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1、第三章第三章 项目组织与项目组织与项目团队项目团队如何组建项如何组建项目管理的队目管理的队伍呢？伍呢？ 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ” 出埃及记（Exodus)第18章 项目组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 组织设计过程工作说明工作归类形成组织结构工作归类的方法按简单数量进行归
2、类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)按产品进行归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类组织设计的结果组织结构图职位说明书组织手册讨论1、请画出你所在单位的组织结构图。、请画出你所在单位的组织结构图。2、请画出你参与项目的组织结构图。、请画出你参与项目的组织结构图。3、说明你参与的项目的组织结构与、说明你参
3、与的项目的组织结构与所在单位组织结构之间的关系。所在单位组织结构之间的关系。项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络式组织形式项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 项目团
4、队中各成员无后顾之忧。项目团队中各成员无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。安排力量。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。有利于公司项目发展与管理的连续性。职能型组织结构的缺点职能型
5、组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上
6、的项目负责人。项目经项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决
7、策速项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量及项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。础上容易形成一个新的职能部门。项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点容易
8、出现配置重复，资源浪费的问题。容易出现配置重复，资源浪费的问题。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。到阻碍。弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管Chie
9、f Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主
10、管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager复合式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项
11、目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务
12、比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。的屯积与浪费。矩阵式组织结构的缺点矩阵
13、式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即信息回路比较复杂。在这
14、种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与
15、公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。 项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目
16、的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。 由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“ “屯积屯积屯积屯积” ”的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑
17、其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。网络式组织形式网络结构是一种网络结构是一种很小的中心组织，很小的中心组织，依靠其他组织以依靠其他组织以合同为基础进行合同为基础进行制造、制造、分销分销、营、营销或其它关键业销或其它关键业务的经营活动的务的经营活动的结构。结构。 优优点点：一一是是降降低低管管理理成成本本；提提高高管管理理效效益益。二二是是实实现现了了企企业业全全世世界界范范围围内内供供应应链链与与销销售售环环节节的的
18、整整合合；三三是是简简化化了了机机构构和和管管理理层层次次，实实现现了了企企业业充充分分授授权权式式的的管管理理。 缺缺点点：网网络络型型组组织织结结构构需需要要科科技技与与外外部部环环境境的的支支持持。 知识巩固1、在哪种组织结构中进行整合项目资源最困难？2、在哪种组织结构中项目经理拥有最大的权利？3、在哪种组织结构中项目经理拥有最小的权利？4、在哪种组织结构中资源共享的能力最差？5、在哪种组织结构中员工失业的可能性最大？6、在哪种矩阵组织结构中项目经理最想拥有对技术的支配权？怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利对等协调性集权与
19、分权相结合弹性影响管理幅度和层次的因素有哪些 （1 1）管理层次管理层次管理层次是指从公司最高管理者到最下层管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。策层、协调层、执行层和操作层。（2）管理幅度管理幅度 管理幅度是指一名管理人员所直接管管理幅度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。理下级的人数。（3）管理层次与管理幅度的关系）管理层次与管理幅度的关系 一般地说，管理层次与管理幅度是一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必
20、要降低相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。会减少管理层次。影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织” 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些
21、同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革如何利用非正式组织？ 项目经理与项目团队项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、指挥、命令、影响和引导影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？奖励权（职位）法定
22、权（强制、职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情） 项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任 对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任 对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。
23、顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员合格项目经理的基本要求某航空制造企业准备在全企某航空制造企业准备在全企业范围实行业范围实行CIMSCIMS（计算机集计算机集成制造系统），企业领导认成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合目经理。试分析这个人
24、选合适否？对于项目经理都有哪适否？对于项目经理都有哪些要求？些要求？合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康合格项目经理的基本要求商务项目管理 技术项目团队(Project Team)项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚
25、我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需
26、要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划项目团队的发展阶段组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正规阶段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效阶段 (TO BE OF 1+12 )解散阶段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?)“团队”发展不同阶段需要的领导风格组建阶段-指导型的领导风格 (Directive style)磨合阶段-影响型的领导风格(Selling or Influence style)正规阶段-参与型的领导风格(Pa
27、rticipative style)成效阶段-授权型领导风格(Delegative style)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么
28、你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约定团队建建设方法方法 （1）角色界定法角色界定法 贝贝尔尔宾宾19811981年年提提出出了了一一组组八八个个重重要要角角色色，在在后后来来的的修修订订中中，他他把把“主主席席”换换成成了了“协协调调者者”，把把“公公司司工工人人”换换成成了了“实实施施者者”，但但是是这这些些角角色色本本身身的的意意义义基基本本没没变变。贝贝尔尔宾宾是是通通过过一一系系列列模模拟拟练练习习得得出出上上述述角角色色的的。贝贝尔尔宾宾证
29、证明明说说，成成功功的的团团队队是是通通过过不不同同性性格格的的人人结结合合在在一一起起的的方方式式组组成成的的，另另外外，成成功功的的团团队队中中必必须须包包括括担担任任不不同同角角色色的人。的人。 （2）建建立立统统一一的的价价值值观观。许许多多人人认认为为，团团队队建建设设的的核核心心是是，在在团团队队成成员员之之间间就就共共同同价价值值观观和和某某些些原原则则达达成成共共识识，因因此此建建设设团团队队的的主主要要任任务务是是建建立立上上述述共共识识。魏魏斯斯特特（West,M.A.）提提出出了了形形成成共共识识的的五五个个方方面面，并以此作为指导团队建设的原则。并以此作为指导团队建设的
30、原则。 （3 3）任任务导向向法法。以以任任务为导向向的的建建设途途径径，强强调团队要要完完成成的的任任务。按按照照这一一途途径径，团队必必须清清楚楚地地认识到到某某项任任务的的挑挑战，然然后后在在已已有有的的团队知知识基基础上上研研究究完完成成此此项任任务所所需需要要的的技技能能，并并发展展成成具具体体的目的目标和工作程序，以保和工作程序，以保证任任务的完成。的完成。 卡特森伯奇（katzenbach）及史密斯（Smith）建设高效团队的八条基本原则(建设任务导向型团队)。确定事情的轻重缓急,并确定指导方针按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员对第一次集会和行动予以特别关注确立一些明
31、确的行为准则确定并且把握几次紧急的、以那里为导向的任务和目标定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验尽可能多的共度时光利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量 （4 4）人人际关关系系法法。该途途径径通通过在在成成员间形形成成较高高程程度度的的理理解解与与尊尊重重，来来推推动团队的的工工作作，T-T-小小组训练即即是是这类途途径径的的早早期期方方法法。这类途途径径主主要要是是在在心心理理学学的的实验依依据据基基础上上通通过开开展展良良好好的的交交流流、沟沟通通类型型的的实验与培与培训加以加以实现。 怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？成员交流经
32、常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当
33、斯的公平理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫
34、茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重
35、奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？多样性层次性潜在性可变性多项目的组织与管理思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？“企业项目管理”就是“按项目进行管理”Enterprise Project ManagementIsManagement By Projects企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一
36、目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？项目办公室（Project Office)Project Support OfficeProgram Support OfficeProject Managem
37、ent OfficeProject Management Support OfficeProgram Office项目办公室的职责开发和维护项目管理标准、方法和程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其他支持项目办公室的客户公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他利益相关者，如项目产品的接收者项目成组管理企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险
