员工培训发展

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1、人力资源管理员工培训与发展ISO10015国际标准体系l企业培训项目流程四个步骤：培训需求分析培训方案策划培训实施过程培训效果评估l培训监控与指导：员工手册培训制度培训管理、指导和改进l员工发展与职业生涯管理员工发展计划与规划员工职业生涯管理人力资源发展计划员工培训与发展理论与技能知识体系职业培训教程内容安排思路(列表) 基础知识部分 (各级要求掌握) 一、培训与开发概述l (一)培训与开发的定义l 培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。l培训与开发就是组织通过学习、训导

2、的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。“教育、培训、开发教育、培训、开发”辨析辨析教育培训开发(员工发展)含义通常指通过系统的、正规的、整体性的教学或实践等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、品德修养等，以适应未来的职业活动需要通过短期的、以掌握某种或某邪教专门的知识和操作技巧为目的的训导活动，使培训对象具有完成某项工作所必须的技能意义较广泛，可以是针对目前工作所需要的知识、技能，也可以着眼于企业未来发展的要求，从长远角度来考虑，它是一种人力资本的投资目的获得系统的专业知识提高具体的专项技能改善态

3、度、提高效率、促进发展时限一定的学制时间较短、明显的阶段性阶段性不明显、时间相对较长作用就业的先决条件知识容易老化适应岗位需要提高工作绩效提高多向适应性终身学习方式l “大培训”概念包括职后所有的学历教育、着眼于岗位适应性或拓展性的一切教育培训活动(既可以是培训，也可以是开发)。甚至包括了职前的着眼于扩展就业能力的所有专项教育培训活动。l严格地讲，培训与开发是一系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。l总的来说，实施培训与开发的主要目的有：l(1)提高工作绩效水平

4、，提高员工的工作能力；l(2)增强组织或个人的应变和适应能力；l(3)提高和增强企业员工对组织的认同和归属。l 2培训的职能l(1)制定企业年度的培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，定期向企业主管汇报。l(2)制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。 ，l(3)了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。l(4)制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。l(5)与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。l(6)充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。(

5、三三)企业培训与开发工作的特性企业培训与开发工作的特性l现代企业中的培训与开发工作有如下几个特性：l1培训的经常性：及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的先进地位获得最大的技术开发潜能。l2培训的超前性：关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。l3培训效果的后延性：培训效果有后延性，若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。二、培训与开发的需求分析l培训需求分析的三个层面工作任务需求分析人员需求分析组织需求分析l1）组织的人力资源需求分析。l 2）组织的效

6、率分析。l 3）组织文化的分析。三、培训的方法l(一)讲授法：是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。l(二)操作示范法：由技术能手担任培训员，现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。l(三)案例研讨法：在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。“入世”和全球化带来了

7、职业人理念的全面更新“入世入世”后需要培养全新的思维方法后需要培养全新的思维方法 认识事物 分析事物 的跨越式方式！方式！ 解决问题 “e时代”的到来 “要么触电，要么死亡”！ “羊文化”、大陆文明走向“与狼共舞”、海洋文明 全新的企业概念： 1、传统概念的企业是生产单位，现代概念的企业则是经营单位； 2、知识经济条件下企业概念为创新单位、是学习型组织； 3、在WTO 条件下的企业则是寻求有实力的合作伙伴和有价值的战略联盟的一个“单位”。 当然，企业培训的观念也要随之更新。关于培训的若干新观念培训是员工与企业的双赢策略： a.培训是企业的投资(人力投资)与回报 b.培训是员工最大的福利 c.培

8、训是一种管理，是部门管理者应尽的职责 d.培训是企业与员工双方的努力“木桶原理”： a.培训的对象应当全员化，加长每一块“木板” b.不断找出并加长最短的“木板” c.加长最长的“木板” d.培训工作应制度化、手册化、标准化 e.从岗位培训、职务培训转向全方位培训 f.提高员工的人文素养和通用能力高支持低指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为S3 S2S4 S1指导行为高低高支持行为四种员工形态与四种领导型态四种员工形态与四种领导型态授权支持教练指令优秀员工拒绝“充电”的教训 汉口某科技公司产业部一名优秀员工丁某(女)，对于上司的有意栽培多次提出送其参加外语培训和信息技术培训

9、，都以工作太忙、家庭拖累为由加以婉拒。 在产业部经理升迁时，公司上下呼声较高的丁某没有获得填补空缺的机会。公司从人才市场招聘来一位计算机操作水平和外语水平俱佳的黄女士担任产业部经理。 丁某这时才知道自己拒绝了什么。她应该当一块不断加长的“长板”。”二八定律”第一部分培训需求分析 什么是培训需求分析？是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、部门主管和有关管理人员采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训什么内容的一种活动或过程。关于培训需求分析的几个问题需求分析的主体(谁来做分析)： 管理层、部门经理、员工及其直接主管、培

10、训部门需求分析的依据(根据什么来分析)： 企业的发展要求、质量方针和质量管理要求、资源管理与流程管理(包括过程设计)、培训规划与方针、员工的个人发展目标需求分析的客体(分析什么内容)： 分析上述依据的内容与员工的知识、技能状况之间的差距(核心是差距)需求分析的方法(怎样分析)： 工作(岗位)分析法、绩效差距分析法、全面分析法需求分析的确定(是否真的需要培训)： 有些差距不是培训能解决的培训不是万能的需要什么样的培训： 采取什么培训方式？培训什么内容？需求分析的结果(为什么分析)： 是确定培训目标、设计培训计划(规划)的前提，也是进行培训评估的基础培训需求的产生组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组

11、织的远景目标组织绩效确定绩效差距培训需求团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求一、收集、整理培训需求信息(助理师)培训需求信息收集方法(相关知识)： a.工作任务分析法、绩效考核法 b.重点团队分析法、集体(小组)讨论法 c.面谈法 d.观察法(员工行为观察法) e.调查问卷或调查表 另外还有：管理层调查法、关键事件法、资料档案收集法、顾问委员会研讨法、以前项目评估法、态度调查法、趋势研究法、测试法等 一、收集、整理培训需求信息(助理师)面谈法谈什么(以管理者为例，可以设置35组、每组810个问题) ： a.a.工作方面工作方面如：1）您是否对组织的整体目标非常了解，并清楚本

12、部门在实现整体目标中的任务？具体内容是什么？ 6）您是否在致力于本部门工作系统的改良、组织再造、制度创新？对此有何措施、想法？ b.b.知识方面知识方面如：3）您对与本部门有协作关系的部门的工作情况了解吗？ 7）您是否需要学习更多的人际交往和沟通技巧？ c.c.技能方面技能方面如：3）您是否具有或需要很好的时间管理技能？ 4）您是否具有或需要很好的商务谈判技能？ d.d.态度方面态度方面如：4）您是怎样面对来自领导和员工的建议的？ 9）您感觉到工作是一种快乐和享受吗？收集、整理培训需求信息(助理师)收集、整理培训需求信息的方法(专业技能)： a.选择和制造需求信息收集工具和方法 b.通过档案资

13、料收集培训需求信息 c.培训需求信息的调查与收集 d.收集培训需求信息的应用工具 二、培训需求分析的作用、内容和实施程序(管理师)含义：是判断是否需要培训和确定培训内容的一种活动或过程。作用：a.确认差距； b.前瞻性分析； c.保证人力资源开发系统的有效性； d.提供多种解决问题的方法； e.分析培训的价值及成本； f.获取内部与外部的多方支持。既是确定培养目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。是现代企业培训流程的首要环节。 培训需求分析的内容(管理师)培训需求的层次分析： a.组织层次分析 b.工作岗位层次分析 c.员工个人层次分析培训需求的对象分析 新员工培训需求分析 在职员

14、工培训需求分析培训需求的阶段分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 培训需求分析的实施程序(管理师)做好需求分析前期准备工作： 建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情况；准备培训需求调查 制定培训需求调查计划 调查工作行动计划；调查工作目标；选择合适的调查方法；确定调查内容实施培训需求调查工作 提出培训需求动意或愿望；调查、申报、汇总需求动意；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果 对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行分析、总结；撰写培训需求分析报告 三、确定培训对象、撰写培训需求分析报告(管理师)根据： 绩效分析、绩效差距分析

15、任务与能力分析法 组织发展需要分析法 绩效差距分析模型进行员工个人绩效差距分析(管理师)五个重点： 工作者 工作背景 工作者行为 工作结果 结果反馈组织层次的需求分析(管理师)应考虑以下几个方面： 1、反映组织未来要求的人事计划 2、有利于培训成果转换的组织培训气候 3、改善组织气氛与个体满意度 确定培训对象(管理师)确定培训对象的基本原则： 1、在最需要的时候选最需要培训的人参加培训 2、针对具体岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选择受训人员 3、充分体现员工个人发展愿望与组织需要相结合受训人员的选择(三种人)： 补充单项技能 提拔转岗晋升、生产技术或工艺流程新要求 组织或个人的长远发展

16、撰写培训需求分析报告(管理师)培训需求分析报告包含以下主要内容： 1、需求分析实施背景(需求产生原因或培训动意) 2、开展需求分析的目的和性质 3、概述需求分析的实施办法和过程 4、阐述需求分析结果 5、解释、评论分析结果和提供参考意见 6、附录(图表、问卷、部分原始资料等) 7、报告提要 四、组织人力资源现状的评价与分析四、组织人力资源现状的评价与分析 考察组织目前人资现状及未来所要求的人力资源供应考察组织可获得的人资供应及其对人资的培训发展需求评价与分析组织人力资源现状的常用指标 (略) 第二部分培训方案策划 培训流程第一步：制定计划l(一)前期准备 培训计划制定者和参与者 获得支持l(二

17、)确定培训内容 知识培训、技能培训、态度培训l(三)制定培训计划 培训项目策划书(报告书) 培训(项目)计划做培训项目计划时应考虑的一些制约因素l方针要求l规章要求l财务考虑l时间和日程要求l培训资源的获得及较好声誉的培训提供者l受训人员积极性、可开发性和知识技能现状l后勤因素培训方式及其选择准则l培训需求报告书l培训目标清单l资源、制约条件l可供选择的培训方式清单l培训方式的选择准则供选择的培训承办者的书面信息 评价报告 培训计划 识别制约条件培训计划l组织的目标和要求l培训需求报告l培训目标l受训人员的有关情况l培训方式和内容概要l日程安排l资源和财务要求l用于评价培训结果的准则l培训过程

18、的监视办法一、关于培训经费预算(员、助师)在职培训费用数据种类 1 1）有形资本费用）有形资本费用如：场地设备器材；文具资料印刷；讲课报酬、教学组织与考试费用；教学人员管理人员工资奖金津贴；受训人员工资奖金津贴等 2 2）无形资本费用）无形资本费用如：资金和物资资源的机会成本、工作人员受训人员的机会成本 3 3）培训效益）培训效益如：提高工作质量；完成超本职本岗要求的工作；减少事故、减少用人降低人工成本；为发展做好准备；提高素质带来效益和质量以及竞争力的提高等等一、关于培训经费预算(员、助师)培训成本与收益 1 1）了解培训成本使用信息）了解培训成本使用信息 2 2）计算培训成本）计算培训成本

19、 利用资源需求模型计算培训成本 利用会计方法计算培训成本(7种成本计算) 3 3）确定培训收益）确定培训收益 4 4）确定培训收费标准与金额）确定培训收费标准与金额 上级拨款实报实销 按已核定的收费标准执行 精确核算培训成本、收支平衡略有盈余原则注意事项： 一、关于培训经费预算(员、助师)培训成本预算应考虑的若干因素(P206) 10条 注意事项： 编制预算草案前的准备：外送培训有关资料；预计各项费用；培训器材用具的购置培训收益分析培训收益分析编制培训费用预算草案编制培训费用预算草案 了解培训成本信息了解培训成本信息 计算培训成本(资源需求模型、会计方法) 确定培训收益 注意事项： 二、制定培

20、训规划和计划(管理师)制定培训规划的原则 政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效制定培训规划的步骤和方法 1）培训需求分析(目的、结果、方法) 2）工作说明(目的、结果、方法) 3）工作分析(目的、结果、方法) 4）排序(培训内容或项目排序) (目的、结果、方法) 5）陈述目标(目的、结果、方法) 6）设计实验(目的、结果、方法) 7）制定培训策略(目的、结果、方法) 8）设计培训内容(目的、结果、方法) 9）培训项目实验(目的、结果、方法) 二、制定培训规划和计划(管理师)制定年度培训计划的步骤(P116) 培训计划的经费预算(P116)年度培训计划的主要内容(P118) 目的、原则、原因(

21、培训需求)、 培训目的目标、 培训对象、培训内容、 培训时间、地点 培训形式、方式 培训教师、培训组织者管理者 考评方式 培训经费预算 计划变更或调整方式 签发人 三、培训机构的选择(助理师)遴选培训供应商应考虑的有关问题 (9个方面)选定提供培训服务的咨询机构 管理顾问、 管理咨询公司 商务学校 管理学院 培训公司 三、培训机构的选择(管理师)选择培训培训机构应考虑的因素(P120) 培训内容、受训对象、企业特点 何时需要购买培训服务培训机构的甄选与评价(P119) 征询建议书(类似于招标书)遴选培训供应商应考虑的问题(P120) 四、培训课程的设置(管理师)培训课程的设置(P122、121

22、) 基本原则 基本环节培训课程设计的基本要素(P123) 课程目标、内容、模式、策略、评价，教材、组织、时间、空间、学员、执行者培训课程设置的具体操作过程(P121) 前期准备工作 设定课程目标 信息和资料的收集 课程模块设计 课程演习与试验 信息反馈与课程修订 五、培训教材的开发(管理师)开发培训教材的总体要求(P126) 适合培训需要、反映所涉及领域的最新信息 资料包的使用 利用一切可开发的学习资源组成活的教材 信息资源的充分利用设计合适的培训手段(P124) 培训内容与培训方法影响教材的设计或选择 培训对象的兴趣、动力以及差异性 对教材或教学手段的可行性进行评估印刷材料的设计和使用(P1

23、24) 工作任务表 岗位指南 学员手册 培训者指南 测验试卷 设计视听材料 六、培训师的选配(管理师)培训课程对培训师的能力要求(P127) “能者为师”：有能力驾驭课程，引导受训者达到培训目标外部聘请培训师的优缺点(P128) 优点 缺点内部开发、培养师资的优缺点(P128) 优点 缺点 确定培训师的选配标准确定培训师的来源 为培训做准备谁？谁？内容？内容？时间？时间？地点？地点？培训谁培训谁培训什么培训什么什么时间合适什么时间合适在哪里培训在哪里培训谁需要知道谁需要知道需要什么设备需要什么设备何时开始结束何时开始结束谁会帮助我谁会帮助我已经具备哪些知识已经具备哪些知识 什么时间最佳什么时间

24、最佳什么时候可以使用什么时候可以使用什么时候检查结果什么时候检查结果 培训项目策划书(计划书)l项目名称：l培训目的：l培训内容：l培训步骤：l费用预算：l意外控制：l注意事项：l项目小组： 负责人： (签字)l 日期：第三部分培训实施过程 培训项目实施实施过程一：培训前支持输入： 培训需求说明；能力差距清单；培训(项目)计划过程： 向培训双方作简要介绍输出：简要介绍报告记录：培训前简要介绍报告培训项目实施实施过程二：培训中支持输入： 服务(工具、设备、文件、软件、食宿)；应用能力的机会；反馈工作业绩的机会过程： 向培训双方提供支持和服务输出：培训支持报告记录：培训支持报告、各项培训记录培训项

25、目实施实施过程三：培训后支持输入： 培训前简要介绍报告；培训支持报告过程： 从培训双方获得反馈信息；向管理者和其他参与培训过程的人员提供反馈信息。输出：反馈信息报告记录：反馈信息报告一、入职培训(管理员)入职培训的特点 基础性、适应性、非个性化入职培训实施方法 二阶段培训(集中培训、工作现场培训) 三阶段培训(公司总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训)入职培训计划的实施与控制 入职教育培训计划的制定 入职教育培训计划的实施 入职教育培训内容与效果的跟踪入职培训的类别 新员工入职教育 转岗培训 晋升培训 岗位资格培训(岗位资格与职业资格有一定区别)一、入职培训(管理员)入职教育培训的准备工

26、作 使用检查表、选定培训地点、发送通知或确认函员工入职培训的资料准备 员工入职培训的会务准备 入职培训项目进程安排 入职教育的内容安排(包括企业概况、规章制度、产品或生产流程介绍、企业文化行为规范和共同价值观) 入职培训的专业内容(包括业务知识、专业技能和管理实务) 安排教室(会场)一般培训活动的后勤服务工作 l联想“人模子”培训系列联想历史历史篇联想精神文化篇联想礼仪常识篇二、培训实施与过程管理(助理师)(相关知识)培训课堂教学前期工作 教室布置应考虑的因素 对教师进行必要的培训与开发 授课技巧培训 教学工具使用培训 教学内容的培训 教学效果的即时评价与反馈培训资源的充分利用 被培训者可以成

27、为培训者(讨论式、参与式，教学相长) 培训时间的开发利用 培训空间的充分利用 二、培训实施与过程管理(助理师)(操作技能)培训课程(课堂教学)的实施与管理 前期准备教学实施学习回顾与即时评价 知识与技能的方式与技巧企业外送培训的实施 申请批准备案 签订培训合同 收集培训有关资料(如成绩单、证书等)或汇报材料归档 培训汇报会、实现共享培训实施计划的控制 实现过程跟进 三、培训方法的选择(管理师)确定培训活动领域 培训目标培训领域培训技巧和方法分析培训方法的适用性根据培训要求提出优选培训方法的建议(P103) 保证培训方法针对具体的工作任务 保证培训方法与培训目的、课程目标相适应 保证所选方法与受

28、训者群体特征相适应 与企业的培训文化相适应 资源条件制约一些典型的培训方法 直接传授式(较适合于知识类培训) 实践性教学法(岗位亲验式)工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法 参与式培训自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练等科技时代的培训方式 网上培训 虚拟培训 各种培训方法的运用 角色演练法备课实例角色演练法备课实例“销售技术销售技术”课课1）主题：提高商业谈判技巧(推销技巧)，确定演示角色为销售员和顾客。2）制作演出道具，如谈判时的销售表格，有关摄影设备。3）确定推销活动的商业谈判所含内容： 与谁见面，了解客户名字、职业、个人喜好等； 为何见面，明确推

29、销标的、要达成的目标； 用何策略，将本公司商品的重要特色介绍给客户。4）正式演练。5）观察员评论、总结。6）导演公布各组得分及名次。7）担任顾客的演示者发表对销售员演示者的感受。销售员演示者则针对自己的角色演示状况陈述感想，反省、解释并说明今后的努力方向等。8）播放录像带，导演作总结，说明如何活用该次演示，重点是引申剖析，学员形成清晰的概念，帮助学习人员在今后的工作中取得好的成果。 四、指导培训实施 学习型组织的含义与特点 营造学习型组织 设计培训教育发展系统 第四部分培训效果评估 评价培训结果输入： 1、培训需求说明 2、培训(项目)计划 3、培训过程中的各种有关记录过程： 收集资料并依据制

30、定的准则进行评价 分析资料并阐明结果预算的评审 验证达到的规定能力 建议纠正措施输出：评价报告(培训效果评估报告)记录：评价报告、培训记录对培训结果的审查学习对你和你的组织有效吗？学习对你和你的组织有效吗？目的目的时间时间学习过程中学习过程中刚结束时刚结束时一段时间后一段时间后非正式审查非正式审查时间、态度时间、态度观察、主动倾听、鼓励观察、主动倾听、鼓励正式审查正式审查预先计划、正式记录、问卷调查、分析讨论预先计划、正式记录、问卷调查、分析讨论 对培训的评估对学习活动的反应对学习活动的反应结果结果对行为和对行为和举动的影响举动的影响学习到内容学习到内容刚结束结束后不久结束后几周结束后相当长时

31、间一、收集培训效果信息(员级)明确培训效果的信息种类 10个方面收集评价培训效果的信息效果信息的采集及采集时间 确定培训效果信息的收集方法和内容信息的整理与分析 二、培训效果评价的跟踪与总结(助理师)培训前对培训效果的跟踪与反馈 受训者状况摸底，便于培训后有比较培训中对培训效果的跟踪与反馈 受训者与培训内容相关程度 受训者对培训项目的认知程度 培训内容：实际内容与规划的培训内容的差异 培训进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员培训效果评估 教学效果即时评估 受训者学习情况和掌握程度：实地操作或试卷测试 受训者工作行为发生了多大改变 企业经营绩效发生了多大改变 培训效率评估：培训总结与汇报

32、 三、培训效果评价相关知识(管理师)培训效果与培训评估的含义(P134) 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程； 培训效果是指企业和受训者从培训中获得的收益。 培训评估是培训工作的最后阶段，也为下一步培训计划打下基础培训评估使用的成果或标准 更全面的培训标准模型：认知、技能、情感、绩效、回报率评估的作用和内容 1）培训前评估什么：培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 2）培训中的评估：培训活动参与状况监视 培训内容监测 培训进度与中间效果评估 培训环境、培训机构和培训人员监测评估 3）培训效果评估：培训目标达成情况评估 培训效

33、果效益综合评估 培训工作者的工作绩效评估 四、培训效果评估的方法(管理师)培训评估的步骤(P128) 1、进行需求分析，暂定评估目标 2、建立基本的数据库 3、选择评估方法 4、决定评估策略(何人、何地、何时评估) 5、对培训项目所要达到的目标进行评估 6、培训项目的成本/收益估算 7、选择评估手段、评估工具设计 8、适时收集评估数据 9、对数据进行分析和解释 10、根据评估分析结果调整培训项目 11、计算投资回报率 12、培训项目评估结果的反馈或沟通四、培训效果评估的方法(管理师)培训评估的层次和方法(P131) 1、反应评估(一级评估、即时进行 ) 2、学习评估(二级评估、测试、即时) 3

34、、行为评估(三级评估、培训后36个月) 4、效果评估(四级评估、培训后612个月)培训评估层次与方法列表(P133)五、培训评估报告书(管理师)评估的结构和内容(P135) 1、导言(评估背景、项目概况、评估的目的与性质、与以前类似评估的比较) 2、概述评估实施过程 3、阐明评估结果 4、解释、评论评估结果，提供参考意见 5、附录：为评估收集的部分信息资料 6、报告提要评估报告的撰写要求(P136)六、培训质量与效果评估(高级师)设计培训效果评估方案(P332) 1、选择适当的评估设计方案：一次性项目评估的设计、单一小组事前事后测试、单一小组多重测评、对照组的设计、理想化实验设计、只有事后测评

35、的对照设计 2、选择设计方案 3、评估方案设计的要素 4、培训项目评估方案的选择六、培训质量与效果评估(高级师)设计培训效果评估方案(P332) 1、选择适当的评估设计方案：一次性项目评估的设计、单一小组事前事后测试、单一小组多重测评、对照组的设计、理想化实验设计、只有事后测评的对照设计 2、选择设计方案 3、评估方案设计的要素 4、培训项目评估方案的选择l案例 l 好而快快餐公司开办不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已发展成有11家分店的连锁网络了。l 不过，公司的管理培训工作经理发现，顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封，这不能不引起他的不安和关注。这些投诉大多是鸡毛蒜

36、皮的事，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵，服务态度欠热情等等。经理认为服务员业务素质差，知识不足是主要原因，于是拟定一个为期两周的业务培训计划，每天三小时。开设课程既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店物色菜肴”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程，并由经理亲自讲授“公司文化”课，并指示人事科长制定“服务态度奖励细则”予以宣布。 培训效果显著，以后两季度，抱怨信分别减至32封和25封。l思考：你认为好而快快餐公司的培训评估主体是谁？培训效果如何？有没有更好的评估办法？ 第五部分培训项目流程的管控 培训过程的管理和控制输入： 1、培训项

37、目开始实施的决定 2、要求的和现有的能力清单 3、能力差距清单 4、培训需求说明 5、培训计划 6、与培训机构或咨询机构签订的合作协议 7、培训过程中的各种记录 8、评估报告过程：磋商、查看资料、观察、客观证据、对不合格问题及时识别输出：监视报告(综合检查报告，含改进培训的建议)记录：监视报告、要求纠正或预防措施的通知单一、编制员工手册(员级)员工手册基本内容(各企业具有不同特色与内容)(P57) 1、企业概况 2、企业文化、理念、精神及社会责任 3、组织结构 4、部门职责 5、政策规定 6、行为规范二、培训原则和培训制度(助理师)制定培训制度的基本原则(P193) 1、战略性原则 2、长期性

38、原则 3、按需施教、学以致用原则 4、全员培训与重点提高相结合原则 5、主动参与原则 6、严格考核与择优奖励原则 7、投资效益原则二、培训原则和培训制度(助理师、管理师)培训制度的基本内容(P193、下P83) 1、培训服务制度 2、入职培训制度 3、培训激励制度 4、培训考核评估制度 5、培训奖惩制度 6、培训风险管理制度内容要求包含：制定依据、培训目的宗旨、培训实施办法、制度的核准与施行、制度的解释与修订注：助理师要求熟悉制度内容并能提交草稿；管理注：助理师要求熟悉制度内容并能提交草稿；管理师要求起草、解释和修订。师要求起草、解释和修订。二、建立培训制度(管理师)培训制度的修订(P86)

39、考虑所订制度是否符合战略性、长期性和适用性。 企业培训制度的含义 培训制定，是指能够直接影响和作用与排泄系统及其活动的各种法律、规章、制度和政策的总和。(两个主体-企业和员工) 岗位培训制度化的要求岗位培训制度化的要求三、营造学习型组织(高级师)学习型组织的含义与特征(P326) 含义：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种符合人性的、高度柔性德、能持续发展的组织。 特征：愿景驱动型、善于不断学习、扁平化管理、有创造能量、员工家庭与事业相平衡。 营造学习型组织(P322) 了解学习型组织的知识、营造组织学习力、分析影响组织学习力的因素、创建学习型组织设计

40、教育培训发展系统 设计思路 系统构成 企业教育培训指导系统第六部分职业生涯管理 一、自学成材管理(员级)处理国家承认的“五大”学历(P65) 建立自学资助制度建立学历资料库二、制定可提升员工的发展计划(助理师)员工职业发展计划的含义(P220) 定义 特性：可行性、适时性、适应性、持续性制定员工职业发展计划应遵循的原则 10条原则收集员工职业发展信息的途径制定员工发展规划应注意的问题 强调员工自主发展、新颖的多视角的自我评价、个人发展与公司需求紧密结合、培养下属是部门经理职责的一部分。二、制定可提升员工的发展计划(助理师)分析影响员工职业发展的因素(P216) 个人因素、组织因素、环境因素明确

41、员工职业发展的途径 横向发展、纵向发展、横向-纵向发展收集员工发展规划信息的内容 收集组织发展信息 收集员工发展信息收集员工职业发展信息的方法 通过员工自我评价收集信息 通过组织评价方法获取信息制定员工发展计划的两种模式 强调组织作用、强调个人自主发展三、制定员工发展规划并确定培养目标(管理师)分析和评估企业发展目标(P88) 明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域 确定培养区域、确定培训领域、确定培训对象明确员工发展规划的主要项目(P89) 制定员工发展规划，形成规划书 三、制定员工发展规划并确定培养目标(管理师)考察员工培养目标和计划的着力点(P89) 企业方面 + 员工方面员

42、工发展规划的层次和内容 层次：整体发展计划、培训管理计划、部门培训培养计划 组成：长期发展规划、中期培训规划、短期(特定项目)培训计划 四、制定组织的人力资源发展计划(高级师)人力资源发展计划的含义与作用(P308) 注意事项对组织人力资源现状的评价与分析制定企业长期经营所需人力资源发展计划 四、制定员工职业生涯发展规划(高级师)职业锚与职业生涯(P317) 职业锚的概念与分类(技术型、管理型、稳定型、自主型) 职业生涯的含义：指一个人一生中的所有与职业工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。 职业生涯发展职业生涯发展方法 职业咨询、自我分析练习、师徒关系模型

43、、职业生涯通路计划、招聘广告法职业生涯阶段与职业生涯发展的任务 成长阶段 首次就职阶段 早期职业确立阶段 职业生涯中期阶段 职业生涯后期阶段 衰退和退休阶段四、制定员工职业生涯发展规划(高级师)制定与组织发展目标相衔接的人才发展战略(P310) 制定人才发展战略的程序 制定人才发展战略的流程 制定人才发展战略的方法制定有利于员工发展的职业生涯发展规划 职业生涯规划的结构 职业生涯规划的流程(六个步骤)制定员工职业生涯发展规划方案 制定工作一览表 调查员工的资历 就工作与发展机会与员工进行谈话 根据员工自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标。问 题l人力资源管理工作者究竟是干什么的？l案例

44、：小陈作为公司市场部一名职员，全年业绩很不错，超额完成任务。但由于市场萎缩的原因，整个公司今年效益还是滑坡。根据公司规章制度和上年许诺，小陈应获得加薪或提职的嘉奖，然而现在这两项都兑现不了。因此小陈已口头提出辞职，准备到同行业另一家公司就业。 您作为人力资源部副主任，老总要求您去跟小陈进行一次面谈，尽量挽留他。 您准备如何进行这次谈话？1.2 培训师的角色认知培训师的角色认知培训前培训前：是需求分析专家、项目设计师。：是需求分析专家、项目设计师。培训中培训中：培训师是演讲者、是引导者、是导：培训师是演讲者、是引导者、是导演、是导游、是教练。演、是导游、是教练。培训后培训后：培训师是反馈者、是总结者。：培训师是反馈者、是总结者。