PSP五步问题解决法培训

《PSP五步问题解决法培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PSP五步问题解决法培训（45页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、五步问题解决法五步问题解决法帮助我们以客户为中心，不断改善过程，消除浪费使所有业务和职能部门追求不断改善的主动性在公司内融为一体要求所有的员工参与，并且不同职能的团队参加解决问题的方法培训，找到通往成功的道路五步问题解决法五步问题解决法第1单元团队发展团队的需求团队的交流团队的决策团队的领导第2单元过程的概述过程的概达供客与供应商第3单元五步法解决问题 第一步第4单元五步法解决问题 第二步第5单元五步法解决问题 第三-五步5/24日5/24日5/25日5/26日五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展通过本单元的学习，你将会通过本单元的学习，你将会：1.理解你本人及他人在团队中的角色及作用1

2、.计划完成一项改进历程1.明确一项改进项目工作对于其他员工和公司的价值1.基于加强理解你本人和他人的主要交流风格,改善你本人同他人之的交流1.作为团队,用达成共识及其他方法做决策五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队需求需求传达的达的问题讨论单元元定义目的* 为何我们在此？* 什么是我们的目标？1作用描述* 对我的期望是什么？* 其他人将做什么贡献？1明确价值* 我将从中获取什么？* 其他人将怎样获利？1方式/日程* 我们将怎样完成任务？* 我们将用什么方法？2-5资源获得* 需多少时间？* 从哪里获得？冲突管理* 我们怎样处理问题？团队的需求团队的需求五步问题解决法 第一章团队的发展

3、团队的发展团队章程团队章程在项目开始前，每个团队需明确目标及以下所列细节。通常由团队发起人/拥护者提供此类信息给团队。团队的需求团队的需求目标 陈述什么是团队被要求完成的。过程边界 改进程序的起始点和终止点。限制 团队在某些具体及特定的约束条件下必须工作，如： “利用现存的人力。”关键产物 团队被期望输出的结果，如：培训、书面程序、数据收集计划、改进水平。利益相关者 罗列对以上结果共同承担责任的个人（非团队成员）的名字 。如：厂长，客户服务经理，生产经理等。外部资源 非团队成员或其他重要部门向团队提供团队成功所需的信息，如：财务或工程部人员支持、经销商等。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的

4、发展决策权限 由团队提议并经发起人认可的用于团队决策的权限。团队协议 一份由团队签名并经发起人认可的用于制定团队决策的协议。指标 一种测定现存程序性能并保持改进的方法。指标是需达到的性能水平。范围为了清楚界定项目的期限，所涉及的组织、过程和员工的级别而划定的界限。里程碑 一种用于项目管理的时间计划的方法，包括每一步的开始日期和结束日期。团队章程：续团队章程：续团队的需求团队的需求五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的需求团队的需求团队角色和职责团队角色和职责团队成员团队成员团队成员团队成员1.出席会议。2.参与所有程序改进活动。3.分享经验和知识。4.收集数据并按其重要性依次分析数据

5、。5.参与确保团队保持发展。6.协助将团队工作成果介绍给他人。 团队领导人团队领导人团队领导人团队领导人1.通常是程序的所有人。2.领导团队按期完成项目。3.协助团队在任务与团队动力间保持平衡。4.确保团队准备业绩回顾月会。5.团队的官方发言人6.协助团队会议的后勤工作。7.确保精确记录团队活动和成果。8.协助团队发起人/拥护者。9.检查团队进展。10.承认团队的努力与成果。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的需求团队的需求团队角色和职责：续团队角色和职责：续团队辅导员团队辅导员团队辅导员团队辅导员1. 团队发起人与团队之间的联络。2. 分享经验和知识，可称之为团队的教练。3. 辅

6、导团队活动：收集数据、按优先顺序排列数据和分析数据。4. 帮助解决程序障碍。5. 可以选择出席或不出席，如果团队可以自行运作，将可以逐渐淡出。团队发起人团队发起人团队发起人团队发起人/ /拥护者拥护者拥护者拥护者1.通常是领导小组的成员，下一阶层的程序所有人。2.作为与领导小组协调/交流的联络员。3.协助团队领导人保持团队发展，尽管无需出席所有会议。4.援助团队获得资源、信息和排除障碍。5.解决交错职能议题，确保达到成果。6.指导团队领导人涉及项目的所有事务。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的需求团队的需求团队角色和职责：续团队角色和职责：续1.1.领导小组领导小组领导小组领导小

7、组2.依照运行计划指标，利用团队改进程序。3.基于业务单元的结构和资源，明确怎样利用团队以及有多少个团队可被有效利用。4.就会议次数建立当地的行政指南。5.筛选团队领导人、成员、辅导员和团队发起人/拥护者。6.提供团队所需的信息及资源。7.承认和促进团队成就。8.确保团队在适当的时候接受适当的培训。9.检阅运作和团队发展。团队支持团队支持团队支持团队支持1.给团队提供人员帮助，如：工程、财务、采购、全面质量管理。2.分享经验和知识。3.辅导团队活动：收集数据、按优先顺序排列数据和分析数据。4.帮助解决程序障碍。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的需求团队的需求Safety 安全Pu

8、rpose 目的Agenda 日程Code of Conduct 行为准则Expectations 期望Roles 角色有效的会议有效的会议确保会议的有效性，于每次会议前作SPACER的回顾。行为准则预先发布会议日程表和保存记录挑战观战和程序，而非人分担责任保持公开、诚实的气氛提问和参与建议性的聆听准时出席依真实数据做决策五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的交流团队的交流风格特征格特征 每种风格和某些特性相关。优优 点点 新颖的 富想象力的 有创造力的 思路开阔的 理想化的 思想意识的 聪慧的 创新的 机智的 观念的注意注意 虚幻的 难以接触的 不切实际的 分散的 不正当的优优 点

9、点 谨慎的 慎重从事的 客观的 分析的 推理的 有组织的 系统的 通情达理的 注意注意 犹豫不决的 谨小慎微的 冷淡的 严厉的 直觉型思想型五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的交流团队的交流直觉型直觉型富有想象力的,有计划的,有远见的,相关的实干型实干型实干的,重实效的,自信的,定向的思想型思想型富有分析力,有次序的,客观的,谨慎的情感型情感型亲近的,易动感情的,忠诚的,具同情心的发送接收发送发送发送接收接收接收四种交流风格描述四种交流风格描述 我们每个人不同程度地运用四种交流风格与他人交往。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的交流团队的交流风格特征格特征 每种风格和某

10、些特性相关。优优 点点 自发的 传统的 同情心的 好反省的 敏感的 有同情心的 强迫的 反应灵敏的 注意注意 感情用事的 多愁善感的 主观的 操纵的 优优 点点 实际的 自信的 注重结果的 实干的 有竞争力的 有信心的 亲身实践的 强有力的 注意注意 自我中心的 过分内驱的 盛气凌人的 傲慢的 情感型实干型五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的决策团队的决策决策是一项团队分享的重要责任。团队决策的方式必须在任务和人员方面进行。决策的方式决策的方式最佳最佳实例例首要缺点首要缺点指指导型型：团队领导单独决定并宣布决策紧急事件保密信息缺乏参与性培养依赖性协商型商型：团队领导从团队成员个别或

11、于会中获取意见，然后决策时间限制僵局或对峙状态固守矛盾抑制创造力阻止思维民主型：民主型：所有团队成员投票多者胜出日常琐事非常庞大的机构无需承诺胜负局面团队成员表现冷淡或故意破坏共共识型型：所有团队成员参与，达成一致意见并支持此项决策需要承诺协同需要合作互相依赖花时间需要领导才能五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的决策团队的决策任务任务人人团团队队协协作作团队建设启示团队建设启示团队由不同风格的个体组成。因为不同风格的人有不同的期望，所以他们行为方式各有不同。当个人的风格、期望和行为没有通过讨论来给予和接收反馈时，团队将经历冲突、争议、低效率和缺乏生产力。为确保团队的有效性，团队必须

12、在任务和各团队成员的需求两者间维持平衡。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的领导团队的领导风格 3 合作型合作型帮助他人解决争议并达成决策。寻求观点。表扬/鼓励员工优异业绩。帮助他人明确和建立其发展活动。聆听问题及员工所关心的问题，不加批评。 风格 2 影响型影响型建立目标和重要性。讨论和明确细节。就完成任务的需求达成一致。讨论可供选择的方案。就具体行动达成一致。表现信心。 风格 4 授权型授权型授权大概责任，允许他人发展细节。期望他人寻找并修正自己的缺点。在间歇期间提供反馈。宣传冒险/创新。 风格1 指导型指导型设立具体目的和目标。提供详细指示和工作标准。显示执行工作的相关步骤。

13、经常检查他人工作情况。实施规定和程序。 低高任务行为行为关系五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的领导团队的领导第三阶段高级任务：已能胜任。可变动力：对自己的贡献有所怀疑。第二阶段一些任务：取得一些成功，但仍 在学习。弱动力：对自己没把握。需更多 的成功建立自信。第四阶段高级任务：已能胜任。高强动力：自信有技能，寻求机 遇加以实践。第一阶段低级任务：不了解任务的技术性 质。高强动力：因遇机会而激动并准 备参与。个人的发展个人的发展 ： 个人的每个发展有不同的任务。既是，个人根据任务而处于不同的发展阶段。五步问题解决法 第一章团队的发展团队的发展团队的领导团队的领导第三阶段 成熟期成熟

14、期试图避免冲突以达成和谐。高水准的人际关系。赞扬和鼓励出色表现。表露建设性情感。因共同的精神和目标产生结合力。分享个人问题；讨论团队的动力。第二阶段 矛盾期矛盾期关系剧烈变化。小组成员的两极分化。不团结、关系更紧张和嫉妒。激烈争论、自卫和竞争。关注过多的工作。任务和人的冲突。第四阶段 表表现期期分享个人和人际关系的见解。团队具很高的生产力。易分享和接收反馈。第一阶段 形成期形成期试图明确任务责任。犹豫不决地加入。对团队最初的依恋感情。抱怨组织部门。怀疑、害怕和不安。团队的发展阶段：团队的发展阶段： 布鲁丝.塔门描述了团队是怎样在完成任务和人际关系两方面陆续取得进步。五步问题解决法 第一章团队的

15、发展团队的发展成功的团队生产力依靠团队成员自由及清晰地交换见解，且参与团队的决策和程序。Gordon Lippit and Edith W.Seashore领导人如何看待团队的有效性五步问题解决法 第二章过程概述过程概述通过本单元的学习，你将会通过本单元的学习，你将会：定义（制定）一个工作过程以改善工作确定这个过程和其它过程中的顾客和供应商的要求五步问题解决法 第二章过程概述过程概述什么是过程？什么是过程？ 过程是一组逻辑上相关的行动，这些行动利用了人、设备、信息系统、工具、步骤和材料等资源，以达到客户的要求。工作过程工作过程供应商供应商客户客户产品服务产品服务过程概述过程概述五步问题解决法

16、第二章过程概述过程概述级别例1例2系统管理信息系统过程项目的开发子过程确定要求行动与用户交谈任务写下需求过过 程程 级级 别别过程概述过程概述五步问题解决法 第二章过程概述过程概述跨职能（部门）的过程：跨职能（部门）的过程： 过程的范围也许包括在一个组织单位之内，或者会跨越一个或多个职能部门/组织。跨职能部门/组织的索赔过程主要步骤保险商会计业务部门雇员提出索赔批准索赔处理索赔过程概述过程概述五步问题解决法 第二章过程概述过程概述过程的程的边界定界定义为：过程在什么地方开始过程包括哪些活动过程在什么地方结束明确一个明确一个过程的分界程的分界线可以：可以：明确职责确定过程输入在什么地方进入，过程

17、输出在什么地方离开确定什么需要评估/跟踪明确跨职能部门协调合作的机会过程概述过程概述五步问题解决法 第二章过程概述过程概述过程程程程责任人：任人： 过程责任人对过程界线之内的所有内容负责，无论这些内容在组织内的关系是并列的还是垂直的。过程程责任人的任人的职责明确顾客要求及其它使过程有效的信息并将它们制成文件。明确子过程并分配职责。确保过程中的工作人员明确顾客期望的东西。明确或建立主要的过程连接链，以不断满足组织/工作团体的需要。建立衡量指标并设立目标以控制过程的有效性。确保过程中信息的完整、统一性。解决或讨论跨部门的争议。争取让所能改进过程的人参与，确保最后的结果达到客户要求。过程概述过程概述

18、五步问题解决法 第二章过程概述过程概述过程概况工作表过程概况工作表 过程过程：合同评审过程负责人过程负责人：客户服务主管子过程子过程： 各个利益相关者进行各种审批边界边界：开始时间：销售工程师收到销售合同草案结束时间：合同条款检查完毕并送回给销售工程师 链接链接：地区客户服务部审批，销售经理审批，工厂客户服务部审批过程概述过程概述五步问题解决法 第二章过程概述过程概述顾客和供应商顾客和供应商顾客指受到产品或过程影响的任何人顾客可以是内部的，也可以是外部的。外部顾客接受并给公司产品/服务付款的人内部顾客公司各部门使用过程输出的人（下一个过程）顾客类型顾客类型五步问题解决法 第二章过程概述过程概述

19、顾客和供应商顾客和供应商顾客顾客/供应商链供应商链 大多数工作过程包括一条顾客/供应商相互作用的链条。链条在供应商给顾客提供东西开始，这个顾客接着给收到的东西增值，变成下一位顾客的供应商。 外部外部客户客户S = 供应商C = 客户增值活动增值活动外部外部供应商供应商SCSCCS增值活动增值活动增值活动增值活动五步问题解决法 第二章过程概述过程概述顾客和供应商顾客和供应商识别顾客和供应商识别顾客和供应商顾客收入营业额关键性#人数图注：影响大=3 有一定影响=2 影响小=1五步问题解决法 第二章过程概述过程概述顾客和供应商顾客和供应商对要求的反应对要求的反应我们必须对外部和内部顾客的要求有所反应

20、。对外部顾客，我们的反应决定了顾客的满意程度，也就是说客户是否还买我们的产品。对内部的顾客，我们的反应决定了公司在生产力、质量、成本及交货等方面的竞争力。两种反应将会转变成公司的收两种反应将会转变成公司的收入。入。顾客要求设计过程以满足顾客需要 顾客满意将要求转变成我们要做的事重复业务分享让顾客满意的故事$五步问题解决法 第二章过程概述过程概述顾客和供应商顾客和供应商Act措施Plan计划Check检查Do执行P-D-C-A计划计划-执行执行-检查检查-措施措施不断完善的原则不断完善的原则五步问题解决法 第三章五步法：第一步五步法：第一步第2步分析原因第3步产生/选择对策第4步实施/评估结果对

21、改进之处标准化/复制第5步识别问题第1步五步问题解决法五步问题解决法 第三章五步法：第一步五步法：第一步通过本单元的学习，你将会通过本单元的学习，你将会：1. 绘制工作流程图。2. 选择过程运作的指标,并用线图表示出来。3. 运用Pareto图分析法来排列过程数据。4. 书写问题陈述五步问题解决法 第三章五步法：第一步五步法：第一步关键行动关键行动可用的工具和技巧可用的工具和技巧A.绘制流程流程图B.选择衡量指标查检验单 线图C.分层分析数据Pareto图柱状图D.陈述问题达成共识问题陈述指南步骤步骤1识别问题识别问题目的：描述将要处理问题。目的：描述将要处理问题。五步问题解决法 第三章五步法

22、：第一步五步法：第一步五步问题解决法 第三章五步法：第二步五步法：第二步步骤步骤分析原因分析原因通过本单元的学习，你将会通过本单元的学习，你将会：1. 剥开问题的表层原因，从而揭示过程问题的潜在根本原因。2. 用流程图来识别典型过程的不足之处。3. 在调查（研究）过程问题的原因时运用“差异”的知识。4. 完成一个因果分析图。5. 识别问题最主要的根本原因。6. 证实可疑的根本原因。五步问题解决法 第三章五步法：第二步五步法：第二步步骤步骤分析原因分析原因目的：描述将要处理问题。目的：描述将要处理问题。主要行主要行动有用的工具有用的工具/技巧技巧A.剥开问题的表层原因，从而揭示潜在的根本原因。P

23、areto图柱状图检验单流程图因果图B. 检验每一个可疑的根本原因。检验单线图Pareto图散点图五步问题解决法 第三章五步法：第二步五步法：第二步步骤步骤分析原因分析原因五步问题解决法 第三章五步法：第二步五步法：第二步步骤步骤分析原因分析原因五步问题解决法 第三章五步法：第二步五步法：第二步步骤步骤分析原因分析原因五步问题解决法 第三章五步法：第三五步法：第三五步五步步骤步骤产生产生/选择对策选择对策通过本单元的学习，你将会通过本单元的学习，你将会：1. 确定为减少或消除问题产生的根本原因所应采取的行动。2 . 根据对问题的潜在影响选择对策。3 . 对所选对策做实施计划。4 . 将实施计划

24、送上级批准。5 . 将有潜力取得预期效果的行动计划付诸于实施。6 . 对行动计划的改良进行评估。7 . 确保行动结果是客观真实的、长久的。8 . 确定解决问题的方法是否在其它方面有效,并支持计划的实施。9 . 对你的团队长期的发展进行评估。 五步问题解决法 第三章五步法：第三五步法：第三五步五步步骤步骤产生产生/选择对策选择对策目的：对减少或消除问题产生的根本原因所采取的最目的：对减少或消除问题产生的根本原因所采取的最佳对策的实施作计划。佳对策的实施作计划。 关关键行行动 有帮助的工具有帮助的工具/技巧技巧A.确定为减少或消除产生问题的 根本原因所采取的行动头脑风暴法会谈B.选择解决问题的对策

25、矩阵法C.对所选对策做实施计划阻力和动力分析行动计划五步问题解决法 第三章五步法：第三五步法：第三五步五步步骤步骤 4执行执行/评估评估结果结果目的：对策执行和结果有效性评估。目的：对策执行和结果有效性评估。 关关键行行动 有帮助的工具有帮助的工具/技巧技巧A. 执行计划行动计划B. 对可测量的改善进行评估（如果不明显,返回到第一步）Pareto图柱状图线图五步问题解决法 第三章五步法：第三五步法：第三五步五步目的：对策执行和结果有效性评估目的：对策执行和结果有效性评估 步骤步骤 5标准化复制标准化复制 成果成果关关键行行动有帮助的工具有帮助的工具/技巧技巧A. 确保成果持久流程图管理系统A.确定解决问题的方法是否在别 的方面适用头脑风暴法会谈C总结经验教训，进行下一步工 作。头脑风暴法会谈D. 庆祝认可奖励