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1、成长的阶梯成长的阶梯 -操作部班组长培训班组长培训培训对象：快递业班组长及中层管理人员培训对象：快递业班组长及中层管理人员培训方式：授课、讨论互动培训方式：授课、讨论互动培训形式：企业内训或公开课培训形式：企业内训或公开课培训目的：培训目的：帮助快递业的班组长在短时间内掌握管理的基本知识和实战技巧为企业的发展不断输送的“血液”，让企业的组织建立在坚实的基础上培训的必要性：培训的必要性：1、对组织来讲：、对组织来讲：组织的扩张需要人员的输送；组织的扩张需要人员的输送；管理知识的不断更新管理知识的不断更新基层管理人员的来源背景基层管理人员的来源背景现代企业对人员的要求现代企业对人员的要求2、对个人
2、来讲：、对个人来讲：个人价值的承认和提升个人价值的承认和提升参与竞争的手段参与竞争的手段 培训内容培训内容第一讲：认识管理第一讲：认识管理管理的概念管理的载体管理的二重性管理的任务管理的层次管理的职能管理的内容基层管理的特点基层管理的三个要点 第二讲第二讲 操作管理的知识管理的知识一、操作管理的内容及目标一、操作管理的内容及目标一、操作准备和组织一、操作准备和组织二、操作计划二、操作计划三、操作控制三、操作控制 四、操作管理的六大原则四、操作管理的六大原则 1 1、必达操作计划、必达操作计划 2 2、后工序就是用户、后工序就是用户 3 3、彻底杜绝浪费、彻底杜绝浪费 4 4、作业标准化、作业标
3、准化 5 5、突出有附加值的工作、突出有附加值的工作 6 6、积极应对变化、积极应对变化第三讲：班组长在企业管理中的作用第三讲：班组长在企业管理中的作用 一、班组长的地位和使命 1、企业的纵向管理层次 2、组织的核心作用 3、班组长的地位 二、班组长的重要作用 三、班组长的职责 四、班组长的管理水平现状 五、如何做一名合格的班组长 六、成就的动机 七、技能的要求第四讲、现场管理第四讲、现场管理一、安全操作管理概要二、操作成本控制概要三、设备管理概要四、现场“5s”活动概要五、质量管理质量管理 概要概要第一讲 认识管理 一、管理的概念管理是一个过程，是让别人与自己一道去管理是一个过程，是让别人与
4、自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。动所不可缺少的要素。 二、管理的载体二、管理的载体1、组织、组织 管理活动存在于组织活动中，即管理的载体是组织。2、组织的两个必要条件：、组织的两个必要条件： 必须是两个人以上的集体活动，包括生产操作的、行政的等活动。 有一致认可的、自觉的目标。 三、组织的五个基本要素：三、组织的五个基本要素：人：管理的主体和客体；物：管理的客体、手段和条件；信息：管理的客体、媒介和依据；组织：反映了管理的上下左右分工关系和管理方式；目标：表明为什么要有这个组织。三、管理的两重性三、管理的两重性1 1、管理的
5、科学性、管理的科学性、管理的科学性、管理的科学性 管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法以管
6、理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。2、管理的艺术性、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的
7、。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。 3 3、怎样理解管理的两重性怎样理解管理的两重性 从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的从管理的科学性与艺术性可知，卓有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相础的。因此，二者之间不是互相排斥，而是互相补充的。如前所述，靠补充的。如前所述，靠“ “背诵原理背诵原理” ”来进行管理来
8、进行管理活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；活动，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培意的解决办法。所以，管理的专业训练不可能培训出训出“ “成品成品” ”的主管人员，但却是为通过实践进的主管人员，但却是为通过实践进一步培训主管人员的一个良好的开端，它为培养一步培训主管人员的一个良好的开端，它为
9、培养出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。出色的主管人员在理论知识方面打下坚实的基础。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。非常重要的。四、管理的任务四、管理的任务 管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为“管理人员”、“管理者” 。管理的任务当然也就是管理人员的任务
10、五、管理层次五、管理层次任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上任何一个组织，都有一定的层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。层、中层和基层。这里所说的管理人员，没有主管领导这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)(executive)、行政人、行政人员员(administrator)(administrator)，以及基层领导者，以及基层领导者 (supervisor)(supervisor)这些等级这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不所进行的
11、具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为个意义上的管理人员统称为“ “主管
12、人员主管人员” ”(manager)(manager)。例。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。主管等，都属主管人员之列。六、管理的五项职能六、管理的五项职能管理的五项基本管理职能指管理的计划、组织、人员配备、指导与领导、控制职能计划职能属于决策性职能，组织职能、人员配备职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于保证性职能。1、计划职能、计划职能而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职而从地位上看，计划职能是管理职能中的首要职能，它作为一条主线，贯穿于管理的全过程。主能，它作为一条主线，贯穿
13、于管理的全过程。主管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实管人员为了确保计划工作所确定的目标能得以实现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与现，就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等工作。领导、控制等工作。计划工作是在调研和预测计划工作是在调研和预测的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组的基础上，确定未来应达到的组织目标，并将组织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划织目标具体化为行动方案。目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是工作的主要方法和手段。决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。2
14、、组织职能、组织职能组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织工作就是要设计和维持一种职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配备作好准备。组织工作是一个动态的过程。组织结构设计的内容包括：划分组织层次（管理层次），以解决组织的纵向领导隶属关系；划分部门，以解决组织的横向分工协作关系；划分职权，以解决职权的分配问题。 3、人员配备职能、人员配备职能人员配备工作，是为组织结构的职位配备合适的人员。现代管理中，人员配备不仅是人事部门的工作，它已成为各级主管人员不可推卸的职责。人员配备工作中，最重要的是主管人员的配备。主管人员的配备工作主要包括选人、评人和育人三个方面
15、。4、指导与领导职能、指导与领导职能在管理过程中，即使是计划、组织、人员配备等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织的目标，还需要指导与领导。指导与领导工作的任务是处理好人际关系，通过沟通联络，运用各种手段和方式，调动人们的积极性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能的进行提供保证，从而保证组织目标的实现。 5、控制职能、控制职能组织的一切活动都是为了实现组织的目标。组织的总目标确定后，通过层层分解，落实到各个部门直至组织的每个成员。主管人员应能随时了解和保证其下属部门和人员的工作有助于实现组织的目标，这离不开控制工作。为保证控制工作的顺利进行，就必须借助于一定的技术和方法。七、管理的内
16、容七、管理的内容管理的内容包括：人、财、物、信息、时间管理的内容包括：人、财、物、信息、时间八基层管理的特征：八基层管理的特征： “ “麻雀虽小，五脏据全麻雀虽小，五脏据全” ”，作为企业的基层管理，作为企业的基层管理人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管人员同样有其特定的管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理有一下特点：理相比，基层管理有一下特点：基层管理的管理的对象是基层管理的管理的对象是工作工作工作工作与员工；是真正的与员工；是真正的“ “父母官父母官” ”技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定要技术所占的权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是业务的尖子，只有如此才能说话有分
17、量、有权威；是业务的尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；基层管理人员需具备较强的人际协调能力；基层管理人员需具备较强的人际协调能力；计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，计划所占的权重最低；基层管理人员也需要计划，但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能但是其工作精力主要应用管理的执行及控制的职能上；上；九、基层管理的三个要点：九、基层管理的三个要点：闭环检查以事实为依据，用数据来说话分析事实，追求本质第二讲 操作管理知识一、一、操作管理的基本内容及目标管理的基本内容及目标1、操作管理的基本内容 操作管理的基本内容包括：操作的准备和组织、操作计划与操作控制。2、操作管理的目标 操作
18、管理追求的目标是质量高、时效快、中转及时二、操作的准备及组织1、操作的准备及组织指生产的物资准备和组织工作，包括：操作过程组织 方法研究 工时测定 劳动组织 物资管理 设备管理2、操作过程组织过程组织对操作系统内所有要素进行合理安排，以最佳的方式将各种生产要素结合起来，使其形成一个协调的系统、操作过程组织的基本要求： 操作过程的连续性，生产过程各个环节在空间布局上合理、使中转时效尽可能短；操作过程的比例性，操作安排数量上的比例性；操作过程的均衡性，按计划、有节奏的进行；操作过程的准时性，在需要的时候操作；操作过程的柔性，即适应性 。、操作部的组织形式 工艺专业化，指按照操作工艺特点来设置操作流
19、程（并联）优点：优点：操作顺序灵活，有利于提高快件分拣的速度和工人的专业技能缺点缺点：操作过快分拣时错分机率大，错扫与错发件增多。流水线，又称流水生产线或流水作业 是对象专业化组织的形式进步发展，是劳动分工较细、操作效率较高的一种组织形式。是劳动对象按一定工艺路线和统一的操作速度，连续不断的通过各个环节，顺序地进行操作，并建立一种操作组织形式。 优点：分拣操作过程较好的符合连续性、平行性及均衡性要求，操作效率高、分拣周期短、可加快快件中转、降低操作成本，简化管理工作。 缺点：传送设备之间磨损快件、破损率极大，传送设备还需技术革新及技术进步的要求、操作过程的时间组织操作过程时间组织的目标是：节约
20、时间、缩短分拣周期。分拣操作周期：分拣在整个分拣过程或分拣环节，从投入到分拣所需要的全部时间分拣周期与快件在操作间移动方式有关，因此，按照快件再扫描过程中的移动方式可分为以下二种：顺序移动方式，是指一批快件在前工序全顺序移动方式，是指一批快件在前工序全部分拣完成后，才转移到下道工序操作。部分拣完成后，才转移到下道工序操作。它有利于减少人员、调整时间、提高时效；它有利于减少人员、调整时间、提高时效；平行移动方式，是指在一批快件中，每一平行移动方式，是指在一批快件中，每一个快件在上道工序操作完成后，立即转移个快件在上道工序操作完成后，立即转移到后道工序继续操作，快件在各道工序上到后道工序继续操作，
21、快件在各道工序上成平行移动，工作在各库房间的间歇时间成平行移动，工作在各库房间的间歇时间短，有利于缩短操作周期；短，有利于缩短操作周期；选择操作时间组织方式应考虑的因素： 操作周期 操作类型 批量的大小 任务的缓急 分拣操作专业化形式及快件尺寸、重量 对设备的难易程度三、操作计划工序流程计划工时计划和负荷计划日程计划1、工序流程计划 是分拣操作前，根据班车进港的时间和货量的大小制定出最佳的操作顺序及操作计划 流程计划包括的主要事项： 工序顺序操作内容 所需设备和传送带的开启 各工序所需时间 流程计划是操作过程的基础2、工时计划和负荷计划工时计划是为了使操作计划顺利实施，而对负荷（工作量）和操作
22、能力（人和机械的运转时间）的计算计算程序： 负荷计算 能力计算 比较 调整调整的方法： 负荷操作能力。可直接进入操作负荷操作能力。可直接进入操作 负荷操作能力。负荷操作能力。 增加操作能力，以加班、提前出增加操作能力，以加班、提前出勤等办法延长工作时间；增强机械设备的能力；勤等办法延长工作时间；增强机械设备的能力； 负荷操作能力。取消加班；抽出能力援助其他负荷操作能力。取消加班；抽出能力援助其他环节；检修机械；对操作人员进行教育、培训环节；检修机械；对操作人员进行教育、培训3、日程计划长期日程计划中期日程计划短期日程计划四、操作控制1、操作控制的内容 包括操作安排的控制和指导、物料的控制、操作
23、进度的控制以及操作余力的控制 安排操作操作安排派遣（操作操作指示）操作操作指导操作操作控制事后处理 进度管理 余力控制操作操作准备 快件管理实施操作操作 操作操作现场管理业务阶段图2、操作安排控制： 现场管理者在接到操作管理部门下达的生产计划后，要先确认作什么，作多少，何时完成，然后安排操作人员及各传送设备的工作。操作安排可分为操作准备，操作分配和操作指导 操作准备 按照操作计划要求规定的操作及内容，备齐按照操作计划要求规定的操作及内容，备齐各操作时所必须的巴抢、编织袋、操作标准等各操作时所必须的巴抢、编织袋、操作标准等 从开工后最先需要的设备、物料准备齐。从开工后最先需要的设备、物料准备齐。
24、操作分配 决定每个岗位让哪个操作员来做，分配哪台决定每个岗位让哪个操作员来做，分配哪台设备。设备。操作指导 根据操作标准，向操作员具体下达操作顺序、根据操作标准，向操作员具体下达操作顺序、方法、操作条件、安全、保护等注意事项方法、操作条件、安全、保护等注意事项3、操作进度控制 针对操作计划的要求，调整操作使其按计划进行的管理活动。 操作进度不能按计划进行的原因如下：操作量及交货期等的变更操作量及交货期等的变更发生停电的问题发生停电的问题管理中有不周之处管理中有不周之处突发的机械故障产生的生产能力下降突发的机械故障产生的生产能力下降 操作进度控制的程序：进度调查进度判断进度修正原因调查恢复确认延迟对策用合适的方法检查操作操作进度比较计划与实际情况，判断差距 如出现差距，需修正进度 对延迟进度的责任者要追究原因及责任 实施适当的延迟对策 督促恢复进度的同时，要确认进度的恢复情况操作余力控制 余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况的控制，即每天余力调查的基础上调整每天的负荷与能力，防止浪费和不足，从而实现预期的生产计划。 对照比较每个车间或每个员工、每台设备的当前预定负荷与当前操作能力及操作状况，其目的使调整余力，减少操作能力的浪费和防止延误工作。五、操作管理的六大原则1 1、必达操作计划 2、后工序就是客户3、彻底杜绝浪费4、操作标准化5、突出有附加值的工作6、积极应对变化
