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1、预算管理知识培训目录目录 预算的意义 预算的范围 预算管理推进流程 年初预算的编制 预算的控制 预算的分析预算管理预算管理是一种手段是一种手段（实现利润目标）（实现利润目标）是一种成果是一种成果（各部门有计划工作）（各部门有计划工作）不是简单的数字计算不是简单的数字计算不是简单的费用控制不是简单的费用控制达到事业体计划，进达到事业体计划，进行费用、投资控行费用、投资控制，使利润目标制，使利润目标能够实现的手段能够实现的手段决策的具体化决策的具体化（方针的体现）（方针的体现）日常活动的依据日常活动的依据（管理者对日常业务（管理者对日常业务的推进、跟踪、评的推进、跟踪、评价的依据）价的依据）一、预
2、算的意义一、预算的意义预算管理，是指预算管理，是指为达到收益目标而进行的原价为达到收益目标而进行的原价维持与改善活动。维持与改善活动。在事业体计划的前提下，在事业体计划的前提下，公司全体制定业务计划并将其预算数值化的公司全体制定业务计划并将其预算数值化的过程，以实现企业资源的优化配置，同时通过程，以实现企业资源的优化配置，同时通过预算控制、实绩分析，以便有计划地推进过预算控制、实绩分析，以便有计划地推进业务开展的活动。业务开展的活动。 二、预算的范围二、预算的范围费用预算费用预算制造费用制造费用物料消耗、预防保全、修理费等物料消耗、预防保全、修理费等 管理费用管理费用办公费、电话费、修理费等办
3、公费、电话费、修理费等营业费用营业费用售后服务、包装费等售后服务、包装费等财务费用财务费用利息收支、手续费、汇兑损益等利息收支、手续费、汇兑损益等福利费用福利费用住房公积金、保险、福利费等住房公积金、保险、福利费等投资预算投资预算投资预算是指公司纳入固定资产和无形资产管理投资预算是指公司纳入固定资产和无形资产管理的设备、房屋、建筑、车辆、器具、软件等方面的设备、房屋、建筑、车辆、器具、软件等方面的资本性预算的资本性预算三、预算管理推进流程三、预算管理推进流程年初预算计划年初预算计划年初预算计划年初预算计划P P P P预算实施预算实施预算实施预算实施D D D DC C C CA A A A来
4、年销量来年销量来年销量来年销量/ / / /来年工作计划来年工作计划来年工作计划来年工作计划/ / / /原单位及单台基准原单位及单台基准原单位及单台基准原单位及单台基准月度月度月度月度/ / / /年度评价年度评价年度评价年度评价费用实际反馈费用实际反馈费用实际反馈费用实际反馈月度分析预算执行情况月度分析预算执行情况月度分析预算执行情况月度分析预算执行情况 有余有余有余有余 超出超出超出超出超出：问题点分析超出：问题点分析超出：问题点分析超出：问题点分析目标设定目标设定目标设定目标设定对策实施对策实施对策实施对策实施效果评价效果评价效果评价效果评价标准化标准化标准化标准化将改善结果反馈到基准
5、和原单位中，用于来年预算将改善结果反馈到基准和原单位中，用于来年预算将改善结果反馈到基准和原单位中，用于来年预算将改善结果反馈到基准和原单位中，用于来年预算计划制定计划制定计划制定计划制定预算日常管理预算日常管理预算日常管理预算日常管理四、年初预算的编制（四、年初预算的编制（A/P)A/P)事业体计划预算费用目标测算日常对相关费用进行确认，核实预算原单位年度预算确定核实变化点调整预算计划NYNY总经理确定原价低减目标差异对比各部门制定预算计划调整基准编制年度预算计划各部门对全年费用发生情况的预测是基于维持现状的各部门对全年费用发生情况的预测是基于维持现状的前提上的。前提上的。财会课测定的全年费
6、用目标是基于实现收益目标的前财会课测定的全年费用目标是基于实现收益目标的前提上的。提上的。为了保证公司的正常运营，实现盈利，预算必须以全为了保证公司的正常运营，实现盈利，预算必须以全年费用目标为标准制定的。年费用目标为标准制定的。 这样做并不是对各部门的不信任，也不代表各部门的这样做并不是对各部门的不信任，也不代表各部门的测算方法是错误的。预算实际上是告诉大家测算方法是错误的。预算实际上是告诉大家“我们只有我们只有达到这样的水平才能达成目标。达到这样的水平才能达成目标。”维持现状无法实现盈维持现状无法实现盈利。因此，必须改善现状，开展原价低减活动！利。因此，必须改善现状，开展原价低减活动！四、
7、各部预算的编制四、各部预算的编制( (A/P)A/P)1、预算的制定是日常工作的积累预算的制定是日常工作的积累 - - 以预防保全项目的管理为以预防保全项目的管理为例例记录记录设备设备保全周期、每次保全周期、每次保养的详细情况保养的详细情况下发各部门下发各部门执行执行预算预算归集归集（财会课）（财会课）预防保全管理台帐登记台帐登记台帐( (日常发日常发生的各项费用生的各项费用) )保全保全修理修理年终年终按台帐分析全按台帐分析全年设备运行年设备运行情况情况上报上报计计划划各课下年保各课下年保全预算明全预算明细细制定制定分析分析整理整理四、各部预算的编制四、各部预算的编制( (A/P)A/P)2
8、、预算的制定要以、预算的制定要以原单位原单位为基础为基础进行测算进行测算四、各部预算的编制四、各部预算的编制( (A/P)A/P)3、预算的制定是各部门方针的具、预算的制定是各部门方针的具体体现体体现是一种成果是一种成果（各部门有计划工作）（各部门有计划工作）决策的具体化决策的具体化（方针的体现）（方针的体现）日常活动的依据日常活动的依据（管理者对日常业务（管理者对日常业务的推进、跟踪、评的推进、跟踪、评价的依据）价的依据）4、部门预算编制的方法、部门预算编制的方法预算制作方法预算制作方法预算项目及分类预算项目及分类各各课课总总费费用用预预算算变变动动费费用用固固定定费费用用直接劳务费直接劳务
9、费动力费动力费保全修理费保全修理费折旧费折旧费间接劳务费间接劳务费管理管理.销售销售.财务费财务费半半变变动动费费用用原材料费原材料费物耗费物耗费.工具费工具费.运运输费等输费等差旅费差旅费.应酬费应酬费逐项确定原单位逐项确定原单位单台基准单台基准*产量产量定期定期/定量保全基准定量保全基准预防保全日常点检的项目预防保全日常点检的项目突发修理的件数和金额突发修理的件数和金额确定确定Y=A+B*X固定部分固定部分A变动部分变动部分B-单台基准单台基准参照公司管理规定参照公司管理规定 - 目标参目标参考考由财会课预测由财会课预测注：注：四、各部预算的编制四、各部预算的编制(A/P)(A/P)预算原
10、单位预算原单位预算单价预算单价半变动费用半变动费用：单台基准( B)*产量+固定部分(A)变动费用变动费用：单台基准*产量锅炉检测费预测金额=单位耗用量*单价*频次 频次：每年需检测次数 X次/年 单价：每台检测价格 M元/台 单位耗用量：每次需检测的锅炉数量 A台/次测算全年预算需要以下基础数据：固定费用固定费用以测算锅炉检测费的全年预算为例各项费用测算举例: 五、预算的控制五、预算的控制( (D)D)预算判断预算判断有无预算有无预算（起案部门）（起案部门）补正或调剂预算补正或调剂预算（费用负担部门）（费用负担部门）N N财会课备案财会课备案20002000元以上元以上Y YN N办理决裁办
11、理决裁预算系统录入传票预算系统录入传票受理审批受理审批采购付款采购付款Y Y项目实施项目实施案案补正书格式补正书格式调剂书格式调剂书格式决裁书格式决裁书格式 五、预算的控制五、预算的控制( (D)D)决裁办理决裁办理决裁书填写决裁书填写（起案部门）（起案部门）审核审核（课预算担当）（课预算担当）（协商部门部长）（协商部门部长）审批审批N NN NY Y审批审批（管理部门部长）（管理部门部长）决裁备案决裁备案（财会课）（财会课）Y Y审核审核（公司级预算担当）（公司级预算担当）决裁作废决裁作废电子决裁电子决裁打印版决裁打印版决裁预算控制及异常点早期发现日常控制： 部门预算自行管理部门预算自行管理
12、 以收益目标为基准，及时调整预算计划以收益目标为基准，及时调整预算计划 充分利用管理工具充分利用管理工具预算管理系统预算管理系统异常点早期发现： 方法：方法：利用预算管理系统对预算信息进行分解和汇总与制定预算基准利用预算管理系统对预算信息进行分解和汇总与制定预算基准进行对比分析进行对比分析 与产量相关的制造费用与产量相关的制造费用- - 充分利用原价资料进行分析充分利用原价资料进行分析 其他费用其他费用- - 核算每次发生额与原单位对比；核算发生频核算每次发生额与原单位对比；核算发生频次是否超过当初的预计次是否超过当初的预计1、利用有效的工具、利用有效的工具预算管理系统提高预算数据分析水平和效
13、率预算管理系统提高预算数据分析水平和效率2、随时监控、每月分析预算执行情况、随时监控、每月分析预算执行情况3、发现异常的同时，对产生异常的原因进行判断、发现异常的同时，对产生异常的原因进行判断4、充分利用相关的数据资料：预算费用实际执行情况；预算测算基数；计划耗用、充分利用相关的数据资料：预算费用实际执行情况；预算测算基数；计划耗用量等量等六、预算的分析六、预算的分析( (C)C)各课日常的预算分析各课日常的预算分析 - 随时随时随时随时 用以指导各部门有计划用以指导各部门有计划用以指导各部门有计划用以指导各部门有计划的工作的工作的工作的工作部级预算分析部级预算分析 - 每月每月每月每月5 5
14、日日日日 反映公司日常生产活动反映公司日常生产活动反映公司日常生产活动反映公司日常生产活动公司级预算分析公司级预算分析 - 每月每月每月每月1010日日日日 作为管理者对日常业务作为管理者对日常业务作为管理者对日常业务作为管理者对日常业务的推进、跟踪、评价的依据的推进、跟踪、评价的依据的推进、跟踪、评价的依据的推进、跟踪、评价的依据对预算执行情况的分析： 当期预算费用执行情况正常，但累计超支当期预算费用执行情况正常，但累计超支现阶段总现阶段总体情况不理想，及时改善体情况不理想，及时改善及时发现异常点及时发现异常点 累计预算费用执行情况正常，但当期，特别是最近几期累计预算费用执行情况正常，但当期
15、，特别是最近几期连续超支连续超支有超支的趋势，提前预防有超支的趋势，提前预防提前发现异常提前发现异常点点 各月预算费用执行情况波动较大各月预算费用执行情况波动较大原价低减工作起到原价低减工作起到一定的效果，但改善后的效果维持不理想一定的效果，但改善后的效果维持不理想现状分析现状分析六、预算的分析六、预算的分析( (C)C) 高产情况下预算超支：关注变动费用及成本的控制与高产情况下预算超支：关注变动费用及成本的控制与管理管理 低产情况下预算超支：关注固定费用及成本的控制与低产情况下预算超支：关注固定费用及成本的控制与管理管理 对相关费用的剖析：耗用总额对相关费用的剖析：耗用总额= =耗用总量耗用
16、总量* *基准单价基准单价 耗用总量超出计划：部门考虑内部改善，耗用总量超出计划：部门考虑内部改善，防止再发防止再发注：针对异常的改善应重点倾向于部门内部的改善，即使进注：针对异常的改善应重点倾向于部门内部的改善，即使进行费用剖析时发现耗用总量并未超支也应首先考虑内部是行费用剖析时发现耗用总量并未超支也应首先考虑内部是否有低减的可能。因为，相对于外在因素，对内部的管理否有低减的可能。因为，相对于外在因素，对内部的管理和控制是最具可操作性的。和控制是最具可操作性的。部门预算日常管理案例投入金额投入金额修理费低修理费低减金额减金额投入收益投入收益=-=-改善发生改善发生相关费用相关费用改善收益改善
17、收益= -可行性可行性项目项目A A10000100001500015000500050001000100040004000可行可行项目项目B B10000100001600016000600060002000200080008000不可行不可行项目项目C C10000100000 0-10000-100000 00 0可行可行分析方法：分析方法： 时，项目可行；时，项目可行； 时，项目可行时，项目可行分析结果：建议项目分析结果：建议项目A A、C C 投资立项；项目投资立项；项目B B针对相关修理费进行改善针对相关修理费进行改善某课计划进行某项技术改造，在确定立项前课长和相关担当须对相关预算
18、费用的执行情况进行查询。假设该项目某课计划进行某项技术改造，在确定立项前课长和相关担当须对相关预算费用的执行情况进行查询。假设该项目计划发生费用计划发生费用1000010000元。与财会课一起从经济角度评估该项费用，经测算发现如完成该项改善可使某项费用的发生额元。与财会课一起从经济角度评估该项费用，经测算发现如完成该项改善可使某项费用的发生额降低降低1500015000元。说明该项改造可减少费用支出，可行。如完成该项改造不会减少费用支出，但如不进行改造会使某项元。说明该项改造可减少费用支出，可行。如完成该项改造不会减少费用支出，但如不进行改造会使某项费用的发生额上升费用的发生额上升1200012000元，说明该项改善可避免费用耗用额增加，同样可行。元，说明该项改善可避免费用耗用额增加，同样可行。示例图表：有三项新增预防保全项目，均需投入示例图表：有三项新增预防保全项目，均需投入1000010000元元不进行投入不进行投入通过修理费改通过修理费改善低减金额善低减金额 12000120005000500010000100000 0如不进行投入如不进行投入导致费用上涨导致费用上涨0 00 0
