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1、版本版本2.06Sigma绿带基础知识概述2单元单元 2.0欢迎参加绿带培训课程欢迎参加绿带培训课程 选择北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。3单元单元 2.0 参训人员选择参训人员是各部门领导制定的。北方铸业各部门最有培养前途的人员参加。绿带资格是未来人员升迁的指标之一。4单元单元 2.0培训时间培训时长地点培训内容2012年9月2012/9/26下午2:30-4:001.5小时 培训中心6Sigma概述2012年10月2012/10/16下午2:30-4:302小时培训中心定义和测量阶段培训+字母游戏2012/10/26下午2:30-4:001.5小时 培训中心工业工程培训2012年11
2、月2012/11/14下午2:30-4:301.5小时 培训中心 分析阶段培训+字母游戏2012/11/21下午2:30-4:302小时培训中心项目管理培训2012年12月2012/12/19下午2:00-4:302小时培训中心改善和控制阶段培训+字母游戏2012/12/26下午2:30-4:001.5小时 培训中心精益生产培训2013年1月2013/1/9下午2:30-4:302小时培训中心Kaizen培训+考试2013/1/23下午2:00-4:302.5小时 培训中心绿带报告展示及绿带证书颁发 培训计划5单元单元 2.0部门人员数量参加人员姓名财务部1谢振魁人事部1李艳峰综合办2王泽东，
3、王健外协部2苗贵、苏辉质检部4陈云，孙强、周磊，郝佳丽技术部4冀旭，姚作君，张岩，郑金康设备部1王彦平热处理分厂2吴宁，焦树成砂二1陈伟砂一3常永明、宋美新、胡刚精一2黄贵军、冯云恒精二2王志华、程增义精三1李东海销售4张小楠，白天明，孟晓达，孙键采购2常志烁，付广文机加2罗宏、孟凡亮 参加人员6单元单元 2.0 培训纪律不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。7单元单元 2.0什么是6 Sigma.8单元单元 2.0 Sigma的含义 是希腊字母。是统计学记述接近平均值的标准偏差。（Standard Dev
4、iation)或变化 （Variation）或定义为事件发生的可能性。是表示工序能力的统计单位，测定的Sigma 跟 DPU（单位缺陷，Defect Per Unit),PPM等一起出现。可以说以拥有高值的工序，具备不良率低的工序能力。值越大品质费用越少，周期越短。9单元单元 2.06 sigma是用来经营一项生意的战略。6 sigma 是各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。6 sigma是一系列的过程,它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。6 sigma 由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。6 sigma 是用来解决问题和消除偏差的工具、也是一种企
5、业文化。6 sigma是一个多面体有多种涵义；1.质量标准 2.基准 3.设想 4.方法 5.工具 6.价值 7.基本原理 8.目标6 Sigma是基于数据的方法论。是基于数据的方法论。6Sigma的含义10单元单元 2.0最香甜的果实- 全系统设计大部分的果实- Process特性化/最佳化下部的果实- QC 7 tool掉在地上的果实- 仅依靠直接检查 -水平 PPM6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537缺陷的机会工序能力Sigma Sigma 水平越高水平越高, ,其缺陷以指数形其缺陷以指数形式减少式减少6 Sigma概念 11单元单元 2.06 Sigma
6、的概念3 sigma水平的公司6 Sigma水平的公司o 每年有8182次药品调剂失误o 每年护士或医生的失误造成 新生儿死亡6136名o 每月有18分钟喝污染的食用水o 每周有18分钟不能提供电话服务o 3天飞机发生2次着陆失误o 每周发生205次外科手术事故o 每小时遗失8182封邮件o 25年有1次药品调剂失误o 100年护士或医生的失误造成 新生儿死亡3名o 16年只有1秒钟喝污染的食用水o 100年有6秒钟不能提供电话服务o 美国所有航空公司10年发生1次飞机着陆失误o 20年发生1次外科手术事故o 每年遗失35封邮件品质革新Team1312单元单元 2.06 Sigma的目标 6S
7、igma目标是在每一件事情中透过达成6 sigma各表现的层次，为顾客提供世界级品质水平的产品，从而使顾客感到满意。13单元单元 2.0定义目标，指导一致定义目标，指导一致性，获得结果性，获得结果领导改革领导改革专职或外部顾问专职或外部顾问促进问题的解决促进问题的解决培训并指导黑带和培训并指导黑带和 6 6 SigmaSigma绿带绿带专职专职促进问题的解决促进问题的解决培训并指导项目组培训并指导项目组参与黑带项目组参与黑带项目组兼职项目兼职项目验证项目的财务影响验证项目的财务影响专职（或专注于小规模的机构）专职（或专注于小规模的机构）实施指导实施指导制定业务推广计划制定业务推广计划支持黑带和
8、项目发起人支持黑带和项目发起人可以是项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益保持并发挥收益公司公司推广倡导者推广倡导者项目发起人项目发起人主黑带主黑带流程负责人流程负责人财务代表财务代表执行长官执行长官/ /管理层管理层绿带绿带黑带黑带了解目标了解目标在其工作领域应用概念在其工作领域应用概念全体职员全体职员黄带黄带贡献者贡献者项目兼职项目兼职6 Sigma 组织机构组织机构项目负责人项目负责人实施解决方案实施解决方案黑带管理人黑带管理人14单元单元 2.0卡特彼勒的SigmaDMAIC按Sigma 的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂 利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按Si
9、gma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂创新流程创新流程改善流程改善流程流程管理流程管理清晰清晰一致一致承诺承诺15单元单元 2.0改善流程：DMAIC定义机会定义机会衡量表现衡量表现分析机会分析机会改善表现改善表现控制表现控制表现定定义项目的“当前”和“将来”机会衡衡量现有流程的表现分分析问题以发现根本原因改改善.发现潜在的解决方案并着手实施控控制表现以继续取得更高成果16单元单元 2.0创新流程：DMEDI定义机会定义机会衡量顾客需要衡量顾客需要 探索设计概念探索设计概念制定详细的设计制定详细的设计 实施详细的设计实施详细的设计 定定义项目的范围、目的、资源和局限 衡衡量.客户的关键
10、要求，使用VOC、VOB 和质量功能推广来定义客户的需要 探探索.形成设计概念并进行高层级的设 计 制制定详细的产品或服务设计并控制计划 开开展试点工程来检验设计，进而扩大到全面 实施17单元单元 2.0商业 问题分析 / 统计问题分析 / 统计解决方法商业 解决方法ICMDA总体情况我们在何处我们在何处?我们为何在此我们为何在此?6 Sigma解决商业问题的方法版本版本2.0DMAICDMAIC方法方法支持DMAIC流程19单元单元 2.01.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现目的目的主要活主要活动潜在的工具和方法潜在的
11、工具和方法主要成果主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。项目章程行动计划流程图速赢机会客户关键要求已有准备的团队验证/发现业务机会验证/制定项目章程确定并绘制流程图确定速赢和完善流程将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）制定团队指导方针和基本规定20单元单元 2.01.0 定定义问题2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现目标是什么？我们确定这对我们的公司很重要吗？成功完成该项目能为我们带来什么效益？如何衡量效益？我们有多少时间？ 团队将包括谁？客户是谁？他们的期望是什么？我们的流程目
12、前表现如何？相关问题相关问题21单元单元 2.0目的目的主要活主要活动潜在的工具和方法潜在的工具和方法主要成果主要成果1.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。输入、流程和产出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高产出的团队环境确定输入、流程和产出指标拟定操作定义和衡量计划绘制数据图并分析数据确定是否存在特殊原因确定Sigma的表现收集其他基线表现数据2
13、322单元单元 2.01.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现问题3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现相关问题相关问题驱动表现的关键输入有哪些？驱动重要产出的是什么？我们目前的流程在多大程度上满足了客户关键要求？我们的流程的变动有多大？变动中有多少是由于测量系统所导致的？表现如何随着时间而变化？目前的流程稳定吗？受控制吗？23单元单元 2.01.0 定定义机机会会目的目的主要活主要活动潜在的工具和方法潜在的工具和方法主要成果主要成果2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通
14、俗易懂的方式阐述问题。 确定并验证根本原因，确保消除”真正“的根本原因以解决团队的焦点问题。数据分析流程图验证根本原因问题陈述对流程分层对数据分层并确定具体问题提出问题陈述确定根本原因设计根本原因确认分析验证根本原因提高团队创造性并防止人云亦云的思维假设检验回归模型方差分析（ANOVA）Shainin多变量图 客户生产厂家35455565产品类型订货平均天数123客户类型24单元单元 2.01.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会问题4.0 改善表改善表现5.0控制表控制表现糟糕的流程表现的潜在根本原因是什么？团队应当聚焦于哪些潜在根本原因？我们目前的流程在哪些方面
15、无法满足关键客户的要求？我们流程中潜在变动的原因是什么？哪些又是导致总体变动的主要原因？我们流程中的哪些输入对期望获得的结果最具影响？哪些输入影响我们目标的实现程度？哪些输入影响我们结果的精确度？哪些输入对期望的结果影响很小？相关问题相关问题25单元单元 2.01.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现问题5.0控制表控制表现怎样结合流程输入和流程控制才能持续地获得期望的流程产出？我们如何才能制定出一个充满活力的、最不受流程环境所固有的“噪音”影响的流程？相关问题相关问题26单元单元 2.0目的目的主要活主要活动潜在的工具和方法潜在的工具和方法主
16、要成果主要成果1.0 定定义机机会会2.0 衡量表衡量表现3.0 分析机分析机会会4.0 改善表改善表现5.0 控制表控制表现了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果。 了解如何普及学到的经验教训，确定重复应用和标准化机会/流程，以及拟定相关计划。流程控制系统标准和步骤培训团队评价改变实施计划潜在问题分析试点和方案结果成功案例经过培训的员工重复应用的机会标准化机会计划的年度 效益移交给流程 负责人拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定和提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理
17、结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划26版本版本2.0DMEDI和流程28单元单元 2.01.0 定定义2.0 衡量衡量3.0 探索探索4.0 开开发5.0实施施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果起草项目章程产品服务概念问题目标陈述项目范围定义拟定产品服务计划项目计划团队和设计资源设计控制沟通和改革管理计划组成项目关联者评审团队提出商业意义提出机会陈述提出目标陈述提出项目范围拟定多代计划拟定项目计划提出初步项目章程确定团队成员和支持资源拟定沟通和改革管理计划了解定义的目的和产出 为项目准备章程拟定多代产品/服务计划拟定项目计划以便管理项目
18、新功能新功能使用现有技术使用现有技术范围内和范围外工具组织结构组织结构增加增加人员人员范围内范围内范围外范围外新新IS IS 平台平台范围外范围外重新定义工重新定义工作作确定 任务名称1确定客户2确定需要3确定CCR4评审5发展概念6高层次设计7能力8设计评审9发展细节10模拟11成本分析12设计评审13采购14实施9月10月 11月 12月 1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目范围项目范围项目包括TireFlator产品/交付平台设计以及生产和物流配送流程设计。 该产品的第一代是针对客车、轻型卡车和运动型
19、多用途车目标陈述目标陈述取得市场30%的份额（第1年）产品售价 4美元最小ROI： 15%机会陈述机会陈述美国和加拿大的“老龄化”提供了开发和推销一种产品的机会，这种产品允许司机很容易密封和重新给破裂的轮胎充气（而不用自己换胎） 今后10年内65岁以上的人口会以年12%的速度增加。商业意义商业意义用于密封漏胎和给瘪胎重新充气的便携和易于存放的装置初步客户： 客车司机初步需要： 在有条件彻底修复瘪胎前，瘪胎能得以迅速、方便地恢复并能使用的方法。市场： 5000万辆汽车（美国、加拿大）潜在收入： 6000万美元 4月、5月、6月、7月、8月、9月时间行动项目计划项目计划分布E. Philips工程
20、部S. Adams生产工程师R. Norris营销部B. 灯化学P. 自由地黑带E. 项目关联者主黑带H. Dunn倡导者P. Mondavi团队成员团队成员章程多代计划目标目标第一代第一代第二代第二代第三代第三代项目关联者项目关联者沟通沟通目的目的希望的希望的响应响应他们已经他们已经知道知道什么？什么？现在的现在的态度态度沟通沟通渠道渠道时间时间谁准备和谁准备和谁交付谁交付沟通计划定义定义3029单元单元 2.01.0 定定义2.0 衡量衡量3.0 探索探索4.0 开开发5.0实施施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果客户项目关联者和细分客户的意见竞争水平对比
21、产品/服务要求定义客户关键要求定义研究客户确定客户、环境/健康/安全（EHS）和业务需要将要求变成关键客户、EHS和业务要求一般竞争者表现用QFD矩阵组织信息CCR优先度建立CCR上限和下限建立目标Sigma表现完成CCR矩陈项目评审了解衡量的目的和产出了解如何使用QFD和其他方法确定并说明CCR开始一个项目的QFD工作了解如何搜集和使用供设计的VOC和水平对比信息开始一个项目的有关VOC计划综合信息并从衡量中创造产出客户的意见主题1需求1需求2主题2需求3需求4需求5主题3需求7需求8亲密度图水平对比结构树质量功能推广QFDQFD 客户关键要求矩阵客户客户需求需求CCR/CCR/衡量衡量优先
22、度优先度Sigma Sigma 目标目标LSLLSLUSLUSL衡量衡量3130单元单元 2.01.0 定定义2.0 衡量衡量3.0 探索探索4.0 开开发5.0实施施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果产品/服务设计概念“最佳拟合”概念选择高层次生产流程设计设计要素定义功能性能力评价表现 (Sigma)能力评价记分卡了解探索步骤的目的和产出用质量屋将CCR推广到设计“件”上用创造性方法来提出另外一些概念评价概念性设计进行高层次设计评定并选择最高层次的设计评定高层次设计的风险功能推广图关键标准关键标准概念概念1 1概念概念3 3概念概念6 6概念概念7 7概念概
23、念2 2概念概念4 4概念概念5 5重要性重要性等级等级Pugh矩阵CCRCCR重要性重要性CCRCCR的的功能重要性功能重要性USLUSLLSLLSLSigmaSigma设计要素USLUSLLSLLSL功能/设计要素QFD矩阵SigmaSigmaCCRCCR规范规范功能规范功能规范CCR重要性CCR的功能重要性功能规范USLUSLLSLLSLSigmaSigma功能USLUSLLSLLSLCCR/功能QFD矩阵功能结构树记分卡客户客户需求需求CCR/CCR/衡量衡量优先度优先度Sigma Sigma 目标目标1 LSLLSLUSLUSL水平对比创造性工具将CCR转换为函数确定概念性方案选择最
24、佳拟合概念绘制功能推广图用QFD矩阵 评价与功能相对的CCR进行功能性能评价将功能性要求转换成高层次的设计要素用QFD矩阵评价 功能要求与高层次设计要素进行 Sigma能力评价项目评审LSLUSLF(T)VSVSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLLSLUSLUSLF(T)F(T)向上流动向上流动LSLLSLUSLUSLF(T)F(T)向下流动向下流动（目标）（目标）模拟模拟输入输入模拟LSLLSLUSLUSLF(T)F(T) 向上流动X = X = 99.5
25、99.5s= 0.0045s= 0.0045s= 0.0045s= 0.0045LSLUSL 向下流动（目标） X = 99.7S = 0.001能力评价F(T)探索探索3231单元单元 2.01.0 1.0 定义定义2.0 2.0 衡量衡量3.0 3.0 探索探索4.0 4.0 开发开发5.05.0实施实施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果了解开发的目的和产出开始计划详细的设计步骤活动提出详细的产品、服务或流程设计在探索步骤的开始调整能力预测开发“生产”流程的流程控制法 拟定新产品服务的试行和试点测试计划详细的产品服务设计详细的生产流程设计完善的功能性能力评
26、价完善的表现 (Sigma)能力评价试点和验证计划流程控制计划客户关键要求 (CCR) 记分卡详细的设计DOELSLUSLF(T)VSVSF(T)LSLUSL可靠性LSLUSLF(T)可靠性F(T)LSLUSL可靠性R (泵)LSLUSLF(T)R（过滤器）LSLUSLF(T)LSLUSLF(T)可靠性LSLLSLUSLUSLF(T)F(T)向上流动向上流动LSLLSLUSLUSLF(T)F(T)向下流动向下流动（目标）（目标）模拟模拟输入输入模拟 向上流动能力评价 向下流动Weibull结构树故障树质量功能推广记分卡失效模式效应分析流程控制计划将高层次的设计要素转换成详细的设计要素进行详细的
27、设计进行能力评价根据能力评价修改设计进行设计的失效模式效应分析根据FMEA改善设计拟定流程控制计划拟定试点和验证计划项目评审开发开发3332单元单元 2.01.0 定定义2.0 衡量衡量3.0 探索探索4.0 开开发5.0 实施施目的目的主要活动主要活动潜在工具和方法潜在工具和方法主要成果主要成果实施试点和验证计划分析结果修改/确认设计相应提高的决策能力拟定详细的实施计划拟定沟通计划过渡设计拟定流程负责人过渡计划拟定沟通计划完成项目文件记录学到的教训奖励和表彰项目评审和结束了解实施的目的和产出提出和执行试点并分析结果拟定全面实施计划并将其过渡给流程负责人评价设计流程并进行改善完成验证试验差距分
28、析/重新设计相应提高的决策能力全面实施计划流程负责人过渡计划建立和控制文件设计过渡团队学到的经验教训奖励和表彰记分卡记分卡 试点验证评价 流程控制计划确定 任务名称12345678910111213149月10月 11月 12月 1月2月3月4月5月6月7月8月9月1999年第4季度2000年第1季度2000年第2季度2000年第3季度Gantt表项目关联者项目关联者沟通沟通目的目的希望的希望的响应响应他们已经他们已经知道知道什么？什么？现在的现在的态度态度沟通沟通渠道渠道时间时间谁准备和谁准备和谁交付谁交付沟通计划奖励和表彰实施实施3433单元单元 2.0DMAIC vs. DMEDIDMA
29、IC DMEDI处理旧的问题处理旧的问题目前通过某些目前通过某些途径可以满足途径可以满足现有现有大部分为新内容大部分为新内容新产品或服务新产品或服务导入导入目前流程、产目前流程、产品、服务或工厂品、服务或工厂无法满足无法满足客户需要客户需要全新全新流程、服务或流程、服务或工厂工厂版本版本2.0改善的态度35单元单元 2.0问题讨论问题讨论:”存在的就是合理的存在的就是合理的”首先,让我们讨论一个问题:我们常听人说”存在的就是合理的”,这句话对吗?黑格尔的原意：Was vernuenftig ist, das ist wirklich；und was wirklich.译文: 存在的就是合乎理性
30、的.36单元单元 2.0质疑质疑:”存在的就是合理的存在的就是合理的”在CIP和Lean的文化里,”存在的是有原因的,但不一定就是合理的”.我们需要的是考虑对于目前和未来,我们应该怎么做是合理的,而不能屈从于”存在的”或”一直都是这样的”.以前的流程，做法不看，从头看，重新分析.37单元单元 2.0质疑质疑: 专家总是对的吗专家总是对的吗?让我们看看专家们的观点吧:1. “所有可能发明的东西都已被发明。”-美国专利局局长Charles HDuel,18892. “比空气重的飞行机器是不可能存在的。”-英国皇家协会的主席、英国著名数学家和物理学家罗德凯尔文,1895年 3. “没有任何一丝迹象表
31、明人类可以获得核能量，因这意味着原子将被随意切割。” -著名科学家 爱因斯坦,1932年38单元单元 2.0传递游戏传递游戏任务: 在规定时间内,将名片传递,队员三名，要求必须经过每一名队员的手传递到最后一个队员的手. 目标2: 2秒钟之内完成目标3: 0.5秒钟之内完成目标1: 4秒钟之内完成39单元单元 2.0传递游戏传递游戏头脑风暴:通过这次游戏,我们能得到什么启发?40单元单元 2.0传递游戏传递游戏我们的很多工作是不是只是为了最后的那一部分增值的工作,但却花了许多无用功?41单元单元 2.0时刻关注目标时刻关注目标 Essential Target of Management is
32、QCDSM.CIP can help us reach our goals.各种管理目标,最根本的就是QCDSM. CIP可以帮助我们达成目标.1提升品质 Quality2降低成本 Cost3确保交期 Deadline4人身安全 Safety5提升士气 Morale42单元单元 2.0消除各种浪费消除各种浪费Improvement Is the Relentless Pursuit of the Elimination of the Enemy - WASTE!改进是与各种浪费不断作斗争的过程！提升品质Quality降低成本Cost确保交期Deadline人身安全Safety提升士气Moral
33、e Improve改改进八大浪八大浪费：1 1 未被利用的人未被利用的人员潜在能潜在能力力2 2 不良的浪不良的浪费3 3 等待的浪等待的浪费4 4 多余多余动作作饿浪浪费5 5 搬搬运运浪浪费6 6 过分加工的浪分加工的浪费7 7 生生产过剩的浪剩的浪费8 8 库存的浪存的浪费43单元单元 2.0改善的基本信条改善的基本信条不要因事小而不为，只要有一点成效就去改善；改善是你、我、大家的责任；改善是不用花费太多金钱的；经常问“为什么”，追根究底以找出真正的原因，然后彻底地去消除改善要有方法，有手法，效果才会好智慧是无穷的，用智慧来解决问题；三个臭皮匠赛过诸葛亮，团队合作效果好；改善无止境。44
34、单元单元 2.0生产现场哪里需要改善：生产现场哪里需要改善：生产的瓶颈站位和瓶颈工种（薄弱环节）；质量不稳定的地方；布局不合理，运输往返多，零件周转长；在制品积压多的地方；劳动条件差的工作；事故频繁和严重的地方；浪费劳动力的地方；新设备，新技术，新工作；成本过高的产品；笨重工作45单元单元 2.0对于改善，不该用的口气有：对于改善，不该用的口气有：1.这不关我的事！2.暂时观望一下吧。3.要不要组织委员会？4.不行，这样会抵触以前的规定。5.这样，太过理论了吧？6.这在技术上不可行吧？7.为什么要改变？现在不是做得很好了吗？8.改天再谈，好不好？9.这没包含在我们以前的计划中吧？10.在国内能
35、做到吗？11.大概上面不会答应吧。12.太忙了，哪儿有时间去管这种事？13.这很多余。46单元单元 2.0对于改善，不该用的口气有：对于改善，不该用的口气有：14.这个世界比你想像中复杂多了。15.这简直是异想天开，绝对不行16.这是外行人的想法。17.以后会发生很麻烦的事。18.像这种事，以前从没有这样做过。19.这是不合时代的想法20.这样做也不错，但是要花很多钱！21.对不起，没这笔预算22.你不了解我们的问题23.以前做过一次，但行不通。24.我们公司规模太小，不适合做25.这样做，一定行不通！47单元单元 2.0我们日常工作要改变什么我们日常工作要改变什么1基于数据说话，不能用大概、
36、差不多、多了、少了的模糊性词语描述事件。2我文化水平低，搞不来。要善于学习，提高自己。3按照6 Sigma的思路、方法去发现问题、分析问题、解决问题。4要敢质疑专家，因为专家也有错误的时候。5不要过分依赖经验，要靠数据分析。 6不要太相信自己，要善于听取多方意见。7必要时要申请专家的支持。48单元单元 2.0老鹰是世界上寿命最长的鸟类。 它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物.它的啄变得又长又弯,几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。它只有两种选择 : 等
37、死，或经过一个十分痛苦的更新过程。150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了。 老鹰开始飞翔。 重新得力再过30年的岁月！49单元单元 2.0 在我们的生命中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程.我们必须把旧的习惯,旧的传统拋弃,使我们可以重新飞翔。 只要我们愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能，我们就能: 发挥我们的潜能，创造新的未来。我们需要的是: 自我改革的勇气与再生的决心
