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1、机密重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战附件六：绩效评估(KPI)建议2003年年7月月23日日 北京北京完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价力的评价业绩表现的评估业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽尽快快清清除除好坏重点重点 培养培养保保留留人人才才提提升升业业绩绩？找出原因找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估潜力和能力的评估2目标管理与绩效管理和评价目标管理与绩效管理和评价过程重点互动过程重点互动目标管理目标管理关键
2、业绩指标考评关键业绩指标考评3KPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实
3、现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。4建立建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关
4、 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表 制订经营计划与制订经营计划与财务预算财务预算 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标
5、 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 人 力 资 源 部5根根据据工工作作性性质质、对对企企业业的的贡贡献献和和重重要要程程度度，将将不不同同层层级级职职员分为多个层级制定员分为多个层级制定KPI指标并进行考核指标并进行考核部门经理级干部部门经理级干部适用人员：大项目经理适用人员：大项目经理所在公司规模、贡献和重要程度大所在公司规模、贡献和重要程度大考核期间为一季度考核期间为一季度主要关键业绩指标：利润、成本、公主要关键业绩指标：利润、成本、公司费用、投资回报率等司费用、投资回报率等总部总部 副总级干部副总级干部下属下属公司公司职职 位位 特特 征征适用人员：小项目
6、经理适用人员：小项目经理所在公司规模、贡献和重要程度小所在公司规模、贡献和重要程度小考核期间为一季度考核期间为一季度主要关键业绩指标：利润、投资回报主要关键业绩指标：利润、投资回报率等率等适用人员：各总监适用人员：各总监负责企业一个方面的工作负责企业一个方面的工作考核期间为一季度考核期间为一季度主要主要KPI指标：与整个企业经营状况指标：与整个企业经营状况挂钩挂钩适用人员：各部门经理适用人员：各部门经理负责企业管理部一个部门的工作负责企业管理部一个部门的工作考核期间为一季度考核期间为一季度主要主要KPI指标：根据各部门实际情况指标：根据各部门实际情况6每每年年年年末末，管管理理高高层层制制订订
7、企企业业本本年年度度整整体体经经营营计计划划，各各部部门和下属公司制定相应工作计划和预算门和下属公司制定相应工作计划和预算内容：内容：负责人：负责人：具体内容：具体内容： 企业整体经营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划部门部门计划计划 各下属公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司： 项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和下属公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和下属公司融资计划 资金调动
8、计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 企业法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划7每每季季度度由由总总经经理理主主持持召召开开高高层层决决策策会会议议，讨讨论论各各经经理理人人员员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划和下属公司的业绩表现及下季度工作计划沟通计划沟通计划工作总结工作总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分由直接上级与各经理进行个别交流听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，
9、并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知经理决策会议决定，并进行必要的沟通完成计划完成计划8人人力力资资源源部部负负责责从从投投资资、财财务务等等部部门门取取得得季季度度KPI数数据据，填写填写KPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 中高层经理中高层经理KPI评分表评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率达标率 9KPI评评分分依依据据各各职职位位的的具具体体KPI考考核核指指标标计计算算而而得得出出下下属属公司总经理公司总经理KPI评分标准表举例评分标准表举例指指 标
10、标销售额完成率销售额完成率税前投资资本税前投资资本回报率回报率*成本计划执行情况成本计划执行情况项目开发计划执行项目开发计划执行情况情况管理能力管理能力 远远 超超 目目 标标5 超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上超前计划20%完成，质量高，费用不超标极高超超 过过 目目 标标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%超前计划5-20%完成，质量较高，费用不超标较高达达 到到 目目 标标 3达 标达 标达 标按照计划完成，质量较高，费用不超标合格远远 低低 目目 标标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标
11、25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上落后计划10%以上，质量差，费用超标10%以上极低低低 於於 目目 标标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5%落后计划10%以内，质量较差，费用超标10%以内较低 资料来源资料来源 企业财务部企业财务部企业财务部项目总监/总经理总经理/项目总监权重权重25%20%15%25%15%以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间举例举例10举例举例地域公司经理业绩考核地域公司经理业绩考核11举例举例销售经理销售经理KPI评分标准表评分标准表指指 标标总销售额总销售额(年度年度)核心
12、客户所占比例核心客户所占比例(季度季度) 客户投诉率客户投诉率(季度季度) 区域营销策略执行区域营销策略执行(年度年度) 远远 超超 目目 标标5 超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上超超 过过 目目 标标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达达 到到 目目 标标 3达标达标达标达标远远 低低 目目 标标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上 权权 重重 30%20%30% 20
13、%低低 於於 目目 标标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5% 资料来源资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织销销售售部部经经理理 K P I评评分分标标准准表表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间12由直接上级与各经理单独进行交流由直接上级与各经理单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序： 各经理汇报本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各经理讨论KPI评分结果 各经理就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 交流沟通初步的考
14、核结果 给各经理提出意见和解释问题的机会 各经理直接上级 各经理 约1小时13总总经经理理主主持持召召开开高高层层经经理理决决策策会会议议，总总结结本本季季度度的的经经营营情情况，并制定下季度工作的具体安排况，并制定下季度工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者：参加者： 企业总经理、各副总经理主持者：主持者： 总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题： 总结本季度各下属公司及部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充
15、分讨论各下属公司、部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各下属公司及部门的工作计划14制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向经理介绍下季度工作计划 回答经理可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各经理直接上级 各经理 约半小时15各各年年年年终终，由由总总经经理理或或高高层层决决策策会会议议决决定定各各经经理理年年终终奖奖惩惩方案方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通
16、结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门经理和下属公司经理的奖惩方案由总经理单独决定各副总级经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通16人人力力资资源源部部负负责责平平均均本本年年度度
17、各各经经理理四四个个季季度度的的KPI考考核核结结果果,并并取取得得年年度度KPI指指标标数数据据，填填写写干干部考核表相关部分部考核表相关部分指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 经理人员经理人员KPI评分表评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率达标率 17KPI评分流程评分流程计算综合计算综合KPI得分得分参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分统计实际完统计实际完成情况成情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门、下属公司的计划、预算取得各KPI指标的标的工工 作作要要 点点 举举 例例-销售额：
18、销售额：2000万-目标：目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算-实际销售实际销售额：额：1900万-实际：实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中-KPI得分：得分：2.5分-KPI得分：得分：2分将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分18远远 超超 目目 标标5超超 过过 目目 标标 4达达 到到 目目 标标 3远远 低低 目目 标标 1低低 於於 目目 标标2可折算性可折算性KPI指标指标销售额销售额计划完成率计划完成率大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例例1实际: 超出目标20%KPI得分:
19、20%-10%25%-10%+4=4.67例例2实际: 低于目标5%KPI得分: 5%-0% 10%-0%=2.503-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPI指标指标例例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例例2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5超超 过过 目目 标标 4达达 到到 目
20、目 标标 3远远 低低 目目 标标 1低低 於於 目目 标标2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算评分时可以尽量进行折算19KPI指指标标中中关关于于服服务务满满意意度度的的考考核核结结果果，来来自自于于对对被被考考核核人周围人员的调查人周围人员的调查户户客客下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价20评评估估对对象象对对本本年年工工作作进进行行小小结结，并并对对KPI考考核核中中反反映映出出的的问题进行解释问题进行解释姓 名部门/ 公司职 位就任本职位的时间工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的
21、解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）经理人员年终自我总结表经理人员年终自我总结表本人签名：日期：21在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时22总总经经理理主主持持召召开开
22、高高层层经经理理决决策策会会议议，决决定定部部门门经经理理级级干干部部的的奖奖惩惩，同同时时总总经经理理单单独独决决定定副副总总级干部的奖惩级干部的奖惩目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者： 企业总经理、各副总经理主持者：主持者： 总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题： 总结本年度企业及各下属公司的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理和下属公司经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各下属公司、部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部
23、门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩23各各经经理理的的年年终终奖奖主主要要根根据据其其年年度度KPI综综合合评评分分和和基基本本工工资资确定确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖系数年终奖系数 KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.032001224举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：500
24、0 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖乘数年终奖乘数 KPI得分得分举例举例25决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时26KPI指标指标 权权 重重 人人力力资资源源部部负负责责实实施施奖奖惩惩决决定定，撰撰写写各各考考核核对对象象本本年年度度的的考核报告，并存档考核报告，并存档考核报告举例考核报告举例KPI得分得分 得得 分分对对KPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理年度考核报告中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：27
