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1、企业绩效管理的量化技术企业绩效管理的量化技术1企业绩效管理的量化技术刘建辉 隆秦博思首席培训师隆秦博思首席培训师国务院发展研究中心国际技术经济研究所国务院发展研究中心国际技术经济研究所学术委员会副主任，研究员学术委员会副主任，研究员北京大学、清华大学外聘授课专家北京大学、清华大学外聘授课专家北京电视台特聘人力资源专家顾问北京电视台特聘人力资源专家顾问授课风格讲究实战落地授课风格讲究实战落地, ,且有机的将企业运且有机的将企业运营战略和人力资源结合起来。课程深入浅营战略和人力资源结合起来。课程深入浅出，通俗易懂，给出解决方案。出，通俗易懂，给出解决方案。讲师介绍讲师介绍2企业绩效管理的量化技术何
2、为绩效？何为绩效？绩效=业绩+效果3企业绩效管理的量化技术 企业绩效管理的重点在管理什么？1.企业战略规划和发展的方向2.企业的财务指标和运营状况3.内部规范的流程和职责4.企业的学习和创新5.企业利益相关者的满意度6.战略目标的落实和运营7.企业的分公司、部门、员工的绩效分配和考核4企业绩效管理的量化技术 企业绩效管理的制度是什么？绩效管理的本质是战略管理绩效管理是文化再造或文化落地（梯子文化）绩效管理是有效沟通绩效管理是以为结果导向的过程管理5企业绩效管理的量化技术 绩效管理的过程：目标设计过程指导有效沟通结果应用管理过程闭环管理管理梯度（上下）闭环管理6企业绩效管理的量化技术 绩效管理的
3、要素：企业战略、愿景或目标部门（岗位）职责归纳考核项目列出计算公式或设计规划界定项目内涵确定绩效目标项目权重配分关键成功要素主要举措评分规划项目数据来源考核周期7企业绩效管理的量化技术分分解解执执行行表表目标目标公司公司职职责责项项目目公公式式内内涵涵指指标标权权重重规规划划KFSKFS举举措措来来源源周周期期财财务务客客户户流流程程员员工工8企业绩效管理的量化技术 一、目标设计方法1.历史回归法2.行业均值法3.标杠法4.战略分解法5.KFS法6.改进KPI法7.临界值法9企业绩效管理的量化技术 目标设计的六大原则：挑战性可行性行动性规范性一致性双层性终端行为数字化短期与长期的复杂化分解表格
4、化结果与过程业绩与素质有形与无形德鲁克目标管理六原则：同欲分解双层规范自主检测目标是可以实现的目标细化并且是愿意实现的到个人目标规范的四大基准：实质.定量.定时.定检10企业绩效管理的量化技术 六种愿景：1.一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；2.一个（员工）在创新学习和成长方面设定的目标，称之为创新学习和成长愿景；3.一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；4.一个在内部流程方面设定的目标，称之为企业内部工作流程愿景；5.一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；6.一个在环境/社区方面设定的目标，称之为环境/社区愿景。11企业绩效管理的量化技术 建立目标的步骤：1.市场
5、分析、竞争对手研究、现有资源、制定策略、使命和愿景；2.进行SWOT分析，制定实现战略的基本要素；3.通过前几年的运营状况，订一本企业短期（）计划和长期规划；4.定于目标，模拟各种不同的情景，建立理想的，切实的目标；5.研究绩效的度量，形成关键绩效指标（KPI）6.协调各个部门的资源，保证各个部门步调一致；7.调整整体方案，保证绩效的切实可行性。12企业绩效管理的量化技术 指标分解工具：1.利用财务工具分解运算关系如：杜邦分析评价法：它直观告诉我们资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利率除以销售收入等。2.利用关键成功要素分解a:因果关系b:相关关系13企业绩效管理的
6、量化技术3. 3.用鱼骨图，帕累托图分解因果关系用鱼骨图，帕累托图分解因果关系 人员人员 设备设备 测量测量 结结 果果指指标标 环境环境 原料原料 方法方法 六西格玛管理的三级鱼骨图六西格玛管理的三级鱼骨图子因素1子因素2子因素314企业绩效管理的量化技术4. 4.使用使用UOCUOC工具进行服务质量指标设计工具进行服务质量指标设计调研方法调研方法绩效领域绩效领域满意度调查满意度调查产品、服务质量反馈产品、服务质量反馈事后调查事后调查服务监控服务监控客户抱怨客户抱怨产品、服务质量不足产品、服务质量不足失去客户分析失去客户分析产品、服务质量缺陷产品、服务质量缺陷顾客访问顾客访问产品、服务质量反
7、馈产品、服务质量反馈顾客座谈顾客座谈产品、服务质量反馈产品、服务质量反馈六西格玛管理的六西格玛管理的UOC工具工具 解决解决 : a.只评价总体满意度只评价总体满意度 b.有服务当事人去调整满意度有服务当事人去调整满意度 c.缺乏量化选择项和开放性问题缺乏量化选择项和开放性问题15企业绩效管理的量化技术帕拉斯若慢的服务质量标准研究帕拉斯若慢的服务质量标准研究感知特征服务的外观现象（包括设备和人员）可靠性稳定持久的绩效表现反应性及时提供服务能力提供服务的技能和知识礼貌人际接触中的友好态度信誉实现承诺的服务表现安全远离危险服务方便便利地获得服务沟通用顾客语言同期交流体谅顾客千方百计地理解顾客需求1
8、6企业绩效管理的量化技术6. 6.使用使用SERVQVALSERVQVAL模型模型履行服务承诺可靠性服务速度反映专业技能、礼貌、可信程度、安全感保证服务质量易于取得、沟通顺畅、理解客户感情产品、外线设备、器材、工具等有形资产SERVQVAL模型测量服务质量17企业绩效管理的量化技术7. 7.平衡计分卡的客户绩效指标平衡计分卡的客户绩效指标市场份额新客户获得利润贡献客户保留客户满意度18企业绩效管理的量化技术 二.归纳考核项目1.组织要求2.岗位（部门）职责描述3.流程要求（节点）4.工作计划（总结）19企业绩效管理的量化技术 归纳方法：1.归纳综述法2.对比排序法20企业绩效管理的量化技术 选
9、择项目法1.体现岗位（部门）核心价值的项目2.花费工作时间较多的项目3.达到结果较难的项目21企业绩效管理的量化技术 选择关键项目的四大导向收益导向效率导向以及平衡计分卡成长导向的四个视角安全导向22企业绩效管理的量化技术 描述考核项目的五个维度质量数量成本时间满意度23企业绩效管理的量化技术 三.列出计算公式或统计规划1.倒扣型2.统计型3.比例型24企业绩效管理的量化技术倒扣型计算方式的适用情景1.比较重大、禁止发生的事例或数据的项目；2.事件发生的比例较小，或统计数据的成本太高的项目25企业绩效管理的量化技术 统计型计算方式的适用情景1.绝对值比相对型更具有考评价值的项目2.运用比例型计
10、算方式和数据收集难的项目26企业绩效管理的量化技术 比例型计算方式的适用情景1.数据性较强的项目2.数据来源稳定的项目3.强调达成率的项目4.数值绝对值较大的项目27企业绩效管理的量化技术三三种种计计算算方方式式的的比比较较重点描述重点描述优点优点不足不足比比 例例 型型实际达成值与预期值之比实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果一个绩效目标与计算结果一个百分比值百分比值通过公式计算结果较准确通过公式计算结果较准确强调实际与目标的比例更强调实际与目标的比例更能体现责任者的达成程度能体现责任者的达成程度公式不易列准确公式不易列准确分子分母数据收集分子分母数据收集难度大难度大统统 计计 型型将结
11、果统计形成一个数值将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往绩效目标与计算结果往往是一个数据是一个数据列出数据收集范围与统计列出数据收集范围与统计方式即可易操作方式即可易操作不易体现实际达成不易体现实际达成与目标之间的比例与目标之间的比例关系关系倒倒 扣扣 型型 不统计实际发生的总量直不统计实际发生的总量直接将典型事例成数据从得接将典型事例成数据从得分中按规定扣除分中按规定扣除操作简便操作简便数据来源直观数据来源直观偶然性大偶然性大增分的可能性小增分的可能性小易挫伤责任者的积易挫伤责任者的积极性极性28企业绩效管理的量化技术 四.界定项目内涵1.确定需要界定得疑问点2.列出各个疑问点不同的理
12、解方式3.拟定个疑问点的内涵4.对照常规的和现行的做法，避免冲突5.让相关人员都理解界定的内涵6.增加详细的附件加以说明29企业绩效管理的量化技术五五. .确定绩效目标确定绩效目标目标塔工具：目标塔工具：日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（日本川田武则的目标塔理论：挑战指标（COCO）改进指标（）改进指标（RORO）机械）机械指标（指标（MOMO），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中），基层的目标应当由挑战指标，改进指标和机械指标构成；中层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主层则重点强调改进指标和挑战指标；到了高层则以挑战指标为主中等难度对动机激起水平最有力
13、中等难度对动机激起水平最有力耶克斯耶克斯多德森定律多德森定律高层CO中层ROCO基层MOROCO30企业绩效管理的量化技术 六.项目权重配比由分数和权重构成常规值：一般最大不超过35%最小不低于5%31企业绩效管理的量化技术 权重配分原则：1.体现项目的重要程度2.根据项目目标达到的难度程序赋予权重，越难分数越高3.突出业务重心导向4.做到全面兼顾5.体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高32企业绩效管理的量化技术 权重配分法：1.经验法2.权值因素判断法33企业绩效管理的量化技术权权重重因因 素素 判判 断断 法法 所所 需需表表 格格表一表一项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目
14、四项目四项目五项目五项目六项目六累积分累积分项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六34企业绩效管理的量化技术表二表二序序号号评评价价指指标标评分人评分人评评 分分 总总 计计平平 均均 评评 分分权权 值值 调整调整 后的后的 权值权值123451 1一一2 2二二3 3三三4 4四四5 5五五35企业绩效管理的量化技术 七.评分规则1.经验增减法2.间歇（区间）增减法3.正反比例法4.难易折线法5.扣分制法36企业绩效管理的量化技术经经验验增增减减法法考评项目考评项目目标目标配分配分评分规则评分规则销售目标销售目标达成率达成率98%98%5050每笔目标值每
15、笔目标值1%1%时，增时，增加配分的加配分的10%10%，每笔目，每笔目标值标值1%95%95%时，时， 得得5757分当分当99%99%实绩实绩97%97%时，时， 得得6060分当分当100%100%实绩实绩99%99%时，得时，得6565分当实分当实绩绩100%100%时，时， 得得7070分分当当95%95%实绩实绩90%90%时，时， 得得5050分当分当90%90%实绩实绩85%85%时，时， 得得3030分当分当85%85%实绩实绩80%80%时，时， 得得1010分当分当80%80%实绩时，实绩时， 得得0 0分分销售利润销售利润达成率达成率95%95%151538企业绩效管理
16、的量化技术正正反反比比例例法法考评项目考评项目目标目标配分配分评分规则评分规则销售目标销售目标达成率达成率95%95%5555实绩（实绩（x x） =实际得分（实际得分（y y） 95%5595%55即：即：Y=5595%Y=5595%销售利润销售利润达成率达成率95%95%151539企业绩效管理的量化技术难难易易折折线线法法考评项目考评项目最高目标最高目标AA考核目标考核目标BB最低目标最低目标C C配配分分销售目标销售目标达成率达成率100%100%6666分分95%95%5555分分90%90%0 0分分5555（a a）BB实际达成实际达成A A实际得分实际得分= =（最高分（最高分
17、基准分）基准分） （实际达（实际达成成B B）/ /（A AB B）+ +基准分基准分（b b）CC12%12%0 0分分1515（a a）A A 实际达成实际达成BB实际得分实际得分= =（最高分（最高分基准分）基准分） （ BB实实际达成）际达成）/ /（B BA A）+ +基准分基准分（b b）BB实际达成实际达成CC实际得分实际得分= =基准分基准分 （ CC实际达成）实际达成）/ /（C CB B）40企业绩效管理的量化技术扣分制法扣分制法三种情形：1.扣分最高客额不超过本项配分；2.扣分可以超过该项配分，但同时先顶一个最高扣分；3.本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分41
18、企业绩效管理的量化技术 八.确定关键成功要素1.因果关系2.相关关系42企业绩效管理的量化技术 九.举措:实现目标的方法与措施列表43企业绩效管理的量化技术 十.项目数据的来源：注意：1.避免绩效数据来源鱼考核对象为同一人或同一部门2.分析分母的每一个数据都应有具体来源3.数据来源多个岗位或部门甄别4.多个部门相互提供绩效数据要验证44企业绩效管理的量化技术 十一.考泽同期1.每期考核2.滚动考核：a.考核项目前后跨度长b.制定计划时的不确定因素等3.叠加考核：一般为年45企业绩效管理的量化技术 绩效等级的划分方法：1.强迫分布法2.绝对标杠法3.综合交错法46企业绩效管理的量化技术 分数控制
19、上限（CUL）平均值任务岗位控制下限ABCDE47企业绩效管理的量化技术量量化化 考考核核 表表模模板板N N项目项目 名称名称项目项目 界定界定计算计算 公式公式绩效指标绩效指标权权重重评分评分规则规则数据数据来源来源考核考核同期同期最最高高考考核核最最低低1 12 23 34 45 56 67 78 848企业绩效管理的量化技术强强制制面面谈谈记记录录表表不良业绩项不良业绩项目目不良表现不良表现原因分析原因分析临时对策临时对策永久对策永久对策1 12 23 34 45 5检讨日期检讨日期检讨人检讨人实施日期实施日期辅导人辅导人49企业绩效管理的量化技术 十二.任务分解的常规问题与观点1.分解到月（标准？）2.分解到人（工资年限职务平均？）3.分不下去的指标，为何做？4.单一岗位无法承担的指标，为何做？（安全?）50企业绩效管理的量化技术 谢谢！51企业绩效管理的量化技术
