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1、第五章第五章监控、考核与结果运用监控、考核与结果运用第一节第一节绩效监控绩效监控n资源支持资源支持n信息收集信息收集n持续沟通持续沟通n绩效辅导绩效辅导n一、资源支持一、资源支持n1、物质方面的支持、物质方面的支持n必要的资金、工作场所、工作所需要的设备、工必要的资金、工作场所、工作所需要的设备、工具等，甚至为员工的交通、饮食等方面也加考虑具等，甚至为员工的交通、饮食等方面也加考虑与支持。与支持。n2、技能方面的支持、技能方面的支持n企业所面临的环境又是多变的；而员工自身的技企业所面临的环境又是多变的；而员工自身的技能又是有限的。帮助员工处理新情况、新问题。能又是有限的。帮助员工处理新情况、新
2、问题。n3、信息方面的支持、信息方面的支持n企业经营环境变化多端，为员工提供及时的、准企业经营环境变化多端，为员工提供及时的、准确的、完整的相关信息可以帮助员工改变或调整确的、完整的相关信息可以帮助员工改变或调整工作方式以适应变化。工作方式以适应变化。n4、权力方面的支持、权力方面的支持n适当授权可以使员工获得一定程度的自主适当授权可以使员工获得一定程度的自主决策权，使员工在企业战略框架下安排自决策权，使员工在企业战略框架下安排自己的工作进度、采用自己喜欢的工作方式，己的工作进度、采用自己喜欢的工作方式，有利于员工更好地开展工作。有利于员工更好地开展工作。n授权给谁掌握两个原则：授权给谁掌握两
3、个原则：n第一，逐级授权原则。第一，逐级授权原则。n在直接上级和直接下级之间进行，不能越在直接上级和直接下级之间进行，不能越级授权。超越授权势必会导致中间管理层级授权。超越授权势必会导致中间管理层被架空，造成权力紊乱，破坏上下级之间被架空，造成权力紊乱，破坏上下级之间正常工作关系。正常工作关系。n第二，量力授权原则。第二，量力授权原则。n被授权者的能力大小和知识水平高低是授被授权者的能力大小和知识水平高低是授权的依据。对没有能力的人则宁可不授权。权的依据。对没有能力的人则宁可不授权。n二、信息收集二、信息收集n所收集的信息与关健绩效指标密切相关。所收集的信息与关健绩效指标密切相关。n（一）三类
4、信息：（一）三类信息：n（1）来自业绩记录的信息）来自业绩记录的信息n（2）由主管人员进行观察得到的信息）由主管人员进行观察得到的信息n（3）来自他人评估的信息）来自他人评估的信息 n信息对绩效管理的价值，是员工绩效信息信息对绩效管理的价值，是员工绩效信息收集内容的决定因素。收集对绩效管理没收集内容的决定因素。收集对绩效管理没有价值的信息会浪费人力、财力和时间。有价值的信息会浪费人力、财力和时间。n（二）信息的具体内容（二）信息的具体内容n（1）目标和标准达到）目标和标准达到/未达到的情况；未达到的情况；n（2）员工因工作或其他行为受到的表扬）员工因工作或其他行为受到的表扬/批评情况；批评情况
5、；n（3）证明工作绩效突出）证明工作绩效突出/低下所需要的具低下所需要的具体证据；体证据；n（4）对你和员工找到问题）对你和员工找到问题/成绩原因有帮成绩原因有帮助的其他数据；助的其他数据；n（5）你同员工就绩效问题进行谈话的记录）你同员工就绩效问题进行谈话的记录等。等。n（三）信息收集方法（三）信息收集方法n1、直接观察法。、直接观察法。指主管人员直接观察员工指主管人员直接观察员工在工作中的表现并记录下来。如一起办公。在工作中的表现并记录下来。如一起办公。n2、工作记录法。、工作记录法。指通过工作记录的方式将指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。必须员工工作表现和工作结果记录
6、下来。必须形成制度，坚持不懈。形成制度，坚持不懈。n3、考勤记录法。、考勤记录法。最常用，主要记录员工的最常用，主要记录员工的出勤情况，如出勤、缺勤及其原因。出勤情况，如出勤、缺勤及其原因。n4、抽查记录法。、抽查记录法。定期或不定期对员工的生定期或不定期对员工的生产、加工和服务的数量、质量等情况进行产、加工和服务的数量、质量等情况进行抽查，并由专人记录抽查情况。抽查，并由专人记录抽查情况。n5、问卷调查法。、问卷调查法。员工的某些绩效不是管理员工的某些绩效不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常工作人员可以直接观察到的，也缺乏日常工作记录。记录。n6、关健事件法。、关健事件法。就是对员工特别
7、突出或特就是对员工特别突出或特别异常失误的情况进行记录。突出业绩及别异常失误的情况进行记录。突出业绩及时的激励，存在问题及时纠偏。时的激励，存在问题及时纠偏。n7、他人反馈法。、他人反馈法。管理者通过其他员工的汇管理者通过其他员工的汇报、反映来了解员工的工作绩效状况。需报、反映来了解员工的工作绩效状况。需谨慎把握好信息的真实性和客观性，以免谨慎把握好信息的真实性和客观性，以免给员工造成伤害。给员工造成伤害。n三、绩效沟通三、绩效沟通n绩效管理强调员工与主管的共同参与，强绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过
8、程。这种员工的参与同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导方面主要表现和绩效伙伴关系在绩效辅导方面主要表现为持续不断的沟通。为持续不断的沟通。n1、绩效沟通的意义、绩效沟通的意义n（1）对于主管的意义）对于主管的意义n有助于帮助下属提升能力；有助于帮助下属提升能力；n有助于主管及时全面了解被考核员工的工有助于主管及时全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源；的提供相应的辅导、资源；n有助于主管客观公正地评价下属的工作绩有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；效；n有助于提高考核工作的有效性，提高员工
9、有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、激励机制的满意度。对绩效考核、激励机制的满意度。n（2）对于员工的意义）对于员工的意义n有助于发现自己上一阶段工作中的不足，有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。确立下一阶段绩效改进点。n是双方共同解决问题的一个机会，是员工是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。参与工作管理的一种形式。n2、绩效沟通的方式、绩效沟通的方式n（1 1）正式沟通）正式沟通n定期书面报告，如月定期书面报告，如月/ /季总结等；季总结等；n一对一正式会谈；一对一正式会谈；n定期的有经理参加的会议，如月定期的有经理参加的会议，如月
10、/ /季季/ /年度年度例会。例会。n（2 2）非正式沟通）非正式沟通n四、绩效辅导四、绩效辅导n绩效辅导就是在找出绩效低下原因之后，绩效辅导就是在找出绩效低下原因之后，管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程。效的过程。n绩效辅导的类型：绩效辅导的类型：n1、具体指示：对于缺乏知识及能力的员工。、具体指示：对于缺乏知识及能力的员工。n2、方向引导：对那些具有完成工作的相关、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工。措的员工。n3、鼓励、鼓励/建议：对那些具有较完善的知识建议：对那
11、些具有较完善的知识及专业化技能的人员。及专业化技能的人员。n4、咨询服务：借助咨询来帮助员工克服工、咨询服务：借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。作过程中遇到的障碍。第二节第二节绩效考核绩效考核n考核方法考核方法n考核主体考核主体n考核误区考核误区n反馈面谈反馈面谈n一、绩效考核方法一、绩效考核方法n（一）员工比较法（一）员工比较法n1、排序法、排序法n排序法就是对部门内的员工根据某一考核排序法就是对部门内的员工根据某一考核指标按照优劣排列名次。指标按照优劣排列名次。n排序法有两种类型：排序法有两种类型：n（1）直接排序）直接排序从最好一直排到最差。从最好一直排到最差。n（2）交替排序
12、）交替排序先从所有员工选出最好先从所有员工选出最好与最差，再从余下的员工中选出最好与最与最差，再从余下的员工中选出最好与最差，依此类推，直至排完。差，依此类推，直至排完。n2、配对比较法、配对比较法n两两相比。两两相比。n3、强制分布法、强制分布法n正态分布规律，事先确定比例，将每个员正态分布规律，事先确定比例，将每个员工归到相应等级。工归到相应等级。n（二）图尺度评价法（二）图尺度评价法n为每一个绩效构成要素确定不同的层级尺度、确为每一个绩效构成要素确定不同的层级尺度、确定相应的评分标准，据此考核每一个员工。定相应的评分标准，据此考核每一个员工。n（三）关键事件法（三）关键事件法n表现突出的
13、、与绩效密切相关的事件（或事故）表现突出的、与绩效密切相关的事件（或事故）记录下来。记录下来。n既可以是好的事件，也可以是坏的事件。既可以是好的事件，也可以是坏的事件。n然后在一定时期内，根据所记录的特殊事件来讨然后在一定时期内，根据所记录的特殊事件来讨论员工工作绩效。论员工工作绩效。n关健事件法通常作为等级考核技术的一种补充。关健事件法通常作为等级考核技术的一种补充。 n（四）行为锚定等级评价法（四）行为锚定等级评价法（BARS）n是等级评定法与关健事件法的结合。是等级评定法与关健事件法的结合。n这种评估法是行为导向型量表法的最典型这种评估法是行为导向型量表法的最典型代表。代表。n是通过一张
14、行为等级评价的表格将各种水是通过一张行为等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为来加以界定。的具体工作行为来加以界定。n二、绩效考核主体二、绩效考核主体n（一）直接上级（一）直接上级n优点：了解员工工作情况；有助于实现管优点：了解员工工作情况；有助于实现管理目的，保证管理权威理目的，保证管理权威n缺点：如果缺乏正确的考核方法则难以保缺点：如果缺乏正确的考核方法则难以保证结果的准确性；信息来源单一，可能会证结果的准确性；信息来源单一，可能会产生个人偏见产生个人偏见n（二）员工本人（二）员工本人n优点：可提高员工参与度；加强员工自
15、我优点：可提高员工参与度；加强员工自我开发意识和自我约束意识；易于接受考核开发意识和自我约束意识；易于接受考核结果结果n缺点：倾向于对自己评价偏高，将自己优缺点：倾向于对自己评价偏高，将自己优点扩大；与其他考核主体考核结果差别较点扩大；与其他考核主体考核结果差别较大时易引起矛盾大时易引起矛盾n（三）同级同事（三）同级同事n优点：了解同事的工作情况；从不同角度优点：了解同事的工作情况；从不同角度获得员工绩效信息；容易获得员工其他方获得员工绩效信息；容易获得员工其他方面的表现，如领导能力、人际交往能力等；面的表现，如领导能力、人际交往能力等；促使同事之间配合促使同事之间配合n缺点：员工可能会成为彼
16、此竞争的牺牲品；缺点：员工可能会成为彼此竞争的牺牲品；考核等级较差的员工可能会报复同事；相考核等级较差的员工可能会报复同事；相互猜疑；员工之间关系的好坏影响公正性互猜疑；员工之间关系的好坏影响公正性n（四）直接下级（四）直接下级n优点：下属对直接上级比较了解；上级可优点：下属对直接上级比较了解；上级可了解自己察觉不到的问题；促使上级关心了解自己察觉不到的问题；促使上级关心下级，建立融洽关系下级，建立融洽关系n缺点：在考核结果与报酬挂钩时，下级可缺点：在考核结果与报酬挂钩时，下级可能会有顾虑；可能会削弱上级管理权威，能会有顾虑；可能会削弱上级管理权威，迁就下级；下级可能不敢如实反映情况迁就下级；
17、下级可能不敢如实反映情况n（五）顾客或供应商（五）顾客或供应商n优点：获得特定外部成员能够感知的员工优点：获得特定外部成员能够感知的员工绩效状况；通过不同的评价主体引导员工绩效状况；通过不同的评价主体引导员工行为，如使员工更加关注顾客满意度等行为，如使员工更加关注顾客满意度等n缺点：由于时间、空间等因素的限制，信缺点：由于时间、空间等因素的限制，信息获得可能较困难；由于信息单一，可能息获得可能较困难；由于信息单一，可能对员工的评价不全面对员工的评价不全面n三、考核误区三、考核误区n（一）考核误区及解决方法（一）考核误区及解决方法n1、平均趋势（中庸之道）、平均趋势（中庸之道）n指考核者不愿或无
18、法确定区分被考核者间指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。有绩效改进。n改进方法：强制比例法和对比法。改进方法：强制比例法和对比法。n2、晕轮效应、晕轮效应n考核者以个体的某一种特征形成对个体的考核者以个体的某一种特征形成对个体的总体印象。总体印象。n改进办法：增加评估次数或作不定期的评改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。估。n3、刻板印象、刻板印象n对被考核者的评价，受到被考核者所属社对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工
19、工作比较消极。而认为该员工工作比较消极。n改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。n4、极端倾向、极端倾向n指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，过宽或过严。过宽或过严。n改进办法：统一标准、考核比例分布与团改进办法：统一标准、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。队业绩挂钩，强制比例法和对比法。n5、类似误差、类似误差n指考核者对和自己相似特征和专长的被考指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。核者给予较高评价，同我者必佳。n改进办法：交叉评估或加大客观指标如财改进办法：交叉评估或加
20、大客观指标如财务性指标的权重。务性指标的权重。n6、近期影响、近期影响n指考核者在评估过程中受被考核者近期的指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。考核结果。n改进方法：以客观事实作为考核依据，对改进方法：以客观事实作为考核依据，对工作过程进行记录，如关键事件法。工作过程进行记录，如关键事件法。n（二）（二）保证绩效考评的公正性保证绩效考评的公正性n公司员工绩效评审系统的功能：公司员工绩效评审系统的功能：nA监督各个部门的领导者有效地组织员监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作工的绩效考评工作nB针对绩效考
21、评中存在的主要问题进行针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策专题研究，提出具体的对策nC对员工考评结果进行必要的复审复查，对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性确保考评结果的公平和公正性nD对存在严重争议的考评结果进行调查对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突甄别，防止诱发不必要的冲突n公司员工申诉系统的功能：公司员工申诉系统的功能：n企业应建立员工申诉的子系统。企业应建立员工申诉的子系统。nA允许员工对绩效考评的结果提出异议，允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看他们可以就自己关心的事件发表意见和看法
22、法nB给考评者一定的约束和压力，使他们慎给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据证据nC减少矛盾和冲突，防患于未然，减少矛盾和冲突，防患于未然，将不将不利的影响压低到最低限度利的影响压低到最低限度n四、绩效考核结果的反馈与面谈四、绩效考核结果的反馈与面谈n主管对员工的绩效情况进行评价后，必须主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的。要的。n绩效管理的核心目的是为了不断提升员工绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。和组织
23、的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。和反馈起了很大的作用。n（一）绩效面谈的目的（一）绩效面谈的目的n1 1、使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分、使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能高技能n2 2、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流、沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流n3 3、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点点下一个循环的绩效计划下一个循环的绩
24、效计划n4 4、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效、使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度管理制度的满意度 n（二）绩效面谈的流程（二）绩效面谈的流程n1、绩效面谈准备绩效面谈准备n明确面谈目标及内容。明确面谈目标及内容。n收集考核相关资料，员工做好自我评估工收集考核相关资料，员工做好自我评估工作。作。n主管其他准备：时间、场所、资料、谈话主管其他准备：时间、场所、资料、谈话以及结束的方式。以及结束的方式。n2、面谈过程、面谈过程n面谈形式。双方平等。面谈形式。双方平等。n面谈目标。达成业绩评估的一致看法和提面谈目标。达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。出新
25、的绩效计划为目标。n面谈要点。关注绩效，关注未来。面谈要点。关注绩效，关注未来。n3、确定绩效、提出改进计划、确定绩效、提出改进计划n确定考核结果。达成一致，签字确认。确定考核结果。达成一致，签字确认。n提出改进计划。就工作弱项或升迁等人事提出改进计划。就工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。调整进行讨论，提出相应改进计划。n（三）在面谈中要避免出现的情况（三）在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受
26、负责。对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。n第三节第三节绩效运用绩效运用n绩效改进绩效改进n绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用n一、绩效改进一、绩效改进n绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实不足和差距，查明产生的原因，制订并实
27、施有针对性的改进计划和策略，不断提高施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。企业员工竞争优势的过程。n1、分析工作绩效差距的方法：、分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。2、绩效差距分析：绩效的多因性、绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客客观观性性） 外外因因（主主观观性性） 内内因因P=FP=F（S S，O O，M M，E E） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数绩效是技
28、能、激励、机会与环境四变量的函数3、差距原因分析与解决、差距原因分析与解决知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱绩效诊断箱n绩效问题解决策略要领：绩效问题解决策略
29、要领：知识知识技能技能态度态度外部障外部障碍碍发展策略发展策略管理策略管理策略n如果存在如果存在外部障碍外部障碍，考核者应该首先在本，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。尽可能减少其影响。n 如果存在如果存在态度态度问题，考核者必须在解决发问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。决，一切预期变化不可能发生。n如果缺乏如果缺乏知识、经验和技能知识、经验和技能，最好首先解，最好首先解决知识和经验问题。决知识和经验问题。n注意：注意：n不能用解决
30、发展问题的方法来处理管理问不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。题。n发展解决方法应以在职训练和自我启发为发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。主，脱产培训为辅。n考核者应该在与被考核者的讨论中，对解考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。投入。n二、绩效结果的运用二、绩效结果的运用n1、应用一：培训与开发、应用一：培训与开发n通过分析累积考核结果的记录，发现员工通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。组织相关的
31、培训教育活动。n2、应用二：劳动工资与报酬应用二：劳动工资与报酬n考核结果用于年度工资额的调整：对绩效考核结果用于年度工资额的调整：对绩效较差的员工，体现负向的，下调其下年度较差的员工，体现负向的，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的的工资，如扣减其下年度工资额的5%5%等等n工资的定期调资：依据年度的考核结果，工资的定期调资：依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。决定工资是否调级以及调级的幅度。n3、应用三：岗位调配与晋升应用三：岗位调配与晋升n通过分析累积考核结果的记录，发现员工通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找工作表现与其职位的不
32、适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。原因并及时进行职位置换。n职位置换还包括公司有计划地将一批优秀职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。全面的才干。n4、应用四：人力资源管理的专题研究应用四：人力资源管理的专题研究n制定新的测评指标的基础；制定新的测评指标的基础；n应用于招聘录用；应用于招聘录用；n检验人力资源政策的效用；检验人力资源政策的效用；n制订人力资源规划；制订人力资源规划；n编制人力资源培训计划。编制人力资源培训计划。n5、应用五：基础管理的健全和完善应用五：基础管理的健全和完善n绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个绩效管理涉及企业管理的各个部门、各个方面；方面；n绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加绩效管理的标准来源于工作岗位分析，加强绩效管理有利于促进企业的基础工作的强绩效管理有利于促进企业的基础工作的健全和完善；健全和完善；n绩效管理具有全员性和全面性，对企业管绩效管理具有全员性和全面性，对企业管理具有推动和促进作用。理具有推动和促进作用。
