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1、第11章供应链风险管理第一第一节 供供应链风险管理概述管理概述第二第二节 供供应链风险识别与分析与分析第三第三节 供供应链风险管理的措施管理的措施第四第四节 重构重构弹性供性供应链2024/8/31v1第一第一节 供供应链风险管理概述管理概述v风险v供供应链风险的含的含义v供供应链风险存在的客存在的客观性性v供供应链风险的特性的特性2024/8/31v2风险v风险管理从1930年开始萌芽v1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法v1950年风险管理发展成为一门学科v1970年风险管理在全球受到关注v目前较公认对风险的定义如Mitchell（1995）认为风险是组织或个人发生损失的几
2、率以及损失严重性二者的组合；任一事件的风险为事件的可能发生机率以及事件发生的后果之组合乘积v风险包含两项基本组成：损失、不确定性2024/8/31v3供应链风险的含义v供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行，使之得达不到供应链管理预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，导致供应链网络失败或解体的各项不确定因素和意外事件v提高供应链的竞争力，获取竞争优势，企业需要高度重视供应链的风险管理，它不仅是供应链管理理论体系的核心内容之一，而且是供应链管理的内在要求v企业必须采取措施使供应链避免可能对其产生破坏的风险,尽量降低风险给供应链带来的损失2024/8/31v4供应链风险存在的客观性
3、v供应链风险的发生也是客观和必然的，其本身是不可避免的，主要表现在：供应链本身结构的复杂性导致了风险客观存在供应链所处内外部环境的不确定性导致了风险客观存在供应链全球化趋势增加了风险v供应链风险的发生，其范围、程度、频率以及形式、时间等都可能表现各异，但它总会以独特的方式表现自己的存在，是一种必然会出现的事件2024/8/31v5供应链风险的特性v动态性性v复复杂性与多性与多样性性/层次性次性v传递性性v此消彼此消彼长性性2024/8/31v6v供供应链风险的的类型型v供供应链风险的的识别v第二节第二节 供应链风险识别与分析供应链风险识别与分析2024/8/31v7vJttner 等人等人(2
4、003)将供将供应链风险的来源分成三的来源分成三类环境风险源（environment risk sources）网络风险源(network risk sources )组织风险源（organisational risk sources）vMason和和Towill（1998）把供）把供应链风险来源分成五个相互来源分成五个相互交交错的的类型型环境风险源（environmental risk sources）需求风险源（demand risk resources）供应风险源（supply risk sources）流程风险源（process risk sources）控制风险源（control r
5、isk sources）供应链风险的类型2024/8/31南国商学院v8v参考Jttner等人（2002）的分类架构，可将供应链风险归纳出以下几类风险：v内部供内部供应链风险组织风险、库存风险、采购风险、配送风险、财务风险v相关网相关网络风险伙伴关系风险、信息风险v外部供外部供应链风险政治风险、自然风险、市场风险vChopra和Sodhi把风险的类型归结为中断、延期、信息、预测、知识产权、购买、应收账款、存货、产能2024/8/31v9供应链风险的识别供应链风险供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供供应链风险识别的程序（的程序（
6、Walter，2007）：定义整体供应链的流程；将整体流程细化为一系列彼此独立又相关的运作活动；系统的审视每一项运作活动的细节；识别存在于每一项运作活动中的风险及其特点；描述出最具影响的风险。2024/8/31v10分析分析过往事件往事件根本原因分析法根本原因分析法五个“为什么”（Whys）根本原因分析法的目标是找出：问题、原因、措施因果图（因果图（Cause-and-effect diagramCause-and-effect diagram）通过结构性的工作方法，全盘考虑造成问题的所有可能原因，找出造成问题的根本原因，而不是只看那些显著的表面原因帕累托分析法（帕累托分析法（Pareto a
7、nalysesPareto analyses）帕累托图表的绘制基础是根据80-20法则：80%所发生的风险后果是由20%的主要原因造成的风险项目检查列表（风险项目检查列表（ChecklistsChecklists）风险项目检查列表优势在于，企业的管理人员不需要从头开始，而是可以基于之前的宝贵经验的基础上，迅速的找到答案风险列表中列出着大量的事无巨细的潜在风险项目，但是其中很多风险微不足道，并不能引起足够的重视2024/8/31v11集思广益集思广益访谈（Interviews） 最为直接的方法就是与相关知识背景、经验丰富的人员进行访谈 缺点在于还要考虑到他们的个人偏见、技能的缺乏、 总体而言，缺
8、乏预测力专家会家会议（Group meetings） 如果个人的观点不具有可信度，那么取而代之的是，组织专家小组，让他们研究讨论企业的各项运作活动，并最终形成一份重要风险的列表 这种专家小组的形式多种多样，可以是严谨正式的，也可以是非正式和非结构化的德德尔菲法（菲法（Delphi method） 向所有专家发出问卷，收集他们对于供应链风险的看法 将各位专家第一次的问卷意见汇总、分析整理，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断2024/8/31v12分析运作活分析运作活动流程分析流程分析图（Process charts） 流程分析图法指企业风险管理部门将整条供应链
9、的生产过程的所有环节系统化、顺序化，制成流程图，从而便于发现企业面临的风险流程控制（流程控制（Process control） 来自供应链计划的变动会产生风险，要识别主要的风险，就要监督运作活动，找到最容易出现“波动”的运作领域 流程控制图2024/8/31v13供供应链识别应注意的注意的问题风险意意识 风险识别作为一项科学的管理活动，本身要有组织性和制度性 在风险识别时一定要强制的规范，要求每一个节点企业按要求运作,配合风险管理主体定期进行风险识别的工作系系统性性 供应链风险识别不能局限于某一个企业、某一个环节或某一个方面，而要研究识别整个供应链系统的全部风险 供应链风险识别包括识别供应商、
10、供应商的供应商、制造商、用户及用户的用户他们所有的风险 供应链风险识别包括识别原材料和零部件的采购供应环节、制造环节、分销环节以及整个运作过程中的物流运输环节的所有风险2024/8/31v14v第一种：第一种：纯定性的分析方法定性的分析方法风险的性质定性的描述风险；后果定性的描述潜在的损失和获利；可能性主观确定风险是否会现实发生；范围风险发生影响的对象，比如供应商、交付、成本、服务等；责任风险发生所在的职能部门以及承担控制风险的责任方；利益相关者受风险影响的人员以及他们的预期；目标通过风险管理希望达到的目标；相关与其他风险的关联性；运作活动的改变缓和风险带来的影响；企业现有风险管理的方法以及成
11、功的程度；提高风险管理的建议和新政策。v供应链风险分析供应链风险分析2024/8/31v15第二种：定量分析第二种：定量分析定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果 事件期望值事件期望值= = 概率（概率（probabilityprobability）* * 结果（结果（consequenceconsequence） 期望值成为帮助企业优先风险管理次序的重要工具，帮助企业形成一份有次序的风险列表或是风险光谱图 除了发生概率和发生结果这两个核心因子之外，也有研究者提出考虑增加其他的因子，如：风险管理的不完美性2024/8/31v16v第三节第三节 供应链风
12、险管理措施供应链风险管理措施建立供应链风险管理机制的策略建立供应链风险管理机制的策略构建供应链风险管理体系构建供应链风险管理体系制定风险防范措施制定风险防范措施2024/8/31v17建立供应链风险管理机制的策略2024/8/31v 自然灾害自然灾害v 地理政治地理政治上的风险上的风险v 流行病流行病v 恐怖分子恐怖分子袭击袭击v 不稳定的不稳定的油价油价v 货币的波货币的波动动v 港口延时港口延时v 市场变化市场变化v 供应商绩供应商绩效效v 预测精确预测精确性性v 执行问题执行问题v已知的不已知的不确定因素确定因素v不可不可控制的控制的v可控可控制的制的v未知的不未知的不确定因素确定因素v
13、建立风险建立风险防范体系防范体系v建立危建立危机应急机机应急机制制v18构建供应链风险管理体系v建立正式的建立正式的风险管理管理组织机构机构 在企业供应链管理的组织架构中，必须有风险/危机管理部门。该部门领导一般由企业最高领导者来担任，以企业各职能部门负责人为主，基层员工负责日常运作事务v确定供确定供应链风险管理部管理部门的的职能能v制定危机应急计划，系统进行风险分析v做好应对风险爆发后的“被害预测”v处理风险事件的模拟训练2024/8/31v19风险防范措施v建立战略合作伙伴关系v加强信息交流与共享，优化决策过程v加强对供应链企业的激励v柔性化设计v风险的日常管理v建立应急处理机制2024/
14、8/31v20v供供应链弹性性v实现企企业弹性性 v构建构建弹性供性供应链v第四节第四节 重构弹性供应链重构弹性供应链2024/8/31v21v供应链弹性供应链弹性供应链作为一个复杂系统，在风险发生后，能快速恢复到初始状态或者进化到一个更有力与供应链运作的状态的能力如何在供应链中断的环境下比竞争者更好的重新定位v提高供应链企业弹性的途径提高供应链企业弹性的途径 增加冗余提高柔性采取标准化流程 采用并行流程 延迟 供应商关系管理调整企业文化消息灵通员工之间的持续沟通 分散权力 工作激情v第五节第五节 重构弹性供应链重构弹性供应链2024/8/31v22v构建弹性供应链的工作重点供应链设计（重构）
15、供应链设计（重构）供应链理解：更好的理解供应链网络结构，是进行有效的供应链设计和重构的基础供应基战略：单源供应降低了供应链的弹性，企业确定采购策略和进行供应商选择的时候，就应该将潜在的风险考虑进去。供应链设计准则：选择供应链战略时确保有其他后备可选项；重新思考效率和冗余之间的权衡供应链协作供应链协作供应链风险管理也从企业的范围扩展到整个网络的范围供应链协作的关键之一就是通过信息共享来降低供应链的不确定性2024/8/31v23构建弹性供应链v弹性供应链v1）供应链设计（重构）v2）供应链协作v3）敏捷性v4）形成供应链风险管理文化v可视性v速率和加速v协作计划v供应链智能v供应基战略v供应商开
16、发v采购决策和准则v供应链理解v图法/关键路径分析v供应链风险识别v供应链设计准则v选项思考v效率还是冗余v建立供应链连贯性团队v决策中的风险因子考虑v高层责任和领导2024/8/31v24供应链敏捷性供应链敏捷性供应链敏捷性可以定义为快速响应不可预知的需求或者供应变化的能力供应链可视性，可视性的实现依赖于企业和上下游合作伙伴之间的紧密协作。供应链速率，供应链有多快的速度响应需求的变化供应链风险管理文化供应链风险管理文化供应链风险管理的实现，需要在企业形成相应的供应链风险管理的文化这样的一种文化应该是跨企业的，而不是仅仅局限在企业内部的，从而形成整个供应链的连贯性管理供应链风险管理团队的设置也是非常必要的，而且这个团队应该是跨多职能部门2024/8/31v25v本章完2024/8/31v26
