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1、教育行政學教育行政學-教育組織衝突管理教育組織衝突管理系所：教育領導與評鑑所一甲學號：MA01F201姓名：楊惠燕第一節、組織衝突的原因與類型一、組織衝突的意義張鐸嚴(1985)：衝突即當一個或兩個以上的個體或團體，知覺到對立而產生的互動行為與情緒反應的歷程而言。蔡進雄(2001)：組織衝突是組織中個人間、個人與團體間獲團體與團體間，彼此因目標、情感、利益、需求期望等不同，而產生敵對或鬥爭的互動過程。Robbins(2001) ：衝突為一項過程，使於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正式甲方所關注的。第一節、組織衝突的原因與類型一、組織衝突的意義衝突乃是組織、團體或個人因知覺
2、到彼此某些不一致或對立，而產生爭執或爭鬥等互動行為的歷程。包含以下概念：1. 衝突產生於兩個以上的組織團體或組織成員個人之 間。2. 衝突產生起源於雙方某些因素彼此的不一致或對立。 不一致或對立現象必須被當事者知覺到。3. 衝突表現於兩個以上的組織、團體或組織成員個人之 間的爭執與爭鬥等互動行為。包含語言上之爭執、情 緒上敵視、或肢體上之爭鬥。二、組織衝突的原因(一)表層原因 1.目標不一致 2.職責不明確 3.角色衝突 4.權力的不平衡 5.酬賞的不公平 6.溝通失敗或不良 7.次級文化的矛盾 8.價值觀的差異第一節、組織衝突的原因與類型第一節、組織衝突的原因與類型二、組織衝突的原因 (二)
3、深層原因 1.利益衝突 2.認知衝突 3.情緒干擾 (三)根層原因 1.工作互依性 2.資源有限性第一節、組織衝突的原因與類型三、組織衝突的類型衝突類型主體自我衝突雙趨衝突、雙避衝突、驅避衝突人際間衝突；群體間衝突；組織間衝突組織內部結構正式組織非正式組織；直線與幕僚單位之衝突；縱向衝突；橫向衝突：斜向衝突組織運作任務衝突；過程衝突；人際衝突形成原因利益衝突；認知衝突；情感衝突結果好壞正向衝突；負向衝突一、衝突的功能19301940傳統觀點衝突是不好的。研究重點重在分析衝突起因，以便對症下藥解決19401970人際關係觀點衝突是不可避免的。有時衝突對團體績效有助益。1970互動觀點衝突有正負功
4、能。領導者可維持最小之衝突水準以保持團體之活力、自我反省力及創造力。第二節、衝突的功能與預防一、衝突的功能 採互動理論觀點探討組織衝突正功能：發現問題、宣洩情緒、 提供自我反省改進機會、矯正團體迷思之弊端、增加組織凝聚力、激發創造力、促進組織革新、融合異見、促進績效。負功能：造成仇視與猜忌、激發對立、影響組織合諧、降低組織凝聚力、決定失去理性、削弱對共同目標之追求、影響績效、導致組織瓦解。第二節、衝突的功能與預防一、衝突的功能衝突與組織績效之相關性 第二節、衝突的功能與預防高-工作績效-低 低-組織衝突-高冷漠、停滯、缺乏新意有活力、自我批評的、創新的破壞性的、無秩序的、不合作的二、衝突的預防
5、1.任用理念與價值觀相近之成員2.建立共同願景與目標3.權責劃分明確4.擴充資源並力求公平分配5.溝通暢通並隨時解決歧見6.不貪求個人及單位之利益7.決定前能周諮博取8.建構容忍之組織文化9.加強成員之心理輔導10.採用非互斥型之酬賞制度11.建立申訴制度第二節、衝突的功能與預防一、衝突的歷程-五階段第三節、組織衝突的歷程與因應 階段一潛在對立或不相容階段二認知及個人介入階段四行為階段三意圖階段五結果前提條件溝通結構個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖競爭統合妥協退避順應衝突的明顯化各方行為對方反應增進團體績效減低團體績效二、衝突處理的方式(Thomas,1992提出)第三節、組織衝突的
6、歷程與因應堅持-不堅持 堅持性不合作-合作 合作性 競爭(贏輸) 退避(雙輸) 妥協(半贏半輸) 統合(雙贏) 順應(贏輸)二、衝突處理的方式 (一)競爭-當面對長久積存的衝突情境，爭執者不處於平等的地位，且雙方在價值觀及人格上均有差距時，管理者可採用競爭方式來解決其間的衝突 第三節、組織衝突的歷程與因應1.迅速果決顯得重要時2.重大事件需採取非常行動時3.關係到組織福祉且確定自己是對的4.反對因採取非競爭行為而獲利的人時適用時機二、衝突處理的方式(二)退避-雙方雖警覺衝突的存在，但都不想解決他 第三節、組織衝突的歷程與因應1. 問題瑣碎又有其他更重要問題待解決時2. 發現沒有滿足自己需要之可
7、能時3. 問題解決後之潛在傷害超過獲益4. 須冷靜另謀良策時5. 資訊不足不利於做出立即決定時6. 別人能更有效解決衝突時7. 問題會引發其他爭議時適用時機二、衝突處理的方式(三)順應-以減低衝突的情緒，一方努力恭維對方或強調大家相同的看法，以淡化歧見。 第三節、組織衝突的歷程與因應1.發現自己是錯的2.事件對他人比對自己更重要時3.想為未來爭論建立社會資源或預為鋪路時4.當技不如人或有損失但為使損失降為最低時5.當和諧與穩定高於一切時6.欲給予部屬從錯誤中吸取教訓的機會時適用時機二、衝突處理的方式(四)妥協-衝突的雙方各讓一步，放棄一部份的利益第三節、組織衝突的歷程與因應1.目標雖重要卻不值
8、得進一步爭取時2.雙方都有相等實力去實現各自目標時3.爭議複雜須暫作初步解決時4.時間緊迫所採取之權宜之計5.合作與競爭方式都不能解決問題時所採取的 第三選擇適用時機二、衝突處理的方式(五)統合製造雙贏局面第三節、組織衝突的歷程與因應1.雙方關心的問題都很重要，卻又無法相互妥協 而需要整合性的解決方法時2.當所要之目標是為了學習時3.想融合各種不同觀點獲得較佳解決時4.得到各方願共同合作解決的允諾時5.雙方關係良好，希望繼續維持時適用時機第四節、衝突管理的原則 衝突產生後並不會自行消散，必須藉助衝突解決的反應機制和策略去管理它。因此，自衝突行為開始、經由反應機制作用、到衝突結果之間的過程，即為
9、衝突解決階段或管理階段。 一、囊化衝突使之不再擴大二、找出衝突原因再對症下藥三、靈活運用不同的衝突處理方式第四節、衝突管理的原則四、優先採行理性策略以彰顯正義五、如採競爭策略則須慎加計劃六、必要時得敦請第三者協助解決七、如需引進衝突宜優先採正面的手段八、透過情境調整預防不必要衝突的產生九、進行風險溝通培養衝突管理知能附錄一、衝突的預兆量表 評 量 項 目 強 度 大 小 (1最小5最大)1. 組織內有頗多不相容的性格或不同價值觀 1 2 3 4 5 2. 成員分工規劃重疊或不清楚 1 2 3 4 5 3. 多數人均在爭取有限資源 1 2 3 4 5 4. 組織成員溝通方式與技巧欠佳 1 2 3
10、 4 5 5. 組織成員之工作任務均互相依賴 1 2 3 4 5 6. 組織的複雜度日漸提高 1 2 3 4 5 7. 經常有不合理或不清楚的政策、標準或規則 1 2 3 4 5 8. 出現不合理的完成期限或急切的時間壓力 1 2 3 4 5 9. 傾向於集體制定決策 1 2 3 4 5 10.傾向於經由共識作成決策 1 2 3 4 5 11.員工有許多未滿足的期望 1 2 3 4 5 12.最近曾有未解決或受壓抑的衝突 1 2 3 4 5 附錄二、你的衝突處理傾向請作附件之個人衝突處理風格量表，看看你的衝突處理模式 你是烏龜型、鯊魚型、玩具熊型、狐狸型抑或是貓頭鷹型？我無法告訴你解決衝突的成功方法，但我可送你保證失敗的處方：試著取悅每一個人。Herbert B. Swope報告結束謝謝聆聽！參考書目謝文全(2004) ：教育行政學。台北市：高等。汪明生&朱斌妤(1999) ：衝突管理。台北市：五南Angelo Kinicki & Robert Kreitner (2005) ：組織行為：觀念、技巧與實作。張善智譯。台北市:麥格羅希爾
