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1、管 理 学1第一讲第一讲 导论导论细目细目要点要点要要求求初级师初级师中级师中级师1.管理者与管理2.管理的演进1.管理的定义管理的定义2.管理职能管理职能3.管理者的角色4.有效的管理者也是成功的管理有效的管理者也是成功的管理者吗？者吗？5.管理者的工作具有普遍性吗？管理者的工作具有普遍性吗？6.科学管理科学管理7.一般行政管理一般行政管理8.人力资源方法9.全面质量管理熟练掌握熟练掌握掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握掌握掌握熟练掌握熟练掌握掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握掌握掌握2管理的定义管理的定义怎样定义管理？怎样定义管理？The term management refers
2、to the process of getting things done, effectively and efficiently, through and with other people.管理表示同别人一起，或通过别人使活动完成得管理表示同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。更有效的过程。3过程过程 process. 管理者发挥的职能或从事的主要活动。效率效率 efficiency: how we are doing? 正确地做事，表正确地做事，表达投入和产出之间的关系，即输入与输出的关系。达投入和产出之间的关系，即输入与输出的关系。效率涉及的是活动的方式。效率涉及的是活动的
3、方式。效果效果 effectiveness: what we are doing? 做正确的事，做正确的事，在组织当中表示为目标的是否到达。效果涉及的是在组织当中表示为目标的是否到达。效果涉及的是活动的结果。活动的结果。4资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费低浪费高成就高成就目标目标管理追求效率和效果管理追求效率和效果5管理的职能管理的职能什么是管理的职能？什么是管理的职能？20世纪早期，法国工业家亨利法约尔认为管理有五个职能，即方案，组织，领导，协调和控制。50年代中期，加利福尼亚洛杉矶分校UCLA两位教授，哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈(Harold Koontz and Cyril ODon
4、nell)，采用方案、组织、人员配备、指导和控制五个职能，时间达20年之久。6现今，最流行的教科书也是围绕着管理的职能进行组织的，但已经浓缩为方案、组织、领导和控制四个职能。7 方案方案确定目标，确定目标，制定战略，制定战略，以及开发分计以及开发分计划以协调活动划以协调活动 组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导领导指导和鼓励指导和鼓励所有参与者所有参与者以及解决冲突以及解决冲突 控制控制对活动进行对活动进行监控以确保监控以确保其按方案完其按方案完成成导致导致实现组织实现组织宣称的目标宣称的目标管理职能管理职能8管理的职能管理的职能Management functions)方案职能方案
5、职能Planning: 包括定义目标，确定全面的战包括定义目标，确定全面的战略，逐层展开方案使之一体化及协调各项活动。略，逐层展开方案使之一体化及协调各项活动。9管理的职能管理的职能Management functions)组织职能组织职能Organizing: 确定做什么事情，谁来做，将任务如何分组，谁向谁报告，在哪里做决定等等10管理的职能管理的职能Management functions)领导职能领导职能Leading: 鼓励下属，指导他人的活动，鼓励下属，指导他人的活动，选择最有效的沟通渠道，解决成员间的冲突选择最有效的沟通渠道，解决成员间的冲突11管理的职能管理的职能Manageme
6、nt functions)控制职能控制职能Controlling: 检查方案执行情况、与组织检查方案执行情况、与组织的目标进行比较和纠正偏差，使组织回到轨道上的目标进行比较和纠正偏差，使组织回到轨道上来运转来运转12管理者角色管理者角色管理者角色是什么？管理者角色是什么？在管理者的工作中这些角色是如何表现的？在管理者的工作中这些角色是如何表现的？13明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论management roles三个方面，10种高度相关的角色：人际关系方面Interpersonal relationship信息传递方面Information roles决策制定方面Decisio
7、nal roles14人人际际关系方面关系方面信息信息传递传递方面方面决策制定方面决策制定方面1.挂名首脑4.监听者 7.企业家 2.领导者 5.传播者 8.混乱驾驭者 3.联络者 6.发言人 9.资源分配者 10.谈判者 明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论15人际关系方面人际关系方面Interpersonal relationship，3种角色种角色1.挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；特征活动为迎接来访者，签署法律文件。16人际关系方面人际关系方面Interpersonal relationship，3种角色种角色2.领导者 ：负责鼓励和发动下属
8、，负责人员配备、培训和交往的职责 。特征活动为实际上从事所有的有下级参与的活动。 17人际关系方面人际关系方面Interpersonal relationship，3种角色种角色3.联络者：维护自行开展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。特征活动为发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。 18信息传递方面信息传递方面Information roles ，3种角色种角色4.监听者 ：寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 。特征活动为阅读期刊和报告，保持私人接触。 19信息传递方面信息传递方面Inform
9、ation roles ，3种角色种角色5.传播者 ：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 。特征活动为举行信息交流会，用打 的方式传达信息。 20信息传递方面信息传递方面Information roles ，3种角色种角色6.发言人 ：向外界发布有关组织的方案、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家 。特征活动为举行董事会议，向媒体发布信息。 21决策制定方面决策制定方面Decisional roles ，4种角色种角色7.企业家 ：寻求组织和环境中的时机，制定“改进方案以发起变革，监督某些方案
10、的筹划 。特征活动为制定战略，检查会议决议执行情况，开发新工程。 22决策制定方面决策制定方面Decisional roles ，4种角色种角色8.混乱驾驭者 ：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 。特征活动为制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。 23决策制定方面决策制定方面Decisional roles ，4种角色种角色9.资源分配者 ：负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策 。特征活动为调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作 。24决策制定方面决策制定方面Decisional roles ，4种角色种角色10.谈判者 ：在主要的谈判中作为组织
11、的代表 。特征活动为参与进行谈判。 25有效的管理者也是成功的管理者吗？有效的管理者也是成功的管理者吗？弗雷德 卢森斯Fred Luthans和他的副手对450多位管理者究竟在做什么进行了研究，结果发现：管理者从事着4种管理活动traditional management 传统管理：决策制定，方案和控制传统管理：决策制定，方案和控制 communication communication 沟通：沟通：交换信息，处理文件 human resource management human resource management 人力资源管理：鼓励、训练、人力资源管理：鼓励、训练、管理冲突、人员配备和
12、培训管理冲突、人员配备和培训 networking networking 网络工作：网络工作：社交活动，政治活动/竞选活动，与外界的相互影响 26有效的管理者也是成功的管理者吗有效的管理者也是成功的管理者吗?何谓成功的管理者？何谓成功的管理者？在组织中提升得最快的管理者在组织中提升得最快的管理者 何谓有效的管理者？何谓有效的管理者？根据他们工作的数量和质量，根据他们工作的数量和质量，以及他的支持者的满意和认可以及他的支持者的满意和认可程度来定义的程度来定义的27不同的管理者用于不同的管理者用于4项活动的时间不同项活动的时间不同 传统管理：平均的管理者传统管理：平均的管理者32%；成功的管理者1
13、3%； 有效的管理者19% 沟通：沟通：平均的管理者29%；成功的管理者28%；有效的管理者有效的管理者44%44% 人力资源管理：人力资源管理：平均的管理者20%；成功的管理者11%；有效的管理者有效的管理者26%26% 网络工作：网络工作：平均的管理者19%；成功的管理者成功的管理者48%48%；有效的管理者11% 28293031n组织的层次管理者的工作具有普遍性吗？管理者的工作具有普遍性吗？32 处于组织不同层次的管理者区别在于，履行管理处于组织不同层次的管理者区别在于，履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身。职能的程度和重点不同，而不是职能本身。 最高管理层要考虑整个组织的设计
14、，基层管理者最高管理层要考虑整个组织的设计，基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。集中于工作小组和个人的工作设计。33n组织的类型营利性组织和非营利性组织的管理者工作是一样的吗？ 二者的管理存在着显著性差异，但共性远远超过他们之间的差异，即：大局部是一样的。 不管何种类型的组织，管理者都要进行决策、设立不管何种类型的组织，管理者都要进行决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和鼓励员工等。目标、建立有效的组织结构、雇佣和鼓励员工等。34n组织规模n 小企业Small business定义：任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业。n 小企业管理者最重要的角色是发言人、
15、企业家角色，即寻求生意时机和规划变革；大企业管理者关心的是企业的内部事务，如：怎样分配现有的资源等。35高高中中低低角色的重要性角色的重要性小企业管理者的角色小企业管理者的角色大企业管理者的角色大企业管理者的角色发言人发言人资源分配者资源分配者企业家企业家挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者监听者监听者混乱驾驭者混乱驾驭者谈判者谈判者传播者传播者企业家企业家大企业和小企业中管理者角色的重要性大企业和小企业中管理者角色的重要性36 总之，管理者在小型组织和大型组织中从事总之，管理者在小型组织和大型组织中从事着根本相同的工作，区别在于程度和侧重不同，着根本相同的工作，区别在于程度和侧重不同，以
16、及具体的做法和花费的时间不同。以及具体的做法和花费的时间不同。37n“科学管理之父泰勒科学管理之父泰勒Taylorn1878-1890，米德维尔钢铁厂，米德维尔钢铁厂n1890-1893，制造业投资公司，任总经理，制造业投资公司，任总经理n1893年起，成为专业管理参谋年起，成为专业管理参谋n期间，期间，1898-1901年，伯利恒钢铁公司年，伯利恒钢铁公司Wharton参谋参谋n1901年后，专职研究、演讲宣传年后，专职研究、演讲宣传n1903年，年，?车间管理车间管理?n1910年东部铁路公司案听证会年东部铁路公司案听证会n1911年国会听证会；年国会听证会；?科学管理原理科学管理原理?n
17、1915年病逝年病逝n因为他对科学管理理论的突出奉献，他被誉为因为他对科学管理理论的突出奉献，他被誉为“科学管理之父，科学管理之父，后人还把这一称号刻在他的墓碑上后人还把这一称号刻在他的墓碑上科学管理科学管理38根本观点根本观点科学管理的根本目的在于谋求最高的工作科学管理的根本目的在于谋求最高的工作效率；效率；到达最高工作效率的重要手段，就是用科到达最高工作效率的重要手段，就是用科学管理来代替旧的经验管理；学管理来代替旧的经验管理；实施科学管理的核心问题在于一场思想革实施科学管理的核心问题在于一场思想革命。命。39泰勒理论的主要内容泰勒理论的主要内容(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学
18、管理的中心问题是提高劳动生产率(2)工作定额原理时间和动作研究工作定额原理时间和动作研究(3)能力与工作相适应能力与工作相适应(4)标准化原理标准化原理(5)刺激性工资报酬制度刺激性工资报酬制度差异计件工资制差异计件工资制(6)方案与执行相别离方案与执行相别离(7)职能工长制职能工长制40n n 泰勒的生泰勒的生铁铁装运装运试验试验：试验试验：弯膝与直膝、步速、握位、程序、方法、：弯膝与直膝、步速、握位、程序、方法、工具工具日日产产量吨上升到量吨上升到4848吨，吨，日工日工资资从美元上升到美元从美元上升到美元近近44倍与倍与60%60%之比之比n n 铁锹试验铁锹试验：不管：不管铲铲运何物，
19、都用一运何物，都用一样样的的铁锹铁锹？ 最正确最正确铁锨铁锨装装2121磅，搬运磅，搬运铁块铁块吨吨/日升到日升到5050吨吨41刺激性的工资报酬制度刺激性的工资报酬制度差异计件工资制差异计件工资制泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差泰勒认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差异计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。这种工异计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。这种工资制度对工人和雇主都是有利的。资制度对工人和雇主都是有利的。42追随者：效率传播主义追随者：效率传播主义n吉尔布雷斯夫妇的砌砖动作研究和家庭管理：率先采吉尔布雷斯夫妇的砌砖动作研究和家庭管理：率先采用动作摄影：
20、记录用动作摄影：记录1/2000秒。秒。n砌砖动作：外墙：砌砖动作：外墙：18个动作减为个动作减为4个动作；内墙：个动作；内墙：18个动作减为个动作减为2个动作个动作43n甘特创造一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时甘特创造一种奖金制度，对那些以少于标准规定的时间完成工作者给予额外奖励。间完成工作者给予额外奖励。n甘特最著名的创造是创造了甘特图，在一个坐标轴上甘特最著名的创造是创造了甘特图，在一个坐标轴上表示出方案的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示出方案的工作与完成的工作，在另一个坐标轴上表示已经过期的时间表示已经过期的时间44一般行政管理理论一般行政管理理论n法约尔法约尔184119
21、25，法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从泰勒是从“车床前的工人开始而逐步向上开展，理论适用于企车床前的工人开始而逐步向上开展，理论适用于企业；法约尔在大局部时间里那么都担任管理人员，其中在总经理业；法约尔在大局部时间里那么都担任管理人员，其中在总经理的位置上的位置上30年，他是从年，他是从“办公桌前的总经理开始而向下开展，办公桌前的总经理开始而向下开展，理论适用于各种组织理论适用于各种组织n1916年，他出版了自己的代表作年，他出版了自己的代表作?工业管理与一般管理工业管理与一般管理?n1929年，英文版在日内瓦国际管理学会出版年，英文版在日内瓦国际管
22、理学会出版n1949年于美国出版年于美国出版45管理的十四条原那么管理的十四条原那么(1)工作分工工作分工(2)职权职权(3)纪律纪律(4)统一指挥统一指挥(5)统一领导统一领导(6)个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益(7)报酬报酬(8)集中集中(9)等级链等级链(10)秩序秩序(11)公平公平(12)人员稳定人员稳定(13)首创精神首创精神(14)团结精神团结精神46n德国管理学家马克斯韦伯提出的官僚行政组德国管理学家马克斯韦伯提出的官僚行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论根织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论根底，为此他被西方誉为底，为此他被西方誉为“组织理论之父。组织理论
23、之父。47韦伯的官僚组织机械组织韦伯的官僚组织机械组织以合理合法的权利作为组织的根底，设计以合理合法的权利作为组织的根底，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为纪律性和可靠性，被称为“机械式组织机械式组织。48人力资源方法人力资源方法霍桑试验与人际关系学说霍桑试验与人际关系学说该试验始于该试验始于1924年，哈佛教授梅奥年，哈佛教授梅奥Mayo于于1933年出版年出版?工业工业文明中人的问题文明中人的问题
24、?，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：点为：A、员工是、员工是“社会人，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求社会人，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益物质金钱收益B、正式组织中存在非正式组织、正式组织中存在非正式组织C、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而到达、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而到达提高生产率的目的提高生产率的目的49人际关系运动n雇员满意的重要性-一个满意的工人定会是一富于生产性的工人n代表人物：戴尔卡内基、亚伯拉罕马斯洛、道格拉斯麦格雷戈50马斯洛提出的人类需要层次理论马斯
25、洛提出的人类需要层次理论生理的需要生理的需要平安的需要平安的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要自我实现的需要自我实现的需要51麦格雷戈提出的关于人性的麦格雷戈提出的关于人性的X理论和理论和Y理论理论X理论理论一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作人生来就以自我为中心，漠视组织的要求人生来就以自我为中心，漠视组织的要求一一般般人人缺缺乏乏进进取取心心，逃逃避避责责任任，甘甘愿愿听听从从指指挥挥，安安于于现状，没有创造性现状，没有创造性人们通常容易受骗，易受人煽动人们通常容易受骗，易受人煽动持持X理理论论观观点点管管理理者者必必然然会会在
26、在管管理理工工作作中中对对员员工工采采用用强强制制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。52Y理论理论一般人天生并不是好逸恶劳一般人天生并不是好逸恶劳外外来来的的控控制制与与惩惩罚罚不不是是促促使使人人们们为为实实现现组组织织目目标标而而努努力力工工作作的的唯唯一方法一方法在在适适当当条条件件下下，一一般般人人士士能能够够主主动动承承担担责责任任，不不愿愿负负责责、缺缺乏乏雄雄心壮志并不是人的天性心壮志并不是人的天性大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力在现代社会，人的智慧和潜能只局部得到了发挥在现代社会，人的智慧和潜能
27、只局部得到了发挥基基于于此此观观点点，要要求求管管理理工工作作中中实实行行以以人人为为中中心心的的、宽宽容容的的、民民主主的的管管理理方方式式，将将个个人人目目标标与与组组织织目目标标结结合合起起来来，发发挥挥个个人人的的积积极极性性、创造性。创造性。53全面质量管理全面质量管理TQMn美国质量专家爱德华兹戴明认为：一个管理得好的组织，应该用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。他提出提高管理生产率14条原那么。n现今，TQM演变为由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。54TQM的含义强烈地关注顾客坚持不断改进改进组织中每项工作的质量精确地度量向雇员授权55第二讲第二讲 定义管理者
28、的领域定义管理者的领域细目细目要点要点要要求求初级师初级师中级师中级师1.组织文化与环境2.国际管理3.社会责任与管理道德4.决策1.管理万能论2.管理象征论3.组织文化组织文化4.具体环境具体环境5.一般环境一般环境6.环境对管理的影响7.管理道德管理道德8.决策制定过程决策制定过程9.决策的类型决策的类型10.群体决策了解了解掌握熟练掌握熟练掌握了解熟练掌握熟练掌握熟练掌握了解掌握掌握熟练掌握熟练掌握熟练掌握了解熟练掌握熟练掌握熟练掌握了解56管理万能论和管理象征论管理万能论和管理象征论n管理者对组织的成败负有直接责任，此为管理万能论。n管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度
29、上归因于管理者无法控制的外部力量，此为管理象征论。n现实是两种观点的综合，管理者既不是全能的，也不是软弱无能的，管理者同时受内部和外部约束力量的限制，分别是组织文化和外部环境。57组织文化组织文化n简单的讲，就是组织的个性；专业概念是指共有的价值体系，支配其成员行为。n当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束其成员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。n文化可通过评价一个组织具有的10个特征的程度来加以识别p59。58文化的来源：n创始人的倾向性和假设n第一批成员从自己的经验中领悟到的东西组织文化是以上两方面相互作用的结果。59强文化和弱文化强文化是强烈拥有并广泛共享根本价值观的组
30、织。弱文化组织是分不清什么是重要的，什么是不重要的，文化对管理者的影响很小。60文化对管理实践的影响n组织文化，尤其强文化，会影响管理者涉及所有管理职能的决策选择。61环境定义n环境(Environment)是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。62一般环境与具体环境一般环境与具体环境n一般环境(General environment)包括组织外的一切，例如，经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。n具体环境(Specific environment)是与实现组织目标直接相关的那局部环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的
31、。包括投入物供给商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。63供给商n组织供给原材料和设备的公司n对一个建筑承包商来说，它包括出售和出租推土机和卡车的公司、办公用品公司、储木场、五金供给商及砖和混凝土的分销商n供给商一词还包括财政及劳动投入的供给者。组织需要股东、银行、保险公司、福利基金会及其他类似的机构来保证持续的资本供给。n工会、职业协会、地方劳动力市场是雇员的源泉。64顾客n组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或代理商是吸收组织产出的主体。65竞争者n所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。66政府n中央和地方政府制约着组织能做什么，不能做什么。67压力集团n管理者应意识到特
32、殊利益集团在试图影响组织的行为。68经济条件n利率、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期，是一般环境中能够影响组织管理实践的一些因素。69政治条件n政治条件包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。70社会条件n管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期。71技术条件n我们生活在一个技术时代中，在一般环境的四个组成要素中，在过去的l4世纪里，最迅速的变化也许是发生在技术领域中。72环境力量的影响环境力量的影响n环境力量 获得影响 失去影响 保持影响 说不准 n持有大份额股份的机构 47 2 42 9n投资银行家 46 13 36
33、 5n股票分析者 48 4 43 5n政府管理者 41 20 34 5n环境保护论者 37 14 40 9n消费者集团 28 14 49 9n工 会 2 54 34 10单位：73管理道德管理道德n道德，指规定行为是非的惯例或原那么n道德观：三种n功利观n权利观n公正观74影响管理道德的因素一个管理者的行为符合道德与否，是管理者道德开展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。75道德开展阶段三个水平前惯例惯例原那么6个阶段严格遵守规那么以防止物质惩罚仅当符合其直接利益时方遵守规那么做你周围的人期望的事情通过履行你所赞同的准那么的义务来维护传统秩序尊重
34、他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见遵循自己选择的道德原那么，即使他们违背了法律76改善道德行为n甄选n制定道德准那么和决策规那么n高层管理领导的模范作用n确立明确和现实的工作目标n道德培训n综合绩效评价n独立的社会审计n正式的保护组织77决策制定过程决策制定过程决策的定义 所谓决策就是为实现一定目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程过程。78八个步骤识别问题确定决策标准给标准分配权重拟定方案评价决策效果实施方案选择方案分析方案79步骤1：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题problem)，或更具体些，存在着现实与期望状态之间的差异。80步
35、骤2：确定决策标准 管理者一旦确定了需要注意的问题，那么对于解决问题中起重要作用的决策标准decision criteria)也必须加以确定。81步骤3：给每个标准分配权重 上述标准并非同等重要，为了在决策中恰当地考虑他们地优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。82实例：换车 换车决策的标准与权重标准重要性起价10*车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性183步骤4：拟定方案 要求决策制订者列出能成功地解决问题地可行方案。84实例：换车方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性A561010710B785647C584587D686777E58101077F775477G75774
36、7H857977I1073335J410551010K67101077L4754108M2710945换车标准对13个方案的评价85步骤5：分析方案 方案拟定后，决策者必须批判性地分析每一方案。86实例：换车方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分A504850502110229B70642530127208C50642025247190D60643035217217E50645050217242F70562520217199G70403535127199H80403535217218I10056151595200J408025253010210K60565050217244L405
37、62520308179M20565045125188轿车方案的综合评价87步骤6：选择方案 从所列的和评价的方案中选择最优方案的关键步骤。88步骤7：实施方案 实施Implementation)是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。89步骤8：评价决策效果 决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。90问题与决策：一种权变方式 管理者在一种决策情境下所面对的问题类型，通常决定了他如何对待此问题。91问题的类型结构良好问题结构良好问题Well-structured problems) 指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。结构不良问题
38、结构不良问题Ill-structured problems) 新的或不同寻常的、有关问题的信息是模糊的新的或不同寻常的、有关问题的信息是模糊的或不完整的问题。或不完整的问题。92决策的类型决策的类型程序化决策程序化决策Programmed decisions) 能够运用例行方法解决的重复性决策。能够运用例行方法解决的重复性决策。 可借助可借助一个系统化的程序、规那么或政策就可以了。一个系统化的程序、规那么或政策就可以了。程序程序(Procedure)是管理者能用于响应结构良好问题是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤。的一系列相互关联的顺序步骤。规那么规那么Rule)是一种清
39、晰的陈述。告诉管理者应该是一种清晰的陈述。告诉管理者应该做什么，不应该做什么。做什么，不应该做什么。政策政策Policy)是使管理者沿着特定的方向考虑问题。是使管理者沿着特定的方向考虑问题。非程序化决策非程序化决策 Nonprogrammed decisions) 决策是独一无二的，是不重复发生的。决策是独一无二的，是不重复发生的。93综合分析程序化决策非程序化决策问题类型不良机构的结构良好的组织层次高层低层94群体决策群体决策 组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，是由集体制定的。95优点和缺点优点：优点：提供更完整的信息产生更多的方案增加对某个解决方案的接受性提高合法性缺点：缺点：消耗时间少数人统治屈从压力责任不清96效果和效率集体决策与个人决策的比较差佳开放性一般佳可实施性差佳一贯性一般佳决策质量低高决策成本佳差责任明确佳差果断性个人决策集体决策97改善集体决策的方法头脑风暴法Brainstorming)名义群体法Nominal group technique)德尔菲法Delphi technique)电子会议Electronic meeting)98END99
