《绩效管理演讲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理演讲（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 第七章第七章 绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划 组员：组员：第一节第一节 绩效奖励的基本原理绩效奖励的基本原理 ( (一一) )绩效及其影响因素绩效及其影响因素绩效分为组织绩效和个人绩效。绩效分为组织绩效和个人绩效。个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，个人绩效是为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。同时有利于企业战略目标实现的行为。影响绩效的因素：影响绩效的因素：员工的知识员工的知识员工的能力员工的能力 员工的工作动机员工的
2、工作动机机会机会 ( (二二) )激励理论及其对绩效奖励的启示激励理论及其对绩效奖励的启示斯蒂芬斯蒂芬.罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。罗宾斯提出包括很多理论在内综合激励模型。对绝大多数员工来说，个人对绝大多数员工来说，个人绩效绩效与与薪酬薪酬之间联系最之间联系最有力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理有力，也是最直接的一种激励手段。如何公平合理对员工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的对员工绩效提供报酬是企业薪酬管理中必须关注的一个非常重要的问题。一个非常重要的问题。 1.1.马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论马斯洛的需求层次论认为，人的行为是受到人的内马斯洛的需求层次论认为
3、，人的行为是受到人的内在需要激励的。在需要激励的。 2.2.赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素两种不同因素的影响。健因素和激励因素两种不同因素的影响。 3.3.期望理论期望理论: :维克多维克多弗洛姆弗洛姆(Victor Vmom)(Victor Vmom)提出，绩提出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。 4.4.公平理论公平理论公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的公平理论认为，员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量
4、，也关心自己的报酬和其他人报酬之报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬之间的关系。间的关系。 5.5.强化理论强化理论强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的，如果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬果员工的某种行为得到了与预期目标相符的某种报酬的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增的强化，则员工重复性地执行相同行为的可能性会增加。加。6.6.目标设置理论目标设置理论目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及目标设置理论主要探讨了目标的具体性、挑战性以及绩效反馈对于绩效的影响。绩效反馈对于绩效的影响。 7.7.委托代理理
5、论委托代理理论产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本。产生风险的原因是信息不对称和控制行为要花费成本。一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选择一个最佳选择是不去判断其能力和监控其行为，选择一种使二者利益一致的契约。一种使二者利益一致的契约。绩效奖励的启示：绩效奖励的启示：员工的需要会影响员工的行为。员工的需要会影响员工的行为。雇佣关系的本质是交换关系，必须雇佣关系的本质是交换关系，必须公正。公正。绩效奖励计划的成功还有赖于企业绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通与员工之间的沟通。二、绩效奖励计划的特点及其实施要点二、绩效奖励计划的特点及其实施要点( (一一) )绩效奖励
6、计划的概念及其优缺点绩效奖励计划的概念及其优缺点 所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 优点：优点：有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。主义倾向。 有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的
7、支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境而不至于因为成本的压力而陷入困境 绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善 缺点缺点在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式式绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞绩效奖励计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争争 而这种竞争可能不利于组织的总体利益。而这种竞争可能不利于组织的总体利益。 在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。员工之间产生摩
8、擦的机会。 有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。 绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。( (二二) )绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的 一个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。一个重要组成部分，但是它不能取代其他薪酬计划。绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目
9、绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经标一致的员工给予回报，而组织目标通常是和企业的战略经营计划和组织任务联系在一起的。营计划和组织任务联系在一起的。 企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。案例分析案例分析19901990年，年产年，年产120120万吨原煤的中型矿井山花
10、矿获得了卫生和安万吨原煤的中型矿井山花矿获得了卫生和安全的双丰收，在安全生产方面，该矿全的双丰收，在安全生产方面，该矿100100万吨原煤生产死亡率万吨原煤生产死亡率降低到了降低到了2%2%以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部以下，一跃跻身于同行业的先进行列。上级主管部门为此而拨了门为此而拨了1515万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的广大干部和职工。山花矿有职工广大干部和职工。山花矿有职工51365136人，其中管理干部人，其中管理干部458458人，人，占全矿职工的占全矿职工的8.9%8.9%。为了合理分配这。为了合理分配这1515万元奖
11、金，该矿召开了万元奖金，该矿召开了一次一次“分配安全奖分配安全奖”会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿长、会议。袁军矿长召集了下属的五位副矿长、薪酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。袁矿薪酬科长、财务科长、人事科长和有关科室的领导开会。袁矿长首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份，但长首先表明了自己的看法，提出奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：不能搞平均主义，王科长介绍了具体的分配方案：“主要分五主要分五个档次，矿长个档次，矿长550550元，副矿长元，副矿长500500元，科长元，科长400400元，一般管理人元，一般管理人员员2002
12、00元，工人一律元，工人一律5 5元。元。”奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿奖金发下去几天后，全矿倒显得风平浪静，但没过几天，矿里安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车里安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶，工人受伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后工人受伤。袁矿长亲自组织了调查，但大家互推责任，最后终于说出了心里话：终于说出了心里话：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任我们拿的安全奖少，没那份安全责任感，干部拿的奖金多，让他们来开吧！感，
13、干部拿的奖金多，让他们来开吧！”还有个工人说：还有个工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，一段时间里，矿上的安全事故仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进矿上的安全事故仍然在发生，虽然矿里采取了一项措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压了下去，但矿局行了多方面的调整工作，总算把安全事故压了下去，但矿局各区队从前那种人人讲安全，个个守操作规程的景象再也看各区队从前那种人人讲安全，个个守操作规程的景象再也看不到了。不到了。问题：问题：1.1.山花煤矿安全奖分配存在什么问题山花煤矿安全奖分配存在什么问题2.2.若你是矿长的话，你对
14、这笔奖金该如何分配。若你是矿长的话，你对这笔奖金该如何分配。第二节第二节 绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类 从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；从时间维度来看，分为长期激励计划和短期激励计划；从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。从激励对象维度来看，分为个体激励计划和群体激励计划。 一、短期绩效奖励计划一、短期绩效奖励计划( (一一) )绩效加薪绩效加薪 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪计划的三
15、大关键要素：加薪的幅度、加薪的绩效加薪计划的三大关键要素：加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。时间以及加薪的实施方式。 在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的在实施绩效加薪计划时，通常会用到一种简单易行的薪酬管理工具薪酬管理工具绩效加薪矩阵。绩效加薪矩阵。 简单的绩效加薪表格简单的绩效加薪表格7-17-1市场化的绩效加薪表格市场化的绩效加薪表格7-27-21.1.仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。加薪的惟一依据是绩效评价等级的高低。以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，又有不合理之处。以基本薪酬为基准加薪，既有合理之处，
16、又有不合理之处。可以薪酬范围中值为基准加薪可以薪酬范围中值为基准加薪, ,增强内部一致性。增强内部一致性。2.2.以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵阵判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的判断员工薪酬与市场平均薪酬之间关系，采用的工工具是四分位（百分位），表具是四分位（百分位），表7-47-4；比较比率表；比较比率表7-57-53.3.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变变量构建的绩效加薪矩阵量构建的绩效加薪矩阵 (二二) )一次性奖金一次性奖金 一次性奖金是一种一次性支付的绩效加薪。一次性奖金是一种一次
17、性支付的绩效加薪。 对对组组织织的的优优势势：它它在在保保持持绩绩效效和和薪薪酬酬挂挂钩钩的的情情况况下下减减少少了了因因基基本本薪薪酬酬的的累累加加效效应应所所引引起起的的固固定定薪薪酬酬成成本本增增加加；它它可可以以保保障组织各等级薪酬范围的障组织各等级薪酬范围的“神圣性神圣性”；具有极大的灵活性。；具有极大的灵活性。 对对员员工工来来说说，虽虽然然一一次次可可以以拿拿到到很很多多奖奖金金，但但长长期期来来看看，收收入入 减少。减少。(三三)月季度浮动薪酬月季度浮动薪酬 是是根根据据月月或或季季度度绩绩效效评评价价结结果果，以以月月绩绩效效奖奖金金或或季季度度绩绩效效奖奖金的形式对员工的业
18、绩加以认可。金的形式对员工的业绩加以认可。 企企业业通通常常可可以以采采取取以以下下几几个个公公式式来来计计算算员员工工个个人人应应得得的的月月或或季度绩效奖金金额季度绩效奖金金额( (以下公式以企业采取季度考核为例以下公式以企业采取季度考核为例) )。 部门间季度绩效工资平均单价的计算：部门间季度绩效工资平均单价的计算： 部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 = =公司季度绩效工资基准额公司季度绩效工资基准额/ /（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数） 各部门应得季度绩效工资总额的计算各部门应得季度绩效工资总额的计算： 部门
19、应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额= =部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额本部本部门季度绩效评价系数门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 部门内季度绩效工资平均单价的计算：部门内季度绩效工资平均单价的计算： 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价= =本部门应得季度绩效工作总额本部门应得季度绩效工作总额 / /( (员工个人季度绩效工资基准额员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数) ) 员工实际应得季度绩效工资的计算员工实际应得季度绩效工资的计算: : 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工
20、资= =员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额个人个人季度绩效评价系数季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价(四四)特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划绩绩效效加加薪薪计计划划在在加加薪薪周周期期和和幅幅度度方方面面有有一一定定的的局局限限性性，如如员员工工工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，就工作贡献远远超过了所能提供的奖励，超出预期水平很多，就可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者之可以采用特殊绩效认可计划，给以额外奖励。创造性使用者之一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。一是玫琳凯公司，适用于个人或团队。特殊绩效认可计划具有非常高
21、的灵活性特殊绩效认可计划具有非常高的灵活性, ,它可以对那些出人预它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现料的各种各样的单项高水平绩效表现比如，开发出新产品、比如，开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等等给予以奖励。1.1.出勤奖出勤奖2.2.工作年限奖励工作年限奖励3.3.伯乐奖伯乐奖4.4.最佳销售奖励最佳销售奖励二、个人绩效奖励计划二、个人绩效奖励计划( (一一) )个人奖励计划的内涵及其适用条件个人奖励计划的内涵及其适用条件 个人绩效奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖个人绩效奖励计划，就是指针对员工个
22、人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备下面几个方面的条件。必须具备下面几个方面的条件。从工作角度来看从工作角度来看, ,员工个人的工作任务完成不取决于其他人的员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效绩效, ,即其他员工的工作状况不会对被个人奖励计划覆盖的员即其他员工的工作状况不会对被个人奖励计划覆盖的员工的绩效产生影响工的绩效产生影响, ,组织对于员工个人的绩效还必须能够准确组织对于员工个人的绩效还必须能够准确地加以衡量。地加以衡量。从组织状况来看，企业所处的经营环境以及所采用的生产方从组织状况来看
23、，企业所处的经营环境以及所采用的生产方法以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的。法以及资本一劳动力要素组合必须是相对稳定的。从管理方面来看从管理方面来看, ,企业必须在整体的人力资源管理制度上强调企业必须在整体的人力资源管理制度上强调 员工个人的专业性员工个人的专业性, ,强调员工个人的优良绩效。强调员工个人的优良绩效。( (二二) )个人绩效奖励计划的种类个人绩效奖励计划的种类1.直接计件工资计划直接计件工资计划这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据产出水平这是运用最为广泛的一种奖励计划。薪酬直接根据产出水平而发生变化。而发生变化。确定在一定时间内确定在一定时间内( (比如比如1 1
24、小时小时) )应当生产出的标准产出数量，应当生产出的标准产出数量，然后以单位产出数量确定单然后以单位产出数量确定单 位时间工资率，最后根据实际位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。产出水平算出实际应得薪酬。2.2.标准工时计划标准工时计划所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。的标准工资率。贝多计划（见下页）贝多计划（见下页）标准工时计划的变种标准工时计划的变种贝多计划：贝多计划：直接计件与标准工时相
25、结合的方式直接计件与标准工时相结合的方式 ，指的是按照中等技术熟，指的是按照中等技术熟练工人的标准定标准工时定额。同时，对于高绩效员工实施练工人的标准定标准工时定额。同时，对于高绩效员工实施高激励，如果小于标准工时，能得到实际工时与标准工时差高激励，如果小于标准工时，能得到实际工时与标准工时差额的一个正比例函数的报酬。额的一个正比例函数的报酬。W=r.S（TS）W=r.S+q(S-T)（T=S） r标准小时工资标准小时工资 S标准单位产量耗时标准单位产量耗时 q激励强度激励强度3.3.差额计件工资计划差额计件工资计划是直接计件工资制的另一种变体是直接计件工资制的另一种变体, ,由科学管理理论的
26、由科学管理理论的创始人泰勒最先提出的创始人泰勒最先提出的, ,主要是指使用两种主要是指使用两种 不同的不同的计件工资率计件工资率: :一种适用于那些产量低于或等于预定标一种适用于那些产量低于或等于预定标准准 的员工的的员工的, ,而另一种则适用于产量高于预定标准而另一种则适用于产量高于预定标准的那些员工。的那些员工。泰勒计件工资（两个标准）泰勒计件工资（两个标准）莫里克计件工资（三个标准）莫里克计件工资（三个标准）4.4.与标准工时相联系的可变计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划: : （1 1）海尔塞）海尔塞50-5050-50计件工资计划计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任
27、务的标准工作时间企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间, ,如果员工如果员工以低于标准工时的时间完成工作以低于标准工时的时间完成工作, ,那么因节约时间而产生的收益那么因节约时间而产生的收益, ,则在企业和员工之间以对半的形式分享。则在企业和员工之间以对半的形式分享。（2 2）罗曼计件工资计划）罗曼计件工资计划它与海尔塞计划类似的，所不同的是，随着所节约的时间增加它与海尔塞计划类似的，所不同的是，随着所节约的时间增加, ,员工所能够分享的收益所占的比例是上升的。员工所能够分享的收益所占的比例是上升的。（3 3）甘特计件工资计划）甘特计件工资计划在确定标准工时的时候在确定标准工时的时候,
28、 ,有意将它定在工人需要付出较大的努有意将它定在工人需要付出较大的努力力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工少于标准工时的时间内完成工作的员工, ,计件工资率则定在标计件工资率则定在标准准工资率的工资率的120%120%这一较高水平上。这一较高水平上。假定，标准工时假定，标准工时6小时，工资率小时，工资率10元元/小时，如果用小时，如果用7小时和小时和5小时完成的工小时完成的工资收入
29、各为多少？资收入各为多少？两个主要变量的确定两个主要变量的确定工资率工资率确定方法有两种确定方法有两种（1）以以单单位位时时间间完完成成的的产产量量为为基基础础循循环环周周期期较较短的工作短的工作（2）以以单单位位产产出出的的时时耗耗为为基基础础循循环环周周期期较较长长的的工作工作工资与产出水平之间关系工资与产出水平之间关系确定方法有两种确定方法有两种（1）工资率是常量）工资率是常量（2）工资率是变量）工资率是变量个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划工工工资资为为常常量量 工工资资为为变变量量单位时间的产量单位时间的产量 单位产量时耗单位产量时耗个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划直接计件工资制直接计
30、件工资制标准工时计划标准工时计划差别计件工制差别计件工制哈尔西计划哈尔西计划罗曼计划罗曼计划甘特计划甘特计划工工工资资为为常常量量 工工资资为为变变量量单位时间的产量单位时间的产量 单位产量时耗单位产量时耗5.提案建议奖励计划提案建议奖励计划一种最古老的管理工具之一。一种最古老的管理工具之一。可以改善员工关系，提高产品质量，降低可以改善员工关系，提高产品质量，降低成本，增加收益。成本，增加收益。需要员工广泛参与需要员工广泛参与 （三）对个人绩效奖励计划的评价（三）对个人绩效奖励计划的评价渔夫的故事渔夫的故事海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇海边住着一个渔夫，勤勤恳
31、恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。低。于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回
32、家，辞去了工作。渔夫又想想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难
33、雇到人来为他捕鱼了。雇到人来为他捕鱼了。个人绩效奖励计划的优点和缺点个人绩效奖励计划的优点和缺点优优 点：点：v有助于生产率提高。有助于生产率提高。v与绩效加薪相比企业支付给员工的奖励性薪酬是不与绩效加薪相比企业支付给员工的奖励性薪酬是不会被动累积到员工的基本薪酬当中去的。会被动累积到员工的基本薪酬当中去的。v个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。v比按工时支付固定薪酬的做法能够更好地预测和控比按工时支付固定薪酬的做法能够更好地预测和控制劳动力成本。制劳动力成本。 v操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。 缺点：缺点： 个人绩
34、效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比个人绩效奖励计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作较适用的，但是现代企业中的大多数工作如管理性的工作如管理性的工作和和 专业性的工作专业性的工作都没有可以衡量的物质产出。都没有可以衡量的物质产出。 个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在的管理难题衡量标准等方面具有一种潜在的管理难题, ,尤其是产出标准的尤其是产出标准的变动很有可能会造成员工对企业的不信任感。变动很有可能会造成员工对企业的不信任感。 个人奖励计划往往会导致
35、员工只去做那些有利于他们获得报个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能。三、群体绩效奖励计划三、群体绩效奖励计划(一一)群体绩效奖励计划概述群体绩效奖励计划概述 企业实施群体奖励计划可能是比较有利的：企业实施群体奖励计划可能是比较有利的：其一其一, ,从工作角度来看从工作角度来看, ,工作产出是集体合作的结果工作产出是集体合作的结果, ,无法衡量无法衡量员工个人对于产出所作出的贡献。员工个人对于产出所作出的
36、贡献。其二其二, ,从组织状况来看从组织状况来看, ,在组织的目标相对稳定的情况下在组织的目标相对稳定的情况下, ,个人个人的绩效标准的绩效标准, ,需要针对环境的压力而经常性地变化需要针对环境的压力而经常性地变化, ,并且生产方并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作作出调整。出调整。其三其三, ,从管理方面来看从管理方面来看, ,企业中存在良好的绩效文化和团队合作企业中存在良好的绩效文化和团队合作文文化。化。 (二二)群体绩效奖励计划类型群体绩效奖励计划类型: 1. 1. 利润分享计划利润分享计划利利润润分分享
37、享计计划划是是指指根根据据对对某某种种组组织织绩绩效效指指标标( (通通常常是是指指利利润润这这样样一一些些财财务务指指标标) )的的衡衡量量结结果果来来向向员员工工支支付付报报酬酬的的一一种种绩绩效效奖奖励模式。励模式。直接支付或延期支付直接支付或延期支付优优势势：员员工工的的责责任任感感、身身份份感感和和使使命命感感会会增增强强; ;在在企企业业经经营营陷陷入入低低沉沉时时有有助助于于企企业业控控制制劳劳动动力力成成本本, ,而而在在经经营营状状况况良良好好的的时时候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。候，则为组织和员工之间的财富分享提供了方便。缺缺陷陷：主主要要是是在在直直接接推推
38、动动绩绩效效改改善善以以及及改改变变员员工工或或团团队队行行为为方面所起的作用却不大。方面所起的作用却不大。2.2.收益分享计划收益分享计划n收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。n收益分享计划和利润分享计划之间的区别收益分享计划和利润分享计划之间的区别首先首先, ,收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标( (利润利润),),而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量；而是对某一群体或者
39、部门的绩效进行衡量；其次其次, ,收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励励支付周期更短支付周期更短, ,同时更为频繁；同时更为频繁；最后最后, ,收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。 n收益分享计划中的几个关键决策收益分享计划中的几个关键决策 一是收益衡量与角色定位问题一是收益衡量与角色定位问题 二是支付频率问题二是支付频率问题 三是支付方式问题三是支付方式问题 四是设计要求问题四是设计要求问题 五是沟通问题五是沟通问题 六是确保财务收益问题六是确保财务收益问题 收益分享计划的发展收益分享计划的
40、发展: :经历了三个阶段的发展经历了三个阶段的发展 第一代第一代 斯坎伦与卢卡尔计划斯坎伦与卢卡尔计划斯坎伦比斯坎伦比=人工成本人工成本/产品销售价值产品销售价值 产品销售价值产品销售价值=销售收入销售收入+盘存货品价值盘存货品价值例如，某公司每年劳动力成本是例如，某公司每年劳动力成本是4400万元，同期的产品销售万元，同期的产品销售价值是价值是8300万元（其中，销售收入是万元（其中，销售收入是6500万元，盘存货品价万元，盘存货品价值是值是1800万元，则斯坎伦比是万元，则斯坎伦比是0.53，这是一个增益分配的基，这是一个增益分配的基准线，如果员工努力使得实际的斯坎伦比低于这个基准比例，准
41、线，如果员工努力使得实际的斯坎伦比低于这个基准比例，员工就可与企业分享增益。员工就可与企业分享增益。目的是激励员工节约成本。目的是激励员工节约成本。卢卡尔计划（拉克计划）卢卡尔计划（拉克计划）稍微晚一些，激励与许多方面成本节约联系在一起。目的是稍微晚一些，激励与许多方面成本节约联系在一起。目的是激励员工提高劳动生产率。激励员工提高劳动生产率。将附加值的一定比例作为增益奖金来源。将附加值的一定比例作为增益奖金来源。按照经验按照经验 劳动分配率劳动分配率=0.45，那么，拉可比，那么，拉可比=2.222，假定，本月企业人工成本为假定，本月企业人工成本为10万元万元 那么，预期经济附加值那么，预期经
42、济附加值=10万万*2.222=22.22万元万元如果实际生产所得经济附加值为如果实际生产所得经济附加值为26万元，那么差额万元，那么差额26-22.22=3.78万元万元员工增益分享份额员工增益分享份额=3.78*0.45=1.7万元万元第二代第二代 对于单位产出的标准劳动工时进行衡量对于单位产出的标准劳动工时进行衡量分享节约工时，同海尔塞，但是针对群体。分享节约工时，同海尔塞，但是针对群体。第三代第三代 对经营计划的收益分享对经营计划的收益分享关注更广的目标范围，而非只是成本节约。关注更广的目标范围，而非只是成本节约。思考：收益分享计划的优势思考：收益分享计划的优势n与利润分享计划比较与利
43、润分享计划比较n与个人绩效奖励计划比较与个人绩效奖励计划比较3.成功分享计划成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划, ,它的主要内容是运用平它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标, ,然后对超越目标的然后对超越目标的情况进行衡量情况进行衡量, ,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。样一种做法。平衡记分卡强调财务与非财务、长期与短期绩效、过程与结平衡记分卡强调财务与非财务、长期与短期绩效、过程与结果、投入与产出之间的平衡。果、投入与产出之间的平衡。某
44、公司高管人员的成功分享计划某公司高管人员的成功分享计划以财务指标为例：投资回报率占以财务指标为例：投资回报率占5分、考核时对完成目标计划分、考核时对完成目标计划的给的给3.5分，每升一个百分点，在基本分上加分，每升一个百分点，在基本分上加0.1分，对公司高分，对公司高管人员经过考核后，根据最后得分评定等级。管人员经过考核后，根据最后得分评定等级。90100分分A级级8090 B级级7080分分 C级级70分以下分以下 D级级成功分享计划的特征成功分享计划的特征成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型, ,该该 模型需要界定出相关经营单
45、位的核心业务流程模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程, ,定出定出3 3到到5 5个对个对 这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标, ,并且为每一个关并且为每一个关 键绩效指标都制定出所要达到的目标。键绩效指标都制定出所要达到的目标。 成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与。成功分享计划要求经营单位中的每一位员工都要全面参与。 成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标, ,而不是采而不是采取自上而下式的传统目标制定方式。取自上而下式的传统目标制定方式。 成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进。成功
46、分享计划鼓励持续不断的绩效改进。 成功分享计划有结束的时候。成功分享计划有结束的时候。 需要注意的问题需要注意的问题u每一项绩效目标都是相互独立的，每超越一个目标获得一份每一项绩效目标都是相互独立的，每超越一个目标获得一份奖励。奖励。u关注的时实际工作绩效与既定绩效目标之间的比较，或者绩关注的时实际工作绩效与既定绩效目标之间的比较，或者绩效改善程度，因此得让员工参与进来，让她们理解自己是如何效改善程度，因此得让员工参与进来，让她们理解自己是如何对组织经营目标实现产生影响的。对组织经营目标实现产生影响的。u属于群体激励计划，与其他计划明显区别在于奖励基础的目属于群体激励计划，与其他计划明显区别在
47、于奖励基础的目标上。标上。收益与成功分享：关注生产力和质量指标；关注财务、质量、收益与成功分享：关注生产力和质量指标；关注财务、质量、客户满意度、学习与成长以及流程。客户满意度、学习与成长以及流程。利润与成功分享：关注财务目标；关注员工在团队层次上表现利润与成功分享：关注财务目标；关注员工在团队层次上表现以及一些更广泛的绩效结果。以及一些更广泛的绩效结果。成功分享计划设计过程中的几个关键决策成功分享计划设计过程中的几个关键决策参与资格参与资格支付形式支付形式 支付频率支付频率支付数量与支付等级支付数量与支付等级 资金来源资金来源实施成功分享计划的经营单位范围选择实施成功分享计划的经营单位范围选
48、择成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序步骤一步骤一: :建立成功分享计划委员会建立成功分享计划委员会步骤二步骤二: :制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重步骤三步骤三: :为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法法思思 考：考：1.与利润分享计划比，成功分享计划的优势？与利润分享计划比，成功分享计划的优势？2.收益分享计划与成功分享计划的区别？收益分享计划与成功分享计划的区别？4.小群体奖励计划以及团队奖励计划小群体奖励计划以及团队奖励计划小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体的一种
49、群体奖小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体的一种群体奖励励计划。持续时间不长，任务完成奖励计划消失。计划。持续时间不长，任务完成奖励计划消失。在整个组织推行前，先在小群体试行，以小群体的业绩为依在整个组织推行前，先在小群体试行，以小群体的业绩为依据，常见的围绕财务目标，也支持非财务目标。据，常见的围绕财务目标，也支持非财务目标。企业对之感兴趣的原因是个人奖励计划很容易支付给多人群企业对之感兴趣的原因是个人奖励计划很容易支付给多人群体，而且更实用。可以增强凝聚力，降低管理成本，个人之体，而且更实用。可以增强凝聚力，降低管理成本，个人之间竞争削弱，团队之间竞争加强。间竞争削弱，团队之间竞争加强
50、。案例：央视新闻调查栏目组案例：央视新闻调查栏目组员工个人绩效与组织绩效相结合的方式，如表员工个人绩效与组织绩效相结合的方式，如表7-14四、长期绩效奖励计划四、长期绩效奖励计划(一一)长期绩效奖励计划与股票所有权计划长期绩效奖励计划与股票所有权计划 长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励标的达成提供奖励( (主要以股票的形式主要以股票的形式) )的计划。的计划。 1.1.长期绩效奖励计划的特点长期绩效奖励计划的特点 长期奖励计划的支付通常是以长期奖励计划的支付通常是以3 3年年5 5年为一个周期。长期奖年为一个
51、周期。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策策, ,它能够创造一种所有者意识它能够创造一种所有者意识, ,有助于企业招募、保留和激有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工励高绩效的员工, ,从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。 。 2.股票所有权计划股票所有权计划股票所有权计划股票所有权计划, ,实际上是指企业以股票为媒介所实施的一种实际上是指企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。传统主要针对中高层管理人员，现在有长期绩效奖励计划。传统主要针对中高层管理人员，现在有向普通
52、员工扩展趋势。向普通员工扩展趋势。常见的股票所有权计划可以划分为三类：常见的股票所有权计划可以划分为三类：现股计划、期股计现股计划、期股计划以及期权计划。划以及期权计划。现股计划现股计划, ,是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者是参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接权的当前市场价值向员工出售股票，总之是使员工立即直接获得实实在在的股权获得实实在在的股权, ,但这种计划同时会规定员工在一定的时但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票期内必须持有股票, ,不得出售。不得出售。期股计划期股计划则规定公司和员工约定在将来某一时
53、期内以一定的则规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权价格购买一定数量的公司股权, ,购股价格一般参照股权的当前购股价格一般参照股权的当前价格确定价格确定, ,该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。出规定。期权计划期权计划指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利一定数量公司股权的权利, ,但员工到期时可以行使这种权利但员工到期时可以行使这种权利, ,也可以放弃这种权利也可以放弃这种权利, ,购股价格一般参照股权的当前市场价格购股价格一般参照
54、股权的当前市场价格确定确定, ,该计划也同样要对员工购股之后出售股票的期限作出规该计划也同样要对员工购股之后出售股票的期限作出规定。定。不同类型股权计划的权利义务比较不同类型股权计划的权利义务比较3.股票期权计划股票期权计划所有者给以经营者（管理人员）的一种权利，允许其在特定所有者给以经营者（管理人员）的一种权利，允许其在特定时期内按照某一预定价格（行权价）购买本企业的股票若干时期内按照某一预定价格（行权价）购买本企业的股票若干股，权利不能转让，但所购股票可以在市场上出售。目的是股，权利不能转让，但所购股票可以在市场上出售。目的是激励中高层管理人员努力工作，不断改善经营业绩，从而提激励中高层管
55、理人员努力工作，不断改善经营业绩，从而提高股票价格，达到公司与管理人员双赢结果。高股票价格，达到公司与管理人员双赢结果。只是一种预期，并不需要只是一种预期，并不需要“现金支付现金支付” ，授予股票时候还可，授予股票时候还可以考虑当年绩效或其它一些因素，实行浮动授予。以考虑当年绩效或其它一些因素，实行浮动授予。期权授予后一年之内，不得行使该权利，第期权授予后一年之内，不得行使该权利，第2-42-4年可部分行使，年可部分行使，有效期一般有效期一般8 8年，最长年，最长1010年，可以选在在年，可以选在在1010年中任何时候行权年中任何时候行权（实际购买股票时候叫行权），中途离开就会丧失剩余期权。（
56、实际购买股票时候叫行权），中途离开就会丧失剩余期权。行权之后期权变成了股权，但超过行权之后期权变成了股权，但超过1010年自动作废。年自动作废。存在问题：存在问题：过分关注股票价格而采取一些不道德甚至违法行为。过分关注股票价格而采取一些不道德甚至违法行为。股票价格上升不一定是高管个人能力和努力结果，与很股票价格上升不一定是高管个人能力和努力结果，与很多因素有关多因素有关。4.员工持股计划员工持股计划股票期权计划主要针对高管人员，适用对象更广泛的股票所股票期权计划主要针对高管人员，适用对象更广泛的股票所有权计划则是员工持股计划。有权计划则是员工持股计划。优点：优点：税收和财务方面优惠；税收和财务
57、方面优惠；有利于稳定员工队伍，留住人才，提高员工对组织的忠诚度；有利于稳定员工队伍，留住人才，提高员工对组织的忠诚度；关心企业的经营成败，有利于增强所有者意识，培养他们的关心企业的经营成败，有利于增强所有者意识，培养他们的自豪感；还能起到防止其他公司恶意收购或兼并的作用。自豪感；还能起到防止其他公司恶意收购或兼并的作用。存在问题：存在问题： 经济学看，不可避免出现激励不足和经济学看，不可避免出现激励不足和“搭便车搭便车”问题。股票问题。股票业绩的衡量非常复杂，与很多因素有关，且员工个人的工作业绩的衡量非常复杂，与很多因素有关，且员工个人的工作成果与企业最终业绩之间关心很不紧密；其次，为员工带来
58、成果与企业最终业绩之间关心很不紧密；其次，为员工带来利益的同时，也使得他们承受了一定风险。利益的同时，也使得他们承受了一定风险。 ( (二二) )美国的股票所有权计划（了解）美国的股票所有权计划（了解）美国股票所有权计划的种类：美国股票所有权计划的种类：奖励性股票选择权计划奖励性股票选择权计划员工股票购买计划员工股票购买计划非豁免性股票选择权非豁免性股票选择权影子股票计划影子股票计划 股票赠与计划股票赠与计划退休计划中的公司股票退休计划中的公司股票第三节第三节 特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划一、特殊绩效认可计划在组织报酬战略中的地位与作用一、特殊绩效认可计划在组织报酬战略中的地位与作用 特殊
59、绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划, ,即即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下业绩或者作出了重大贡献的情况下, ,组织给予他们的小额一次组织给予他们的小额一次性奖励性奖励, ,当员工或者某个团队出现超出预期的优秀绩效当员工或者某个团队出现超出预期的优秀绩效, ,但是但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时, ,绩效认可计划是一绩效认可计划是一种非常有效的奖励方式。种非常有效的奖励方式。 特殊绩效认可
60、计划对组织报酬战略的贡献特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献:提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。 扩大了员工在报酬系统中的参与机会扩大了员工在报酬系统中的参与机会, ,提供真正符合员工兴趣提供真正符合员工兴趣的的报酬。报酬。 有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为, ,强化企强化企业业的战略目标。的战略目标。实现报酬系统的成本有效性最大化。实现报酬系统的成本有效性最大化。在设计特殊绩效认可计划之前在设计特殊绩效认可计划之前, ,首先应该将其放在组织的整个首先应该将其放在组织的整个报酬战略中考虑。报酬战略
61、中考虑。二、特殊绩效认可计划的设计与实施二、特殊绩效认可计划的设计与实施步骤一：确定特殊绩效认可计划的目标。步骤一：确定特殊绩效认可计划的目标。步骤二：决定计划的类型和数量。步骤二：决定计划的类型和数量。步骤三：确定需要激励的活动的类型和性质。步骤三：确定需要激励的活动的类型和性质。步骤四：决定谁有资格参加认可计划。步骤四：决定谁有资格参加认可计划。步骤五：决定奖励的类型和水平。步骤五：决定奖励的类型和水平。步骤六：决定奖励的频率。步骤六：决定奖励的频率。步骤七：决定激励的成本和资金来源。步骤七：决定激励的成本和资金来源。步骤八：确定提名和获奖者挑选过程。步骤八：确定提名和获奖者挑选过程。步骤九：确定如何来授予奖励品。步骤九：确定如何来授予奖励品。 三、特殊绩效认可计划的审查与评价三、特殊绩效认可计划的审查与评价计划的运用是否到位计划的运用是否到位 所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值 绩效认可的决策程序是否过于复杂绩效认可的决策程序是否过于复杂员工对货币型绩效认可的态度员工对货币型绩效认可的态度 计划是否和组织的经营战略保持一致计划是否和组织的经营战略保持一致 普通员工和经理人员在认可计划中的公平性普通员工和经理人员在认可计划中的公平性 计划是否缺乏信度计划是否缺乏信度
