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1、大项目管理中的重要事项大项目管理中的重要事项成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率高的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式成功率低的模式观念观念观念观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加参加参加参加ITIT项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程项目，交钥匙工程选型前选型前选型前选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求业务需求业务需求业务
2、需求需求不明确需求不明确需求不明确需求不明确实施策略实施策略实施策略实施策略由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公由企业一把手亲自领导，选择咨询实施公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障并在有需要时优化企业
3、操作流程，发生障并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍碍时共同分析原因，排除障碍由由由由ITIT人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍绕道而行甚至跳过障碍转变
4、转变转变转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化的计算机化的计算机化的计算机化选型选型选型选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以辅以辅以辅以IT
5、IT管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件管理人员，选适合的软件由由由由ITIT人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否人员选型，主要考虑系统是否先进先进先进先进ERPERP实施模式的比较实施模式的比较项目实施规划项目实施规划项目规划阶段的几项重要工作项目规划阶段的几项重要工作整体规划整体规划里程碑计划（目标、阶段划分、进程）里程碑计划（目标、阶段划分、进程）资源计划（角色定义、小组之间依赖关系）资源计划（角色定义、小组之间依赖关系）项目章程（项目章程（决策制定、问题解决、事件决定、决策制定、问题解决、事件决定、会议管理会议管理
6、）风险管理风险管理项目实施规划项目实施规划一个完整的里程碑计划一个完整的里程碑计划里程碑目标应包括的三个要素里程碑目标应包括的三个要素 要达到的阶段（一般描述）要达到的阶段（一般描述） 要达到预想阶段必要的准则要达到预想阶段必要的准则( (具体而可衡量的具体而可衡量的) ) 预测的完成日期预测的完成日期单击此处添加标题单击此处添加标题关键决策或签字确认点。 项目计划 安装 培训 调研报告和收集的单据 方案和开发需求设计报告 数据准备 系统转换 验收里程碑的确认和结算实施的里程碑管理实施的里程碑管理项目启动会项目启动会项目启动日的安排项目启动日的安排上午 项目启动会下午 熟悉介绍性材料并与其他组
7、员沟通 正式活动结束后 发展感情的社交聚会单击此处添加标题单击此处添加标题项目启动日程项目启动日程- -示例示例学习两个案例学习两个案例欧莱雅欧莱雅家乐氏家乐氏单击此处添加标题单击此处添加标题启动会主要议程启动会主要议程项目介绍及背景描述项目介绍及背景描述战略与计划战略与计划/ /阶段目标阶段目标项目结构项目结构例会制度例会制度标准标准向工作组成员进行项目授权向工作组成员进行项目授权注意事项注意事项单击此处添加标题单击此处添加标题ERPERP项目实施效果评价项目实施效果评价目的目的经验总结经验总结总结经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出总结经验，评价大家工作的效果，保证大家的付出得到相应的
8、回报。得到相应的回报。发现问题，持续改善发现问题，持续改善把注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转把注意力从努力发现系统、流程不完善的地方，转移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。移到使用系统去努力解决实际工作中的问题。将将ERPERP系统的所有权从实施组移交给经营管理者，由系统的所有权从实施组移交给经营管理者，由学习系统转向驾御系统。学习系统转向驾御系统。评审的结果只是一个评审的结果只是一个“里程碑里程碑”，而不是，而不是“终点终点”。整个系统应用好坏，不是一次评审就能解决的。整个系统应用好坏，不是一次评审就能解决的。在系统建设收尾期对运行情况做出评审，有利于系统未来的发展。在系统建设
9、收尾期对运行情况做出评审，有利于系统未来的发展。实施效果评审实施效果评审评审时点评审时点项目已全面上线，基本解决了因并行、不熟悉系项目已全面上线，基本解决了因并行、不熟悉系统和流程等带来的忙乱。统和流程等带来的忙乱。项目实施的热情仍存在，改进速度与力度相应也项目实施的热情仍存在，改进速度与力度相应也快一些；系统运行中该发现的问题也已经发现，快一些；系统运行中该发现的问题也已经发现，评估可有的放矢；评估可有的放矢；人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开人们逐渐开始熟悉并接受新的系统，而且已经开始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会始着手使用系统解决实际工作中的问题了，不会因态度问题出现误
10、导；因态度问题出现误导；实施顾问还在现场，可以一起完成评估和改进。实施顾问还在现场，可以一起完成评估和改进。实施效果评审实施效果评审评审方法评审方法多用定性指标多用定性指标 在实施上线后的评价，如多用定量指标的评估，需要在实施上线后的评价，如多用定量指标的评估，需要时间，而评估收尾推进管理这件事，不能等。时间，而评估收尾推进管理这件事，不能等。重点考虑企业的变革与优化重点考虑企业的变革与优化 ERP ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用是对应用ERPERP一个阶段后，企业是否因一个阶段后，企业是否因ERPERP而获益、获益程而获
11、益、获益程度如何进行的评价。是对系统运行状况、实施的效率与效度如何进行的评价。是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估，其中最主要的是管理方式的变革，流程的优化。果的评估，其中最主要的是管理方式的变革，流程的优化。实施效果评审实施效果评审外包项目的监控外包项目的监控两种外包方式的管理重点两种外包方式的管理重点外包（整包）外包（整包）质量质量进度进度项目管控能力项目管控能力客户关系管理能力客户关系管理能力 分包（包人天或包任务）分包（包人天或包任务）质量质量进度进度成本成本外包项目的监控外包项目的监控项目外包项目外包/ /分包管理与监控分包管理与监控伙伴选择伙伴选择项目评审（实施立项评审；方案评
12、审）项目评审（实施立项评审；方案评审）监控机制（内部审核机制；成果确认机制；进监控机制（内部审核机制；成果确认机制；进度质量跟踪）度质量跟踪）为伙伴提供必要的援助与支持为伙伴提供必要的援助与支持机构建立直接与客户沟通的机制机构建立直接与客户沟通的机制外包项目的监控外包项目的监控单击此处添加标题单击此处添加标题项目管理活动包括：启动（启动（InitialingInitialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行计划（计划（PlanningPlanning）制定和维护可执行的计划；执行（执行（ExecutingExecuting）协调组织人员和其它资源执行项目计划控制（控制（Controllin
13、gControlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标结束（结束（ClosingClosing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。启动过程启动过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程结束过程结束过程项目管理的活动及过程项目管理的活动及过程单击此处添加标题单击此处添加标题Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore, you have to sent a positive ripple to get positive resule.你的你的态度影响度影响别人，它又将会反人，它又将会反转来影响你。来影响你。所以你必所以你必须推推动一个有利方向的一个有利方向的涟漪，以得到漪，以得到积极极正面的成果。正面的成果。
