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1、 第四篇第四篇 领导领导 管管理理者者（各各级级领领导导人人）是是任任何何企企业业最最基基本本、最最珍珍贵贵的资产。的资产。 http:/ 第一第一章章 领导理论领导理论 第一节第一节 领导概述领导概述一、一、领导与领导者领导与领导者 领领导导：运运用用各各种种影影响响力力，指指挥挥或或带带领领、引引导导或或鼓鼓励励部部下下为为实实现现目目标标而而努努力力的的过程。过程。 领导者：领导者：在组织中发挥领导作用的人。在组织中发挥领导作用的人。 （具有一名以上下属的各级主管）（具有一名以上下属的各级主管）二、领导的作用：二、领导的作用：指挥、协调、激励指挥、协调、激励1、在在组组织织决决策策方方面
2、面起起指向和决断作用指向和决断作用2、在在组组织织体体系系中中起起纽纽带及核心作用带及核心作用3、在在组组织织行行为为方方面面发发挥激励和协调作用挥激励和协调作用三、领导的构成要素及领导效能三、领导的构成要素及领导效能1 1、领导的构成要素、领导的构成要素权力权力； （制制度度权权、个个人人影影响响权权、专长权）专长权）对人要有基本的理解；对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；杰出的鼓舞能力；领领导导者者作作风风及及其其所所营营造造的组织气氛。的组织气氛。2、领导效能的支柱、领导效能的支柱领导效能领导效能健全健全组织组织制度制度权力权力员工的员工的沟通沟通决策决策质量质量领导者领导者素质素质威信
3、威信第二节第二节 领导方式及其理论领导方式及其理论一、领导方式的基本类型：领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型专权型、民主型、放任型 二、领导者素质及素质结构二、领导者素质及素质结构 （一）（一） 基本素质：基本素质： 品德、知识、能力、体质、群体素质结构品德、知识、能力、体质、群体素质结构（二）领导素质结构（二）领导素质结构1、技巧结构、技巧结构 观念技巧、人文结构、技术技巧观念技巧、人文结构、技术技巧 高层管理、中层管理、基层管理高层管理、中层管理、基层管理2、能力结构、能力结构 技术能力、商业能力、财务能力、技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力安全能力、会
4、计能力、管理能力 工人、工长、车间主任、工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理分厂长、部门领导、经理、总经理三、领导方式理论三、领导方式理论（一）利克特的利克特的4 4种管理方式种管理方式、专制、专制命令式命令式、温和、温和命令式命令式、协商式、协商式、群体参与式、群体参与式* *（二）阿阿吉吉里里斯斯的的不不成成熟熟成成熟熟连连续续流流从从不成熟不成熟的的 被被动动 、依依赖赖、方方法法少少、 兴兴趣趣淡淡、目目光光短短浅浅 、地位地位 从属、少自知之明从属、少自知之明 到到成熟成熟的的 能能动动、独独立立、方方法法多多、兴兴趣趣浓浓厚厚、目目光光长长远远、地位显要、有自知之
5、明且能自控地位显要、有自知之明且能自控 领导的任务是领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟帮助员工从不成熟走向成熟（三）连续统一体理论（三）连续统一体理论 领导作出并宣布决策领导作出并宣布决策 领导销售决策领导销售决策 提出计划并让提出问题提出计划并让提出问题 提暂定计划提暂定计划 提问题征求建议、作出决策提问题征求建议、作出决策 决定界限，团体决策决定界限，团体决策 允许下属在一定界限内行使职权允许下属在一定界限内行使职权 以上级为中心以上级为中心 以下属为中心以下属为中心 强强 弱弱 弱弱 强强 领导权力应用领导权力应用 下属自由领域下属自由领域 （四（四）管理方格理论管理方格理论1.1 贫
6、乏型管理贫乏型管理1.9 乡村俱乐部式乡村俱乐部式9.1 专制的专制的 任务管理任务管理9.9 团队主管团队主管5.5 适中但不卓越适中但不卓越 1、领导方式权变理论、领导方式权变理论 S = f ( L , F , E )领领导导方方式式= = f f ( (领领导导者者特特征征, , 追追随随者者特特征征, , 环环境境) )领导者特征领导者特征：领导类型：领导类型追随者特征追随者特征：下属的成熟程度：下属的成熟程度环境环境：领导职位、任务性质、上下级关系：领导职位、任务性质、上下级关系 （五）权变理论（情境理论）（五）权变理论（情境理论）2、权变理论：、权变理论： 经营管理无定式，一定要
7、因经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。地、因时、因人而宜。3、权变的依据、权变的依据4、权变的外部环境、权变的外部环境技术革命、经济动荡、市场变化；技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革；经济体制改革；跨文化管理；跨文化管理；价值观的变化。价值观的变化。5、权变的内容、权变的内容思想观念与技能；思想观念与技能；管理体制（领导体制、职能机构、决策管理体制（领导体制、职能机构、决策与控制体制、人事制度）；与控制体制、人事制度）；领导方式：领导方式： 领导作风倾向（领导作风倾向（4 4种管理方式）种管理方式） 领导行为偏好（管理方格图）领导行为偏好（管理方格图） ；竞争策略（策略多、运用
8、活、调整快）。竞争策略（策略多、运用活、调整快）。6、权变的原则、权变的原则居安思危；居安思危；未雨绸缪；未雨绸缪；信息先行；信息先行；勇于变革；勇于变革；选好改革策略；选好改革策略；万变不离其宗。万变不离其宗。 第二章第二章 激励激励第一节第一节 激励的内涵激励的内涵一、激励定义一、激励定义 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生产生积极性积极性，并通过行为达到一定目标的过程。，并通过行为达到一定目标的过程。激励：激励：动机对人的行动起到的激发、推动、动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。加强作用，称之为激励。二、积极性的表现方式：二
9、、积极性的表现方式：1、干劲：是否愿意从事某种工作。、干劲：是否愿意从事某种工作。2、责任心：对待工作尽心的程度、责任心：对待工作尽心的程度3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。、主动性：职工与监督、分工有关的表现。4、创造性：与改进工作有关的表现、创造性：与改进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是： 参与参与负责负责主动、创新主动、创新 领导者要通过了解内因、领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。创造外因来达到目的。 了解内因：激励因素的分析与研究了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制创造外因：采用激励手段及建立激励机制三、三、
10、内因与外因内因与外因 第二节第二节 激励理论激励理论一一 、 企企 业业 要要 建建 立立 科科 学学 合合 理理 的的 激激 励励 机机 制制1、激激励励机机制制：是是指指企企业业按按照照积积极极性性的的运运动动规规律律对对职职工工施施加加一一定定的的激激励励影影响响，促促使使其其积积极极性性形形成成并并按按预预定定方方向向发发展展的的一一套套运运行行制制度度和管理方法。和管理方法。2、建立激励机制的现实意义建立激励机制的现实意义人人的的最最低低生生存存条条件件已已基基本本保保证证，对对企企业业的的期期望望提提高高了；了；智智力力劳劳动动的的比比重重、程程度度提提高高，传传统统的的监监督督和
11、和刺刺激激方方法的效能降低；法的效能降低；人人的的素素质质提提高高，对对个个人人发发展展的的要要求求提提高高，在在实实际际工工作中很难满足。作中很难满足。社社会会交交流流与与沟沟通通的的增增加加使使得得影影响响积积极极性性的的因因素素更更加加复杂、繁多。复杂、繁多。对对社社会会地地位位的的评评价价标标准准随随着着个个人人价价值值观观的的变变化化而而变变化，对企业的要求多样化。化，对企业的要求多样化。二二、激激励励理理论论（一（一）积极性的本源：需要积极性的本源：需要 1马斯洛的需要层次理论：马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现生理、安全、社交、尊重、自我实现2赫次伯格的保健
12、（不满）因素与赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论激励（满意）因素理论（二）积极性的导向器和调节器：（二）积极性的导向器和调节器：认识认识1、期望理论期望理论 需需 要要 要要 求求 满满 足足激励力激励力 = 某一行动结果的效价某一行动结果的效价 期望值期望值 （只对未满足的需求）（只对未满足的需求）2、波特和劳勒的激励模式、波特和劳勒的激励模式个个人人的的努努力力及及其其程程度度：取取决决于于 奖奖励励价价值值、个个人人察察觉觉出来的努力和受到奖励的概率出来的努力和受到奖励的概率个个人人达达到到的的绩绩效效：取取决决于于 努努力力程程度度、个个人人能能力力大大小小及对任务的了
13、解、理解程度的深浅及对任务的了解、理解程度的深浅个个人人所所应应得得的的奖奖励励：应应当当 以以实实际际达达到到的的工工作作绩绩效效为为标准，剔除主观评估因素标准，剔除主观评估因素个个人人对对奖奖励励满满意意与与否否及及程程度度：取取决决于于 受受激激励励者者对对所所获报酬公平性的感觉获报酬公平性的感觉个个人人满满意意与与否否及及程程度度：会会 反反馈馈到到下下一一个个任任务务的的努努力力过程中。过程中。 3、公平理论公平理论 1 1个人所得报酬个人所得报酬 Qp Qp 另一个人所得报酬另一个人所得报酬QxQx - = - - = - 个人的投入个人的投入 Ip Ip 另一个人的投入另一个人的
14、投入IxIx 2个人现在所得报酬个人现在所得报酬 Qpp Qpp 自己以前所得报酬自己以前所得报酬QplQpl - = - = - 个人目前的投入个人目前的投入Ipp Ipp 自己以前的投入自己以前的投入IplIpl 4、强化理论、强化理论正正强强化化： 奖奖励励某某些些行行为为，使使之之进进一一步步加加强强负负强强化化： 惩惩罚罚某某些些行行为为直直至至减减弱弱或或消消失失5、激励需要理论、激励需要理论 人人有有三三种种基基本本的的激激励励需需要要： 权权力力需需要要； 社社交交需需要要；成成就就需需要要三三、激激励励机机制制建建立立：积积极极性性良良性性循循环环图图1 5234组织、引导组
15、织、引导考考核核、奖奖惩惩考察分析考察分析教育、培训教育、培训目目标标管管理理实际干得如实际干得如何、干得好何、干得好坏后果的不坏后果的不同？同？怎样才能怎样才能干好？干好？干劲往何干劲往何处使？干处使？干到什么程到什么程 度？度？积极性积极性如何？如何？ 为什么为什么？为什么要好为什么要好好干？好干？干到什么程干到什么程度？度？管理管理四、激励手段四、激励手段 1、工作激励、工作激励 2、成果激励、成果激励 3、培训教育激励、培训教育激励#特殊的激励特殊的激励 1金金钱钱 2参与参与 3工工作作生生活活的的质质量量 4工作丰富化工作丰富化二、成功的激励过程二、成功的激励过程 1确确定定目目标
16、标 2 确确 定定 需需 要要 的的 组组 织织 资资 源源3洞悉下属的需要洞悉下属的需要 4确定有效激励因素确定有效激励因素 5使目标与个人需求达到平衡使目标与个人需求达到平衡1你如何看待“金钱”这个特殊的激励物?2你认为公平理论和强化理论是否科学或正确？请举例说明。它提出的问题你有何解决方法或理论？课堂讨论第三章第三章 沟通沟通 一、沟通性质及其作用沟通性质及其作用1沟沟通通：可可理理解解的的信信息息或或思思想想在在两两个个或或两两个个以以上上的的人人群群中中传传递递或或交交换换的过程。的过程。2作用：作用： 让成员认清形势；让成员认清形势； 让决策更加合理；让决策更加合理； 稳定员工思想
17、情绪。稳定员工思想情绪。3过程：过程： 发送者发送者编码编码媒体传递媒体传递接受接受 译码译码作出反应作出反应反馈反馈发送者发送者4类别：类别：按功能：按功能：工具式和感情式工具式和感情式；按方法：按方法： 书面和口头；书面和口头；按方向：按方向：上行、下行、平行与外行上行、下行、平行与外行；按组织系统：按组织系统：正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：按是否有反馈行为：单向与双向单向与双向。二、正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通1正正式式沟沟通通：组组织织系系统统内内，依依据据组组织织规规定的原则进行的信息传递与交流。定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：）特
18、点： 沟沟通通效效果果好好，比比较较严严肃肃，约约束束力力强强，易于保密，保持权威性；易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。（2）主要形式有：）主要形式有：2非正式沟通：非正式沟通： 正式系统外的沟通正式系统外的沟通（1）特点：）特点： 速速度度快快、形形式式不不拘拘、效效率率高高、可可满满足足职工需要；职工需要； 难难于于控控制制、信信息息易易失失真真、导导致致小小集集团团、影响组织凝聚力和人心稳定。影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：）类型：（3）对非正式沟通的管理对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；充分利用非正式沟通；加强对信息的
19、辨别能力；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）真实的和不真实的）三、沟通的原则：沟通的原则：1准确性原则准确性原则2完整性原则完整性原则3及时性原则及时性原则4非正式沟通策略性应用原则非正式沟通策略性应用原则四、沟通的障碍及其克服沟通的障碍及其克服（一）有效沟通的障碍：有效沟通的障碍： 个人因素个人因素 人际因素人际因素 结构因素结构因素 技术因素技术因素（二）如何克服如何克服 信息沟通检查；改进沟通准则；信息沟通检查；改进沟通准则； 善于善于“聆听聆听”；改进沟通；改进沟通； 采用先进手段加速有效沟通采用先进手段加速有效沟通案
20、案例例讨讨论论：沃沃里里克克公公司司的的“第第二二个个春春天天”1、在在日日本本人人踏踏入入弗弗里里斯斯市市电电视视机机厂厂所所面面临临的的两两个个问问题题中中，你你认认为为 哪哪一一个个是是主主要要矛矛盾？为什么？盾？为什么？2、试试分分析析一一下下：日日本本人人管管理理这这个个厂厂的的指指导导原则是什么？原则是什么？3、假假如如你你来来主主管管这这个个濒濒临临倒倒闭闭的的公公司司，你你将从哪几个方面着手？将从哪几个方面着手？第五篇第五篇 控制控制 第一第一章章 控制工作概述控制工作概述 控制控制:是指对组织内部的是指对组织内部的管理活动管理活动及其效果及其效果进行进行衡量和校正衡量和校正，
21、以确保组，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。实现。第一节第一节 控制程序与控制类型控制程序与控制类型一、控制的基本程序控制的基本程序1确定标准确定标准2对照标准衡量实际工作对照标准衡量实际工作3采取纠正措施采取纠正措施二、选择关键控制点和标准选择关键控制点和标准关关键键控控制制点点：最最反反映映组组织织目目标标的的标标准准、对对组组织织明明显显有有利利/ /有有害害的的因因素素、组组织织活活动动中中的的限限制因素等制因素等。标准的种类标准的种类三、三、控制工作的类型控制工作的类型（一）按作用环节不同来分（一）按作用环节不同来分1现场控制现场控制2前馈
22、控制：前馈控制： 基于预测的前馈控制和顺馈控制基于预测的前馈控制和顺馈控制3反馈控制：反馈控制： 端部反馈和局部反馈端部反馈和局部反馈（二）按改进工作的方式不同来分（二）按改进工作的方式不同来分1直直接接控控制制：着着眼眼于于工工作作中中出出现现的的偏偏差差，追究责任，要求改进追究责任，要求改进2间间接接控控制制：着着眼眼于于培培养养、提提高高管管理理人人员员素素质质，防止由于管理不当所造成的不良后果。防止由于管理不当所造成的不良后果。 优点优点 方法之一：评价个别主管人员方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计方法之三：
23、管理审计结论：培养卓越的主管人员结论：培养卓越的主管人员（三）全面控制与局部控制：（三）全面控制与局部控制： 全全面面控控制制：根根据据组组织织总总目目标标来来衡衡量量其其整个业绩的控制方法。整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：全面控制的财务控制方法：1预算汇总表预算汇总表 2损益控制损益控制3投资报酬率投资报酬率 第二节第二节 有效控制的原理与要求有效控制的原理与要求一、原理：一、原理：1反映计划要求反映计划要求2组织适宜性组织适宜性3控制关键点控制关键点4控制趋势控制趋势5例外原理例外原理6直接控制直接控制 二、要求二、要求1控制系统应切合管理人员的个别情况控制系统应切合管理人员
24、的个别情况2控制工作应确立客观标准控制工作应确立客观标准3控制工作应具有灵活性控制工作应具有灵活性4控制工作应讲究经济效益控制工作应讲究经济效益5控制工作要具有全局观点控制工作要具有全局观点6控制工作应有纠正措施控制工作应有纠正措施7控制工作应面向未来控制工作应面向未来第二章第二章 控制方法、技术控制方法、技术 第一节第一节 预算控制预算控制一、预算的性质预算的性质 是一种是一种计划计划、一种、一种预测预测、一种、一种控制手段控制手段二、预算的种类：预算的种类：1经营预算经营预算2投资预算投资预算3财务预算财务预算传统预算的危险传统预算的危险三、几种非传统预算方法几种非传统预算方法1零基预算法
25、：零基预算法：步骤步骤（1 1）明确目标及其种类与主次）明确目标及其种类与主次（2 2）所所有有活活动动清清零零并并提提交交计计划划报报告告和和可可行行性分析等性分析等（3 3）重新编排活动次序）重新编排活动次序（4 4）编制预算（按次序分配）编制预算（按次序分配）优点及缺点优点及缺点2可可变变预预算算：成成本本随随销销售售量量的的变变化化而而变变化化，主要控制固定成本费用主要控制固定成本费用3项目预算项目预算（项目的计划和预算系统（项目的计划和预算系统PPBSPPBS） 计计划划、规规划划与与预预算算安安排排在在同同一一系系统统中中，以以保保持持管管理理的的一一致致性性，寻寻求求最最有有效效
26、地地调调配配资资源源，以以实实现现目目标标的的系系统统方方法。法。 即：计划即：计划规划规划预算预算检查检查 反馈反馈优缺点优缺点一、一、传统的非预算方法传统的非预算方法（一）亲自视察（一）亲自视察（二）专题报告与分析（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（三）统计数据资料（四）比率分析（四）比率分析1财务比率（财务状况）财务比率（财务状况）获利水平获利水平：资本金利润率、销售利润率、资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率营业收入利税率、成本费用利润率第二节第二节 非预算控制非预算控制偿债能力偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率营运能力营运
27、能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、应收帐款周转率、赊销收入净额、 存货周转率存货周转率2经营比率：经营比率： 市场占有率、相对市场占有率、投入市场占有率、相对市场占有率、投入-产出比率产出比率（五）盈亏分析（量本利分析）盈亏分析（量本利分析） 1 Q=（CF+P）/（M-CV）；）； 2 Q0=CF/( M-CV） Q：销售量，：销售量， CF：固定总成本，固定总成本， P：利润，：利润， M：产品单价，：产品单价， CV：单位变动成本：单位变动成本作用：作用：1 1预测实现目标利润的销售量预测实现目标利润的销售量 2 2分析各因素变动对利润的影响分析各因素变动对利润的影响 3 3进行成本控
28、制进行成本控制 4 4判断企业经营的安全率判断企业经营的安全率 =（Q-QQ-Q0 0）/Q/Q例例：世世界界橄橄联联办办运运动动会会，门门票票7 7美美元元/ /张张，其其中中6060分分为为可可变变成成本本，其其余余6.46.4元元含含管管理理费费和和利利润润，经经营营费费460460万万/ /年年，求求盈盈亏亏平平衡点衡点Q Q0 0。二、现代预算控制方法现代预算控制方法（一）时间事件分析法时间事件分析法* 进度表：甘特图进度表：甘特图例：例：周一到周五的工作任务，到周三晚周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况的完成情况2分项预算编制分项预算编制3计划评审技术（统筹法）：计划评审技术（
29、统筹法）： 关键线路法：关键线路法： 由活动由活动“”、事件、事件“O”和线路组成。和线路组成。（二）程序控制（二）程序控制（三）目标管理（三）目标管理（四）信息技术控制（四）信息技术控制三、会计中心、利润中心、成本中心论：三、会计中心、利润中心、成本中心论： 管管理理中中实实行行以以会会计计、利利润润或或成成本本为为主主导导，建建立立核核算算体体系系、财财务务体体系系、考考核核体体系系，盘盘活活资资金金存存量量，提提高高资资金金利利用用率率，不断降低成本，增加企业盈利。不断降低成本，增加企业盈利。四、企业生产中对生产和运营管理的控制四、企业生产中对生产和运营管理的控制1提提高高生生产产率率（在在一一定定时时期期内内，符符合合相相当当质量的投入质量的投入-产出的比率）。产出的比率）。2 2营运管理系统营运管理系统
