经营者年薪制3团队工资制度适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差异，岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门适合于专业化、自动化程度高，流水作业，工种技术比较单一的工作岗位，第一单元企业工资制度的设计一岗位工资制1岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工
26、作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。2岗位工资制的特点 （1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性强对岗不对人3岗位工资制的主要类型（1） 岗位等级工资制（1）一岗一薪制（2） 一岗多薪制（2）岗位薪点工资制（1）薪点数的确定。A、岗位薪点的确定。B、个人薪点的确定。C、加分薪点数。（2）薪点值的确定。 A、基准薪点。B、浮动薪点薪点工资制有以下优点1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易
27、做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。基值由企业的整体经济效益确定，浮动值由部门的生产经营状况决定。第一单元企业工资制度的设计二技能工资制1. 技能工资制的概念技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。 2. 技能工资制的前提必须考察自身的生产经营情况、管理体制的环境。一般来说，企业还应该
28、考虑企业的文化，企业的岗位与人员结构，企业的经营目标等几个因素 。（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类（1）技术工资（适合于蓝领）（2）能力工资（适合于白领）（1）基础能力工资（2）特殊能力工资第一单元企业工资制度的设计三绩效工资制1绩效工资制的概念绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2绩效工资的特点（1）注重个人绩效
29、差异的评定。绩效工资假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定的占分量重。（3）在这种制度下，反馈的频率不是很高，通常每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部分是单向的，从管理人员向下属员工反馈。3、绩效矩阵4绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。5现在企业主要的绩效工资形式（1）
30、计件工资制 （2）佣金制（提成制）销售量和提成比例第一单元企业工资制度的设计四特殊群体的工资重要1管理人员的工资制度（1）基本工资。（2）奖金和红利。（3）福利与津贴2经营者年薪制（1）实行经营者年薪应具备的条件A、健全的经营者人才市场，完善的竞争机制B、明确的经营者业绩考核指标体系。企业只有建立完善的考核计划制度和自上而下的考核审计网络，才能对经营者业绩进行严格、准确的考核。C、健全的职工代表大会制，完善的群众监督机制。（2）年薪制的组成形式A、基本工资加风险收入。B、年薪加年终奖金。 （3）年薪水平的确定A、经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪
31、应该数倍于企业员工的年平均工资。B、年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业击破要的经营管理人才，年薪水平过低，无人愿意受聘，年薪水平过高，员工心理不平衡，就会影响生产情绪，而且使企业经营者与员工的关系紧张，C、得到年薪的的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它会与企业员工工资制度是平行的。3团队工资制度（1）团队的定义团队由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成A、基本工资 B、激励性工资 C、绩效认可奖励 （3）团
32、队工资的设计应该注意的问题A、平行团队工资制度的设计 、B、流程团队的工资制度设计 、C、项目团队工资制度的设计 第一单元企业工资制度的设计四特殊群体的工资重要类别决定因素年薪制固定工资取决于经营者市场形成的市场工资率和企业的支付能力在总的年收入中，浮动收入大于相对固定的收入。可变工资后者水平主要取决于企业的经营状况，随着效率的大小浮动年薪制的内涵如实行年薪制的企业，1、经营者的利益与员工的利益相别离，而与企业利益相联系，2、经营者的年薪与员工工资制度相别离，而与工作责任，决策风险，经济效益挂钩，3、年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮开工资那么从企业的税后利润中支出，4经
33、营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。第一单元企业工资制度的设计四特殊群体的工资重要平行团队流程团队项目团队等 基本工资、由于平行团队中的成员属于兼职性质，所以其基本工资主要基本员工的个人工作。而非团队工作， 流程团队来说，企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资。该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资结构。 对于项目团队来说，成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距，所以他们的基本工资通常也存在较大的差异。如果以项目团队成员支付工资制度的有效性，所以应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性资。激励性工资、对于平行团队来说给予员工激
34、励性工资不是一个明智的选择，因为一旦对平行团队采用激励工资、团队成就会会花太多时间用在团队的工作性质可能会使那些未被先入平衡团队的员工产生强烈的不公平感。流程团队成员的任务可能会有所不同，但是应该使员工间的工资差距最小化，所以应该对流程式团队的员工支付相同金额的激励性工。绩效认可奖励企业对员工绩效的认可奖励有两种形式，货币性奖励是和非货币奖励相比较，这些奖励通常具有名义价值，一般是一些具有象征性物品的奖励。企业即使采用货币性的认可奖励，其价值一般也不会太大，货币性奖励与非货币性奖励的区别在于，非货币性奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结果。第一单元企业工资制度的设计四特殊
35、群体的工资重要A、平行团队B、流程团队C、项目团队在设计平等团队的工资制度的结构时，企业应确保成员将小部分的时间与精力投入到团队工作中去，而将大部分时间和精力投入到自己日常工作中去，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能。团队中的每一成员应该能够胜任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可以采用技能工帽。基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分，项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资。少量的货币性工资中的地位并不像流程团队工资中那样重要，项目团队工资方案中采用激励性工资有几个弊端，一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化，二是项目团队工作
36、中的可变因素较多，如竞争策略的改变，新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废。使得工资方案更加复杂，如果企业支付的团队工资过高，容易使团队和成员忽视自己的全职工作，而过分的关注团队工作。通常不使用激励性工资形式，所以企业在设计项目团队工资计划时要避免使用过多的激励性工资。认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。基本工资+团队与个人绩效的奖励基本工资+可变性第一单元企业工资制度的设计工资水平的影响因素重要1企业外部影响因素：（1）市场因素A、商品市场。 B、劳动力市场员工的平均人工成本，企业人员的使用水平。劳动力市场的平均工资水平竞争对手的工资水平。（2）生活费用和
37、物价水平对生活费用影响最大的是物价水平 （3）地域的影响 （4）政府的法律法规的影响2企业内部影响因素（1）企业自身特征的影响 企业所属的行业企业的规模、企业的规模可以通过企业的员工总人数、客户数、销售人数以及资产规模等指标来衡量企业所处的发展阶段 企业的发展阶段主要分为起步期、成长期、成熟期、衰退期。 （2）企业决策层的工资态度 企业工资水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。他们对整个市场形势、企业整体情效忠的判断和理解以及对工资问题的重视程度，都会影响企业的工资水平。 第一单元企业工资制度的设计二工资结构及其类型1工资结构工资结构是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。
38、一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。2工资结构类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3） 以技能为导向的工资结构（技能工资制） （4） 组合工资结构（组合工资制）第一单元企业工资制度的设计2工资结构类型特点属于优点缺点适用部门（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）员工的工资主要是根据其近期的劳动绩效来决定， 计件工资、销售提成工资、效益工资等 激励效果好 使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习知识，技能的动力，只重视自己绩效
39、，不重视与人合作、交流 工作任务饱满，有超负荷工作的必要，绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效 （2）以工作为导向的工资结构（岗位工资工资随着职务的变化而变化。岗位工资制，职务工资制等工资结构都属于这种工资结构有利于激发员工的工作热忱和责任心无法反映在同一职务上的工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献的差别。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权利明确的企业。（3） 以技能为导向的工资结构（技能工资）其特点是员工的工资主要是根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度有利于激励员工的提高技术、能力。但也有不足，他忽略
40、了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，适用范围窄，适用于技术复杂程度高，劳动力熟练程度差别大，处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（4） 组合工资结构（组合工资制）只要在某一因素上比别人出色，都能在工资上反映出来 岗位技能工资，薪点工资、岗位效益工资等都属于这种工资。全面考虑了员工对企业的投入 因此组合工资结构适用于各种类型的企业。第一单元企业工资制度的设计三工资等级重要1工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2工资档次由于同一工资
41、等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。3工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。其中，最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性，差距太大，可能会造成员工的不团结，也可能会使成本超过企业的支付能力，另外在确定等级之间的工资比例关系时，也要充分考虑等级之间的劳动强度，复杂程度，责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。工资级差反映了岗位之间的差
42、别，由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以在高级别岗位之间的工资级差要大一些，在低级别岗位之间的工绩级差要小一些。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别，在同一工资等级中，高档次之间的工资级差大一些，低档次之间的工资级差小一些。工资级差的大小与工资等级的划分方式，等级数量有直接的关系，如果是分层式工资等级类型，由于等级较多，所以工资级差一般小一些，如果是宽泛式的工资等级类型，由于等级较少，所以工资级差要大一些。4浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。
43、显而易见，分层式工资等级类型，由于等级较多，所以每等级的工资浮动幅度要大一些。另一方面，由于高工资等级的内部劳动差别大于低工资等级的劳动差别，所以高工资等级的工资浮动幅度要大于低工资等级的工资浮动幅度5等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高，反之亦然。从严格的意义上来说，分层式的工资等级设计，各个工资等级之间存在着等级重叠的问题。第一单元企业工资制度的设计四、企业工资制度设计的原那么如不公平员工会：减自己的工作投入消极的工作态度怠工或者离开企业第一单元企业工资制度的设计四、企业工资制度设计的原那么（一）公平
44、性原则1、内部公平性内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的 2、外部公平性企业工资的外部公平性一般是指企业与行业其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工 （二）激励性原则激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。这要求在企业内部各类各级岗位上的工资水平要适当的拉开距离，真正体现按贡献大小分配的原则。（三）竞争性原则企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%，这样即不会使企业的负担过重，又可以达到吸引，激励和保留员工的目的。（四）经济性原
45、则在劳动密集型的行为事，有的企业人工在心想事成在总成本中占60%至70%，但在技术密集型的行业中，人工成本却只占到总成本的8%至10%。 （五）合法性原则企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。第一单元企业工资制度的设计一、确定工资策略特点代表1高弹性类员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。2高稳定性员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。员工的工资相对稳定，给人一种安全感，采用这类工资结构的企业，员工工资中基本工资所占的比重相当
46、大，而奖励则根据公司整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。日本年功序列制3折中类即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如以能力为导向的工资结构，以岗位为导向的工资强构及结合工资结构，采用该类型的企业较多，企业可以根据工资策略选择适合的工资结构，在不同的工资策略下采用不同的工资水平和工资结构。以技能为导向、以工作为导向、组合工资第一单元企业工资制度的设计五、工资结构确实定1工资构成项目的确定同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同，如对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是提成工资，生产工作的工资的构成中可能主要是计件工资，同
47、一企业内不同工资水平的员工工资构成的项目也可以有所不同，如高级管理人民员和企业骨干人员可能除了有基本工资，岗位工资、奖励制度等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能就有有这些工资项目。2工资构成项目的比例确定工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同，如销售人员应重视激励，浮动工资应占有较大比重，管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资占的比重要小一些。第一单元企业工资制度的设计六、工资等级确实定1工资等级类型的确定（1）分层式工资等级类型 特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的是提高是随着个人岗位级别向上
48、发展而提升，这种等级类型在成熟的，等级型企业中常见（2）宽泛式即宽带式工资等级类型， 特点是企业包括的工资等级较少是扁平状的，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而提高的，这种等级类型在不成熟的，业务灵活性强的企业中常见。这种工资等级类型体现了一种新的工资策略，即让员工明白，借助各种不同的岗位去发民用工业自己比岗位的升迁更重要，企业是对人而不是岗位提供工资。 2工资档次的划分在确定了员工所在岗位所对应的工资等级以后，可以根据员工个人能国平的高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核的结果逐年调整，但员工工资的变动范围一 超过该工资的上
49、、下限，除非员工的岗位发生变动。3浮动工资的设计（1）确定浮动工资总额先以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的比重，乘以实际销售收入得出工资总额，再测算一下采用该工资总额预测利注的实现，如果影响，则适当减少工资总额，如果不影响，则采用该工资总额，将此工资总额减少所有员工全年固定工资部分和福利加分，剩下的就是浮动工资总额。（2）确定个人浮动工资份额 第一单元企业工资制度的设计七、企业工资制度确实定与修正工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障和鼓励功能在确定工资调整比例时，要对总体工资水平做出准确的预算劳动报酬工资是对人工本钱和员工需求之间进行权衡的结果人力资源部可以通过工资制度问答、员
50、工座谈、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工宣传企业的工资制度企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为根底对工资制度作出相应的调整和修正。第二单元宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资又称工资宽带，它是传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。企业压缩原有工资等级数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统就形成了宽带式工资。一般有四个等及，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%。企业可以将传统的多等级工资结构加以适当合并，形成宽带式工资，也可以根据岗位类别来划分工资
51、等级，形成宽带式工资。第二单元宽带式工资结构设计二、宽带式工资结构的作用1、支持扁平型的组织结构打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2、能引起员工自我提高在宽带式工资结构下，每一个工资宽带的变动范围很大，员工通过发展企业所需要的那些技术和能力，就能够提高工资水平，而不一定要通过岗位的晋升来提高警惕自身的工资水平。这将员工的注意力引导到公司着重强调的那些有价值的事情上。3、有利于岗位变动。岗位的变动包括三个方向：升迁、横向移动，下调。宽带式工资结构减少了工资等级
52、的数量级，扩大了工资等级的范围，把很多原来属于上下级关系的员工放在同一个工资宽带中，使很从下调的情况转换为横向移动，并且把员工工资与岗位工作能力联系在一起，使员工接受并且积极争取横向移动的机会，这大大减少了员工调动的阻力。4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带式资结构变动比率大，员工工资水平变动空间大，部门经理在工资决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的工资给予更多的意见和建议，这种做法有利于促使直线部门和经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责，有利于管理人员充分利用工资这一杠杆来引导员工达到企业的目标，也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，专注于其他
53、更有价值的高级管理活动，以及充分的的扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。5、有利于工作绩效的促进。首先，宽带式工资结构将工资工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵稍大地对员工进行激励，如对有稳定突出业务表现的下属员工可以拥有较大的加薪影响力工。其次宽带式工资调整地会鼓励员工去进行跨职能流动，从而增加组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。再次，宽带式工资结构通过弱化头衔，等级，过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，各员工传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展。最后，宽带式工资结构弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的
54、合作，知识共享，共同进步，帮助企业培训积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无颖是非常重要的一种力量。第二单元宽带式工资结构设计1、明确企业的要求宽带式工资强构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，因此企业在决定实施宽带式工资高驻地时，必须首先检查自己的文化，价值观以及经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致 宽带式工资要求企业必形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化、因此，如果企业不具备这样的条件，或者是没有任保乖舛准备就盲目潮流，那么实施宽带式工资结构将会带来负面结果 2、工资等级的划分。实际上是指工资宽带数量的确定3、工资宽带的定价。于同一工
55、宽带之中不同职能或岗位的工资分别地行定价，并以此为依据，对于同一宽带的之中，但职能各不相同的员工的支付工资。4、员工工资定位1、绩效曲线法，即是根据员工个人标准，将其放入工资宽带中相应的位置，这适用于那些着重强调绩效的企业。2、严格员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要是适用于那些强调新技能获取的企业，员工是否具备企业所需要的技能，则是由培训、咨格证书或者是员工在工作中的表现所决定的。3、那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工所在工资宽带中的位置。首先，确定某一明确的市场工资水平，然后，在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工的知识，技能、能力和绩效进行工
56、资定位，对于高于该市场工资金水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况行工资定位。5、员工工资的调整员工工资变动的一个很重要的标准是员工的技能或能力 宽带式工资结构的设计流程第三单元企业工资制度的调整知识要求一、工资调整的含义X二、工资调整的工程Y能力要求一、员工个体工资标准的调整Y二、员工工资标准的整体调整重要Y三、企业员工工资结构的调整重要Y第三单元企业工资制度的调整二、工资调整的工程重要（一）工资定级性调整工资定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括，对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新中工的工资定级，对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级，
57、对已工作过作新调入企业的员工的工资定级等。进行工资定级性调整应注意以下几个因素1、员工工资定级时应考虑的因素（1）员工的生活费用，（2）同地区同行业相同或相似的岗位培训的劳动力的市场工资水平，（3）新员工的实际工作能力，2、工资客级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题（二）物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整如果企业的工资构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励，工龄性调整就是同工的工资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。
58、（四）奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的，有立即给予的，也有将来兑现的，有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的。（五）效益性调整效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。但是由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发民用工业做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫，而偷懒的员工却一样可以搭便车，奖金照拿不误。（六）考
59、核性调整考核性调整是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。一般从当年的1月5日起调整第三单元企业工资制度的调整重要一、个体工资标准的调整（一）工资等级调整管理人员提升职务等级，工人高于现任等级的岗位上工作，按照新的岗位等级确定相应的工资等级。当员工需要调整到比现任岗位等级低的岗位时，也按照调低后的岗位等级确定相应的工资级。（二）工资标准档次的调整1、技变晋档、2、学变晋档、3、龄变晋档、4、考核变档二、员工工资标准的整体调整（一）定期普遍调整工资标准在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每年调整一次工
60、资标准。是阳光普照式的调整。按照政府颁布的工资指导线的基准线计算的工资增量，其中30%50%用于个别员工工资标准的调整，其余的70%50%用于员工整体工资标准的调整。（二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工工资结构的调整但这不是全员式普遍性调整，如果没有工资增加，则一般是工资存量的再分配由于岗位的调整，晋升工资等级或下调工资等级一律从新任岗位的次月起执行一般从取得有效的证书之月起调整。第三单元企业工资制度的调整本卷须知情况及分类解决办法有加薪要求绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时就应该向他解释公司的加薪政府，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩，绩效考核良好，即没有得到加薪时，工作失
61、误造成的，立即纠正错误，对员工进行弥补，还是由于他的工资已经较高，不宜再加薪，向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资，或介绍同行业其他岗位的工资水平，以达到他的理解。岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己动没有加薪时，不要轻易的将员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激励，同属于一个部门，则应该交由部门经理进行解释，如果这两位员工不属于这一部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。第四节企业员工薪酬方案的制定一、制定薪酬方案的准备工作重要在制定薪酬制度前需要收集有关资料，对所有信息进行分析、检查。资料包括：员工薪酬的根本资料企业人力资源规划资料物价市场薪酬
62、水平国家薪酬、税收的变动资料企业支付能力资料表见P342第四节企业员工薪酬方案的制定二、制定薪酬方案的方法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。实际、灵活，且可行性较高不易控制总体的人工成本。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性第四节企业员工薪酬方案的制定五、薪酬方案报告的撰写内容薪
63、酬方案报酬通常包括以下内容：1、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额，2、人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等情况，3、预测的下一年度企业总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率等。第五节企业补充保险一、企业年金的概念和内容（一）年金的概念（二）企业年金的适用范围依法参加基本养老保险并履行缴费义务具有相应的经济负担能力已建立集体协商制度（三）企业年金方案的内容（四）企业年金计划的申报和备案第五节企业补充保险企业年金是指企业及员工在依法参加根本养老保险的根底上，自愿建立补充养老保险。企业建立年金应具备三个条件依法参加根本养老保险并按时足额缴费生产经营比较稳定、经济效益较好企
64、业内部管理制度健全企业年金采用积累制，采用个人帐户方式进行管理，费用由企业和个人缴纳，企业缴费局部在工资总额4%以内的局部，可以从本钱中那个列支。第五节企业补充保险三企业年金方案的内容参加人员范围资金的筹集方式员工企业年金个人帐户管理方式基金管理方式计发方法支付方式支付企业年金待遇的条件组织管理和监督的方式终止缴费的条件双方约定的其他事项企业年金适用于企业试用期满的员工企业年金方案的建立应当由企业与员工代表或工会协商完成，国有及国有控股企业年金方案草案应当提交员工大会或员工代表大会讨论通过。企业年金适用于企业试用期满的员工第五节企业补充保险四企业年金方案的申报和备案企业完成年金方案设计方案以后
65、，应该向所在地县级以上地方政府的劳动保障部门上报自己的年金方案；中央所属大型企业的企业年金方案，应当报送劳动和社会保障部劳动行政部门自收到企业年金方案文件之日起15日内未提出异议的，企业年金方案即行生效第五节企业补充保险二、企业年金基金的管理（一）资金筹集方式企业年金忽需要费用由企业和员工个人共同缴纳，企业缴费的列支渠道按国家有关规定执行，员工个人缴费可以由企业从员工个人工资中代扣。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12。企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额。（二）企业年金基金的组成企业年金基金由下列各项组成，企业缴费、员工个人缴费、企业年金基投资运营收益。（
66、三）员工企业年金个人帐户管理 方式企业年金基金实行完全积累，采用个人帐户方式进行管理。企业年金基金可能按照国家规定投资运营，企业年金基金投资运营业收益并入企业年金基金。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户，员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益，按净收章回体率主考试企业年金个人帐户第五节企业补充保险三、企业年金的支付方式（一）企业年金的领取员工在达到国家规定的退休年龄时，可以从本人企业年金个人帐户中一次性或定期领取企业年金，员工未达到国家规定的退休年龄的，不得从个人账户前提取基金。员工可退休人员死亡后，其企业年金个人帐户余额由其指定的
67、受益人或法定继承人一次领取。出境定居人员企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。（二）个人账户转移出境定居人员企业年金个人账户资金，可根据本人要求一次性支付给本人。实行企业年金制度的企业，其员工在变动工作单位时，企业年金个人账户资金可以随同转移。员工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户可由原管理机构继续管理。第五节企业补充保险一、企业年金设计程序重要1、确定补充养老金来源。 （1）完全由企业负担，员工退休时，企业按规定支付员工养老金（2）由企业和员工共同负担，员工从工资或储蓄、奖金、分红中拿出一部分上缴企业，企业也按工资总额的一定百分比提取一
68、定金额，共同作为补充养老保险基金。2、确定每个员工和企业的缴费比例员工个人缴费比例可以依据员工的工龄或者工资水平而定，企业的缴费比例根据企业支付能力和企业员工年龄结构确定。3、确定养老金支付的额度，（1）确定养老金的计算基础额，可以是员工在职期间的月基本工资，或是基本工资加其他一些工资项目或者是全部工资，基础额的多少和企业员工年龄结构确定。（2）确定养老金的支付率。可以根据员工的工龄不同确定不同的支付率，工龄越长，支付率越高。4、确定养老金的支付形式，可以有三种形式，一次性支付，定期支付，一次性支付与定期支付结合。5、确定实行补充养老保险的时间，最好选择在工资调整时实施，这样员工就不会感到负担
69、加重而难以承受。6、确定养老金基金管理办法第五节企业补充保险二、企业年金的管理与监督（一）建立企业年金理事会企业年金理事会由企业和员工代表组成，可以聘请企业以外的专业人员参加，其中员工代表应不少于1/3/企业年金理事会除管理本企业的企业年金事务外，不得从事其他任何形式的管理性活动。（二）确定受托人受托人可以委托具有资格的企业年金帐户管理机构作为帐户管理人，负责管理企业年金账户。可以委托具有资格的运营业机构作为投资管理人，负责企业年金基金的投资运营。受托人应当选择具有资格的商业银行或专业托管理机构做为托管理人，负责托管理企业年金基金，受托人与帐户管理人，投资管理人和托管理人确定委托关系，应当签订书面合同。企业年金必须与受托人、账户管理人，投资管理人和托管人的自有资产或其他资产分开管理，不得挪做他用。企业年金基金管理应当执行国家有关规定。第五节企业补充保险三、补充医疗保险设计程序重要1、确定补充保险金的来源与额度2、确定补充医疗保险金支付的范围3、确定支付医疗费用的标准4、确定补充医疗保险金的管理方法。
