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1、研发人员的选育用留研发人员的选育用留张永杰张永杰2讲师介绍：张永杰讲师介绍：张永杰l19991999年硕士毕业于西安交通大学，为上海交大年硕士毕业于西安交通大学，为上海交大及清华及清华EMBAEMBA特聘讲师特聘讲师l先后任职于华为、迈瑞，专职研发及产品管理先后任职于华为、迈瑞，专职研发及产品管理l20062006年起，从事年起，从事研发管理研发管理领域的咨询与培训领域的咨询与培训3研发人力资源管理大厦研发人力资源管理大厦4目录目录2.培养是关键培养是关键4.留住人才留住人才3.如何人尽如何人尽其才其才1.识别及选拔识别及选拔优秀研发人员优秀研发人员5了解研发人员了解研发人员l逻辑思维能力强逻
2、辑思维能力强l独立贡献者居多独立贡献者居多l技术导向性明显技术导向性明显l流动意向明显流动意向明显l工作过程难以衡量工作过程难以衡量l绩效差距巨大绩效差距巨大l不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法l研发文化很平等研发文化很平等在特定的工作岗位和组织环境中，为完成某项工作，达成某一绩效目标，驱动个人产生优秀工作绩效的各种素质特征的集合（通常由4-6项组成）。什么是胜任力素质模型？组织发展的优秀基因 对人对人对事对事对信息对信息对自己对自己1、影响力（决策力）2、关系建立3、人际理解（沟通）4、客户服务5、团队合作6、培养人才（用人）7、领导能力8、监控能力9、灵活性10、执行力11、
3、质量意识12、信息搜集13、逻辑思维14、演绎思维15、归纳思维16、创新能力17、学习能力18、组织意识19、积极主动20、成就导向21、压力承受22、诚实正直23、敬业24、自信通用素质：胜任力素质模型的介绍辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据（ B.E.I. 行为事件访谈为主） ，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力素质模型的构架，最后由专家小组评议，同时参照相关行业胜任力素质模型数据库作为验证 。胜任力素质模型构建的基本原理胜任力素质模型的介绍压力承受（PE）学习能力（LA）逻辑思维（TA）成就导向（AO）积极主动（INT
4、）团队合作（TW）线路工程师胜任力 素质模型逻辑思维（TA）学习能力（LA）压力承受（PE）成就导向（AO）团队合作（TW）积极主动（INT）软件工程师胜任力 素质模型压力承受（PE）学习能力（LA）团队合作（TW）成就导向（AO）积极主动（INT）逻辑思维（TA）结构工程师胜任力 素质模型创新能力（IN）团队合作（TW）客户服务（CS）学习能力（LA）积极主动（INT）压力承受（PE）工业设计工程师胜 任力素质模型B.E.I.访谈有效案例27个B.E.I.访谈有效案例21个B.E.I.访谈有效案例26个B.E.I.访谈有效案例14个举例:胜任力素质模型建模情况9结构化面试试题（研发类）结构化
5、面试试题（研发类）考核要点考核要点问题问题求职动机求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力思维能力1.你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或
6、弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。坚韧性坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？10目录目录2.培养是关键培养是关键4.留
7、住人才留住人才3.如何人尽如何人尽其才其才1.识别及选拔识别及选拔优秀研发人员优秀研发人员11朝哪发展？晋升的机会！朝哪发展？晋升的机会！12主管是否承担培养员工的指标？主管是否承担培养员工的指标？l接班人！接班人！l内部讲师！内部讲师！l骨干员工的稳定度骨干员工的稳定度+任职资格等级提升！任职资格等级提升！l基于流程的基于流程的技术任职资格技术任职资格13培养方式培养方式l德德 & 才才l培养新员工的培养新员工的333策略策略l思想导师制度思想导师制度l绩效差的员工绩效差的员工PIP14研发人员培养的几个关键点研发人员培养的几个关键点l人员培养的人员培养的“过五关斩六将过五关斩六将”l第一关
8、：入职关入职培训和培养第一关：入职关入职培训和培养l第二关：转正关转正答辩评价第二关：转正关转正答辩评价l第三关：提升关骨干，功能转型第三关：提升关骨干，功能转型l第四关：干部关角色转换第四关：干部关角色转换l第五关：第五关：“老化老化”关老员工，防止懈怠，提升斗关老员工，防止懈怠，提升斗志志l第六将：离职人员的第六将：离职人员的“培养培养”15研发人员培养目标的来源研发人员培养目标的来源职位应负责任职位应负责任职位说明书职位说明书部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标
9、项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人目标个人目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献（贡献（个人的发展要求个人的发展要求）16培养目标的设定方法培养目标的设定方法PBC（Personal Business Commitment）赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E （Execute）团队承诺团队承诺T （Teamwork）要符合要符合SMART原则原则17目录目录2.培养是关键培养是关键4.留住人才留住人才3.如何人尽如何人尽其才其才1.识别及选拔识别及选拔优秀研发人员优秀研发人员18发挥优势发挥
10、优势l慧眼识才慧眼识才l扬长避短扬长避短l不要试图改变下属性格的个性与特点不要试图改变下属性格的个性与特点l“用人所长，容人所短，此明君也用人所长，容人所短，此明君也” 19案例：如何管理好四种类型的人案例：如何管理好四种类型的人l指挥倾向者指挥倾向者l关系倾向者关系倾向者l思考倾向者思考倾向者l听命行事者听命行事者20目录目录2.培养是关键培养是关键4.留住人才留住人才3.如何人尽如何人尽其才其才1.识别及选拔识别及选拔优秀研发人员优秀研发人员21Team Buildingl亚斯兰现象亚斯兰现象l破窗理论破窗理论l蛇蛙原理蛇蛙原理l火炉法则火炉法则l22技术管理者的定位技术管理者的定位l服务
11、意识及职业化修养服务意识及职业化修养l主动性和积极性主动性和积极性-作秀作秀l专才和通才的平衡专才和通才的平衡l心态的转换：理性看待短期内和下属之间的不心态的转换：理性看待短期内和下属之间的不平衡平衡l以身作则，发挥表率作用以身作则，发挥表率作用l做好绩效管理，而不仅仅是绩效考核做好绩效管理，而不仅仅是绩效考核23考核结果与薪资福利相结合考核结果与薪资福利相结合企业激励手段企业激励手段工资、职位工资、职位福利、补贴、福利、补贴、带薪休假带薪休假现在公共过去未来奖金、奖金、工作氛围工作氛围期权、股票、分红、培训、期权、股票、分红、培训、出国考察、导师制、岗位轮换出国考察、导师制、岗位轮换奖金包括
12、：奖金包括：绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；企业激励企业激励表现形式表现形式24激励员工的多种方式激励员工的多种方式优秀思想优秀思想导师奖导师奖专利奖专利奖培训奖励培训奖励经典案例奖经典案例奖技术尖兵技术尖兵荣誉称号荣誉称号攻关奖攻关奖伯乐奖伯乐奖精益求精奖精益求精奖优秀团队奖优秀团队奖敬业奖敬业奖5年年/10年年奉献奖奉献奖! !例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样25 “产品线要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时
13、，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理就垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。” “公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。 我们希望长远的生存下去，因此，评价要从长远角度来考虑。”考核的氛围考核的氛围26临别赠言临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于；其验证不在于逻辑，而在于果果。” 彼得彼得 杜拉克杜拉克
