嘉诚香港隆基集团公司企业诊断报告

《嘉诚香港隆基集团公司企业诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《嘉诚香港隆基集团公司企业诊断报告（208页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中中 期期 报报 告告行业审视行业审视企业诊断企业诊断战略建议战略建议过渡方案框架过渡方案框架香港隆基涂料集团香港隆基涂料集团1Kick-off后续工作后续工作调研、分析调研、分析撰写撰写中期报告中期报告深入研讨深入研讨撰写撰写终期报告终期报告提交中期报告提交中期报告提交终期报告提交终期报告9月初10月末11月初12月中旬小组工作小组工作 外部资料调查 长江内部调研 现场调查 行业专家访谈 涂料行业资料研究 涂料行业分析长江管理状况诊断制定香港隆基涂料集团战略规划中期报告汇报与香港隆基工业公司高层领导进行深入研讨战略规划与过渡方案建议认同与确定制定香港隆基涂料集团未来管理模式制定长江改善过渡性

2、方案终期报告汇报后续合作的建议有关的培训经过两个月的调研、分析，嘉诚管理顾问组已完成第一阶段工作经过两个月的调研、分析，嘉诚管理顾问组已完成第一阶段工作2 长江未来三年财长江未来三年财务状况预测务状况预测 长江内部调研长江内部调研 外部资料调查外部资料调查 外部访谈外部访谈 现场调查现场调查 内部内部研讨研讨工作事项工作事项具体内容具体内容 取得长江99年至今的财务数据并进行分析 进行长江未来三年的收入、成本、利润、和三大表预测（相应附注）长江公司资料40余份：经营状况资料过去3年经营会议题所有销售记录资料（4年，10万条）人员结构资料组织结构与各部门职责财务报表人事管理制度长江下属子公司深入

3、访谈深入访谈数十位中、高层经理人员嘉诚管理顾问先后分成财务分析、长江分析、营销、行业研究、战嘉诚管理顾问先后分成财务分析、长江分析、营销、行业研究、战略组开展工作略组开展工作 财务分析财务分析（3人人*7天天=21人天）人天） 长江分析长江分析（4人人*28天天=112人天）人天）工作组工作组3 长江营销状况诊长江营销状况诊断断 竞争者研究，未竞争者研究，未来营销模式分析来营销模式分析 涂料行业研究涂料行业研究 将涂料行业分类将涂料行业分类成九个领域成九个领域 每个领域客户行每个领域客户行业研究业研究 每个涂料领域研每个涂料领域研究究工作事项工作事项具体内容具体内容长江总部销售部访谈所有销售记

4、录（10万条）分析十余家经销商、驻外销售办事处访谈长江在东北、华北地区市场地位调查顺德地区、华润、立邦、阿克苏等厂商调查分析研究建筑、船舶、汽车、道路等9个相关客户行业资料收集和分析9个涂料领域资料收集产业结构、竞争状况、所需核心能力大量的外部访谈，包括行业专家、客户行业专家、竞争对手等涂料行业分析讨论会涂料细分领域分析讨论会嘉诚管理顾问投入大量的人力进行行业研究工作嘉诚管理顾问投入大量的人力进行行业研究工作 营销营销（2人人*26天天=52人天）人天） 行业研究行业研究（6人人*20天天=120人天）人天）工作组工作组4 香港隆基工业调香港隆基工业调研研 关西调研关西调研 香港隆基涂料战香港

5、隆基涂料战略分析和规划略分析和规划 香港隆基进入涂香港隆基进入涂料行业背景及意图料行业背景及意图讨论讨论 香港隆基涂料集香港隆基涂料集团战略规划讨论团战略规划讨论 长江价值判断及长江价值判断及过渡方案讨论过渡方案讨论工作事项工作事项具体内容具体内容 香港隆基工业领导及各部门经理访谈 天津关西、上海关西访谈及资料收集 香港隆基进入涂料行业资源分析 香港隆基涂料战略规划和未来管理模式 长江过渡方案初步设想和分析 与香港隆基工业领导就香港隆基进入涂料行业战略框架达成共识 与香港隆基工业领导就香港隆基涂料未来管理模式和长江过渡方案框架达成共识基于行业分析、长江诊断和竞争对手分析，嘉诚管理顾问制定了战基

6、于行业分析、长江诊断和竞争对手分析，嘉诚管理顾问制定了战略规划和过渡模式框架略规划和过渡模式框架 战略战略（3人人*15天天=45人天）人天） 阶段性研讨阶段性研讨工作组工作组5 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资香港隆基进入涂料行业战略资源分析源分析 长江对香港隆基涂料的战略资长江对香港隆基涂料的战略资源支持源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 未来管理模式和过渡性方案框未来管理模式和过渡性方案框架架本报告结构本报告结构具体内容具体内容 涂料行业分析 涂料行业细分领域分析 香港隆基进入涂料行业的战略资源和优劣势分析 长江

7、对香港隆基涂料的战略支持 长江管理现状诊断业务战略 组织结构运营体系 人力资源 香港隆基涂料战略规划描述 香港隆基涂料战略手段建议 基于战略规划的未来管理模式和过渡性方案：组织结构调整 运营系统流程改善人力资源嘉诚管理顾问已完成了行业分析、长江诊断、战略规划和过渡模式嘉诚管理顾问已完成了行业分析、长江诊断、战略规划和过渡模式框架，和香港隆基工业进行深入讨论框架，和香港隆基工业进行深入讨论6 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂

8、料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 未来管理模式和过渡性方案框架未来管理模式和过渡性方案框架本报告结构本报告结构7涂料行业在国民经济中的地位涂料行业在国民经济中的地位和国民经济发展的关系图目前国民经济仍属于推动型，涂料行业是推动与拉动结合的行业，会得到政策支持8国家宏观经济状况和政策是影响涂料行业发展的主要因素之一国家宏观经济状况和政策是影响涂料行业发展的主要因素之一涂料行业间接消费和直接消费领域，投资推动型和消费拉动型的宏观经济政策都将推动该行业的发展今年来，我国宏观经济政策以投资推动型为主，工业、基本建设等投资力度加大，从而间接地促进了涂料行业的快速发展9涂料产品的特性决定了涂料生产行业在

9、价值链中处于较弱的地位涂料产品的特性决定了涂料生产行业在价值链中处于较弱的地位涂料是涂覆于其他物体表面形成涂膜的材料。涂料需经过生产和涂装后方形成最终产品。同时涂料产品自身的结构和性能是由其化工原料决定的。涂料的特性决定了涂料生产环节在价值链中处于较弱的地位，无法撬动整个价值链的变化，其发展必须依附于所服务的客户行业，其更新换代必须依赖于原料行业。添添 加加 料料 供供 应应涂涂 料料 生生 产产销销 售（含技术服务）售（含技术服务）原料供应原料供应树脂生产树脂生产涂涂料料用用户户涂料行业的每一次重大突破均是由国家基础化工工业的进步所引至10财务财务行业总体利润水平将下降，客户行业利润水平较高

10、的细分涂料行业下降较缓慢新产品和特殊功能产品利润率高于行业平均利润科技进步科技进步涂料产品整体性能的提升由原料行业技术进步带动应用技术研发可以提升涂料对客户需求适用性需求方需求方在国内经济形势保持较高速增长的宏观环境中，涂料需求在972000年保持年均5.7的增长,预计未来5年将保持6%的年增长率由于涂料必须依附于客户行业的特性，不同涂料的增长主要由所服务行业决定，WTO后国际化程度较高的行业将呈现优势并带动涂料的增长专业漆产品由客户厂商购买，对价格的敏感度高低由客户行业的利润水平决定；民用漆产品由消费者购买，消费能力决定价格敏感度供给方供给方技术高端市场由外资企业占据，集中度高；技术中端市场

11、由传统国营大企业和区域性小企业分割，集中度不高；技术低端市场由新生代企业和区域性小企业占据，某些市场集中度高我国三大涂料基地初步形成进口涂料在涂料总需求中的比例逐年提高主要原料商在国内生产使原料成本差异变小科技原料获得难度下降使得技术壁垒降低产业链产业链随着原料厂商的竞争加剧，其侃价能力下降涂膜质量要求高、涂料替代可能性低的客户行业侃价能力较低营销营销外资涂料商大多随原有客户厂商进入国内专业市场多关注于技术要求高、行业集中度较高的客户行业行业规则制定者传统国营大企业在专业市场和消费市场平均发展-集中于技术要求中等、行业集中度较高且主要为国内企业的客户行业新生代企业在经济转型时期随地域性客户厂商

12、集团进入市场-集中于技术要求较低、行业集中度不高但地域集中的客户行业-行业规则破坏者-注重短期经济利益产能改变产能改变外资和新生代厂商纷纷扩大产能国营大企业纵向整合纵向整合行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S行业行业生产生产商商生产生产商商涂料行业涂料行业SCP分析分析11国内涂料生产向珠江三角洲地区、长江三角洲地区、北京周边地区国内涂料生产向珠江三角洲地区、长江三角洲地区、北京周边地区三个区域集中，三大涂料基地初步形成三个区域集中，三大涂料基地初步形成2000年，珠江三角洲地区（主要是广东省）涂料总量占全国总量的21.89%；长江三角洲地区（主要是上海、江苏、浙江）占全国总

13、量的32.34%；北京周边地区（主要是北京、天津、河北）占全国总量的15.67%。而且2000年年产二万吨涂料的企业分布也主要在这三大地区。可以这样说：我国三大涂料基地初步形成。12进口涂料所占比重逐年增加进口涂料所占比重逐年增加13涂料行业供给三大军团案例涂料行业供给三大军团案例14涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行业的基础业的基础目的进行明确定战略选择的需要原则分类的原则标准进行分类的标准15涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行业

14、的基础业的基础具体分类表，细分行业定义、范围16涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行涂料行业依附于客户行业的特点决定了应用领域研究是理解涂料行业的基础业的基础细分行业结构饼图17细分行业分析将从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁细分行业分析将从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁垒四方面展开垒四方面展开从客户行业特点、竞争态势、行业吸引力、进入壁垒四方面归结建筑（家装、项目）汽车（轿车、客车、卡车、修补）家电（粉末涂料）重防腐（海洋、工业、近海）木器道路铁路轻防腐树脂部分具有国际影响力的客户行业的影响吸引力进入壁垒竞争态势客户行业特点18道路涂料是一个主要依

15、靠客户关系营销方式进入的分散于全国各地道路涂料是一个主要依靠客户关系营销方式进入的分散于全国各地的市场的市场19992000年新建公路增长11.9%，高速公路增长29.3%，沿海地区道路网已比较发达，未来几年建设投资将主要集中在中西部地区；原有道路需平均2年涂刷一次跨省市道路由交通部规划，其他均由地方交通部门负责；道路的修造由道路管理公司或部门负责涂料在道路修造成本中的比例较低，客户对价格不敏感行业集中度很低，主要集中在地域性市场，难以形成全国范围的市场厂商的地理分布极为分散大部分厂商与道路管理部门有关联，如深圳海虹是招商局投资企业道路涂料2000年需求量9万吨，预计未来几年的增长率略高于道路

16、行业行业现有利润水平、未来几年将保持比较平稳的状态技术壁垒低；原料依靠进口，无成本差异；需要投资小销售方式主要是直销关键成功要素：与客户关系的维护能力，客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒19铁路涂料市场客户单一、规模较小、发展缓慢，维护客户关系成为铁路涂料市场客户单一、规模较小、发展缓慢，维护客户关系成为至关重要的因素至关重要的因素中国铁路运输业形式保持稳定，略有下降，西部大开发和原有设备的更新换代将成为促进铁路涂料消费的重要因素铁路行业高度垄断，铁道部是唯一管理部门；但车辆涂料的选择权已下放各机车厂涂料在铁路车辆和桥梁修造成本中的比例较低，客户对价格不敏感桥梁涂料行业集中度高，仅

17、有三家企业获得认证；车辆涂料集中度较低，具有地域性市场特征车辆涂料厂商有邻近机车厂的地理分布特点铁路涂料2000年需求量2.3万吨，预计未来几年仍将处于低增长阶段铁路桥梁毛利率1520%、车辆毛利率30%，未来几年将保持比较平稳的状态技术壁垒低；需要投资小铁路桥梁需要许可证销售方式主要是直销关键成功要素：与客户关系的维护能力客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒20家电涂料市场将进入激烈竞争的整合时期，跟随家电行业领先厂商家电涂料市场将进入激烈竞争的整合时期，跟随家电行业领先厂商的能力是决定成败的关键要素的能力是决定成败的关键要素中国家电行业已经进入低增长时期，WTO后国内家电厂商的出

18、口和国外厂商生产向国内转移的举措将会拉动行业增长，成为行业突破点中国家电业已属微利行业，在经历了几次行业洗牌后小企业纷纷退出市场，但行业风险仍然较高国内家电企业集中在广东、长江三角洲、胶东半岛地区国内家电行业领先企业大多跨领域生产，并不断提高技术投入涂料厂商众多，行业集中度低，国内最大粉末涂料厂市场占有率8国外厂商纷纷在国内扩大产能，增加布点范围家电厂商多将涂装外包的做法为涂料厂商提供了前向整合的可能涂料厂商地域上集中在广东、华东、华北地区家电涂料2000年需求量10万吨，预计未来几年将随着家电行业的增长保持同步增长2000年家电涂料需求中60粉末涂料、40溶剂型涂料，随着低温固化粉末涂料的出

19、现，这一比例将进一步提高毛利率%，未来几年将由于竞争激烈而出现较大的下滑随着国外树脂供应商开始在国内生产，技术壁垒降低销售方式主要是直销关键成功要素：快速响应客户在产品、应用服务方面需求的能力，一定的资金实力客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒21粉末涂料在家电上的使用比例已经达到粉末涂料在家电上的使用比例已经达到60以上以上资料来源：北京华通人市场信息有限责任公司粉末涂料作为无溶剂涂料，符合国际上流行的“四”原则（经济、环保、高效、性能卓越），因而得到高速发展。在我国粉末涂料主要用于家用电器和金属制品的涂装。 粉末涂料在家电涂料耗用量中所占比例趋势图粉末涂料在家电涂料中所占比例逐年

20、上升，2000年已达到61。随着粉末涂料低温固化技术的突破，更多材料可以使用粉末涂料后这一比例将更高。22粉末涂料在未来几年内将面临激烈竞争，利润率水平将较快下降粉末涂料在未来几年内将面临激烈竞争，利润率水平将较快下降粉末涂料厂商数量增加趋势图有关专家认为：国内粉末涂料行业的投资大于涂料的市场需求增长，比例大约 ，这有可能造成供过于求；国内企业的科研开发投入太少，成果缓慢；恶性竞争的加剧和集中使产品的价值难以在价格竞争中得到体现，从而利润降低。资料来源：北京华通人市场信息有限责任公司、涂料在线网快速增长的国内粉末涂料市场 23国外一些大公司已经纷纷开始扩大产能，国内粉末涂料市场国外一些大公司已

21、经纷纷开始扩大产能，国内粉末涂料市场必将在几年内结束纷争时代必将在几年内结束纷争时代国内粉末涂料厂从98年的35家快速发展到2000年的1100家，但市场相对来说非常分散，即使国内最大的粉末涂料生产厂家也占不到市场的8% 。在国内企业竞争加剧的同时，国外大公司也加入战团：杜邦华佳在年初已经制订了建立广东分厂，实现黄山、广东、成都“三足鼎立”发展战略，同时该公司坚持国内、国际两个市场同步开发，计划今年出口创汇万美元。福禄公司保持在南方发展态势的同时，在年年底也开始开发北方区市场，该公司在北京设立了分销处，开发华北和东北的粉末涂料市场。阿克苏诺贝尔也在扩大在中国的市场份额。该公司在国内苏州、广东东

22、莞新建的涂料生产厂将在今年投入生产。 资料来源：涂料在线网快速增长的国内粉末涂料市场 2001-07-19 国内粉末涂料市场在未来几年中必将结束纷争时代，霸主肯定是那些资金实力雄厚、重视产品质量、重视技术进步的公司。 24家电生产商往往将涂装施工外包的特点提供了涂料厂商整合家电生产商往往将涂装施工外包的特点提供了涂料厂商整合下游涂装环节的可能下游涂装环节的可能涂料厂商施工厂商家电厂商家电生产涂装施工涂料生产决定购买涂料品种、颜色委托加工比较熟悉涂料特点和性能，对涂装施工工艺可以提供指导施工设备投入较大，对涂装施工技术掌握程度高整合可以带来较高的利润以及更强的锁定家电厂商的能力整合可以避免因为不

23、同涂装厂商而带来的需要调整涂料适应不同设备的情况25轿车新车涂料市场由外资企业主导、进入壁垒高，通过与国际厂商轿车新车涂料市场由外资企业主导、进入壁垒高，通过与国际厂商合作获得行业经验是进入市场的主要方式合作获得行业经验是进入市场的主要方式中国轿车行业经过几年的调整后已经进入高速增长时期，1999和2000年增长均高于10，预计未来几年仍将保持高速增长国内轿车70由外资生产，WTO后国外厂商会有更多进入国内国外轿车厂商选择涂料供应商的原则是首选其母公司供应商技术的产品国内轿车行业利润率较高，涂料占其成本比重小，厂商对涂料价格不敏感国内轿车行业尚未形成规模涂料厂商主要是外资企业，行业集中度高，未

24、来几年随着国外轿车厂商的进入会有更多外资涂料厂商进入涂料厂商地域的分布将趋于国际上流行的卫星涂料厂布局原则轿车涂料2000年需求量万吨，预计未来几年将随着轿车行业的增长保持高速增长毛利率%，未来几年仍将保持稳定技术壁垒高销售方式主要是直销轿车厂商与涂料厂商的供需关系十分稳定，新供应商难以进入关键成功要素：具备行业应用经验客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒26客车新车涂料市场集中度不高、有一定技术壁垒，锁定主要客车生客车新车涂料市场集中度不高、有一定技术壁垒，锁定主要客车生产商的能力是关键因素产商的能力是关键因素中国客车行业1999增长率9.2，2000年略高于10，预计未来几年将保

25、持平稳增长国内客车行业底盘、发动机的生产比较集中，整车相对分散WTO后进口税率降低可以使进口底盘价格下降，国内客车生产业的低劳动力成本将提高其国际竞争力国内轻型、微型客车生产集约程度高，被南汽、一汽、上汽几大厂商垄断涂料占客车成本比重低，客车厂商对价格不敏感涂料厂商行业集中度不高，且主要是国内厂商客车厂商比较分散，涂料厂商需要具备全国供应能力客车涂料2000年需求量万吨，预计未来几年将随着客车行业的增长保持较高增长毛利率%，未来几年仍将保持稳定技术壁垒较高销售方式主要是直销客车厂商与涂料厂商的供需关系十分稳定，新供应商难以进入关键成功要素：开发和锁定主要客车生产商的能力客户行业特点行业竞争态势

26、行业吸引力行业进入壁垒27载货车新车涂料市场载货车新车涂料市场中国客车行业1999增长率15.2，2000年略高于13，未来几年增长率有所下降国内载货车行业底盘、发动机的生产比较集中，整车相对分散WTO后进口税率降低可以使进口底盘价格下降，国内载货车生产业的低劳动力成本将提高其国际竞争力，一汽已将其定位为国际卡车生产中心国内载货车生产集约程度高，一汽、东风市场占有率92.7涂料占车辆成本比重低，汽车厂商对价格不敏感涂料厂商行业集中度不高，且主要是国内厂商载货车厂商比较分散，涂料厂商需要具备全国供应能力载货车涂料2000年需求量万吨，预计未来几年将随着载货车行业的增长保持较高增长毛利率%，未来几

27、年仍将保持稳定技术壁垒较高销售方式主要是直销载货车厂商与涂料厂商的供需关系十分稳定，新供应商难以进入关键成功要素：开发和锁定主要载货车生产商的能力客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒28汽车工业在经过了汽车工业在经过了9498年的调整期后开始进入稳步增长时期年的调整期后开始进入稳步增长时期19992000年国内汽车产量增长率趋势资料来源：涂料工业年鉴19992000汽车涂料中国技术水平提高最快的涂料品种 汽车工业协会 1999年汽车工业产销形势回顾从1994年到1998年中国汽车工业通过产品结构调整，每年以37速度缓慢增长；1999年中国汽车市场开始出现产品结构性回升，并转化为总产量

28、稳步增长。29国内载货汽车生产集约程度高，一汽和东风占市场绝对领先地位国内载货汽车生产集约程度高，一汽和东风占市场绝对领先地位资料来源：中国证券报（互动 版2001年7月17日）2001年第一季度我国重卡产量结构30一汽集团公司在未来数年里的发展目标是成为全球最大的卡车生产一汽集团公司在未来数年里的发展目标是成为全球最大的卡车生产基地基地“我们一直有这样一个梦想，那就是把一汽建成世界最大的卡车基地，但我们也有一个一贯的原则，那就是多做事，少说话。” 一汽总经理竺延风在第400万辆解放卡车下线仪式上的讲话31图膜质量要求高、涂装设备投资大是汽车厂商与涂料供应商之间的图膜质量要求高、涂装设备投资大

29、是汽车厂商与涂料供应商之间的供需关系十分稳定的两大原因供需关系十分稳定的两大原因32修补车涂料市场地域分散，遍布全国的销售网络和具有影响力的品修补车涂料市场地域分散，遍布全国的销售网络和具有影响力的品牌是成功关键牌是成功关键中国汽车保有量将稳步增长汽车维修业比较分散，中高档轿车一般在特约维修站维修，由生产厂商提供原厂漆，其他车辆就近维修，采用通用型号修补漆维修漆因为使用方式的要求，包装成本较高根据消费对象的不同对涂料价格的敏感程度不同，个人消费者敏感度高涂料厂商行业集中度不高，但国外厂商进入较早，已经具有相当品牌知名度维修站十分分散，涂料厂商需要具备全国供应能力修补车涂料2000年需求量4.4

30、万吨，增长率4.8%，预计未来几年将保持稳定增长毛利率%，未来几年将有所下降中高档轿车漆技术壁垒较高，其他漆相对较低销售方式主要是分销特约维修站由汽车生产厂商供应涂料，供需关系稳定；普通维修站主要考虑性价比情况和便捷性，供需关系不紧密关键成功要素：有效的销售网络和一定的品牌影响力客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒33醇酸树脂市场醇酸树脂市场涂料行业预计未来增长率6南方市场专业化程度高，树脂已采用专业生产方式，行业集中度较高；北方市场目前仍由涂料厂商自产，但已有专业化趋势，未来几年行业集中度将提高由于运输问题，树脂厂与涂料厂商需保持在一定区域范围内醇酸树脂2000年需求量万吨，增长率

31、%，预计未来几年随着涂料行业的增长将有结构性下降，但总量在短期内不会下降醇酸树脂毛利率略高于10%，改性产品毛利率较高，20左右；随着国家基础化工行业产能的提高未来几年将有所下降在树脂行业中技术壁垒较低，相对于涂料行业稍高销售方式主要是直销投资大，要求规模效应关键成功要素：成本领先能力和配合涂料厂商需求的研发能力客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒34分分行业分析行业分析(海洋涂料海洋涂料)客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒近年国际贸易航运量持续增长，我国对外贸易量也持续高速增长。航运业的繁荣带动相关的造船和远洋集装箱的增长。我国造船业持续繁荣，进入世界三强。涂装技术是造

32、船业的三大技术支柱之一。船舶制造 / 维修业的制造周期长，受经济大环境波动的影响较小，集装箱制造周期短，受经济大环境波动的影响较大。客户最重视的是涂料的性能，其次才是服务和价格。国际六大厂商垄断国际海洋涂料市场，国内海洋涂料的供应商主要集中于几家跨国公司的国内合资企业。厂商主要分布在造船厂的附近。海洋涂料2000年需求量约21万吨，预计到2005年年均增长率13.7%。海洋涂料毛利率?%，过去三年利润率已下降30%左右，未来几年降幅将趋缓。研发技术、销售服务能力要求很高销售方式主要是直销关键成功要素：技术研发、应用能力35分分行业分析行业分析(工业重防腐涂料工业重防腐涂料)工业重防腐涂料的客户

33、行业复杂，在地理分布上也十分分散。典型客户行业如石油化工行业、黑色金属冶炼及延压加工业的历史平均增长率为10%到15%之间，全国基建行业从1985年到1999年以年均19.13%的速度增长。客户对产品的价格、技术性能的要求都较高。全国共有约600余家厂商生产重防腐涂料，其中有许多小规模的厂商。其中许多小厂商的产品质量低劣。部分厂商通过与大客户合作的方式，获取稳定、较高的利润。最大的五个涂料厂商的市场份额占总份额的20%。工业重防腐涂料的市场规模2000年约为20万吨左右。工业重防腐涂料的毛利率?%，预计未来几年的利润将保持比较平稳的状态。技术壁垒高。与大客户的稳定合作关系。销售方式主要是直销。

34、关键成功要素：对客户综合要求的快速反应能力。客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒36工业重防腐涂料客户行业描述与进入能力要求工业重防腐涂料客户行业描述与进入能力要求种类种类客户行业主要范围客户行业主要范围产品要求产品要求工业重防腐涂料q化工行业用涂料q钢铁行业用涂料q大型钢结构用涂料q其它对防腐有严格要求的涂料q产品对化学腐蚀防护能力要求很高q常有对涂料有特殊的功能要求（防火等）大客户合作能力技术要求较高在大客户附近有生产销售能力与大客户合作是稳定的利润来源的保障，是生产厂商的利润基础工业环境复杂，对涂料的要求多样在大客户附近可低成本、高效率地提供销售和技术服务技术壁垒市场壁垒领域领

35、域能力要求能力要求说明说明程度低程度高37工业重防腐涂料在涂料行业中占约工业重防腐涂料在涂料行业中占约9.7%比例比例我国年涂料需求量分布（单位：万吨）100%=200万吨占总量的9.7%38工业重防腐客户行业平稳增长工业重防腐客户行业平稳增长工业重防腐涂料增长率平稳，原因在于：工业设备每年都必须定量计划使用防腐涂料进行维护大型钢结构涂料市场主要同国家的基建投资密切相关。由于近年我国坚持扩大内需，通过增大基建投资来带动经济增长。大型钢结构涂料的需求也将相应稳定增长39工业重防腐的技术服务要求很高，销售采用直销方式，因此生产厂工业重防腐的技术服务要求很高，销售采用直销方式，因此生产厂商的毛利率也

36、较高商的毛利率也较高利润率特点：在涂料行业内相对较高相对稳定原因分析：厂商常与客户有稳定的业务关系厂商采用直销方式，获取从生产到销售的两个层次的利润研发技术、销售服务能力要求较高客户行业的支付能力较强，坏帐较少较低较高高低利润率水平工业重防腐工工工工业业业业重重重重防防防防腐腐腐腐涂涂涂涂料料料料添添 加加 料料 供供 应应涂涂 料料 生生 产产销销 售（含施工服务）售（含施工服务）原料供应原料供应树脂生产树脂生产用户用户20%30%价值分布价值分布毛利水平毛利水平 ?% ?%100 40工业重防腐涂料厂商相对分散，与客户行业对每个涂料厂商的需求工业重防腐涂料厂商相对分散，与客户行业对每个涂料

37、厂商的需求量较大和品种较多的特点相关量较大和品种较多的特点相关工业重防腐涂料竞争相对分散：涂料厂商与大客户行业常有相对稳定的合作关系技术研发、应用能力较强，要能满足客户的特种要求（如耐高温、抗酸碱性等）在客户附近提供生产能力、销售服务工业设备制造、维护行业复杂、繁琐：对涂料品种需求多对每个涂料供应商的总需求量较大对技术综合需求强对售后服务要求高涂料该行业中处于不可被替代的地位客户行业客户行业客户行业客户行业涂料生产行业涂料生产行业涂料生产行业涂料生产行业41分分行业分析行业分析(近海渔船、内河船舶涂料近海渔船、内河船舶涂料)内河航运业不景气，2000年到2001年通过水运的货物量占总数的9.7

38、%，客运量占总数的1.3%。内河航运业的不景气在短时期内看不到扭转的迹象。最近长江航运业开放，内河航运竞争将更加激烈。国务院发文通知“坚决停止近海渔船的盲目发展。近期内，渤、黄、东海，近海渔船一律不得增加。”客户的财务状况差，支付能力弱，坏帐多。客户对产品的价格要求很高。全国生产其它防腐涂料的厂商一般也生产近海渔船、内河船舶涂料，厂商众多。 涂料厂商一般多集中于沿江、沿海靠近造船厂的地区。2000年需求量4万吨左右。预计未来几年增长缓慢。近海渔船、内河船舶涂料的毛利率?%，预计未来几年的利润将保持比较平稳的状态。技术壁垒中等，对小的涂料厂商的进入有一定的壁垒作用。销售方式主要是直销(修造船厂)

39、与分销(个体船舶修理)结合的方式。关键成功要素：成本领先能力涂料厂商存在资金风险。客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒42分分行业分析行业分析(木器涂料木器涂料)中国将成为家具出口大国，家具行业的预计增长率约为19.9%。家具厂商的地域集中度很高，第一位广东占24%，第二位山东占9%。(2001年数据)出口额前八省市的家具出口额占全国家具出口总额的92。(1998年数据)全国家具行业的平均利润率为3.92%，属于低水平，对原材料低成本要求强烈。涂料成本在家具成本中占10%-15%。在该行业中涂料可以被其它材料替代。全国生产木器涂料的厂商大约有800家。木器涂料厂商集中度高：木器涂料有

40、代表性的种类聚氨酯涂料的前十大厂商产量占总产量的78%，前三大厂商产量占总产量的49%。木器涂料厂商在家具厂商集中的地区较为集中。广东顺德的木器涂料产量约占全国产量的50%。木器涂料的市场规模2000年为12万吨。由于贴面等新的装饰方式的广泛应用，以及家具板材成本的增长，家具成本中涂料成本的比重下降，家具涂料行业的增长低于家具行业的增长。预计未来增长率为5%左右。木器涂料的毛利率?%，预计未来几年的利润率平稳下降。技术壁垒属于中低等。要求资金支持能力强。主要用于大客户铺底用。销售方式主要是通过渠道销售。关键成功要素：销售渠道的管理客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒43建筑涂料建筑涂

41、料建筑项目细分市场将保持快速增长，市场空间很大，建筑项目细分市场将保持快速增长，市场空间很大，但利润空间将缓慢下降。要求厂商有较高的客户开发能力和技术服但利润空间将缓慢下降。要求厂商有较高的客户开发能力和技术服务能力务能力建筑业将以超过10的速度增长国民经济快速增长刺激内需政策促使基本建设投资继续保持较高增长住房制度改革、城镇化建设、西部大开发建筑行业的集中度较低，地理分布也很分散。但未来几年建筑业的投资热点包括：奥运圈西部地区部分沿海城市涂料的采购主要由建筑项目甲方决定客户采购时主要考虑产品的质量，同时关系因素也很重要。总体厂商集中度相对较低中高端市场集中度相对较高，国外厂商居多低端市场集中

42、度很低，主要是国内中小厂商新进入者一般选择建筑项目市场为切入点目前建筑涂料市场规模较大，占整个涂料行业规模45的比例，这一规模比例可能会继续增加。建筑涂料市场将以每年9.3的速度增长建筑项目细分市场的增长将成为整个涂料市场增长的重点：外墙装饰中涂料的应用比例将增加一次性精装修政策的推出对于厂商来说，建筑项目市场获利水平较高，且有助于品牌形象的树立，但由于一对一的项目销售形式使得难以在较短时间内占据较大的市场份额和较大的销售规模客户比较分散，市场进入壁垒较高，要求有较高的客户关系和大客户开发能力技术壁垒较低关键成功要素包括：能够与有较强大客户开发实力的经销商建立紧密合作关系较强的技术服务能力对新

43、进入者来说，自身需要有一定的大客户开发能力，以成功切入市场客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒44建筑涂料建筑涂料家庭装修涂料细分市场将保持较快增长，市场空间较家庭装修涂料细分市场将保持较快增长，市场空间较大，但市场竞争激烈，利润水平逐年下降。要求厂商有完善的销售大，但市场竞争激烈，利润水平逐年下降。要求厂商有完善的销售网络和迅速立足市场的能力和实力网络和迅速立足市场的能力和实力客户地理分布非常分散家庭装修涂料的采购一般由业主决定，但往往受到装修工的引导家庭装修对于一般家庭来说，是一件关乎几年甚至十几年的大事，对质量、品牌等等关注要远高于对价格的关注中高端市场集中度较高，主要被国外品

44、牌占领，竞争激烈中低端市场集中度较低，主要是国内品牌，竞争激烈且混乱家庭装修细分市场将保持较快增长国内居民可支配收入的提高国内居民在居住方面的消费预期增加家庭装修趋向高档化 但增长速度可能略低于建筑涂料整体增长速度家庭装修市场的混乱和不规范和国家可能推出的一次性精装修政策将减小家庭装修涂料的比例对厂商而言，家庭装修涂料市场的利润较低通过完善的销售渠道网络，可以占据较大的市场份额客户分散，市场进入壁垒很高技术壁垒很低关键成功要素：需要完善的销售渠道网络能够迅速立足市场，打出品牌客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒45资料来源：中国涂料市场研究报告，1999年12月， FROST&SUL

45、LIAN化；建筑涂料现状与发展趋势江苏省常州涂料化工研究院建筑涂料市场发展趋势建筑涂料市场发展趋势高中档产品比例将增加高中档产品比例将增加（按价值计算）（按价值计算）建筑涂料市场将以每年建筑涂料市场将以每年9.3 的速度增长，产品结构也将趋于高档化的速度增长，产品结构也将趋于高档化复合年均增长率 CAGR=9.3%46建筑项目的涂料价值比例将大于家庭装修细分市场，且建筑项目中建筑项目的涂料价值比例将大于家庭装修细分市场，且建筑项目中高档内墙涂料比例将增加高档内墙涂料比例将增加资料来源：我国建筑涂料市场商机无限 ，常州国际涂料原材料交易市场的直属网站；嘉诚分析建筑项目家庭装修内装饰其它外墙39%

46、25%内装饰中建筑项目部分主要是低档涂料，余下为少量中高档涂料可能推出的一次性精装修政策将使建筑项目细分市场的比例加大，且中高档涂料比例增加在外墙装饰中涂料应用比例加大将使外墙涂料的市场规模和其在整个建筑涂料中的比例加大按照价值口径估计，目前建按照价值口径估计，目前建筑项目和家庭装修用的涂料筑项目和家庭装修用的涂料各为各为50左右左右建筑项目细分市场比例将增建筑项目细分市场比例将增加，其价值比例将逐渐大于加，其价值比例将逐渐大于家庭装修细分市场家庭装修细分市场建筑项目中中高档内墙涂料建筑项目中中高档内墙涂料比例增加比例增加注：以上图表中各项比例是按照涂料吨数的口径计算得出47建筑项目涂料厂商的

47、毛利空间较大，而家庭装修类涂料的毛利更建筑项目涂料厂商的毛利空间较大，而家庭装修类涂料的毛利更多是被销售商拿走多是被销售商拿走资料来源：外部专家访谈用户用户添添 加加 料料 供供 应应涂涂 料料 生生 产产销销 售（含技术服务）售（含技术服务）原料供应原料供应树脂生产树脂生产价值分布54 40 6 毛利水平 206 100 建筑项目建筑项目用户用户添添 加加 料料 供供 应应涂涂 料料 生生 产产销销 售（含技术服务）售（含技术服务）原料供应原料供应树脂生产树脂生产价值分布35 35 30 毛利水平 1030 100 家庭装修家庭装修毛利水平的数需要进一步确定48普通防腐涂料细分市场增长速度缓

48、慢，其中产品用防腐涂料的市场普通防腐涂料细分市场增长速度缓慢，其中产品用防腐涂料的市场进入壁垒不高，利润空间加大，但要求有一定的技术开发能力和较进入壁垒不高，利润空间加大，但要求有一定的技术开发能力和较高的技术服务能力高的技术服务能力客户行业分为两类：金属材料生产商和一般生产制造厂商，上述企业发展速度趋缓产品用防腐涂料客户相对集中设施维护用防腐涂料客户分散产品用防腐涂料，占产品整体的成本比例较小，所以客户采购时更关注产品质量和技术服务支持；设施维护用防腐涂料，客户关注更多的是价格和购买便利性产品用防腐涂料市场集中度中等，竞争态势中等设施维护用涂料市场集中度低，竞争比较激烈此部分生产基本无国外厂

49、商介入行业大厂商的走向行业厂商的地理分布普通防腐涂料的市场目前具有一定规模，占整个涂料行业规模3的左右比例，这一比例可能会持续降低。普通防腐涂料市场将以缓慢速度增长，年均增长率约为2.7产品用防腐涂料目前的利润水平较高设施维护用防腐涂料的利润水平较低产品用防腐涂料市场进入壁垒不高，技术壁垒和要求较高设施维护用防腐涂料市场进入壁垒很高，但技术壁垒很低关键成功要素： 产品用防腐涂料：技术性能和技术服务能力较高客户开发能力强 设施维护用防腐涂料：有完善的销售渠道网络低成本优势客户行业特点行业竞争态势行业吸引力行业进入壁垒49分行业分析总结分行业分析总结利润率建筑漆发展趋势高低低高木器漆船舶漆防腐防锈

50、漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆轿车漆卡车漆50分行业分析总结分行业分析总结行业集中度建筑项目建筑漆厂商数目增减高低减少增加木器漆近海、内陆船舶漆轿车漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆卡车漆51分行业分析总结分行业分析总结市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆52对三个总结的分类，确定切入的机会对三个总结的分类，确定切入的机会利润率建筑漆发展趋势高低低高木器漆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆轿车漆卡车漆行业集中度建筑项目建筑漆厂商数目增减高低减少增加木器漆近海、内陆船舶漆轿车

51、漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆卡车漆市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆53 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 未来管理模式和过渡性方案框架未来管理模式和过渡性方案框架本报告结构本报告结构54进入国内专业涂料领域并在其中达到领先地位，需要在技术、销售、进入国内专业涂料领域

52、并在其中达到领先地位，需要在技术、销售、资金等方面具有较高的能力资金等方面具有较高的能力产品研发能力应用技术研究能力技术服务能力专业客户关系资源对客户行业的理解能力市场营销能力分销商开发能力分销商管理能力投资资金运营发展资金综合性生产能力生产管理能力55技术销售资金生产卡车漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力重防腐漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力综合生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应

53、用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力12注：1、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资源 2、来自香港隆基派驻关西的管理人员?在卡车和重防腐漆领域，香港隆基工业有较强潜在的专业客户开发在卡车和重防腐漆领域，香港隆基工业有较强潜在的专业客户开发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距售管理和综合生产等方面还存在很大差距香港隆基工业资源和能力56在建筑项目和道路漆领域，香港隆基工业有一定潜在的专业客

54、户开在建筑项目和道路漆领域，香港隆基工业有一定潜在的专业客户开发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、发能力，在市场营销策划和资金方面具备一定的条件，但在技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距销售管理和综合生产等方面还存在很大差距技术销售资金生产建筑项目漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力道路漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力综合生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力

55、应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力12注：1、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资源 2、来自香港隆基派驻关西的管理人员12?香港隆基工业资源和能力57在树脂领域，香港隆基工业在市场营销策划能力和资金方面具备一在树脂领域，香港隆基工业在市场营销策划能力和资金方面具备一定的条件，但在客户资源、技术、销售管理和综合生产等方面还存定的条件，但在客户资源、技术、销售管理和综合生产等方面还存在很大差距在很大差距技术销售资金生产树脂领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业

56、的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力1注：1、香港隆基有良好的声誉和品牌形象，但其航运主业与涂料行业关联不大，所以拥有一定的品牌资源 2、来自香港隆基派驻关西的管理人员香港隆基工业资源和能力58香港隆基工业是围绕航运业的综合性投资管理公司，资产分拆后公香港隆基工业是围绕航运业的综合性投资管理公司，资产分拆后公司的投资仍主要集中在造船、钢结构等业务领域，且这些公司的经司的投资仍主要集中在造船、钢结构等业务领域，且这些公司的经营状况不良，将在很大程度上影响工业公司在涂料行业的发展营状况不良，将在很大程度上影响工业公司在

57、涂料行业的发展修船业24.9%造箱业8.0%三家迪施0.7%28,593万56,544万长期投资85,137万流动资产31,704万其它 325万负债 14,314万净资产102,852万除三家涂料企业外其除三家涂料企业外其它企业它企业大都处于持续亏损状态2000年亏损额总计为4,018万元，累计亏损12,648 万元资产负债率都大于75资料来源：香港隆基工业提供资料；嘉诚分析59香港隆基工业在涂料行业投资规模很小，但如果将香港隆基集团内香港隆基工业在涂料行业投资规模很小，但如果将香港隆基集团内其它公司地投资合并注入，则可以形成近其它公司地投资合并注入，则可以形成近8 8千万元的资产规模千万元

58、的资产规模资料来源：香港隆基工业提供资料；嘉诚分析资产分拆后香港隆基工业在涂料行业投资只占其总体投资的5，投资额为2,989万元香港隆基集团内其它公司在涂料行业投资4,738万元在涂料行业的总投资额在涂料行业的总投资额7,787万元，集中在船舶、万元，集中在船舶、集装箱用重防腐涂料领域集装箱用重防腐涂料领域上述数据是各被投企业股本金按比例加总得到。上述数据是各被投企业股本金按比例加总得到。若将净资产按比例加总，则有将近若将净资产按比例加总，则有将近1.12亿的规模亿的规模几家涂料合资企业的资产质量和盈利性较好几家涂料合资企业的资产质量和盈利性较好60香港隆基投资的涂料企业基本都集中在船、箱漆专

59、业领域，同时这香港隆基投资的涂料企业基本都集中在船、箱漆专业领域，同时这些企业的技术、市场和生产基本都是由外资方控制，香港隆基工业些企业的技术、市场和生产基本都是由外资方控制，香港隆基工业没有获得这些资源和能力的积累没有获得这些资源和能力的积累两家关西、上海国际和广州佐敦都是船箱漆企业两家关西主要集中在箱、船漆领域。2000年销售产品中，箱漆占73，船漆占21，只有6的重防腐漆上海国际和广州佐敦主要集中在船漆领域香港隆基对两家关西是以财务控股为主，派驻总经理和部分重要岗位管理人员，对业务运作介入较少，技术和市场方面基本是外资方控制香港隆基对上海国际和广州佐敦只是财务控股，完全没有人员派驻和介入

60、实际业务运作61香港隆基工业有较强的财务控股能力，但缺乏在涂料行业实施操作香港隆基工业有较强的财务控股能力，但缺乏在涂料行业实施操作控股所需要的实际业务运作能力控股所需要的实际业务运作能力实现投资收益最大化对投资企业进行财务管理和控制 在投资企业融资时给予担保支持财务管理和控制能力实现集团战略和操作效果最大化实现整体资源优化配置实现在领域/行业市场份额提高关键管理人员管理和调配财务管理/控制在部分或全部功能领域实现资源共享：统一采购生产能力调配统一销售体系/销售管理市场营销和品牌管理研发体系财务管理和控制能力所在行业业务运作和管理能力所在行业的市场营销和销售管理能力香港隆基工业缺乏涂料行业运作

61、管理能力62香港隆基工业自身具有较强的投资管理经验和能力，同时借助香港隆香港隆基工业自身具有较强的投资管理经验和能力，同时借助香港隆基集团可以获得较强的政府和大行业关系资源基集团可以获得较强的政府和大行业关系资源积累了多行业的投资管理经验拥有一批优秀的投资管理专业人才在涂料船、箱用重防腐专业市场积累了一定的经验培养了一些涂料行业的管理人才具有良好的企业文化规范化管理意识和能力香港隆基集团是特大型国有企业，具有强大的实力和良好的声誉香港隆基集团有较强的政府和行业关系资源全国范围的分支机构和组织网络跨国公司所具有的国际合作经验和能力对专业涂料应用行业的理对专业涂料应用行业的理解和开发能力较强解和开

62、发能力较强整合发展涂料业务所需的整合发展涂料业务所需的国内外资源的能力较强国内外资源的能力较强资本运作和投资管理能力资本运作和投资管理能力较强较强进行管理改善和组织融合进行管理改善和组织融合的能力较强的能力较强有一些涂料企业管理和运有一些涂料企业管理和运作经验的积累作经验的积累63 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 未来管理模式和过渡性方案框架未来管理模式和过渡性方案框架本报告结构本报告结

63、构64香港隆基工业和长江整合后，在卡车和重防腐涂料领域的技术、生产香港隆基工业和长江整合后，在卡车和重防腐涂料领域的技术、生产和专业销售等方面形成较强的能力，基本具备了全面进入该领域的资和专业销售等方面形成较强的能力，基本具备了全面进入该领域的资源。但在中高端技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距源。但在中高端技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距技术销售资金生产卡车漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力重防腐漆领域资源技术成果

64、客户资源/分销网络资金实力综合生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力长江资源和能力香港隆基工业资源和能力65香港隆基工业和长江整合后，在建筑项目和道路漆领域的技术、生产香港隆基工业和长江整合后，在建筑项目和道路漆领域的技术、生产和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入该领域的资源。和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入该领域的资源。但在技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距但在技术、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距技术销售资金生产建筑项目漆领域资源技术成果客

65、户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力道路漆领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力综合生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力长江资源和能力香港隆基工业资源和能力66香港隆基工业和长江整合后，在树脂领域的技术、生产和专业销售等香港隆基工业和长江整合后，在树脂领域的技术、生产和专业销售等方面形成一定的能力，基本具备了进入树脂领域的资源。但在技

66、术研方面形成一定的能力，基本具备了进入树脂领域的资源。但在技术研发、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距发、市场销售和资金实力等方面仍有较大差距技术销售资金生产树脂领域资源技术成果客户资源/分销网络资金实力生产能力品牌能力产品研发能力对客户行业的理解能力资本运作能力生产管理能力应用技术研究能力市场营销/品牌管理能力资金管理能力技术服务能力分销商开发/管理能力长江资源和能力香港隆基工业资源和能力67长江公司在技术研发、销售渠道及客户资源等方面的积累，尤其是长江公司在技术研发、销售渠道及客户资源等方面的积累，尤其是宽产品带的生产能力将为香港隆基工业进入涂料行业打下较好的基宽产品带的生产能力将为香港

67、隆基工业进入涂料行业打下较好的基础，同时也一定程度上弥补了实施操作控股所需要的能力础，同时也一定程度上弥补了实施操作控股所需要的能力全国涂料行业唯一的国家级企业技术中心有国内领先的电泳漆和精工漆技术（如飞机蒙皮漆、坦克漆等），取得了较好的收益其它高档涂料技术，如含氟涂料、水性重防腐涂料和含锌地坪涂料等一整套在国内处于领先水平的研发仪器设备宽产品带的生产能力，总体产能4万吨/年（长江公司主体）比较先进的涂料生产设备，产能近3万吨/年较强的生产组织和管理能力一批经验丰富的涂料生产技术个人完善的质检体系一批较为稳定的专业涂料客户，如一汽、二汽等一定的专业涂料分销渠道基础68长江油漆历史悠久，经历了从

68、成立到挂牌上市拥有光辉的历史长江油漆历史悠久，经历了从成立到挂牌上市拥有光辉的历史 ，在，在国内涂料行业有一定的知名度和影响国内涂料行业有一定的知名度和影响资料来源：根据长江油漆提供资料整理195319701990199219971916 前身天津油漆厂始建于1916年天津油漆厂开始生产前苏联牌号的军用涂料，为中国军工和航天事业的发展作出了重要贡献天津油漆厂由公私合营改为全民所有制的国有企业，迁入现址南仓工业区，并开始生产18大类涂料1958从70年代到90年代初，天津油漆厂在涂料的生产规模、产品品种、产品质量和技术力量方面一直居于国内统治地位1989年国家的统购统销体系解体，长江产品由原来的

69、化工站包销体系改为自行销售 “长江”品牌被评为天津市著名商标第一名 长江油漆由国有企业改制为股份公司 “长江”品牌被评为中国驰名商标 “长江油漆”股票在深圳证券交易所挂牌上市，成为上市公司69但是同许多老国企一样，长江公司未能适应从计划经济体制向市场但是同许多老国企一样，长江公司未能适应从计划经济体制向市场经济的转变，在市场销售和内部管理等方面凸现出较多问题经济的转变，在市场销售和内部管理等方面凸现出较多问题组组 织织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销运营体系缺乏重点，关键流程隔断较多，使得运营体系缺乏重点，关键流程隔断较多，使得业务运作不畅业务运作不畅缺乏战略指导，运营体系缺少

70、重点年度经营计划独立于业务战略和实际运作资金运作体系独立于业务运营体系公司基础业务信息流隔断，缺乏有效信息管理和规划人力资源管理体系不健全，人力资人力资源管理体系不健全，人力资源结构不合理源结构不合理人才资源结构失衡，关键人才流失严重缺乏战略指导下的人力资源规划公司薪酬和绩效考评体系不合理，缺乏外部竞争性和内部公平性组织职能分工不当、部门间不能有效组织职能分工不当、部门间不能有效协作导致组织运行效率不高协作导致组织运行效率不高组织设计与调整缺少方向分权管理体系不清晰部门职能设置有过细或职能不健全的情况营销体系薄弱，无法支持公司现营销体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展有业务领域发展 销售管理

71、能力不强 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市支持较少 70分析得出，香港隆基工业基本具备了进入专业漆市场领域的资源条件，分析得出，香港隆基工业基本具备了进入专业漆市场领域的资源条件，在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先者所要求的在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先者所要求的能力相比仍有差距。同时上述资源能否有效发挥仍有一定的不确定性能力相比仍有差距。同时上述资源能否有效发挥仍有一定的不确定性香港隆基工业和长江整合后，在卡车、重防腐和建筑项目漆等领域具备了较好的进入资源，也基本具备了进入道路漆和树脂领域的资源在技术研发、市场销售和资金实力等方面同成为行业领先

72、者所要求的能力相比，仍存在较大的差距香港隆基工业所具有的政府和行业客户资源能否有效发挥一定程度上取决于涂料产品质量、销售人员的能力、市场运作和管理能力长江的技术研发能力虽然较强，但研发部门的观念仍带有较多的计划经济色彩，没有紧密联系市场，需要转变观念，让市场和客户需求成为为研发的关键驱动因素香港隆基工业能否在最短的时间内实现和长江的有效融合，并对长江在管理和运作上存的问题进行有效改善，将在很大程度上影响各类资源的效果实现71 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理

73、状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 过渡性方案框架过渡性方案框架本报告结构本报告结构72但长江成功上市后，公司战略重点开始转向资本运营但长江成功上市后，公司战略重点开始转向资本运营主营涂料业务主营涂料业务资本运作业务资本运作业务经营遭遇经营遭遇滑坡滑坡公司成功挂牌上市公司成功挂牌上市1996年，长江面临外资、民营企业的竞争，涂料业务开始下滑资本运作业务由于当时投资风险小、投资回报率高，且财务出身的公司总经理对资本运作业务相对比较了解而成为公司战略发展的重点1997年，长江油漆成功公开募集资金，并在深圳证券交易所挂牌上市，获得企业发展所需资金同时，公司也形成主

74、营涂料和资本运作两项业务但主营涂料却由于市场竞争激励，利润下滑，而不再是公司发展的重点73公司整体利润水平波动不大，其中资本运作收益增长迅速，主营业务公司整体利润水平波动不大，其中资本运作收益增长迅速，主营业务利润收益下跌趋势明显利润收益下跌趋势明显资料来源：长江公司上市公告74长江主营涂料业务没有跟上涂料行业的发展，长江主营涂料业务没有跟上涂料行业的发展，96年销售量开始大年销售量开始大幅下跌幅下跌1950 1984 1990 1996 2005长长江江涂涂料料发发展展与与中中国国涂涂料料行行业业发发展展趋趋势势比比较较1990年后，随着化工站停止包销长江的涂料产品，长江油漆发展趋缓1996

75、年后，长江油漆产量开始快速下降长江公司的涂料年产量则在1996年后大幅下降，19962000年4年间长江涂料公司的年均增长速度为-18%。长江涂料年产量变化趋势长江涂料年产量变化趋势01000020000300004000050000长江公司年产量（吨）年产量40407 30488 25353 24039 24615 9683 19961997199819992000 2001.6涂料行业发展趋势长江涂料发展趋势资料来源：长江资料，化工院分析75这体现为长江涂料十八大类产品产量的下降和销售额的下降这体现为长江涂料十八大类产品产量的下降和销售额的下降1996年年-2000年长江油漆十八大类产品年

76、产量变化表年长江油漆十八大类产品年产量变化表1998年年-2000年长江油漆十八大类产品年销售额变化表年长江油漆十八大类产品年销售额变化表76长江油漆和行业产品结构对比分析显示：产量下降因为主流产品产长江油漆和行业产品结构对比分析显示：产量下降因为主流产品产量大幅下降和新产品发展停滞量大幅下降和新产品发展停滞1994年年-2000年中国涂料市场需求变化表年中国涂料市场需求变化表1996年年-2000年长江油漆产品年产量变化表年长江油漆产品年产量变化表产量大幅下降： 新品种增长缓慢 传统主流品种产量大幅下降醇酸漆酚醛漆 产品结构基本没有变化 新品种增长迅速：聚酯和丙烯酸树脂涂料聚氨酯树脂涂料环氧

77、树脂涂料 传统主流品种发展稳定：醇酸漆酚醛漆 醇酸漆、酚醛漆、聚氨酯漆三类涂料占总产量的51.877长江产量下降是因为醇酸漆等主流产品产量大幅下降，环氧漆等新长江产量下降是因为醇酸漆等主流产品产量大幅下降，环氧漆等新产品发展停滞产品发展停滞长江涂料公司涂料产量变化情况长江涂料公司涂料产量变化情况 单位：吨 传统市场主流产品产量下降很快新兴产品还未形成一定规模，就受到竞争冲击而掉头下降资料来源：长江产品销售统计78组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销对于长江公司管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资对于长江公司管理状况的诊断将从战略、组织、运营体系、人力资源、营销五方

78、面展开源、营销五方面展开公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况营销是贯穿于整个公司运营系统的企业关键职能，它涵盖了从企业到客户价值传递的全过程79战略诊断战略诊断公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向公司缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境支持公司目前没有确定主营业务的竞争方向

79、、需要的竞争资源与竞争时间计划的战略规划由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务需求能力不匹配没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没有针对性组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销80长江公司涂料业务缺少发展必要的环境与资源，也没有明确的战长江公司涂料业务缺少发展必要的环境与资源，也没有明确的战略规划略规划 涂料业务缺少发展所需资源与环境涂料业务缺少发展所需资源与环境 涂料业务没有明确的战略，经营缺少方向涂料业务没有明确的战略，经营缺少方向长江成功上市后，长江成功上市后，公司战略重点转公司战略重点转向资本运营，涂向资本运营，涂料业务失去发展料业务失去发展所需资源所

80、需资源国家行政管理部门国家行政管理部门干预企业自主经营，干预企业自主经营，长江很难建立适合长江很难建立适合企业发展的战略及企业发展的战略及自主获得人力资源自主获得人力资源长江计划经济的管长江计划经济的管理模式和平均主义理模式和平均主义意识没有改变，不意识没有改变，不利于形成符合实际利于形成符合实际的战略规划及吸引的战略规划及吸引人才人才81 计划经济意识计划经济意识 “我们制定企业发展规划根据渤海化工局的五年规划、十年规划要求，为满足渤海化工要求的增长率 ”“一年计划目标是根据去年的生产、销售情况，稍微增长点，或持平制定今年的目标” “公司制定计划时没有与基层部门商量，不知道是怎么定出来的，然

81、后把指标向下摊，反正完成不完成也无所谓” 计划经济管理意识没有改变，不利于形成符合实际的战略计划经济管理意识没有改变，不利于形成符合实际的战略规划规划 不能形成业务战略规划不能形成业务战略规划 经营计划不能指导各部门经营计划不能指导各部门协调开展工作协调开展工作 经营计划不具有考核性经营计划不具有考核性 没有人严肃对待年度计划没有人严肃对待年度计划 无法从改善经营计划，而无法从改善经营计划，而改善经营状况的角度提高改善经营状况的角度提高公司绩效公司绩效资料来源：长江访谈82 平均主义文化平均主义文化 “所有人的基本工资都是一样的，一个月两百八十多元” “不是我们不能把干部的工资涨上去，但那样员

82、工要有看法，大家就不在一条线上了” “为了留住技术人员，我只能有时给技术骨干一点红包”“新招来的大学生，甚至老专家，我们也不能给人家高点待遇”“许多技术人员一离开这儿，待遇马上翻几番” 作为一个老国企，长江至今仍是大锅饭、平均主义文化作为一个老国企，长江至今仍是大锅饭、平均主义文化 长江老员工对企业有深厚的长江老员工对企业有深厚的感情，把长江作为自己的家，感情，把长江作为自己的家，希望长江能够振兴希望长江能够振兴 对专业人员没有吸引力，高对专业人员没有吸引力，高水平的人员进不来水平的人员进不来 有技能的人员流失很严重有技能的人员流失很严重资料来源：长江访谈83公司经营重点的转移，造成主营业务战

83、略缺乏必要的资源保障公司经营重点的转移，造成主营业务战略缺乏必要的资源保障公司的经营重公司的经营重点由涂料业务点由涂料业务经营转移到资经营转移到资本运营业务本运营业务公司资金投入的公司资金投入的重点向资本运营重点向资本运营倾斜，涂料经营倾斜，涂料经营缺乏必要的资金缺乏必要的资金支持支持公司运营者的精公司运营者的精力主要集中于资力主要集中于资本运营业务，使本运营业务，使主营业务战略的主营业务战略的制订缺乏必要的制订缺乏必要的关注关注资金的限制导致公司很难开拓新的涂料市场与客户，保证原有市场发展的稳定资金缺乏使公司战略发展需要的人力资源难以保证缺乏对涂料行业、竞争对手变化的关注，对公司相应业务调整

84、的研究缺乏对公司自身资源与相应业务战略配合的关注84 渤海化工集团资料来源：长江董事长、相关部门负责人访谈 人事任免人事任免 董事长或总经理对副总没有任命权； 行政干部太多但董事长或总经理没有权力减员 企业短期与中期经营目标制定企业短期与中期经营目标制定 公司的五年规划与一年计划目标设定都为满足渤海化工要求的增长率 “每月长江要将综合表报提交经贸委、化工部行业协会、统计局、渤海化工局、各劳资部门等各领导部门，完成情况不好要受渤海化工局的批评” 通过中层干部季度例会直接管理企业干部通过中层干部季度例会直接管理企业干部 “必须参加上级部门召开的会议，如渤海化工集团的中层干部季度例会、办公室主任季度

85、例会、企管办主任季度例会和其他繁多的会议”政企不分，国家行政管理部门干预企业自主经营，长江很难政企不分，国家行政管理部门干预企业自主经营，长江很难建立适合企业发展的战略及自主获得人力资源建立适合企业发展的战略及自主获得人力资源 公司很难兼顾主管公司很难兼顾主管部门要求和战略分析，部门要求和战略分析，发展适合公司实际情发展适合公司实际情况的发展战略况的发展战略公司难以建立人力资公司难以建立人力资源规划，自主选择企源规划，自主选择企业发展所需人才业发展所需人才对行政部门的依赖，对行政部门的依赖，不利于企业管理人员不利于企业管理人员改变观念，从企业自改变观念，从企业自身发展角度改善经营身发展角度改善

86、经营状况状况繁多的行政会议影响繁多的行政会议影响企业正常经营企业正常经营 长江油漆经贸委化工部行业协会统计局各劳资部门政政府府行行政政管管理理85如何竞争如何竞争在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争 客户 产品/服务 渠道 地理市场 客户价值取向 产业价值链 竞争者 核心能力业务战略的时间展开一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题源清晰把握的基础上回答以下问题86完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领战战略略框框架架在在哪

87、里竞哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 客户 产品/服务 业务流程向谁传递价值，传递什么价值 组织构架应如何搭建 人员技能要求导向 目标市场 目标领域 产品满足什么样客户的需求 客户价值取向 核心能力 加强哪个业务流程 权限如何分配 职责如何分配 培养哪一类的人（技术、市场） 产品 定价 渠道 促销 开发什么样的新产品 年度经营计划 流程改善时间表 组织改善时间表 招聘计划 薪酬计划 营销计划 何时推出87战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非

88、财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导88而长江缺乏明确的涂料业务战略框架而长江缺乏明确的涂料业务战略框架战战略略框框架架在在哪里竞哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握内容内容长江长江 公司主要目标领域是什么？军工？汽车？装饰？ 公司主要客户是谁？军工？建筑商？经销商？ 公司提供什么样的 产品/服务？十八大类中哪个大类是重点发展的？ 公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？ 如何进行品牌组合？ 如何有

89、效提供价值？ 核心能力 长江：高价高质（缺少实现手段，未能实现） 缤纷：低价中质 满足客户小批量要求（未能实现） 3-5年发展规划 年度经营计划 年度发展重点89由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向战战略略框框架架在在哪里竞哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握公司公司运营系统运营系统组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发 没有明确 没有重点业务流程 试图调整为事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性长江：高价高质 缤纷：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以

90、生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场） 缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清90缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是经营不断恶化的重要原因距过大，是经营不断恶化的重要原因技技术术能能力力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新

91、车漆高高高高低低低低长江市场营销能力差距很大长江市场营销能力差距很大公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得竞争优势长江公司现有优势集中在技术和生产上，研发与生产能力在国内市场尚属上游而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求91公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人公司主营业务没有符合实际、可操作的战略，使公司组织结构、人力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重点力资源、运营系统、营销体系设计与调整缺乏方向、没有重点公司没有

92、公司没有符合符合实际实际、可可以操作的战略以操作的战略组织组织运营系统运营系统人力资源人力资源营销营销部门的调整缺乏明确的目标公司内部的责权分配不清晰部门间缺乏清晰的服务支持关系公司缺乏重点流程流程缺乏关键监控点公司缺乏对关键信息流、资金流的管理公司人力资源的规划缺乏针对性公司缺乏对关键人才的引入与培养人员考核/激励没有方向缺乏明确的产品市场定位开发新市场、新产品没有目标营销计划没有重点92运营系统诊断运营系统诊断运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，运转，不能高效运作不能高效运作 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 运营资金的缺乏使公司

93、的运营流程难以正常运转 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销93涂料业务运营体系低效率的原因在于其外部环境和体系本身涂料业务运营体系低效率的原因在于其外部环境和体系本身 业务运营业务运营体系体系 涂料业务战略不清，运营体系缺少重点 运营体系获得的资源不足业务运营业务运营体系外部体系外部环境环境综合计划技术开发资金运作原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务利润利润人力资源 生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循

94、环 新产品开发不能与营销、销售结合，新产品开发流程失效 年度经营计划不能指导经营开展 业务运营体系与资金运作体系配合不力 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息94涂料业务战略不清，导致业务体系运作没有重点涂料业务战略不清，导致业务体系运作没有重点 业务运营业务运营体系体系不同业务模式战略要求业务系统提供的产品价值、核心竞争力不同，不同业务模式战略要求业务系统提供的产品价值、核心竞争力不同，强调的业务流程也是不同的强调的业务流程也是不同的综合计划技术开发资金运作原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务利润利润人力资源？ ？涂料业务战略不清涂料业务战略不清95由于公司战略重点放在资本运

95、作上，运营体系得不到必需由于公司战略重点放在资本运作上，运营体系得不到必需的现金，导致运营系统日常运转经常停滞的现金，导致运营系统日常运转经常停滞 业务运营体系业务运营体系综合计划人力资源管理技术开发现金流转/信息传递原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务利润利润 运营体系得不到足够的流转资运营体系得不到足够的流转资金，现金流转隔断，导致运营金，现金流转隔断，导致运营流程经常停滞流程经常停滞 “每到月底至月初，由于没有钱买原材料，只能停产一段时间”资料来源：长江访谈96而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导而运营停滞造成生产计划无法执行，生产费用加大，导致恶性循环致恶性循环 运营

96、资金匮运营资金匮乏，运营现乏，运营现金流隔断金流隔断运营流程运营流程（采购、生（采购、生产、销售）产、销售）流程隔断流程隔断不能及时满不能及时满足客户需求足客户需求生产计划生产计划无法执行无法执行生产安排生产安排出现混乱出现混乱无法提高无法提高生产效率生产效率订单减少，订单减少，销售额下降销售额下降公司利公司利润下降润下降公司现金公司现金净流出净流出公司收入公司收入下降下降公司费用公司费用上升上升为提高收入，公司为客户提供小批量产为提高收入，公司为客户提供小批量产品生产；而生产计划安排混乱使得这项品生产；而生产计划安排混乱使得这项举措一方面目标不能实现，另一方面加举措一方面目标不能实现，另一方

97、面加剧费用上升剧费用上升97新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品开发流程失效新产品开发不能与营销、销售结合，造成新产品开发流程失效 国家经贸委、军工委下达的项目技术人员提供的课题建议专家委员会建议的课题研发中心每年底确定下年度研发计划相对带来的收入，科研经费很高（1235万）不能适时地研发出市场接受的新产品没有针对新产品的营销方案 很少有合适的很少有合适的新产品新产品 合适的新产品合适的新产品也没有营销支持也没有营销支持新产品开发新产品开发流程失效流程失效“公司许多研发出来的新产品拿到市场上去卖，卖得不好就放在一边了”“公司有许多产品以前卖过，但卖得不好；最近研发人员在整理以前的研发产品

98、，看有没有现在市场需要的产品” 来自销售部、市场需求的新产品项目很少，来自销售部、市场需求的新产品项目很少，制定研发计划时没有对目标市场进行分析，制定研发计划时没有对目标市场进行分析，缺少易于被市场接受的新产品缺少易于被市场接受的新产品资料来源：长江访谈98根据政府发展规划和去年经营业绩制定年度经营计划，缺根据政府发展规划和去年经营业绩制定年度经营计划，缺乏前瞻性研究，不能指导经营开展乏前瞻性研究，不能指导经营开展维持（甚至降低）维持（甚至降低） 去年的生产、去年的生产、销售业绩销售业绩年度经营计划年度经营计划前瞻性研究前瞻性研究 市场研究 经营能力分析 资金、人力资源等经营资源分析 发展重点

99、政府五年、十年政府五年、十年发展规划发展规划 不能指导各部不能指导各部门开展工作门开展工作 不能指导编制不能指导编制合理的年度预合理的年度预算算 经营计划不具经营计划不具有考核性有考核性 没有人严肃对没有人严肃对待年度计划待年度计划 经营计划不能经营计划不能执行执行 经营资金无法经营资金无法按时到位按时到位 各部门工作无各部门工作无法协调法协调 经营计划为公司各部门指明发展经营计划为公司各部门指明发展方向和经营重点方向和经营重点 各部门按照经营计划协调开展工各部门按照经营计划协调开展工作作 按照经营计划编制合理的年度预按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计划，便于财务部算和资金使用计划，便

100、于财务部筹备运营所需资金筹备运营所需资金 可按照计划完成情况对各部门进可按照计划完成情况对各部门进行有效考核行有效考核 各部门可以协调提高经营能力和各部门可以协调提高经营能力和业绩业绩99业务运营体系和资金运作体系配合不力是业务系统低效率业务运营体系和资金运作体系配合不力是业务系统低效率的一个主要原因的一个主要原因制定经营计划制定经营计划按照计划进行运营按照计划进行运营经营计划调整经营计划调整各部门业绩考评各部门业绩考评利利润润制定年度预算制定年度预算筹备经营所需资金筹备经营所需资金预算调整预算调整进行财务业绩总结进行财务业绩总结现现金金资资金金运运作作体体系系业业务务运运营营体体系系制定年度

101、经营计划时不考虑资金资源状况，没有经营重点各部门业绩目标缺少完整财务指标缺少重点的年度经营计划，预算和资金计划不知如何配合经营计划财务部不能有效调配资金，保证经营流程顺畅运作运营体系不能及时获得资金，运营流程隔断采购、生产、销售不能实现资金增值和现金流入不对经营计划进行定期阶段调整（如半年调整）没有预算和资金计划的调整对各部门业绩完成情况没有科学完整的考核不根据考评结果改善各部门经营程序和能力运营资金匮乏，没有改善计划公司亏损现金净流出100许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和许多重要业务流程由一个部门相对独立完成，相关部门缺少支持和监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟

102、通更严重的问题监督，是比组织内各部门各自为政、缺少沟通更严重的问题新新产产品品研研发发流流程程？ 组织间各部组织间各部门缺少沟通门缺少沟通研发中心研发中心市场市场/销售部销售部？研发中心相对独立完成新产品研发流程；缺少市场研发中心相对独立完成新产品研发流程；缺少市场/ /销售部支销售部支持的新产品很难在市场上成功持的新产品很难在市场上成功研发中心研发中心市场市场/销售部销售部采采 购购流流程程供供 应应 部部财务部财务部？供应部相对独立完成采购流程；没有公司采购委员会、财务供应部相对独立完成采购流程；没有公司采购委员会、财务部的审核、监督，采购流程难免有漏洞部的审核、监督，采购流程难免有漏洞供

103、应部供应部财务部财务部举举 例例101公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的公司信息流隔断，各部门独立掌握重要信息，是业务流程低效率的一个重要原因一个重要原因财务部财务部计划部门计划部门生产部生产部销售部销售部人力资源人力资源部部研发部研发部供应部供应部优秀企业中各部门间交换着优秀企业中各部门间交换着大量业务流程信息，这是保大量业务流程信息，这是保证业务流程健康、高效运转证业务流程健康、高效运转的重要条件的重要条件？财务部财务部计划部门计划部门生产部生产部销售部销售部人事部人事部研发部研发部供应部供应部长江各部门拥有大量长江各部门拥有大量“独享独享”信息，信息信息，信息流隔

104、断，要业务流程无法有效率运转流隔断，要业务流程无法有效率运转原材料供应信息，甚至合同记录只在供应部原材料供应信息，甚至合同记录只在供应部财务部相对独立研发部门缺少与市场、销售，甚至生产部门的交流人事部相对独立生产部不知道，也不关心费用等财务信息销售部不知道，也不关心公司将有什么新产品102 涂料业务战略不清，运营体系缺少必需的现金，导致业务体系运作涂料业务战略不清，运营体系缺少必需的现金，导致业务体系运作没有重点、日常运转经常停滞没有重点、日常运转经常停滞 新产品开发独立于营销、销售运作，新产品开发与市场脱节，新产新产品开发独立于营销、销售运作，新产品开发与市场脱节，新产品上市没有营销方案支持

105、，造成新产品开发流程失效品上市没有营销方案支持，造成新产品开发流程失效 年度经营计划独立于业务战略、实际运作，造成年度经营计划失效年度经营计划独立于业务战略、实际运作，造成年度经营计划失效 资金运作体系独立于业务运营体系，资金调配不力，业务运营系统资金运作体系独立于业务运营体系，资金调配不力，业务运营系统低效率低效率 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息长江运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，造成长江运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转，造成业务运转效率低下业务运转效率低下103组织诊断组织诊断长江组织设置缺少方

106、向，职能分工过细，部门间相对独长江组织设置缺少方向，职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作立，不能组织起有效的经营运作组织设计与调整缺少方向，事业部设置缺少重点和相应配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全的情况组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销104行政副总公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多管理层级过多副总会计师 董事长、党委书记、总经理常务副总经

107、营副总管理副总生产副总总工程师供应部北院管理部机动部缤纷事业部树脂事业部生产车间生产安全部工业漆事业部销售部设备管理动力管理生产销售生产销售生产销售销售系统生产系统销售系统的决策路径销售体系：销售体系：销售体系由生产副总和经营副总分管，销售体系中的问题需要两个副总共同协商决定这种划分不但造成副总的职责不清，同时也增加了管理的层级生产体系：生产体系：生产体系由四个副总分管，生产部门之间的协调需要四个副总进行协调，而不能在生产体系内部解决问题副总间的协调遇到问题还需要总经理的协调，增加了公司的管理层级生产系统的决策路径投资发展部财务部证券管理部技术中心总经办人事部105长江的授权体系不完整，公司对

108、某些授权的管理不严谨长江的授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨*以下以上&独立审批采购合同的授权比较粗糙且对采购经理的授权过多，采购合同的付款完全由采购经理决定由于整个公司的授权体系不完整，很多时候都会出现“总经理一支笔”审批的情况长江公司对投资审批的管理比较健全，由财务委员会统一决策，并有明确的投资管理制度&非现款现款现货&紧急借款1 *1 费用超支&其它办公费用&企业间借款&职能费用长期投资&销售合同其它经理50 *采购经理事业部销售部销售副总常务副总财务经理&总经理暂支款经经费费审审批批&短期投资投投资资审审批批50 采购合同合合同同审审批批财务委员会类型类别公司对绝大数的部门和管

109、理人员并没有明确的授权单位：万元106公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系晰分权管理体系缺少明确的缺少明确的缺少明确的缺少明确的管理制度管理制度管理制度管理制度缺少严格的计缺少严格的计缺少严格的计缺少严格的计划划划划/ /预算管理预算管理预算管理预算管理缺少简洁清缺少简洁清缺少简洁清缺少简洁清晰的流程晰的流程晰的流程晰的流程公司由于缺少管理工具，公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督分权管理很难监督,总经总经理很难下放权利理很难下放权利公司一些已经下放的权公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具利

110、，由于没有管理工具权利进行管理，相对更权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放加不放心权利的下放公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定计划的制订缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利由于公司部门职能分工过细，整体工作流程相对复杂部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱107长江试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由于缺长江试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由于缺乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标工业漆事业部工业漆事业部

111、工业漆的生产计划仍然需要生产安全部总体安排增加了部门间协调的时间客户服务的及时不能保障公司其它部门工业漆销售归属销售部管理很难形成对工业漆产品与客户的统一管理工业漆原料的采购仍然由供应部决定工业漆事业部很难进行整体成本的控制产品价主要由财务部负责制订缺乏对市场的整体营销规划能力缤纷漆事业部缤纷漆事业部公司经常抽调缤纷事业部的运作资金增加了事业部发展的困难树脂事业部树脂事业部产品价主要由财务部负责制订缺乏对把握客户，获取竞争力能力108人事部管理层级过多，职能单一而分工过细人事部管理层级过多，职能单一而分工过细人事部部长副部长副部长副部长再就业中心职工培训人员管理养老保险工资管理劳动统计报表劳动

112、合同管理人事部门目前担负的职责比较简单，还由三个部长分管不但增加了管理的复杂性，也使部门内部的资源调配变得困难人事部目前的管理职能主要是人事管理，缺少相应的人力资源规划、考核管理等重要职能人事部内部的分工太过细致，很多职能可以归入同一部门进行管理，例如：劳动报表统计与工资管理109行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加行政后勤的管理职能目前由三个副总分管的三个部门分别管理，增加了管理的复杂性了管理的复杂性常务副总北院管理部负责北院的后勤保障，包括保卫、安全、锅炉、清洁等其他管理副总总经理办公室负责有办公室职能，包括文书、餐厅、小车队、文具发放等其他行政副总机动部负责长江的

113、后勤保障职能，包括绿化、环境卫生等其他资料来源：长江提供的组织结构图、相关部门部长访谈董事长、党委书记、总经理110组织职能分工过细，部门间相对独立，使公司不能组织起有效的经组织职能分工过细，部门间相对独立，使公司不能组织起有效的经营运作营运作 公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内公司副总职权分工过细，造成公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多完成，管理层级过多 授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨授权体系不完整，公司对某些授权的管理不严谨 公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管

114、理体系形成清晰分权管理体系 公司试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由公司试图通过事业部设置加强权责管理和提高经营绩效，但由于缺乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标于缺乏设置重点和相应配套管理体系，不能达到目标 部门职能设置混乱，出现过细与职能不健全的情况部门职能设置混乱，出现过细与职能不健全的情况111人力资源诊断人力资源诊断公司人才资源系统无法支持公司业务发展公司人才资源系统无法支持公司业务发展 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性，不能吸引人才 长江缺乏有效获得专业人才的

115、招聘/任命/解聘体系 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划组织组织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销112人力资源管理体系诊断总括人力资源管理体系诊断总括人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源管理体系管理体系招聘招聘/解聘解聘/任命任命培训与发展培训与发展薪酬与考评薪酬与考评没有明晰的战略，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划缺乏系统、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系，没有建立通畅的员工进出通道没有系统和服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划收入过低，直接影响企业的正常运营；薪酬结构不合理，平均主义；缺乏有

116、效绩效考核，没有激励人力资源现状人力资源现状冗员和人员负担重；前、中、后台人员分布不合理；人员学历水平低；管理层年龄结构老化，关键人员流失严重113公司直接参与销售与研发的人员相对较少，其它支持人员相公司直接参与销售与研发的人员相对较少，其它支持人员相对较多对较多资料来源：嘉诚对长江提供人员结构清单的分析、长江访谈1001537人注：总人数1539减去十一站5人减去颜料公司5人加上技术中心反聘专家8人公司直接参与研发、生产、销售、管理人员数占全体员工数量的54.6%，而后台支持人员占总体员工数的45.4%，后台支持相对于直接参与公司业务运营的员工数量过多其它人员：指公司全体员工减去直接销售、生

117、产、技术人员和管理干部。114销售部大专以上学历人员较少销售部大专以上学历人员较少，中层干部本科学历以下人员中层干部本科学历以下人员较多，部分研发人员学历水平偏低较多，部分研发人员学历水平偏低资料来源：嘉诚对长江提供人员结构清单的分析、长江访谈74.8%71.0%“希望新进的销售人员无需懂营销只要有文化就行” “人员结构、素质与水平比以前降低，导致研发能力也比以前降低”29.4%115中高层管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应；中高层管理者年龄结构老化，很难对市场变化作出快速反应；研发人员青黄不接，面临断档危险。研发人员青黄不接，面临断档危险。4646岁以上岁以上资料来源：嘉诚对长江

118、提供人员结构清单的分析、长江访谈全厂在岗人员平均年龄37岁（包括内退人员的平均年龄为41岁），46岁以上人员占比18.2，年龄偏大；管理层年龄结构老化：高层与中层46岁以上人员超过50其中高层管理者超过50岁的人员占1/3。研发人员平均年龄为34.5岁，低于全厂平均年龄，30岁以下占比最大，为33.3%，表明有经验的研发人员数量有限，“研发人员青黄不接，面临断档危险”116长江公司关键人才流失严重长江公司关键人才流失严重关键生产人员的流失，使长江在技术与生产方面的核心能力大大下降，同时他们加入竞争者队伍，直接伤害了企业的利益，并对长江造成很大困扰： “长江周围的百家小涂料厂几乎都是原长江公司职

119、工创办或主持的，包括长江周围的百家小涂料厂几乎都是原长江公司职工创办或主持的，包括退休职工，带走了长江很多客户，对长江产品销售造成了很大的冲击，而且因为长江退休职工，带走了长江很多客户，对长江产品销售造成了很大的冲击，而且因为长江所有的技术都在研发人员脑子里，所以对企业造成了很大的伤害。所有的技术都在研发人员脑子里，所以对企业造成了很大的伤害。”“色漆工的水平是色漆的关键，但色漆工人流失很多。色漆工的水平是色漆的关键，但色漆工人流失很多。”“有能力的人都走了，只剩下那些无法离开长江独立生存的人。有能力的人都走了，只剩下那些无法离开长江独立生存的人。”资料来源：长江访谈117造成长江人力资源现状

120、的原因是缺乏为企业发展服务的人力造成长江人力资源现状的原因是缺乏为企业发展服务的人力资源规划；员工收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员资源规划；员工收入过低，薪酬结构不合理，没有激励；员工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。工进出通道不通畅，没有建立有效的培训与发展体系。人力资源规划人力资源规划人力资源现状人力资源现状培训与发展培训与发展薪酬与考评薪酬与考评缺乏有效、系统、为企业发展服务的招聘/干部任命/解聘体系，没有建立通畅的员工进出通道没有系统和服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划收入过低，直接影响企业的正常运营；薪酬结构不合理，平均主义；缺乏有效绩效考核，没

121、有激励没有明晰的战略，所以缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划招聘招聘/解聘解聘/干部任命干部任命冗员和人员负担重；前、中、后台人员分布不合理；人员学历水平低；管理层年龄结构老化，关键人员流失严重118长江缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划长江缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划人事部门人力资源规划职能较弱，工作重心集中于人事事务的处理上，尤其是内退和下岗人员的安置耗费了人事部的大部分精力。往往根据国家的政策导向决定他的人力资源工作重点，很少考虑企业运营的需要，造成运动式的人

122、力资源重心移动，结构不稳定，人力资源工作没有持续性。长江没有明晰的战略，所以无法为实现战略目标制定系统、有效的人力资源规划与计划。119收入过低收入过低，增加了员工抵触情绪和公司内部人才的流失，对增加了员工抵触情绪和公司内部人才的流失，对外部人才没有吸引力，影响企业正常运营外部人才没有吸引力，影响企业正常运营资料来源：长江访谈t员工有严重抵触情绪，直接影响企业的正常运营，降低产品的一次合格率与质量，延长交货期：“工人发泄，投料不准确、工艺操作不规范”t造成人才流失现象严重，特别是关键技术人员，使长江在技术与生产方面的核心能力大大下降： “色漆工是色漆生产环节的关键，但色漆工人流失较多” “待遇

123、太低，人才流失严重，除汽车漆、电溶漆研究室有政策倾斜外，其他五个研究室跳槽了很多人，在长江拿几百块的工资，到外面可以拿6000多块”“原来做计划的跳槽走了，因为夫妻俩都在长江工作，无法生活”t无法吸引外部优秀人才加盟：“每月200300元的收入无法吸引大学生”长江员工收入情况：2000年长江员工的年长江员工的平均月收入水平在平均月收入水平在400500元元天津市最低工资天津市最低工资410元元2000年周边涂料企年周边涂料企业的平均工资水平业的平均工资水平在在600700元元120决定因素：决定因素：适用于所有级别员工金额：金额：320元/月，回民增加4元/月效益效益工资工资公司薪酬体系平均主

124、义思想严重，没有按工作性质和贡献大公司薪酬体系平均主义思想严重，没有按工作性质和贡献大小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性小设计薪酬结构，缺乏市场竞争性和内部公平性员工收入员工收入 特种特种工资工资年功年功工资工资决定因素：决定因素：每月各部门业绩情况；各岗位与职等系数系数：系数：厂级：3，中层正职：2，副职：1.8，销售：1.2，技术：1-1.8，生产主任、调度：1.4，办公室主任：1.2，管理：0.9，生产人员：0.9基础基础工资工资资料来源：天津长江涂料股份有限公司结构工资管理办法、缤纷漆与工业漆事业部收入分配方案和访谈记录没有设计职级薪酬结构：管理人员除了效益工资的没有设计职级薪

125、酬结构：管理人员除了效益工资的系数与普通员工有些差别外，没有拉开差距，缺乏系数与普通员工有些差别外，没有拉开差距，缺乏外部与内部的公平性外部与内部的公平性 “不是我们不能把干部的工资涨上去，但那样员工要有看法，大家就不在一条线上了，工作就更难做了”长江访谈没有设计职级薪酬结构：对员工没有激励，尤其是没有设计职级薪酬结构：对员工没有激励，尤其是销售和研发人员销售和研发人员 “所有人的基本工资都是一样的，一个月两百八十多元” “激励机制不合理不完善，没有按工作、贡献和能力大小来考核” “销售人员没有提成” “为了留住技术人员，我只能有时给技术骨干一点红包” 121已经具有或实现存在问题存在问题每年

126、年初，各部门正职与公司签订“工作目标责任书”，但业务部门缺少财务指标设置只有销售人员有明确的月度销售与回款指标对“工作目标责任书”的完成情况没有检查与考评对中层干部的评议不能真实反映其工作业绩，没有具体、量化的考核，使考核流于形式考评流程设计不科学、不系统没有奖惩流程几乎没有与业绩挂钩的奖惩不具有或未实现明确的考核指标明确的考核指标体系化的考评体系体系化的考评体系系统的考评、奖惩系统的考评、奖惩流程流程奖惩与员工的考评奖惩与员工的考评挂钩挂钩管理制度要求管理制度要求现在状况现在状况长江缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制长江缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制资料来源：嘉诚

127、对天津长江涂料股份有限公司工作目标责任书（19972000年）、缤纷漆与工业漆事业部经营承包责任制、 公司中层干部民主评议表、竞聘中层副职的分析，访谈记录122长江缺乏有效获得专业人才的招聘长江缺乏有效获得专业人才的招聘/任命任命/解聘体系解聘体系缺乏有效、系统的招聘缺乏有效、系统的招聘/任命任命/解聘体系解聘体系没有建立通畅的员工进出通道长江干部任命和解聘受国家行政部门约束，企业人事权不独立高层管理者的聘用不是由董事会或总经理决定，而由渤海化工集团任命 “津渤化签发200028号文件决定：熊必琪任公司董事长，王培明任公司常务总经理” 中层干部任命仍受国家行政部门约束，需要常委与党委决策，后备

128、力量备案于组织部与渤海化工集团，存在论资排辈现象：董事会或总经理无法自主解聘中层管理人员招聘、干部任命和解聘没有从企业发展实际需求出发，缺乏工作设计和工作分析 “人事部原准备在7、8月份进行定岗定编工作，定岗要进行调查，应该根据实际需要设定岗位，人员编制也要根据实际岗位需要来定，但因为种种原因，此项工作没有推行” 长江访谈人力资源管理能力弱，招聘、解聘与企业发展的实际需求脱节1994.9.13，长江在全厂范围内实行全员劳动合同制，开始对用人制度进行改革，但那时签订的劳动合同期限一般为810年，所以减员受到很大限制。 资料来源：长江大事记，长江访谈123没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员

129、工进行职业没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划生涯发展规划培训与企业运营的需求脱节，无法满足企业运营与发展的需要；尽管中层干部每年至少培训一次，但不实用，缺乏实战方面的培训，也缺乏连续性与系统性；销售人员技术与业务水平较低，但几乎没有针对性的有效培训；以前对重点培养员工的培训偏重于学历教育，没有从企业发展的需要出发，如行政副总、办公室主任、机动部部长等都是长江送出去读书，以获得大专或大本文凭为目的；员工不清楚自己在长江可能的发展轨迹，实际的发展轨迹重叠、散乱、缺乏规划。124 人才资源结构失衡，关键人才流失严重，无法支持公司业务发展 缺乏科学、有效、可以支持企业发展

130、的人力资源规划 公司薪酬水平过低，薪酬体系不合理，缺乏外部竞争性和内部公平性，不能吸引人才 缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制 长江缺乏有效获得专业人才的招聘/任命/解聘体系 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划薄弱的人力资源管理体系使原本就失衡的人力资源难以得到改善薄弱的人力资源管理体系使原本就失衡的人力资源难以得到改善125营销诊断营销诊断公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向公司没有明确的战略指引主营涂料业务的发展方向组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源营销营销公司业务战略不清晰与营销能力的不足是长江销售收入下降的主要原因业务战略不清晰使

131、公司核心能力与现有业务不匹配公司销售能力的不足主要表现在：销售人员素质不高，人员数量不足、营销体系组织结构设置不合理、产品价值传递过程不合理等方面126长江产品的销售收入和销售利润连年下滑长江产品的销售收入和销售利润连年下滑单位:万元产品年度销售收入产品年度销售利润公司涂料产品销售收入与销售利润，从1996年2000年一直呈下滑趋势，其中产品的销售利润在19992000年出现急速下滑，主营业务出现亏损资料来源：长江上市公报127长江直销渠道的销售收入比较稳定，分销渠道销售额的下降是导致长江直销渠道的销售收入比较稳定，分销渠道销售额的下降是导致整体销售收入下降的主要原因整体销售收入下降的主要原因

132、资料来源：长江销售明细数据库128销售业绩差销售业绩差涂料业务战略模糊涂料业务战略模糊营销能力不足营销能力不足现有营销能力不足以支持在目前业务领域的发展销售人员素质不高，人员数量不足营销体系组织结构设置不合理营销对新产品上市没有支持销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓对分销渠道管理幅度太小，控制力度不足销售资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发涂料业务战略模糊与营销能力不足导致销售业绩差涂料业务战略模糊与营销能力不足导致销售业绩差129公司现有的营销能力不能满足公司目前业务的需求公司现有的营销能力不能满足公司目前业务的需求一般建筑漆与普通防腐漆的市场开发需要很强的市场规划能力、市场开发能力与

133、渠道管理能力工业漆行业大客户的开发需要客户关系维护能力、大客户开发能力与客户需求及时反应的能力无论是工业漆还是商业漆，长江都需要较强的市场能力才可以销售自己的产品，但长江营销团队还无力承担这一责任技技术术能能力力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高高高低低低低长江市场营销能力差距很大长江市场营销能力差距很大公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得优势130营销人员素质不高，人

134、员数量不足是营销体系绩效低的重要原因营销人员素质不高，人员数量不足是营销体系绩效低的重要原因营销人员素质不高营销人员素质不高整体学历水平偏低缺乏必要的专业培训缺少相关的营销经验没有学习的动力“长江的营销人员基本都是从生产技术部门出来的，哪有营销经验！”“公司没有对销售做专门的培训”“我原来在技术中心工作，没有什么销售经验，还需要多磨练”营销人员数量不足营销人员数量不足分销渠道市场规划与销售管理人员不足直销渠道直接销售人员不足目前长江直接从事分销渠道区域管理的实际上是销售部的5位处长，他们还相应负责其它工作，很难投入很多精力直销渠道只有10多个销售员，要负责对300400个客户的管理131长江销

135、售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细长江销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细处长外贸部营销策划部市场管理部办公室财务部经营业务部司机班清欠办业务科计划科发运科开 票成品库广告科新品开发信息科商法科市场开发技术服务销售后勤服务系统市场营销系统销售管理系统书记副处长副处长副处长副处长河南山东网点东北三省网点南方网点天津、河北、西北网点各地直销网点长江对销售渠道的管理职能分散1.由多个管理者分别管理直销网点2.对经销商缺少专门的部门进行管理3.对某些直销公司缺少管理部门职能划分过细，造成管理的层级过多，决策信息传递缓慢经销商新技术公司经销商各地直销网点132缺少新产品上市方案，营销对新产品没有

136、支持，导致新产品种类虽缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽然很多，但对总销售额的贡献很小然很多，但对总销售额的贡献很小新产品开发没有完全按照市场需求：在国家攻关项目上下的功夫比较深，对市场应用新领域的开发和现有产品的技术改良和升级换代重视不足 例如：聚酯漆，从提出建议到产品生产前后花了4年时间 营销与研发没有配合制订新产品上市方案，新产品上市只是进入销售渠道，而没有营销的配合，造成新产品上市很难成功，不能给企业带来新的销售额由于公司只控制了分销体系中的一级经销商，对最终客户的需要了解不足，产品开发的针对性不足，新产品种类虽然很多，但销售贡献却不足公司对市场变化不敏感,也是

137、造成新产品开发滞后的原因产品包装、组合不能针对客户需求而设计，缺乏有效的应变133商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开拓场的开拓 长江商业漆销售网点分布图长江商业漆销售网点分布图地区东北华北西北南方市场网点数量142452商业漆销售地域太过狭小，主要集中在三北地区，华北和东北地区为主，西北地区为辅，造成区域市场内的相互之间严重竞争,并被现有销售区域的不良经济壮况所拖累广阔的南方地区基本没有开发,公司发展受到局限134公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足分销渠道管

138、理力度太小分销渠道管理力度太小厂家一级经销网点下级经销网点最终用户长江现有的长江现有的销售体系销售体系商业漆的销售存在着产品销售给网点就是销售工作结束的意识商业漆的销售存在着产品销售给网点就是销售工作结束的意识造成公司掌握的信息只是一级经销商的信息，缺乏对整个市场的把控公司没有对下级经销网点与最终客户的信息管理与服务支持存在的管理活动不存在的管理活动分销渠道设计不合理：公司既建立网点进行批发零售，同时又开发经销商进行批发零售，没有明确的销售政策渠道窜货现象严重：公司网点与经销商争夺市场，跨区域销售，价格没有严格统一管理、自营网点和经销商的销售区域不能有效控制没有建立分销商考绩机制，经销商激励机

139、制设计不合理，只是简单的按照年销量给与返点的制度分销渠道控制力度不足分销渠道控制力度不足135直销渠道的销量虽然比较稳定，但对销售资源配置不合理，不利于直销渠道的销量虽然比较稳定，但对销售资源配置不合理，不利于公司重点直销客户市场的开发公司重点直销客户市场的开发从直销渠道的销售情况来看，公司目前直销的重点客户是A类客户，因为这类客户数量少，但销售额比重很大直销渠道中存在着不分客户大小要给与同等支持的意识，这样看上去会让所有客户满意，但会使公司的直销缺乏重点，C类客户占用大量销售资源，销售成本过高，销售资源配置效率低，不利于公司大客户市场的开发客户类型A类客户B类客户C类客户数量（家）64542

140、4注：按照销售额从大到小排序进行累加，占55%为A客户，占30%为B类客户，占15%为C类客户136长江现有销售体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展长江现有销售体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展 营销人员素质不高，人员数量不足营销人员素质不高，人员数量不足 长江销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细长江销售部渠道管理职能分散，部门职能划分过细 缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽然很多，缺少新产品上市方案，营销对新产品没有支持，导致新产品种类虽然很多，但对总销售额的贡献但对总销售额的贡献 商业漆销售地域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开商业漆销售地

141、域狭小，主要集中在华北、东北地区，缺乏新区域市场的开拓拓 公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足公司对分销渠道的管理力度太小，控制力度不足 直销管理中资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发直销管理中资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发137总结：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展总结：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展组组 织织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独

142、立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息薄弱的人力资源管理体系使失薄弱的人力资源管理体系使失衡的人力资源难以改善衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘/任命/解聘体系和培训体系组织职能分工过细，部门间相对独组织职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多决策不能在职能单元内

143、完成，管理层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全的情况营销体系薄弱，无法支持公司现营销体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制力度不足 销售资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发138 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的

144、战略规划香港隆基涂料的战略规划 过渡性方案框架过渡性方案框架本报告结构本报告结构139行业分析、香港隆基和长江的资源分析都显示香港隆基涂料集团应行业分析、香港隆基和长江的资源分析都显示香港隆基涂料集团应以中端专业领域为突破口，构建发展战略以中端专业领域为突破口，构建发展战略 长江现实能力最利于涂料集团长江现实能力最利于涂料集团成为专业领域的涂料专家成为专业领域的涂料专家长江资源分析长江资源分析 香港隆基工业的资源和潜在能香港隆基工业的资源和潜在能力支持涂料集团成为面向专业力支持涂料集团成为面向专业领域客户的涂料专家领域客户的涂料专家长江现实能力香港隆基潜在能力香港隆基资源分析香港隆基资源分析

145、行业分析显示中端专业领域有行业分析显示中端专业领域有待整合，存在机会；技术高端待整合，存在机会；技术高端领域有进入机会领域有进入机会行业分析行业分析适合香港隆基的领域1战战 略略 描描 述述 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。140另一方面，香港隆基涂料必须看到：要实现成为领先者的发展远景，另一方面，香港隆基涂料必须看到：要实现成为领先者的发展远景，要经历五至十年的时间，通过改善长江管理状况、购并联盟、建立要经历五至十年的时间，通过改善长江管理状况、购并联盟、建立核心能力等手段

146、不断发展，这就需要具体、明确的战略规划核心能力等手段不断发展，这就需要具体、明确的战略规划涂料集涂料集团成立团成立集团结集团结构调整构调整集团上集团上市运作市运作成为国内成为国内领先者领先者2001年2002年2003年2004年与长江与长江合作合作改善长改善长江管理江管理状况状况构筑销售、构筑销售、研发能力研发能力购并、联购并、联盟国内外盟国内外企业企业集团实现集团实现盈利盈利核心能核心能力发展力发展141香港隆基涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领香港隆基涂料集团的发展远景是成为具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团先综合性涂料集团具有全国市场影响力的国内领先具有全国市场

147、影响力的国内领先综合性涂料集团综合性涂料集团远景定位远景定位涂料技术的专家涂料技术的专家理解客户的专家理解客户的专家持续发展的专家持续发展的专家战略描述战略描述 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。吸收国内最先进的涂料技术实力，和国际厂商进行全面合作，成为国内重要专业涂料领域的技术专家提供全面解决方案，获得高于市场平均水平的利润回报，通过购并、联盟取得规模优势，实现持续发展全面服务的专家全面服务的专家以贴近客户为目标，专业领域大客户为重点，成为深刻理解中国涂料客户行业涂装技术和工

148、艺的专家深刻理解涂料专业领域竞争特点，为客户提供专业级涂料产品、涂装工艺、产品知识和技术服务全面方案142以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统，以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统，是香港隆基涂料成功的基础是香港隆基涂料成功的基础业业 务务 战战 略略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同专业领域客户提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期持续增长运运 营营 体体 系系 基于业务战略，运营体系成功的关键在于各

149、部门配合实现快速提供并传递组合价值 技术、销售、市场密切配合，快速实现新产品开发、客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值 科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢组组 织织 与与 控控 制制 以事业部为基本构架，支持面向多个专业涂料领域的业务战略 事业部或下属子公司拥有相对独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经营和集团统一监管的组织构架人人 力力组组 织织运运 营营战战 略略人人 力力 资资 源源 配合业务战略，全面重建香港隆基涂料集团人力资源系统 吸引技术、销售、管理等专业人才，创建一流组织 建

150、立科学的招聘、任命、培训、职级和薪级体系，为人才成长创造良好环境 建立KPI关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级别员工的工作有正确考评 143Business Strategy SStaffStructureSystemsStrategytrategy业务战略业务战略144如何竞争如何竞争 专业涂料领域专业涂料领域 建筑项目领域建筑漆建筑项目领域建筑漆 工业重防腐漆工业重防腐漆 卡车漆卡车漆 树脂树脂 专业级涂料产品、涂装专业级涂料产品、涂装工艺、产品知识和技术服工艺、产品知识和技术服务方案组合价值务方案组合价值香港隆基涂料业务战略三维模型在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞

151、争145在分析行业的同时，结合香港隆基企业和可能操作的特点，分析中在分析行业的同时，结合香港隆基企业和可能操作的特点，分析中自然形成了好的机会、突破口的特点自然形成了好的机会、突破口的特点挑选目标领域的标准具有一定规模利润率较高、发展趋势预期较好行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下）进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平）进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用国企优势，外企有进入壁垒），但不是太高（目前香港隆基很难形成较强的渠道管理能力）关键成功要素体现在综合实力上有较高技术能力有一定生产能力客户开发、客户管

152、理能力较强有较强的资金实力146结合三个纬度的分析，确定香港隆基切入的机会结合三个纬度的分析，确定香港隆基切入的机会香港隆基应首选的机会：建筑项目领域建筑漆卡车漆轻工产品漆有待确认的机会工业重防腐漆道路漆树脂利润率建筑漆发展趋势高低低高木器漆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆轿车漆卡车漆行业集中度建筑项目建筑漆厂商数目增减高低减少增加木器漆近海、内陆船舶漆轿车漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆卡车漆市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆147香港隆基进入涂料行业的策略香港隆

153、基进入涂料行业的策略市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆选择上述领域进入148如何竞争如何竞争 购并、联盟购并、联盟 建立核心竞争力建立核心竞争力 多品牌组合多品牌组合 多渠道传递多渠道传递 吸引精英人才吸引精英人才 三层面业务策略三层面业务策略香港隆基涂料业务战略三维模型在时在时间上间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争149购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业购并联盟、建立核心竞争力、多品牌组合、多渠道传递、吸引专业人才和三层面业务策略是香港隆基涂料实现远景目标的六大策略人才

154、和三层面业务策略是香港隆基涂料实现远景目标的六大策略改造长江现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础香港隆基涂料应培养完善的三层面业务，获得长期持续增长远景目标远景目标三层面业务策 略购并、联盟手 段建 立核心竞争力吸 引专业人才多品牌组合策略多渠道传递策略营 销利用长江现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个领域提供不同的产品价值改善长江现有管理体系，建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力与长江合作，与国际厂商结盟，构建涂料集团发展基础改造现有长江销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域客户需求传递不同价值150以长江合作为基础，构建涂料集团发

155、展基础以长江合作为基础，构建涂料集团发展基础市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆长江价值纲要长江价值纲要在目标领域拥有相当的研发、生产、销售能力合作策略合作策略以长江为基础，获得长江的研发、生产、品牌等综合，构建涂料集团发展基础形成良性现金流，积累利润对长江管理体系、营销体系进行全面改造，培养大客户销售和管理能力、（竞争能力）积累行业成功经验目标领域目标领域竞争能力要求竞争能力要求 项目领域建筑涂料 工业重防腐漆 树脂 轻工产品漆 道路漆 产品研发能力 应用服务能力 大客户销售和管理能力151与长江成功

156、合作后，可以继续购并一些小企业，弥补香港隆基涂料的与长江成功合作后，可以继续购并一些小企业，弥补香港隆基涂料的能力不足能力不足市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆长江价值纲要长江价值纲要在目标领域拥有相当的研发、生产、销售能力合作策略合作策略以长江为基础，获得长江的研发、生产、品牌等综合，构建涂料集团发展基础形成良性现金流，积累利润对长江管理体系、营销体系进行全面改造，培养大客户销售和管理能力、（竞争能力）积累行业成功经验目标领域目标领域竞争能力要求竞争能力要求 项目领域建筑涂料 工业重防腐漆 树脂 轻

157、工产品漆 道路漆 产品研发能力 应用服务能力 大客户销售和管理能力152与国际厂商联盟，积累在技术高端领域的专业技术和管理经验与国际厂商联盟，积累在技术高端领域的专业技术和管理经验市场壁垒技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆合作厂商选择标准合作厂商选择标准在远洋船舶漆、轿车漆、工业重防腐漆、树脂等目标领域中占世界领先位置拥有目标领域的专业技术和成功管理经验联盟策略联盟策略与目标领域内国际领先的厂商建立联盟：成立合资公司、合作研究所、合资销售公司、合作开发产品、合作研讨、合作培养研究人员等各种形式学习目标领域的专

158、业技术和成功管理经验结合国际厂商的技术、管理经验，及香港隆基涂料在国内的影响、大客户开发能力，积累进入目标领域所需竞争能力在获得所需核心竞争能力后，尝试合作进入目标领域联盟目标领域联盟目标领域竞争能力要求竞争能力要求 远洋船舶漆 轿车漆 工业重防腐漆 树脂 产品、应用技术开发能力 技术服务能力 大客户开发和管理能力153与成功厂商或销售商合作，积累在销售高端领域的渠道管理经验或与成功厂商或销售商合作，积累在销售高端领域的渠道管理经验或间接进入间接进入市场技术壁垒高低低高建筑项目建筑漆木器漆近海、内陆船舶漆防腐防锈漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆装修建筑漆远洋船舶漆轿车漆卡车漆合作厂商选择标准合作厂

159、商选择标准在装修领域建筑漆、木器漆、一般防腐防锈漆等目标领域销售环节成功运作在全国，或国内部分区域拥有成功的销售网络拥有成功专业销售和渠道管理经验联盟策略联盟策略与目标领域销售环节国内领先的厂商或销售商建立联盟：成立合资公司、合资销售公司、合作开发适应市场的产品、合作研讨、合作培养销售管理人员等各种形式学习专业销售和成功渠道管理经验结合成功厂商的销售管理经验，及香港隆基涂料“长江”、“缤纷”等品牌在国内的影响，积累进入目标领域所需竞争能力在获得所需核心竞争能力后，尝试合作进入目标领域联盟目标领域联盟目标领域竞争能力要求竞争能力要求 装修领域建筑漆 木器漆 一般防腐防锈漆 专业销售和渠道管理能力

160、 品牌154基于长江现有能力基础，通过改善管理体系，建立技术基于长江现有能力基础，通过改善管理体系，建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 结合中国市场特点和国际技术实结合中国市场特点和国际技术实力，建立中国涂料市场领域专家地力，建立中国涂料市场领域专家地位位 在国内竞争者中，成为利用国际技术的专家 在国际竞争者中，成为掌握中国市场特点的专家 成为理解涂料客户行业、贴近客户行业的专家 通过建立有效的集团管理体系，通过建立有效的集团管理体系，整合各种资源，形成快速反应客户整合各种资源，形成快速反应客户需求、谋求较高利润的业务体系需求、谋求较高

161、利润的业务体系 组织与控制体系 运营体系 人力资源体系战战 略略 目目 标标核心竞争力核心竞争力 产品、应用技术开发能力产品、应用技术开发能力 技术服务能力技术服务能力 大客户开发和管理能力大客户开发和管理能力建建 立立 手手 段段 整合长江产品研发、技术服务能力，建立中端专业领域的核心竞争力 联盟国际厂商，合作建立技术高端市场的核心竞争力 155利用长江现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个利用长江现有品牌基础，采用多品牌策略，支持在多个领域提供不同的产品价值领域提供不同的产品价值 在在“长江长江”、“缤纷缤纷”有影响力的领域，保留现有品牌有影响力的领域，保留现有品牌 在重点发展领域，使用

162、香港隆基涂料集团新建品牌在重点发展领域，使用香港隆基涂料集团新建品牌 进入技术高端领域，前期使用合作国际厂商品牌进入技术高端领域，前期使用合作国际厂商品牌 在客户需求分散的领域中，还可以继续细分市场，采取在客户需求分散的领域中，还可以继续细分市场，采取子品牌策略子品牌策略A 品品 牌牌建筑项目建筑漆灯灯 塔塔树 脂B 品品 牌牌工业重防腐漆灯灯 塔塔一般装饰、防腐漆AlESCO远洋船舶漆缤缤 纷纷低档装饰、防腐漆C 品品 牌牌轿车漆多品牌策略多品牌策略优势：优势： 利于针对不同领域客户采取不同的业务战略和营销策略，提供不同产品价值 利于针对不同领域市场和客户特点，树立不同的品牌形象 利于充分利

163、用购并、联盟的资源，在不同领域取得突破 需要注意的问题：需要注意的问题： 新建品牌需要一定的培育成本 不同品牌的领域划分、形象定位应明确区别 156改造长江销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域改造长江销售渠道体系，采用多渠道策略，根据不同领域客户需求传递不同价值客户需求传递不同价值 面向大企业客户、专业领域客户，采用总部直销或办事处直销，加强售前、售中和售后技术服务，以贴近客户、及时反映客户需求，稳固并发展专业领域大客户销售 面向个人用户、一般工业用户采用销售网络进行销售，以扩大市场覆盖面和销售额 远洋船舶漆多渠道策略多渠道策略 以贴近客户为目标，向专以贴近客户为目标，向专业领域大客户直

164、销为重点，为业领域大客户直销为重点，为专业领域大客户提供专业级涂专业领域大客户提供专业级涂料产品、涂装工艺和技术服务料产品、涂装工艺和技术服务 针对不同领域客户的需求，传递不同的产品价值：涂料产品、涂装技术、产品知识、技术指导，乃至客户涂装技术革新 配合在不同领域树立不同的品牌形象 直接取得专业领域客户需求信息，配合针对不同领域的专业产品开发 充分挖掘和管理不同领域的销售潜力，取得最大销售额和利润 生产商生产商 办事处办事处 经销商经销商 零售商零售商总总 部部 直直 销销建筑项目建筑漆办办 事事 处处 直直 销销工业重防腐漆办办 事事 处处 直直 销销一般装饰、防腐漆客客户户销销 售售 网网

165、 络络 分分 销销. . . 157改造长江现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流改造长江现有人力资源体系，吸引专业人才，创建一流组织，是提供高质量产品和服务的基础组织，是提供高质量产品和服务的基础实现战略实现战略目标目标创建一流创建一流组织组织卓越的核卓越的核心技能心技能选拔，选拔，培养保培养保留专业留专业人才人才服务专服务专业领域业领域客户客户 为专业领域客户提供高质量的涂料产品和服务是香港隆基涂料集团实现战略目标的关键 高质量的涂料产品和服务要以一流的组织、卓越的核心技能为基础，专业人才团队是核心技能的载体 专业团队以自己的核心技能为专业领域客户提供一流服务，造就一流的信誉，因而更能够

166、吸引专业人才158时间利润第三层面第三层面未来3-5年后可能成为公司业绩重要支持的业务第一层面第一层面未来半年内对公司业绩贡献大的业务. 第一层面的业务是香港隆基-长江合作后很快可以改善、建立的主要业务，这将对企业近期业绩影响重大，半年后应努力维持其竞争地位并发掘潜能. 第二层面的业务是香港隆基-长江合作后要投入力量发展，未来1-2年后可能成为公司业绩重要支持的业务，这些业务的将推动公司的发展. 第三层面的业务是香港隆基-长江合作后近期没有资源拓展，但要关注、研究、或通过联盟学习，未来3-5年后可能成为公司重要支持的业务，这些业务将推动公司持续发展第二层面第二层面未来1-2年后可能成为公司业绩

167、重要支持的业务为了获得长期持续的增长，香港隆基涂料应培养完善的为了获得长期持续的增长，香港隆基涂料应培养完善的三层面业务三层面业务159第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面装修领域建筑漆：装修领域建筑漆：学习或联盟获得渠道管理、营销能力后尝试一般装饰漆、一般防一般装饰漆、一般防腐漆：腐漆：占长江现有销售额80%，改善作为近期主要业务树脂：树脂：市场有需求，利用生产能力建筑项目领域建筑漆：建筑项目领域建筑漆：利用永富基础，快速建立对公司业绩的支撑工业重防腐漆：工业重防腐漆：重点拓展 卡车漆：卡车漆：利用长江技术和客户基础，重点拓展道路漆：道路漆：利用香港隆基资源和长江技术实力，重点拓

168、展家电产品漆：家电产品漆：利用长江技术和客户基础，重点拓展结合行业研究和长江现状分析，可以确定长江为主体的三层面业务结合行业研究和长江现状分析，可以确定长江为主体的三层面业务：假设香港隆基-长江合作中将永富乳胶漆生产和销售并入长江 ：如果没有和关西全面合作，应限制关西发展工业重防腐漆；如果合作成功，长江可划分市场领域发展工业重防腐漆 ：如果可以控股莱特赫斯，可基于莱特赫斯拓展；否则应限制莱特赫斯发展，同时长江调回技术人员，发展粉末涂料160第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面轿车漆、船舶漆、轿车漆、船舶漆、功能性特种涂料：功能性特种涂料：学习或联盟获得专业技术后尝试远洋船舶漆、工业

169、重远洋船舶漆、工业重防腐漆：防腐漆：利用天津、上海关西基础，发展涂料集团的业绩重要支撑轿车漆：轿车漆：如果和关西全面合作，可基于现有长江关西发展轿车漆，并可支持长江卡车漆的发展卡车漆、工业重防卡车漆、工业重防腐漆、船舶漆、功腐漆、船舶漆、功能性特种涂料：能性特种涂料：通过与国内外其他厂商合作、联盟发展，并和长江明确划分市场领域利用香港隆基工业现有和可能发展的涂料行业资源，可以确定长江利用香港隆基工业现有和可能发展的涂料行业资源，可以确定长江主体外的三层面业务主体外的三层面业务：香港隆基涂料和关西、杜邦等国际涂料集团全面合作成功可加速进入这些领域；如果长江有类似产品生产，可进行整合为一，或划分市

170、场领域发展，如工业重防腐漆、卡车漆等：这里指没有国际厂商全面合作的话，仍要将轿车漆、船舶漆、功能性特种涂料等作为未来的机会进行研究或联盟获得专业技术161维持一般装饰漆、一般防腐漆现有产销规模，实现平稳过渡维持一般装饰漆、一般防腐漆现有产销规模，实现平稳过渡核心核心竞争竞争力力 “长江”、“缤纷”品牌优势 销售网络管理 醇酸漆、调和漆产品质量 生产成本优势发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：中档产品“长江”；低档产品“缤纷” 产品：以现有醇酸漆、调和漆为基础，发展聚酯漆、丙烯酸漆等新兴中档产品；扩张“缤纷”产品生产，将现有低档产品部分转为“缤纷”，实现产品升级 定价：“长江”略高于市场平均

171、价，“缤纷”为低档价位 渠道：两个品牌均全渠道销售，“缤纷”兼顾农村市场 促销：公众媒体促销，店面POP、海报等低成本方式为主人力人力资源资源策略策略 销售人员作为人力资源重点 销售人员提成 充分利用现有生产能力 调整现有销售体系，形成北方销售网络 可考虑采取联盟策略，通过成熟经销商扩大市场占有发展发展策略策略 将缤纷事业部并入，维持现有产销规模（占长江销售额的80%以上），作为平稳过渡基础 随企业发展，重要性逐步下降162独立发展树脂事业部，近期成为新的收入来源，远期树脂的研发和生独立发展树脂事业部，近期成为新的收入来源，远期树脂的研发和生产将成为重要的战略资源产将成为重要的战略资源核心核心

172、竞争竞争力力 产品质量 规模效应 树脂研发能力 针对涂料厂商客户需求的树脂生产发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：可建立独立品牌，区别于“长江” 产品：以醇酸漆树脂为主，针对涂料厂商需求进行开发、生产 渠道：近期以直销临近区域为主 促销：业内影响为主人力人力资源资源策略策略 近期以销售人员作为人力资源重点 销售人员提成 充分利用现有生产能力，树脂事业部向内部和外部厂商供货 后端生产部门向树脂事业部下订单、内部结算的方式进行交易 成立独立销售部，进行区域性销售可考虑与国际著名公司、国内研究机构合作，成立若干专业树脂企业或研发机构发展发展策略策略 将树脂生产和销售作为完全独立的事业部（利润中心

173、），逐步发展成独立公司进行运作，向面向涂料行业的专业树脂集团方向努力 注重树脂产品研发，这将成为公司长远发展的重要资源163重点发展建筑项目领域建筑漆，彻底扭转长江经营困境重点发展建筑项目领域建筑漆，彻底扭转长江经营困境核心核心竞争竞争力力 大客户开发和管理能力 销售网络管理能力 涂料产品与技术服务组合价值 产品研发能力发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：可新建品牌 定价：基于销售环节利润很高的特点，出厂价与最终价应差距较大 渠道：以各地办事处直销为主，有实力的经销商分销为辅，分阶段开发全国市场 促销：渠道促销为主人力人力资源资源策略策略 人力资源重点依次为销售人员、应用开发人员 培训重点

174、在于销售人员对涂装技术、产品特点的了解 成立建筑漆事业部，利用香港隆基工业资源，与有实力的经销商合作，在全国快速建立直销和分销网络，是发展的重要手段 涂料集团应关注建筑行业、客户需求和技术趋势变化，提高产品和服务质量，持续发展 联合，甚至购并国内外著名厂商、研究所，提高建筑漆领域的研发实力发展发展策略策略 选定建筑项目领域建筑漆作为扭转长江经营困境，快速实现现金流入的突破口 利用长江现有生产能力和香港隆基工业资源，使建筑项目领域建筑漆在半年内成为涂料集团的业绩支持 这个领域也是发展稳定、潜力巨大的领域，可以作为集团长期稳定发展的基础164工业重防腐漆作为重要的第二层面业务，是集团扶持、事业部相

175、对独工业重防腐漆作为重要的第二层面业务，是集团扶持、事业部相对独立发展模式的尝试立发展模式的尝试核心核心竞争竞争力力 售后服务 涂料产品与技术服务组合价值 产品研发能力 针对涂料厂商客户需求的素质生产发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：可新建品牌，或合作前期采用关西品牌 定价：产品与长期服务组合考虑价格，注重客户带来的长期价值 渠道：以总部直销为主，各地办事处直销为辅，分阶段开发全国市场 促销：专业领域促销人力人力资源资源策略策略 人力资源重点依次为技术服务人员、销售人员、研发人员 培训重点在于建立客户服务意识和方法，及对客户行业的理解 利用现有长江现有生产和研发能力，结合关西的重防腐研发

176、、生产、销售管理经验，面向专业领域大客户进行销售和服务 可考虑集团与国际著名公司（如关西）进行全面合作，推动重防腐漆业务快速发展 集团研发中心成立重防腐研究部进行产品开发，事业部成立应用研究部或技术服务部加强面向客户的服务，全方位提高技术实力发展发展策略策略 工业重防腐事业部作为相对独立的事业部（利润中心），是实施集团面向专业领域，提供涂料产品和技术服务组合价值的重要试点单元 工业重防腐漆将在1-2年内成为集团重要的业绩支持业务165培育卡车漆、道路漆和家电产品漆，逐步建立核心竞争力，在国内取培育卡车漆、道路漆和家电产品漆，逐步建立核心竞争力，在国内取得领先地位得领先地位核心核心竞争竞争力力

177、售后服务 涂料产品与技术服务组合价值 产品研发能力 针对涂料厂商客户需求的素质生产发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：可新建品牌 定价：产品与长期服务组合考虑价格，注重客户带来的长期价值 渠道：以总部直销为主，各地办事处直销为辅，分阶段开发全国市场 促销：专业领域促销人力人力资源资源策略策略 人力资源重点依次为技术服务人员、销售人员、研发人员 培训重点在于建立客户服务意识和方法，及对客户行业的理解 利用现有长江现有生产和研发能力，结合香港隆基工业的资源，在各地建立办事处，拓展面向专业领域大客户销售和服务，加深客户理解和竞争力 可通过与国际著名公司合作，快速在这些领域的发展 集团研发中心成立

178、面向各领域的研究部，事业部按销售领域成立应用研究或技术服务部加强面向客户的服务，全方位提高技术实力发展发展策略策略 基于长江现有基础，先加强培育在这些领域的销售、客户服务和产品开发职能，建立准事业部 在某个领域构建一定核心竞争力后再建立独立的事业部，形成新的业务支撑力量166通过联盟，学习轿车漆、特种涂料等第三层面业务能力后尝试进入通过联盟，学习轿车漆、特种涂料等第三层面业务能力后尝试进入核心核心竞争竞争力力 产品研发能力 发展发展手段手段营销营销组合组合 品牌：前期利用合作厂商品牌 定价：参考合作者定价 渠道：在某个区域尝试，再逐步推广人力人力资源资源策略策略 人力资源重点依次为研发人员、客

179、户市场研究人员 通过与国际著名公司合作，成立合资公司、合作研究所、合资销售公司、合作开发产品、合作研讨、合作培养研究人员等各种形式学习专业技术和成功管理经验发展发展策略策略 学习在这领域的专业技术、核心能力等 在这些领域取得突破进展，或者集团部分第二层面业务发展成为公司业绩重要支持后，可重点扶持一些相对成熟的业务成为第二层面业务167如何竞争如何竞争分三阶段实现远景分三阶段实现远景目标目标 2002-2003年为稳年为稳步整合阶段步整合阶段 2004-2006年为业年为业务拓展阶段务拓展阶段 2007-2011年为业年为业务、区域整合阶段务、区域整合阶段香港隆基涂料业务战略三维模型在时在时间上

180、间上如何如何把握把握在哪里竞争在哪里竞争168 实现长江稳步过渡，整合现有资源； 涂料集团构架和管理体系初步建立； 培养核心能力与合作伙伴体系； 第一层面业务稳步发展创造现金能力； 培育第二层面业务 第一阶段第一阶段2002-2003第三阶段第三阶段2007-2011第二阶段第二阶段2004-2006 第二层面业务步入成熟，进入第一层面，集团发展获得新的动力； 在几个涂料领域占居领先地位； 第三层面业务取得突破进展，确定新的第二层面业务； 集团管理体系和价值传递体系成熟； 涂料集团在国内取得领先地位，向国际市场渗透 进行集团组织构架按业务领域、地理区域整合 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系

181、 把握品牌、销售、研发资源，建立持续发展基础稳步整合业务拓展业务、区域整合香港隆基涂料集团将分三阶段实现远景目标香港隆基涂料集团将分三阶段实现远景目标1692002-2003年，长江稳步过渡，香港隆基涂料集团构建发展基础年，长江稳步过渡，香港隆基涂料集团构建发展基础2002年：年： 重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆；稳定一般防腐、装饰漆，树脂生产 涂料集团开始建立管理体系 培养核心能力与合作伙伴体系； 调整长江现有销售网络，构建北方销售体系 进入东南区域，构建东南销售体系2003年：年： 长江实现稳步过渡，整合现有资源 重点培育第二层面业务 涂料集团构架和管理体系初步建立 进入南方区域

182、，构建南方销售体系2131702004-2006年，香港隆基涂料集团在多个涂料领域快速扩展年，香港隆基涂料集团在多个涂料领域快速扩展2004-2006年：年： 香港隆基涂料在多个专业领域取得快速发展，第二层面业务逐步成熟，进入第一层面，成为集团业绩的重要支持； 在几个涂料领域占居领先地位； 在几个第三层面业务取得突破进展，部分第三层面业务成为新的第二层面业务； 选择新的第三层面业务； 集团管理体系成熟； 集团在全国的生产基地和销售网络布局基本成熟1712007-2011年，香港隆基涂料集团在国内取得领先地位，进行业务、年，香港隆基涂料集团在国内取得领先地位，进行业务、区域整合，建立持续发展基础

183、区域整合，建立持续发展基础2007-2011年：年： 涂料集团在国内取得领先地位，向国际市场渗透 进行集团组织构架按业务领域、地理区域整合 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系 把握品牌、销售、研发资源，建立持续发展基础172业务战略是建立组织、运营和人力资源系统的导向业务战略是建立组织、运营和人力资源系统的导向业业 务务 战战 略略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同专业领域客户提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期持续增长运运 营营 体体

184、系系 基于业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合实现快速提供并传递组合价值 技术、销售、市场密切配合，快速实现新产品开发、客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值 科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢组组 织织 与与 控控 制制 以事业部为基本构架，支持面向多个专业涂料领域的业务战略 事业部或下属子公司拥有相对独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经营和集团统一监管的组织构架StaffStructureSystemsStrategy人人 力力 资资 源源 配合业务战略，全面重建香港隆基涂料集团

185、人力资源系统 吸引技术、销售、管理等专业人才，创建一流组织 建立科学的招聘、任命、培训、职级和薪级体系，为人才成长创造良好环境 建立KPI关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级别员工的工作有正确考评 173Organization and Control system组织与控制体系组织与控制体系SStaffStructureSystemsStrategytructure174事业部式组织构架事业部式组织构架支持面向不同涂料市场领域，采取不同战略手段和市场策略的业务战略有利于在不同领域内的业务拓展和应用技术研究，成为领域内的涂料方案专家最终有利于贴近市场、贴近客户，为不同客户行业提供最高价值支

186、持面向多个专业涂料领域的业务战略，新组织构架发展方向是事支持面向多个专业涂料领域的业务战略，新组织构架发展方向是事业部模式业部模式总部事业部A适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权生产研发销售财务事业部A生产研发销售财务事业部A生产研发销售财务优 势 失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调，产品线间的整合与标准化变得困难失去了深度竞争和技术专业化劣 势 175监督、协调、支持路线管理路线涂料集团将在两年内逐步建立兼顾业务单元相对独立经营和涂料集团将在两年内逐步建立兼顾业务单元相

187、对独立经营和集团统一监管的组织构架集团统一监管的组织构架应用开发生 产市场/销售技术服务综合计划行 政人力资源财 务研发中心市场规划战略发展行 政人力资源财务中心采 购投资管理应用开发生 产市场/销售技术服务综合计划行 政人力资源财 务树脂事业部树脂事业部下属子公司下属子公司事业部或下属子公司拥有相事业部或下属子公司拥有相对独立经营权对独立经营权利于事业部快速反应客户需求，进行针对性的应用开发、销售和技术服务集团统一战略发展、基础研集团统一战略发展、基础研发、市场规划、财务管理等发、市场规划、财务管理等职能职能保证集团按照统一战略协调发展集团对核心战略活动（如品牌创建及使用、新领域的培育发展、

188、区域业务发展、项目投资管理等）进行管理集合集团资源，支持下属各项业务发展利于集团对事业部和下属子公司的监督和控制采 购176香港隆基涂料集团中期发展（香港隆基涂料集团中期发展（2-5年）组织结构年）组织结构 建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部 装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部 树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业部树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业部 可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路

189、等领域的事业部可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路等领域的事业部集团总部集团总部业务单元业务单元香港隆基涂料集团最高管理层香港隆基涂料集团最高管理层研研发发中中心心外围合资企业外围合资企业核心事业部核心事业部 子公司子公司 工工业业漆漆事事业业部部 上上海海IP公公司司 广广州州左左顿顿公公司司投投资资管管理理部部市市场场规规划划部部战战略略发发展展部部人人力力资资源源部部财财务务中中心心行行政政管管理理部部下下属属管管理理部部门门下下属属支支持持部部门门信信息息中中心心总 经 办应用开发采 购财 务生 产市 场销 售技术服务树树脂脂事事业业部部 建建筑筑漆漆事事业业部部 上

190、上海海关关西西公公司司装装饰饰漆漆事事业业部部 天天津津关关西西公公司司177香港隆基涂料集团远期发展（香港隆基涂料集团远期发展（5年后）组织结构年后）组织结构树脂集团树脂集团建筑漆集团建筑漆集团香港隆基涂料集团管理层香港隆基涂料集团管理层 总总 部部 北方区域北方区域东南区域东南区域南方区域南方区域 北方公司北方公司东南公司东南公司南方公司南方公司 总总 部部 北方公司北方公司东南公司东南公司南方公司南方公司 香港隆基涂料集团在多个涂料领域占居领先地位后，应建立兼顾产品领域和地理区香港隆基涂料集团在多个涂料领域占居领先地位后，应建立兼顾产品领域和地理区域的矩阵式产业集团组织构架域的矩阵式产业

191、集团组织构架 以专业客户领域和产品领域为主导设立多个涂料领域产品集团以专业客户领域和产品领域为主导设立多个涂料领域产品集团 以地理区域为辅，各集团设立区域下属公司，以加强贴近当地客户提供价值以地理区域为辅，各集团设立区域下属公司，以加强贴近当地客户提供价值 中低技术含量领域的集团可以在各地设立生产基地及完整业务体系，以降低成本中低技术含量领域的集团可以在各地设立生产基地及完整业务体系，以降低成本178Human resource人力资源SStaffStaffStructureSystemsStrategytaff179组织结构职位说明能力需求能力评估业绩表现潜力和能力高低好坏重点 培养保留人才

192、提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才绩效考评KPI为配合战略，全面重建香港隆基涂料集团人力资源系统为配合战略，全面重建香港隆基涂料集团人力资源系统180工作绩效工作绩效组织能力组织能力团队精神团队精神职业道德职业道德发展潜力发展潜力KPI关键业绩指标评价关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位 提升 激励 全面发展清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动

193、工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据181三 大 基 本 功 能 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。分分 析析 、 计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、 指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 香港隆基涂料应建立香港隆基涂料应建立KPI关键业绩指标考评体系，对

194、不同岗位、不同关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级别员工的工作进行正确地考评级别员工的工作进行正确地考评182公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资体系的两维准则确定薪资体系的两维准则强内部公平性外部竞争性高低 外部竞争性：在同行业中，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性薪资体系薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整弱香港隆基涂料集团还应该建立公平、具竞争

195、力的薪资体系，以吸引香港隆基涂料集团还应该建立公平、具竞争力的薪资体系，以吸引专业人员专业人员183system and ProcessSStaffStructureSystemsSystemsStrategyystems运运营营体体系系184基于涂料业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合基于涂料业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合实现快速提供并传递组合价值实现快速提供并传递组合价值 运运 营营 体体 系系 快速反应客户行业的需求快速反应客户行业的需求变化，开发针对性的新产品变化，开发针对性的新产品 技术、销售、市场密切技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和配合，快速实现客户开

196、发和产品生产能力产品生产能力 销售与技术服务结合，为销售与技术服务结合，为客户提供涂料产品和技术服客户提供涂料产品和技术服务组合价值务组合价值 科学的计划预算体系是科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢运营体系高效运转的中枢综合计划技术开发资金运作原料采购产品生产产品输出营销与销售技术服务业业 务务 战战 略略 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。人力资源185改变长江现有新产品开发流程，实现快速反应客户行业的需求变化，改变长江现有新产品开发流程，实现快速反应客户行业的需求变

197、化，开发针对性的新产品开发针对性的新产品原料采购产品生产产品研发营销与销售技术服务客户需求反馈推出针对客户需求的新产品，是为客户提供并传递价值的第一步推出针对客户需求的新产品，是为客户提供并传递价值的第一步1、销售部门、技术服务、销售部门、技术服务部门及时将客户行业的需部门及时将客户行业的需求变化反应给研发部门求变化反应给研发部门2、研发部门理解、研发部门理解客户需求，开发针客户需求，开发针对性的产品对性的产品186技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和产品生产能力技术、销售、市场密切配合，快速实现客户开发和产品生产能力新产品小试成功新产品小试成功销售业务销售业务流程文件流程文件销售业务

198、销售业务流程文件流程文件恒康乳业有限公司恒康乳业有限公司新产品营销新产品营销方案方案香港隆基涂料集团香港隆基涂料集团客户定位定价策略渠道选择促销方案销售业务销售业务流程文件流程文件销售业务销售业务流程文件流程文件恒康乳业有限公司恒康乳业有限公司新产品工艺新产品工艺文件文件香港隆基涂料集团香港隆基涂料集团技术稳定技术说明技术、工艺改进工艺确定试拜访试销客户分析销售模式确定新产品上市成功新产品上市成功技术技术销售销售市场市场生产生产营销营销销售销售187结合销售与技术服务流程，为客户提供涂料产品和技术服务组合价结合销售与技术服务流程，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值值涂装工艺涂装工艺销售和技术

199、服务销售和技术服务组合团队组合团队涂料产品涂料产品技术服务技术服务制定销售与技术服务组合的客户服务流程，根据客户需求提供涂料制定销售与技术服务组合的客户服务流程，根据客户需求提供涂料产品和技术服务组合价值产品和技术服务组合价值 工业品销售及服务工业品销售及服务 分析客户需求，提分析客户需求，提出解决方案出解决方案 辅助客户实施涂装辅助客户实施涂装188科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢年度经营计划预算年度经营计划预算分析确定今分析确定今年的行业变年的行业变化、经营资化、经营资源和公司业源和公司业务发展重点务发展重点 上年度经营业绩上年度经营业绩

200、的总结和分析的总结和分析 经营计划为公司各部门指明发展经营计划为公司各部门指明发展方向和经营重点方向和经营重点 各部门按照经营计划协调开展工各部门按照经营计划协调开展工作作 按照经营计划编制合理的年度预按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计划，便于财务部算和资金使用计划，便于财务部筹备运营所需资金筹备运营所需资金 可按照计划完成情况对各部门进可按照计划完成情况对各部门进行有效考核行有效考核 各部门可以协调提高经营能力和各部门可以协调提高经营能力和业绩业绩公司对行业变化的理公司对行业变化的理解和战略规划解和战略规划189战略指导下的管理体系，保证了香港隆基涂料集团远景目标的实现战略指导下的管

201、理体系，保证了香港隆基涂料集团远景目标的实现战略描述：战略描述： 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。涂涂料料技技术术的的专专家家理理解解客客户户的的专专家家持持续续发发展展的的专专家家全全面面服服务务的的专专家家具有全国市场影响力的国具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团内领先综合性涂料集团StaffStructureSystemsStrategy190 行业分析和判断行业分析和判断 香港隆基进入涂料行业战略资源分析香港隆基进入涂料行业战略资源分析 长江对香港隆基涂料的战略

202、资源支持长江对香港隆基涂料的战略资源支持 长江管理状况诊断长江管理状况诊断 香港隆基涂料的战略规划香港隆基涂料的战略规划 过渡性方案框架过渡性方案框架本报告结构191第一阶段第一阶段2002-2003第三阶段第三阶段2007-2011第二阶段第二阶段2004-2006稳步整合稳步整合长江平稳过渡和管理改善是香港隆基涂料集团发展战略第一阶段成长江平稳过渡和管理改善是香港隆基涂料集团发展战略第一阶段成功的关键功的关键阶段愿景：阶段愿景： 成功实现低成本地基于长江现有基础成立涂料集团 2002年长江主体在维持的基础上实现扭亏 整合长江资源，形成涂料集团战略发展的技术、生产、销售基础 初步建立基于准事

203、业部制的集团构架和管理体系阶段策略：阶段策略： 维持、整理、改善现有长江一般防腐、装饰漆业务和管理体系 重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆，形成集团业绩提升能力 通过资产剥离缓解经营压力（降低财务费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过压缩机构和人员编制降低管理费用） 建立基于准事业部制的集团构架和管理体系 以战略调整为导向，销售、客户服务为重心，调整长江现有运营体系、组织结构和人力资源体系192缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是长江经营不断恶化的重要原因距过大，是长江经营不断恶化的重要原因技技术术能能

204、力力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高高高低低低低长江市场营销能力差距很大长江市场营销能力差距很大公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得长江公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求193长江问题回顾：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展长江问题回顾：长江的经营、管理体系无法支持现有业务的发展组组

205、织织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息薄弱的人力资源管理体系使失薄弱的人力资源管理体系使失衡的人力资源难以改善衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘/任命/

206、解聘体系和培训体系组织职能分工过细，部门间相对独组织职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全的情况营销体系薄弱，无法支持公司现营销体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制力度不足 销售资源分配不合理，

207、不利于公司重点直销客户开发194长江管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手长江管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手技技术术能能力力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高高高低低低低降低与需要营销能力的差距降低与需要营销能力的差距维持一般装饰漆与一般防腐漆业务（占目前销售额的80%）对现有销售网络进行改造，仅限于北方区域，先不在现有网络引入新业务2002年重点发展建筑项目建筑漆、工业重防腐漆组建新的销售网络，进入东南区域195在业务战略指导下，在业务战略指导下，2002年长江主体将在维持

208、现有业务发展的基础年长江主体将在维持现有业务发展的基础上调整管理体系上调整管理体系组组 织织运营系统运营系统战略战略人力资源人力资源营销营销运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息薄弱的人力资源管理体系使失薄弱的人力资源管理体系使失衡的人力资源难以改善衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪

209、酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘/任命/解聘体系和培训体系组织职能分工过细，部门间相组织职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经对独立，不能组织起有效的经营运作营运作 设立树脂、工业事业部，引入责任中心制独立发展 长江主体部分成立生产中心和营销中心， 将采购、储运、动力设备、行政后勤系统设定为内部服务系统，压缩规模，提高效率 总部管理机构充分精简，部分人员进入事业部，加强财务管理能力和人力资源管理能力。 事业部总经理由集团副总担任，集团再设技术总监、财务总监、行政总监职位营销体系薄弱，无法支持公司现营销体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发

210、展有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制力度不足 销售资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发196以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统，以长江为基础，全面重建业务战略、组织、运营和人力资源系统，是香港隆基涂料成功的基础是香港隆基涂料成功的基础业业 务务 战战 略略 面向建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆、卡车漆等专业涂料领域 通过购并、联盟策略构建发展基础 建立技术开发、技术服务、大客户开发和管理核心竞争力 建立多品牌，利用多渠道，向不同专业领域客户

211、提供并传递不同价值 培养完善的三层面业务，获得长期持续增长运运 营营 体体 系系 基于业务战略，运营体系成功的关键在于各部门配合实现快速提供并传递组合价值 技术、销售、市场密切配合，快速实现新产品开发、客户开发和产品生产能力 销售与技术服务结合，为客户提供涂料产品和技术服务组合价值 科学的计划预算体系是运营体系高效运转的中枢组组 织织 与与 控控 制制 以事业部为基本构架，支持面向多个专业涂料领域的业务战略 事业部或下属子公司拥有相对独立经营权 集团统一战略发展、基础研发、市场规划、财务管理等职能 建立兼顾业务单元相对独立经营和集团统一监管的组织构架StaffStructureSystemsS

212、trategy人人 力力 资资 源源 配合业务战略，全面重建香港隆基涂料集团人力资源系统 吸引技术、销售、管理等专业人才，创建一流组织 建立科学的招聘、任命、培训、职级和薪级体系，为人才成长创造良好环境 建立KPI关键业绩指标考评体系，对不同岗位、不同级别员工的工作有正确考评 197香港隆基工业公司逐步将涂料产业相关的投资和管理职能转香港隆基工业公司逐步将涂料产业相关的投资和管理职能转移至涂料集团移至涂料集团长长江江公公司司香港隆基涂料香港隆基涂料集团集团香港隆基关西莱特赫斯异地公司香港隆基永富投资管理部市场规划部战略发展部人力资源部财务中心行政管理部香港隆基工业香港隆基工业公司公司投资管理部

213、综合办公室财务部研发中心其他产业投资香港隆基工业公司作为财务控股型的投资集团，将逐步简化机构，将涂料产业相关的投资和管理职能转移至涂料集团香港隆基涂料集团将逐步发展成为操作控股型的涂料产业集团，逐步发展投资管理、战略发展、市场规划、研发、人力资源管理、财务管理、行政等职能香港隆基涂料集团下属公司逐步简化投资、战略、市场、财务、人力资源等职能，变革成为集团统一管理下的相对独立经营单元198香港隆基涂料集团总部逐步设立涂料产业各领域及对应下属香港隆基涂料集团总部逐步设立涂料产业各领域及对应下属公司的管理部门公司的管理部门香港隆基涂料香港隆基涂料集团集团投资管理部市场规划部战略发展部人力资源部财务中

214、心行政管理部研发中心香港隆基涂料集团成立：香港隆基涂料集团成立： 设立投资管理部、战略发展部、人力资源部、财务中心、行政管理部：支持工业事业部、树脂事业部 长江公司仍维持原有人力资源部、财务部、行政管理部结构 将长江技术中心的涂料研究所和信息中心转到集团总部市场规划部：市场规划部： 市场规划、品牌管理等职能在集团成立之初可下放到各下属公司市场部执行 涂料集团运作半年后设立市场规划部，进行市场规划、品牌统一管理信息中心：信息中心：经营信息收集和管理职能在集团成立之初可下放到各下属公司市场部执行涂料集团构架稳定信息中心涂料集团成立时可先不设立的部门汽车漆研究室电泳漆研究室精工漆研究室重防腐研究室水

215、性涂料研究室信息中心工业事业部树脂事业部长江公司市场总监财务总监行政总监1992002年第一阶段的组织架构（年第一阶段的组织架构（1-3月）月）长江公司长江公司财务部总经办采购部动力设施部工业漆销售部生产副总营销副总仓储部生产车间质检部建筑项目销售部长江商业漆组应用技术部工业漆组建筑项目组市场部商业漆组管理办公室管理办公室缤纷商业漆组商业漆销售部树脂事业部总经理生产部营销部应用技术部财务组工业事业部总经理生产部营销部应用技术部财务组行政管理部人力资源部香港隆基涂料香港隆基涂料集团集团200建设完全意义上的重防腐和树脂事业部建设完全意义上的重防腐和树脂事业部涂料集团涂料集团香港隆基关西莱特赫斯异

216、地公司香港隆基永富财务中心技术中心业务发展香港隆基工业香港隆基工业集团集团投资管理部综合办公室财务部办公室树脂事业部重防腐事业部综合涂料管理中心 营销中心综合办公室生产部营销部综合办公室应用技术部财务部生产部营销部应用技术部财务部为控制部门编制，综合为控制部门编制，综合办公室兼有行政、人事办公室兼有行政、人事以及销售管理职能以及销售管理职能201由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向由于缺乏涂料业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向战战略略框框架架在在哪里竞哪里竞争争如何竞争如何竞争时间上如时间上如何把握何把握公司公司组织结构组织结构人力资源人力资源营销营销研发研发

217、运营系统运营系统 没有重点业务流程 试图调整为事业部制 不知应加强什么人员，似乎是技术人员 没有目标 追求技术领先性长江：高价高质 缤纷：低价中质 满足客户小批量要求 不知应以生产为主导还是销售为主导 权限分配有过大，也有过小 职责分配不清 不知培养哪一类的人（技术、市场） 缺乏新产品 成本定价 渠道没有规划 不知促销目标 不知应该开发什么样的新产品 没有具体的经营计划 流程没有改善 组织改善方向不清 人力规划不清 营销计划不清 何时推出不清202基于现实的过渡性方案原则基于现实的过渡性方案原则愿愿景景进进入入策策略略 营营销销组组织织形形态态工业部分资源向工业事业部集中，细分行业服务营销商业

218、部分将现有体系局限于东北、华北原有区域，以维持、整理、调整的步骤推进在现有产品基础上调整销售政策进行新区域开发重点开发建筑乳胶漆的项目建筑市场203缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是长江经营不断恶化的重要原因距过大，是长江经营不断恶化的重要原因技技术术能能力力市场营销能力市场营销能力一般装饰漆普通防腐漆建筑项目建筑漆近海、内陆船舶漆轻工产品漆树脂道路漆铁路漆远洋船舶漆轿车新车漆客/货车新车漆高高高高低低低低长江市场营销能力差距很大长江市场营销能力差距很大公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低

219、的一般装饰漆与一般防腐漆这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得长江公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求204香港隆基涂料集团中期发展（香港隆基涂料集团中期发展（2-5年）组织结构年）组织结构 建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部建筑漆事业部是拓展建筑项目领域建筑漆而成立的事业部 装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部装饰漆事业部是基于现有长江一般装饰、防腐漆生产和销售能力建立的事业部 树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业

220、部树脂事业部是基于现有长江树脂生产能力建立的事业部 可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路等领域的事业部可视专业领域拓展状况，设立工业重防腐、卡车、家电、道路等领域的事业部集团总部集团总部业务单元业务单元香港隆基涂料集团最高管理层香港隆基涂料集团最高管理层研研发发中中心心外围合资企业外围合资企业核心事业部核心事业部 子公司子公司 工工业业漆漆事事业业部部 上上海海IP公公司司 广广州州左左顿顿公公司司投投资资管管理理部部市市场场规规划划部部战战略略发发展展部部人人力力资资源源部部财财务务中中心心行行政政管管理理部部下下属属管管理理部部门门下下属属支支持持部部门门信信息息中中心心

221、总 经 办应用开发采 购财 务生 产市 场销 售技术服务树树脂脂事事业业部部 建建筑筑漆漆事事业业部部 上上海海关关西西公公司司装装饰饰漆漆事事业业部部 天天津津关关西西公公司司205面对现实的切入模式面对现实的切入模式建筑事业部香港隆基工业香港隆基工业集团集团香港隆基涂料香港隆基涂料集团集团投资管理部综合办公室财务部财务中心技术中心投资管理市场企划采购储运部动力设施部树脂事业部工业事业部装饰事业部研发应用开发香港隆基关西莱特赫斯异地公司香港隆基永富事业部架构综合办公室生产部营销部206资源张力张力过程模式过程模式推行事业部，调整功能精简总部，加大跨度低成本进入，稳妥接收维持、整理调整、扭亏工

222、业行业细分服务营销商业现实调整新区域提升工业三个以上领域强势项目强势，网络覆盖成型 稳定传统市场及毛利引入新因素提升业绩工业现有产品整理商业加强建筑乳胶漆起点（2002）过渡期（200?）远景期（200?）产品结构营销战略愿景目标行业专家较高利润区建筑装饰市场带动国内领先，全国市场综合涂料集团(三大领域)组织事业部从经营转向管理子集团雏形,集团控股型发展模式现有资源的整理组合重点引入人力资源工业目标行业产品齐全树脂多样,建筑装饰整合过去增值+新资本完成私募准备上市(子母)207基于战略的未来模式（三五年）基于战略的未来模式（三五年）基本定位基本定位 成为具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集

223、团远远景景战战略略 基于应用技术和市场体系，争取行业专家的定位（工业应用专家加高毛利；民用应用以集团用户中利润加专家，带动零售用户市场影响加规模）中低端产品市场立足于自有研发自行发展，高端产品利用行业影响力与国际领先机构联手发展基于长江的生产能力，谋求跨区域发展（购并、新设等）营营销销组组织织形形态态多品牌策略行业细分市场品牌、消费细分市场品牌专业市场渠道网络为主，零售市场渠道网络为辅应用技术服务作为营销支撑基于行业产品针对性的经营组织基础架构总部共享资源支持（采购、研发、动力、财务、市场研究等）的事业部制（包括应用技术、营销、生产的较为完整体系）成熟跨地域网络状企业群体与区域市场分工结合的模式在部分区域出现雏形208