[企业管理]组织设计与组织管理

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1、组织设计与组织管理组织设计与组织管理20112011年年6 6月月2222日日目 录第一部分 影响力的源泉第二部分 通过人才创造竞争优势第三部分 将战略转为人力资源行动第四部分 激励原理第五部分 群体行为基础第六部分 打造高绩效的企业文化第七部分 组织设计第一部分 影响力的源泉他们的共同之处？他们的共同之处？l梦想l愿望l激情l勇气l自信领导者的一些共性领导者的一些共性l智慧l诚实正直l渴望成功l影响他人的愿望给自己定位，然后看看要把追随者带到何方？领导力领导力“领导力着眼于他/她的行为，而不是职务”梦想梦想领导力的源泉领导力的源泉勇气勇气激情激情意愿意愿+ +“领导人不是天生的。像任何其他的

2、事物一样，领导力通过艰苦的努力而后天形成。这些努力正是我们要为达到目标而必须付出的代价。” 伦巴第梦想苏珊大妈：敢于梦想的人苏珊大妈：敢于梦想的人她母亲生她时，已是47岁，属高龄产妇。在分娩时，因发生难产，苏珊一度短暂缺氧。之后被诊断有学习障碍。 她的歌唱生涯始于村里的小教堂唱诗班1999年，她倾囊而出为自己制作一张发行量1000份的唱片在2009年“英国达人”赛中，在第一轮比赛中高歌一首我曾有梦，技惊四座为了更好的未来而梦想，苏珊为梦想而生苏珊大妈：敢于梦想的人苏珊大妈：敢于梦想的人“出生的时候，我的大脑受到点损伤。但是我想让像我一样的人看到有残疾的人也可以实现梦想。我想让大家认识到残疾并不

3、阻碍我的成功。”敢于梦想的人敢于梦想的人追求成功的信念苏珊大妈给我们的启示：l有无信念是白日梦的人和那些梦想成真者的重要区别l当每个人都说你自己一定会失败的时候，坚信自己马云：给自己一个梦想、一份承诺马云：给自己一个梦想、一份承诺阿里巴巴集团主席和首席执行官福布斯杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家获选未来全球领袖马云给我们的启示马云给我们的启示l大胆的梦想l传播梦想，影响他人l执着追求意愿李宁：一切皆有可能李宁：一切皆有可能8岁开始练习体操，1971年进入 广西壮族自治区广西壮族自治区体操队，1980年被选入国家体操集训队。 1982年第6届世界杯体操赛世界杯体操赛上，在男子全部7

4、个个人项目中，获全能、自由体操自由体操、单杠单杠、跳马跳马、鞍鞍马马和吊环吊环6项冠军 1984年 第23届奥运会奥运会自由体操、吊环和鞍马三枚金牌、跳马银牌和全能铜牌，男子团体银牌；因此被誉为“体操王子”1988年兵败汉城，事业跌入低谷1989创立“李宁”体育用品品牌2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市），成为第一家内地体育用品公司在海外上市的中国体育用品企业2008年8月9日凌晨点燃第29届奥林匹克运动主火炬 李宁给我们的启示李宁给我们的启示l跨行业成功的典范l挫折，是另一个成功的起点l意志坚定，才能无往不胜勇气和激情尼克尼克武伊契奇：接受自己，影响别人武伊契奇：接受自

5、己，影响别人武伊契奇这种罕见的现象医学上取名“海豹肢症”。父母对这一病症发生在他身上感到无法理解，多年来到处咨询医生也始终得不到医学上的合理解释 没有父母陪在身边，武伊契奇难免受到同学欺凌。“8岁时，我非常消沉，”他回忆说，“我冲妈妈大喊，告诉她我想死。”10岁时的一天，他试图把自己溺死在浴缸里 他虽然不能和他人握手，但他每天都喜欢与人拥抱他现在拥有“金融理财”和“地产”两个学士学位尼克武伊契奇，激励更多的人去追求梦想敢于梦想的尼克敢于梦想的尼克足迹遍布四个大洲14个国家，他的听众超过200多万人创办非营利机构“没有肢体的人生”发表著作“没有脚，没有忧虑”2005，被评为澳大利亚年度青年尼克给

6、我们的启示尼克给我们的启示勇气乐观决不放弃生命有时不太公平，但是你面对生命的态度决定了你命运永远不要说放弃，总有一个更美好的未来在等着你一切皆有可能，如果你认为你能做到，那么你一定就能做到关于领导力的十个思考关于领导力的十个思考1.不要试图打造完美2.设定高目标“足够好”并不够好3.“同理心和沟通能力”比所有的资格证书都重要4.为结果承担责任不找任何借口！5.有勇气，不要隐瞒真相关于领导力的十个思考关于领导力的十个思考6.解决问题的时候，问问自己：“最糟糕的情况会是怎样？”7.快速行动，果断决定，承认错误并提供解决方案8.拥抱并发动变革，用激情追求结果9.需要的话，也让你的下属尝试失败，但一定

7、要给他们反馈，并一起承担责任10.工作和生活相平衡永恒的等式第二部分第二部分 通过人才创造竞争优势通过人才创造竞争优势组织行为学组织行为学对人们在群体和组织中表现出的行为和态度的系统性研究控制解释组织行为学的目的组织行为学的目的预测共同价值观体系风格技能战略员工结构麦肯锡的麦肯锡的7S框架框架共同价值观体系风格技能战略员工结构战略：战略：一系列皆在取得超越对手的持续性优势的行动结构：结构：组织图及相关信息，显示的是谁向谁汇报工作、任务是如何划分和归总的。体系：体系：表明组织日常经营的过程和流程（信息系统、资本预算系统、业绩衡量系统）风格：风格：管理者认为重要并愿意集体花时间和精力关注的事项，以

8、及他们如何运用象征性行为。管理层的行为方式要比他们的语言更重要。麦肯锡的麦肯锡的7S7S框架框架麦肯锡的麦肯锡的7S7S框架框架共同价值观体系风格技能战略员工结构员工：员工：公司为了使发展管理人员和塑造管理团队基本价值观这一过程，以促进所要做的事情。共同价值观：共同价值观：凌驾一切的价值观，但通常包括决定公司命运的目标陈述。组织中的绝大多数人都公司共同拥有这些价值观。技能：技能：组织能力中的主导特性。为什么有些公司成功了？为什么有些公司成功了？假设在1972年，有人要你投资美国未来20年业绩最佳的5家企业，你将如何做呢？1972-1992年间美国业绩最佳的公司年间美国业绩最佳的公司公司股票回报

9、率行业西南航空公司21.775%航空业沃尔玛19.807%零售业Tyson 食品公司18.118%食品业他们有哪些共同点?迈克尔迈克尔波特的框架波特的框架波特认为5种基本力量将决定某行业中的企业获得高于正常回报率水平等能力：新的竞争对手的进入新代替品的威胁买主的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现有竞争对手之间的竞争西南航空公司西南航空公司:案例讨论案例讨论西南航空公司的竞争优势源泉是什么？他们的战略是什么？实施这一战略需要那些资源？西南航空公司的竞争优势是可持续的吗？可以被模仿吗？西南航空公司和捷蓝航空在竞争优势上有什么相同和不同之处？有关有关SW AMR达美西北西南联合USAIR每可用的座位

10、里程之成本8.9分9.4分9.1分7.0分9.6分10.8分每个员工服务的旅客数8401,1149192,4437951,118每架飞机的员工数15213412781157111用用7S7S模式分析西南航空公司模式分析西南航空公司质量目标质量目标l友好的空中轿车结构结构l精益l层次少质量目标质量目标l友好l多技能l工作努力l年轻l灵活风格风格l行为榜样l爱打趣l注重服务l全身心投入共同价值观共同价值观l速度l乐趣l注重成本l团的策略策略l票价低l航班频繁l可靠l点对点体系体系l737飞机l利润分享l低成本l订票l登机l行李l无枢纽技能技能l顾客友好l速度l团队合作有限的乘客服务低成本高客运量顾

11、客满意度高员工十分投入和高生产率西南航空公司的战略西南航空公司的战略西南航空公司的战略西南航空公司的战略没有三餐没有指定座位无顾客预留订票系统地面周转快标准机型灵活的工会合同低成本低成本“无票”旅游高员工高员工高生率高生率员工高度主人翁感不通过旅行社有限的乘客服务有限的乘客服务低票价没有转机二级机场高客运量高客运量点到点航线市际间高客运量频繁飞行客户满意度客户满意度准时性友好服务员工的高度投入达到期限值低票价航空公司图图2-62-6西南航空公司的战略分析西南航空公司的战略分析西南航空公司的战略分析西南航空公司的战略分析高高低低价格 餐饮 休息室 座位选择 中转枢纽 服务 速度 点到点频率西南航

12、空一般航空公司路面交通从西南航空公司的战略的经验从西南航空公司的战略的经验l 商业模式聚焦在资产利用上l 选择，选择，选择l 差异化因素：员工态度l 销售职业，而非职业l 奖励绩效但不局限于物质关键任务人员文化正式组织领导实施这一战略涉及哪些事项？实施这一战略涉及哪些事项？关键任务关键任务l降低成本，提高生产率l一贯性（战略和服务）l高利用率l准时人员人员实施这一战略涉及哪些事项？实施这一战略涉及哪些事项？l精力充沛l积极向上l非常投入l人际交往技巧l有归宿感（家属）文化文化l积极主动l充满乐趣l团队合作l成本意识人员人员实施这一战略涉及哪些事项？实施这一战略涉及哪些事项？l扁平结构l平等主义

13、l努力工作l独立自主领导领导克利和如何进行领导?为何他卓有成效？赫伯赫伯克利和带来的领导经验克利和带来的领导经验竞争优势泉源竞争优势泉源技术能力赫伯赫伯克利和带来的领导经验克利和带来的领导经验组织能力战略能力财务能力人性化组织的代表了创造能力的三大支柱员工思维模式何为组织？何为组织？组织能力 员工治理 员工能力有创业精神以客户为中心组织能力举例组织能力举例比竞争对手的学习速度更快创造价值推向市场的时间l组织设计以满足客户需求为重心l成本行业的技术领先者l较竞争对手以更低的成本生产产品（即生产成本商）l具有强势的经销渠道l能提供更优质的服务（即客户服务领先者）l能制造更高品质的产品（即质量领先者

14、）l迅速从竞争对手中学习常用组织能力常用组织能力创新型性企业：1990年，6万多产品，40多个产品分部产品：屋面材料、反射公路标志、录像带、投影仪、电脑磁盘、报事贴战略：通过创新实现多元化人性化组织：鼓励员工试验能满足人类需求的新产品与新的想法。例案研究：例案研究：3M人力资源的首要工作是什么？小结小结l创建一个能在市场中战胜对手的人性化组织为什么说人性化组织是重要的？l因为它影响企业的竞争能力何谓人性化组织？l指影响员工行为、决策与行动模式、能力与治理方式第三部分第三部分 将战略转为将战略转为人力资源行动人力资源行动经营战略战略性人力资源框架战略性人力资源框架创造管理/人力资源实践标准人性化

15、组织实施标准战略可定义为：战略可定义为：战略的定义战略的定义l制定公司的使命、长期和短期目标以及相应的行动方案，其中明确认识到竞争对手和外部环境力量的影响，从而取得和维持竞争优势（即维持和取得市场份额的能力）战略性人力资源管理可定义为：战略性人力资源管理方法的定义战略性人力资源管理方法的定义l战略性人力资源涉及战略规划和决策以及为所有员工协调所有人力资源职能，从而使公司取得竞争优势。确定外部环境、竞争对手和劳动力市场的影响。有长期发展的重点（3-5年）注重选择决策考虑所有人员与公司战略和职能部门战略相适应战略性人力资源管理方法的特点战略性人力资源管理方法的特点公司战略：增长增长公司举例：英特尔

16、人力资源战略：积极主动地招募和聘用、高工资、认股权、扩展培训和发展公司公司人力资源战略关联举例人力资源战略关联举例公司战略：成本消减成本消减公司举例：摩托罗拉人力资源战略：裁员、减薪、提高生产率、工作再设计、劳资协议公司公司人力资源战略关联举例人力资源战略关联举例涉及两大阶段：战略规划过程战略规划过程l 战略制定l 战略实施应先制定公司战略，然后制定人力资源战略指定的人力资源战略与公司战略一致人力资源战略应与其他职能部门战略一致战略制定过程应该灵活机动，应该能适应变革的需要人力资源经理应参与战略制定过程人力资源战略应考虑到全体员工管理指导原则管理指导原则人力资源战略与组织能力未能适当保持一人力

17、资源战略与组织能力未能适当保持一致会出现什么情况？致会出现什么情况？ABC国际系统公司国际系统公司设计设计生产生产分销分销服务服务销售销售创新可生产性设计技术领先价值链价值链核心过程构成核心过程构成速度全面质量灵活生产大批量定制与客户关系密切预测行业趋势物流预测问题客户关系产品质量情报ABC国际系统公司国际系统公司设计设计生产生产分销分销服务服务销售销售价值链价值链欧洲的设计人员如何看待这一问题欧洲的设计人员如何看待这一问题ABC国际系统公司国际系统公司设计设计生产生产分销分销服务服务销售销售价值链价值链美国的销售部如何看待这一问题美国的销售部如何看待这一问题战略性人力资源规划的思维过程战略性

18、人力资源规划的思维过程概念问题应用企业环境主要战略趋势有哪些？竞争优势我们应树立何种形象？组织能力我们需要何种人力组织？人力资源实践方法人力资源系统应如何设计？预测业务趋势预测业务趋势审视什么？审视什么？l客户购买标准l竞争分析l技术发展l与供应商、监管机构、所有者的关系确定竞争优势确定竞争优势我们在客户中想树立怎么样的形象我们在客户中想树立怎么样的形象l成本领先l技术领先/创新l与客户关系密切/服务l速度（率先进入市场、准时交货）l产品质量l便利性组织能力举例组织能力举例有创业精神项目小组结成同盟拥有卓越的财务管理系统比竞争对手学习速度更快第四部分第四部分 激励原理激励原理激励激励何谓激励？

19、何谓激励？l愿意为实现组织目标付出极大努力，条件是付出努力后某些个人方面需求能够得到满足。 “努力”是强度的衡量指标 组织目标 需求一种内心状态，使取得某些结果显得有吸引力激发行为积累过程的模式积累过程的模式激发某些需求、愿望或动力行为受目标和结果引导奖励做到适当、充分、及时和公正根据反馈调整需求或目标维持行为指导行为5.自我实现需求马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论1.生理需求4.尊重需求3.社会需求2.安全需求生理需求生理需求 包括衣食住行，以及对性等的生理需求。安全需求安全需求 包括为防止生理和情绪上的伤害而产生的安全和保 护的需求。 社会需求社会需求 包括对亲情、归属感、认同感、

20、及友情需求。尊重需求尊重需求 包括对自尊、自主、和成就感带来内心的尊重需求；以及对地位、认可和关注等带来自外界的尊重需求。自我实现需求自我实现需求 实现自我目标的动力；包括对成长、实现自己的潜力和自我兑现诺言的需求。需求的定义需求的定义您在工作中可曾遇到给您带来最大满意度的事情？用一两句话描述这个事情（不要描述这项工作，而只是简要阐述一件具体事情）。您在工作中可曾遇到激起您带来最大不满的事情？用一两句话描述这个事情（不要描述这项工作，而只是简要阐述一件具体事情）。需求评估需求评估成就需求权利需求归属需求麦克莱伦的三种习得需求麦克莱伦的三种习得需求设定目标前设定目标前目标设定的效果目标设定的效果

21、每每次次最最大大载载重重负负重重百百分分比比10090807060501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 7年后年后 目标水平设定目标后设定目标后 四周时间目标制定后也将有大幅提高首次制定目标七年后，业绩保持在目标水平94资料来源：摘自Latham&Baldes(1975).”洛克之目标设定理论的实现意义“，应用心理学杂志60期，122-124A A员工员工公平理论公平理论B B员工员工超额报酬A员工感觉不公平报酬不足B员工感觉不公平报酬不足A员工感觉不公平超额报酬B员工感觉不公平A员工感觉报酬公平B员工感觉报酬公平产出投入生气产出投入内疚产出投入满意产出投入生气产出投入

22、内疚产出投入满意有关工作激励的过程理论，重点探讨员工如何选择不同行为和付出努力的程度期望理论期望理论努力努力 是否能带来理想的绩效？绩效绩效 是否能带来相应的奖励？奖励奖励 是否有助于实现个人目标？期望理论主要关注三种关系期望理论主要关注三种关系激励等式激励等式努力时间教育经验技能知识工作行为工作数量工作质量客户服务的水准报酬工作安全福利假期工作满意度成就感做有趣工作的愉悦投入结果绩效第五部分第五部分 群体行为基础群体行为基础什么是团队？优秀团队的特质团队决策高绩效团队的原则成为优秀的团队成员：了解自我 今日议程今日议程成本成本宝洁制造 制造成本降低30%-50%宣威威廉姆斯 成本降低45%康

23、明斯发动机 成本降低33%质量质量 联邦快递 一年内失误减少13%摩托罗拉 不合格品减少50%工作团队成功范例工作团队成功范例生产率罗门哈斯诺克斯维尔工厂 提高了60%AT&T信用公司 提高了100%通用电气索尔兹伯里工厂 提高了250%速度雪兰多人寿 保险处理时间减少了1,250%西屋 周期时间缩短了1,700%美国Transtech公司 成本和处理时间减少了50%工作团队成功范例工作团队成功范例团队是由小群具有互补技能的人组成的，他们为共同的目标和绩效标准而奋斗，并且彼此之间相互负责一起观看比赛的一群人不够成团队什么是团队？什么是团队？以团队为本的方法去达成愿景以团队为本的方法去达成愿景工

24、作丰富化多元技能员工 当团队获得必须的技能和知识时，团队进化至自我管理当团队获得必须的技能和知识时，团队进化至自我管理个人小组高绩效团队高绩效自我管理团队小规模 2到25人，最理想的是6到10人能力互补 技术或专长 解决问题和决策的技巧 人际关系组建团队的要点组建团队的要点致力于共同的目标和绩效标准 共同的、有意义的目的能帮助明确团队的格调和奋斗目标 设计团队章程 将泛泛的指导原则转化为具体的、可测量的绩效目标承诺与沟通的方法 如何一起工作来完成既定的目标、任务和过程相互负责与对老板负责 鼓励大家具有奉献精神和相互信任感组建团队的要点（续）组建团队的要点（续）每个人都感觉自己要对（正面和负面）

25、结果负责没有人会说：“这不是我的工作”绩效目标非常明确，但不计划非常灵活新观点能迅速加以运用持续的学习与不断的改进是必须的高绩效团队的原则高绩效团队的原则错误被视为是每一个人学习的机会没有等级观念全身心投入多样化的技能得以应用高绩效团队的原则（续）高绩效团队的原则（续）共识并非：共识并非：一致同意大部分同意所有人都完全满意的结果（必要的）共识决策练习共识决策练习所有人都可以接受的，所有人都可以接受的，从而得到大家支持的提案。从而得到大家支持的提案。共识是：共识是：沙漠生存练习沙漠生存练习需要时间所有团队成员的积极参与沟通技能创新思维和开放思维共识决策制定共识决策制定团队如何决策？ 缺少回应的决

26、策 权威决策 多数服从少数决策 少数服从多数决策 共识决策 全体一致团队决策团队决策集思广益对事实的记忆增强参与者的接受程度高参与者的理解程度高高度的承诺团队决策优势团队决策优势社会压力可能遏制不同意见团队决策的冒险倾向更强耗费时间仓促推理团队迷思（团队盲目）倾向Abilene悖论团队决策的不利之处团队决策的不利之处明确的奋斗目标以结果为导向的构架胜任的团队成员一致的承诺合作的气氛达到优秀的标准外界的支援与认可有原则性的领导团队成功因素团队成功因素第六部分第六部分 打造高绩效的打造高绩效的企业文化企业文化“我们想成为什么？”对未来预想的生动描述好的愿景陈述应当简明扼要，突出组织的独立性清楚易懂

27、，为组织所有成员所认同愿景陈述愿景陈述友好的空中轿车友好的空中轿车西南航空公司的愿景西南航空公司的愿景“我们的业务是什么？我们的业务是什么？”使命陈述的构成：客户、产品使命陈述的构成：客户、产品/ /服务、市场、技术、对生存服务、市场、技术、对生存发展和获利能力的关注、理念、自我概念、形象和员工发展和获利能力的关注、理念、自我概念、形象和员工使命陈述使命陈述客户客户：谁是我们的客户？市场或服务：公司的主要产品或服务是什么？市场市场：公司在哪个地理区域中竞争？技术技术：公司是否拥有先进技术？对生存、发展和获利能力的关注：公司是否致力于发展和财务状况？理念理念：公司的基本信念、价值观、志向和道德去

28、向是什么？自我概念自我概念:公司的独特能力或主要竞争优势是什么？对公众形象的关注：公司是否密切关注社会和环境问题？对员工的关注：员工是否被是为公司的宝贵资产使命陈述的构成使命陈述的构成联邦快递信奉员工服务利润的理念。我们将提供完全值得信赖、比竞争对手更卓越的全球急件快递运输服务，从而创造出巨大的经济效益。我们利用实时电子追踪系统掌握每一包裹的运输情况。每一分运单的完整记录都会附上费率报价。我们相互之间及对公众都将十分友好、礼貌、同时不失职业风范。我们将努力使每客户在每次快递服务完成后都感到满意。联邦快递公司的使命陈述联邦快递公司的使命陈述一整套非正式的价值观和规范，用以控制各个群体之间以及各个

29、群体内部人员之间的互动。何谓何谓“文化文化”我们首先要对医生、护士、病人、母亲、以及所以使用我们产品和服务的人负责我们对世界各个地与我们一起共事的男女雇员负责我们要对工作和生活所在的社区以至全世界负责最后我们要对全体股东负责强生公司的信条强生公司的信条文化：通过适当的标准规范成员的言行，将整个群体凝聚在一起的社会“粘合剂”具有限定界限的作用形成社会成员的认同感促成对大于个人利益的集体和社会利益的投入提高社会系统的稳定性一种合理的控制机制，引导和塑造人们的态度和行为文化的作用文化的作用沟通尊敬诚信卓越企业价值企业价值沟通尊敬诚信卓越安然的企业价值安然的企业价值规范，规范，行为行为以及人工制品以及

30、人工制品看得见、摸不着看得见、摸不着文化通常潜藏背后文化通常潜藏背后个人价值观个人价值观和态度。和态度。能见度低，但可谈论能见度低，但可谈论文化价值观文化价值观和假设。和假设。通常根本不可见，常为通常根本不可见，常为下意识持有，日常生活中很少见下意识持有，日常生活中很少见（如果有的话）受到怀疑。（如果有的话）受到怀疑。可见符号可见符号文化通常潜藏背后文化通常潜藏背后教训教训潜在规则潜在规则生存生存文化文化在IBM的工作生涯中，我发现，公司文化不只是游戏的一个方面，它是整个游戏。说到底，一个组织不过说其人员创造价值的集体能力。愿景、战略、市场营销、财务管理事实上包括任何管理体系在内能暂时让你踏上

31、正确的道路，带领你前进。但是，如果这些因素不是其内在文化的一部分，那么没有一家企业能取得长远的成功，无论企业、政府、教育、医疗保健，或任何人类活动领域，都如此。 郭士纳（Lou Gerstner) ,谁说大象不能跳舞“是他的名言任何竞争对手都可以照抄我们在每个座位上安放卫星电视的做法；任何竞争对手都可以照抄我们在行李柜空间更大的做法；任何竞争对手都可以照抄我们让腿部活动空间更大的做法；任何竞争对手都可以照抄我们配置宽大皮革做的做法；但是，没有那个竞争对手可以照抄我们创建用来向顾客传递捷蓝航空体验的文化和领导力。 大卫尼尔曼（David Neeleman),捷蓝航空CEO文化才是最重要的。我完全

32、可以把我们的战略计划忘记在飞机座位上，让竞争对手随便看，不会有何影响。 约翰施图姆普夫（John Stumpf）,富国银行CEO公司文化为何重要公司文化为何重要适应性适应性什么最重要什么最重要方式方式趋势趋势市场市场将企业环境将企业环境的要求转化为行动的要求转化为行动“我们倾听市场的我们倾听市场的声音了吗？声音了吗？”参与性参与性承诺承诺拥有拥有责任责任构建人员能力构建人员能力所以这关系所以这关系和责任和责任使命使命方向方向目标目标蓝图蓝图为组织确定一个有为组织确定一个有意义的长期方向意义的长期方向“我们知道自己的我们知道自己的发展方向吗？发展方向吗？”一致性一致性系统系统结构结构流程流程界定

33、作为强大文化界定作为强大文化基础的价值观基础的价值观和制度体系和制度体系“我们的人员已做好准备我们的人员已做好准备参与参与进来了吗？进来了吗？”“我们的制度创作出杠杆作我们的制度创作出杠杆作用了吗？用了吗？”灵活灵活内部聚焦内部聚焦外部聚焦外部聚焦稳定稳定信念与假设信念与假设使命使命一致性一致性参与性参与性适应性适应性创造变革创造变革顾客聚焦顾客聚焦授权授权团队导向团队导向能力开发能力开发组织学习组织学习战略方向战略方向意图意图愿景愿景协调与整合协调与整合配合配合价值核心价值核心目标与目的目标与目的一家有一百年历史的制造企业一家有一百年历史的制造企业灵活灵活内部聚焦内部聚焦外部聚焦外部聚焦稳定

34、稳定信念与假设信念与假设使命使命一致性一致性参与性参与性适应性适应性创造变革创造变革顾客聚焦顾客聚焦授权授权团队导向团队导向能力开发能力开发组织学习组织学习战略方向战略方向意图意图愿景愿景协调与整合协调与整合配合配合价值核心价值核心目标与目的目标与目的一家有一百年历史的制造企业一家有一百年历史的制造企业灵活灵活内部聚焦内部聚焦外部聚焦外部聚焦稳定稳定信念与假设信念与假设使命使命一致性一致性参与性参与性适应性适应性创造变革创造变革顾客聚焦顾客聚焦授权授权团队导向团队导向能力开发能力开发组织学习组织学习战略方向战略方向意图意图愿景愿景协调与整合协调与整合配合配合价值核心价值核心目标与目的目标与目的

35、l行业第一，但目前在走下坡路行业第一，但目前在走下坡路l试图坚持过去的做法试图坚持过去的做法l2020年中第一次未能实现目标年中第一次未能实现目标l被竞争对手盯上了被竞争对手盯上了l总裁以运营为焦点总裁以运营为焦点l“我们是个团结起来走向衰落的团我们是个团结起来走向衰落的团队队 将组织文化与利润业绩联系起来将组织文化与利润业绩联系起来将文化和企业业绩联系起来将文化和企业业绩联系起来灵活灵活内部聚焦内部聚焦外部聚焦外部聚焦稳定稳定信念与假设信念与假设使命使命一致性一致性参与性参与性适应性适应性创造变革创造变革顾客聚焦顾客聚焦授权授权团队导向团队导向能力开发能力开发组织学习组织学习战略方向战略方向

36、意图意图愿景愿景协调与整合协调与整合配合配合价值核心价值核心目标与目的目标与目的运营业及质量运营业及质量员工满意度员工满意度创新和顾创新和顾满意度满意度长期长期业绩稳定业绩稳定增长增长局限性局限性阻碍变革抑制多元化阻碍兼并阻碍收购功能功能组织文化组织文化确定边界表达身份加强向心力控制行为员工如何习得文化故事惯例语言实物象征第七部分第七部分 组织设计组织设计规模：规模：美国中层管理人员占员工队伍的5%到8%，但却占目前被裁员人员的18%到22%。对结构布局的压力对结构布局的压力形式形式：平均控制幅度从8人增加到16人（但惠而浦：300:1）层次减少【达纳（Danna）:15:5企业员工数量大量减

37、少对结构布局的压力对结构布局的压力传统模式规模角色明确程度专业分工控制新的组织模式的出现新的组织模式的出现新的组织模式速度灵活性一体化创新协调的作用：是实现目标的基本要素 以多种方式在多种情形出现非正式的控制机制：文化 规范、价值观、信念、假设正式的控制机制：结构 规则、关系、程序是什么使组织凝聚在一起？是什么使组织凝聚在一起？总经理职能型组织职能型组织其他员工职能战略规则采购财务市场营销SHCSHCSHC在简单、静态的环境中最有效 利利: 技术专业化 深层次的技能发展 容易受到上级和同事的监督 弊弊： 不利于跨职能部门的沟通 难以满足多种客户/产品需求职职能型组织能型组织总经理分部型组织分部

38、型组织其他员工其他员工硬件软件咨询FMPFMPFMP按产品、任务或市场划分组织在不确定的复杂环境中更有效利利： 更集中；专业化产品/市场知识 明确的任务职责；群体标识 更快适应弊弊： 低效重复劳动 在分部层次上紧密团结，而不是在整个组织层次上； 分部之间相互竞争分部型组织分部型组织同时按职能和产品来组合人员的组织结构矩阵结构矩阵结构按矩形规划部门按矩形规划部门航天生产经理工程经理生产小组市场营销经理生产小组市场营销小组市场营销小组工程小组工程小组卫星项目通讯项目职能型结构和分部型结构的组合利利： 管理人员及了解业务需求又了解技术需求 结合职能部门和分部两种结构的优势弊弊: 代价高昂 老板之间发

39、生冲突适合技术复杂性高的产品分部型组织分部型组织战略战略 创新、成本最小化和模仿组织规模组织规模 组织规模会大大影响其结构 两者的关系不是线性的，规模对结构的影响是递减的技术 每个组织都至少有一种技术可将财力、人力和物力转化为产品或服务产品或服务 决定技术差异的是其例行程度环境 由组织外部力量构成，带有不确定性为何要采取不同结构？为何要采取不同结构？关键问题管理人员在涉及组织结构时管理人员在涉及组织结构时需要回答的需要回答的6个关键问题个关键问题1.任务能进一步细分为各项独立工作的程度？2.各项目 组合在一起是以什么为基础？3.个人和小组向谁汇报工作？4.一位管理者能高效管理多少人？5.决策权在何处？6.规章制度能在何种程度上对员工和管理者起到指导作用？答案在于工作细分部门规划行政命令链控制范围集权和分权正式化新的组织结构有哪些有点？新的组织结构有何风险？如何使新的组织结构顺利运作？问题讨论问题讨论总结总结组织结构是组织控制的重要机制任何组织结构都有利弊找到与你们的战略和需求匹配的组织结构谢谢观看