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1、牛占文牛占文精益生产改变世界的生产方式 讲师简介牛占文博士, 教授，硕士生导师日本大阪大学博士后日本丰田GBC公司兼职咨询顾问师日本机械学会、日本中部IE协会海外会员。E-mail: 手机：13302105673 课程目录第一部分精益生产的理念及技术体系第二部分准时化拉动生产方式概要准时化拉动生产方式的本质看板的种类、作用看板运行的基本规则看板拉动生产的效果第三部分准时化拉动生产实现的基础均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与差错预防标准作业及其改善多技能工培养第四部分准时化拉动生产的实施第五部分精益生产案例分析第一部分精益生产的理念及技术体系PreviousProcessSubseque
2、ntProcess“Production Pull”“Withdrawal Pull”Material to StoreProduct to UserBuffer or Store5SPDCALeanProduction6JITTPMTPSIndividual EfficiencyIndividual Lot ProductionFlow Production in U-LineTotal Efficiency乱流乱流 VS.VS.整流整流什么是 精益生产?精益生产的发展历史精益生产的发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万
3、美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。Lean Production“精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。 美美 国国丰丰 田田1896年杜里埃兄弟制造年杜里埃兄弟制造并销售了并销售了13辆四轮汽车辆四轮汽车1908年共有年共有485家汽车家汽车制造商制造商1914年福特汽车实现了年福特汽车实现了汽车流水线生产汽车流水线生产1928年通用公司雪佛兰年通用公司雪佛兰汽车年产量达到汽车年产量达到120万辆万辆1896年丰田汽车的创始人丰田佐年丰田汽车的创始人丰田佐吉刚刚发明了吉刚刚发明了
4、“丰田式木制织机丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚刚开始研究年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设年在丰田自动织机制作所设立汽车部立汽车部1936年丰田年丰田AA型轿车初次问世型轿车初次问世1937年丰田汽车正式成立，产量年丰田汽车正式成立，产量只有只有4000辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年 美美 国国丰丰 田田1950年美国工业劳动生年美国工业劳动生产率是日本的产率是日本的89倍倍每年人均生产汽车每年人均生产汽车11.5辆辆1950年汽车制造业的差距年汽车制造业的差距至少相差至少相差10倍倍每年人均生产
5、汽车每年人均生产汽车54.6辆辆美国和丰田汽车生产历史比较美国和丰田汽车生产历史比较32年后1982年1973年秋爆发了二战后最严重的世界性经济危机第一次石油危机世界上所有工业国的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了零增长惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法超常规的、革命性的生产方式观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6。试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？案例分析一通过丰田工厂生产现场的分析探
6、究TPS的奥秘企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理 质量保证小批量生产 均衡化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方
7、法减少了缓冲区域。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。 精益生产的发展历史精益生产的发展历史企业在市场（企业在市场（WTOWTO）环境下的竞争要点有哪些？）环境下的竞争要点有哪些？质量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？成本为了在市场上取得竞
8、争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出空间。企业在市场（企业在市场（WTOWTO）环境下的竞争要点有哪些？）环境下的竞争要点有哪些？对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产的新产品工艺流程所需的时间。精益生产追求的目标精益生产追求的目标一、基本目标工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”(1
9、)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提高运转率)(6).“零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一)生产方式发展的历史生产方式发展的历史敏捷生产敏捷生产精益生产精益生产同期化同期化批量生产批量生产大规模大规模批量生产批量生产工匠工匠单件生产单件生产 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工
10、技能 建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷 整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普及 特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺劳动劳动力力协作厂协作厂关系关系产量产量产品产品品种品种三种生产方式特性比较三种生产方式特性比较特性特性单件生产方式单件生产方式大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式工艺工艺简单，利用非标准的零部简单，利用非标准的零部件，通用工具设备件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。复杂，应用标准件，专用机床。在改
11、制新产品时要花费很多时在改制新产品时要花费很多时间与钱间与钱高度柔性生产，应用标准高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品容易改型生产新产品劳动劳动力力高度熟练技术工人高度熟练技术工人非常熟练的设计人员，非熟练非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产工人。与半熟练的可更换生产工人。每人有单一的任务。每人有单一的任务。团队组织，多面手工人，团队组织，多面手工人，不仅可操作多台、多种设不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，备，还可以做简单维修，人人对产品负责，工人参人人对产品负责，工人参与管理。与管理。协作厂协作厂关系关系与用户和协作厂关系密
12、切，与用户和协作厂关系密切，大多数协作厂位于一个城大多数协作厂位于一个城市市松散关系。在总装厂内有大量松散关系。在总装厂内有大量库存，以便在协作厂发生变化库存，以便在协作厂发生变化时使生产连续进行时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系与用户第一层协作厂关系密切，共同开发，应用准密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近时化送货系统，尽量靠近协作厂与用户。协作厂与用户。产量产量非常低非常低极高极高极高极高产品产品品种品种非常宽，产品按照用户的非常宽，产品按照用户的特种要求制作。特种要求制作。标准设计，品种少，变形少标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品的范围大大增加变型产品的范围三种生产方式
13、特性比较三种生产方式特性比较制造业的历史制造业的历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量准时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品制造业的历史制造业的历史 TPS竞争优势 满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候 以他们乐意接受的价格1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想2、理解掌握什么是真正的生产效率10人生产1000件改善一：10人生产1200件改善二：8人生产1000件怎样理解这两种改善？讨论分析一1、精益生产始于发现和消除浪费，同样也终止于发现和消除
14、浪费2、自身改变是实现改善最重要的3、持续改善，改善永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参与，团队精神讨论分析一精益生产的理念及技术体系识别并消除浪费认识浪费认识浪费“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径：一、销售额增加一倍二、从90的总成本中剥离出10的不合理因素即无谓的浪费。 浪费!丰田汽车的成功之道丰田汽车的成功之道丰田公司之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功的答案就是:精益生产他们认识到传统的生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义的行为，这就是认识浪费认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除的浪费（a）
15、创造价值的劳动浪费不必要的操作 不创造价值的劳动马上可以消除的浪费受现有条件限制产生的浪费如何提高制造系统的运营效率如何提高制造系统的运营效率消除浪费消除浪费浪费的定义不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费七 大 浪 费 1.2.3.4.5.6.7.七七 大大 浪浪 费费 纠正错误物料搬运动作等待库存过量加工过量生产DefectProcessingExcessive MotionInventoryProcessingWaitingTransportation过量制造浪费之罪
16、魁过量制造浪费之罪魁（1）产生新的浪费。 材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用 （2）为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题过量制造的后果过量制造的后果: :难以判断什么时间什么难以判断什么时间什么地方会发生问题地方会发生问题产品成本降低产品成本增加劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层次、第四层次的浪费等待时间显在化消除制造过剩的浪费用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）设备折旧费和间接劳务费等的增加第四层次
17、的浪费1)多余的仓库2)多余的搬运工3)多余的搬运设备4)多余的库存管理、质量维护人员5)使用多余的计算机第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出（机会成本）的增加第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）(1)过多的人员(2)过剩的设备(3)过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出好途径坏途径七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作)起因：生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏
18、培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动 表现： 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现： 人找工具 大量的弯腰，抬头和取物 设备和
19、物料距离过大引起的走动需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备布局不合理缺少部分设备七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现： 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求的变
20、化不能及时反应起因：生产能力不稳定不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现： 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措
21、施，重复实施上述步骤消除浪费/使浪费最小的技巧、方法浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工浪费的表现进行额外的检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外的库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供应次数少大型容器信息交流不畅过度的伸手/弯腰额外的走动工具不在生产线侧放置人等机器等待原材料存储/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大的缓冲区不必要的加工要求以上的精密加工消除浪费的技巧稳定供应商原材料质量在线检测差错预防/减少变化小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供应小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件呈现在生产线侧设立工
22、具区域标准操作规程多技能工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检查工艺要求分析工艺浪费的类型修正超量生产材料移动动作等待库存加工消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产的定义：通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。精益生产的理念及技术体系精益生产的实现方法及技术体系企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理 质量保证小批量生产 均衡
23、化生产 同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动（IE）精益生产的六个要素精益生产的六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参与 价值与信仰全厂范围的交流计划全厂范围的健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能/上岗合格证。工作场地组织可视控制地址系统零件呈现工厂交流中心区域交流中心质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检查和测试
24、确保改进。理解和进行持续不断的改进生产报告快速响应系统有计划的维护系统快速换型、调整备件按计划发运均衡生产计划制定每个零件计划（PFEP）指定存储地点合理容量的的容器拉动系统厂内供应路线外部材料供应工作场地计划价值流映射差距评估按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同步加工精益生产的六个要素精益生产的六个要素六个要素之间的相互关系六个要素之间的相互关系利 润 和 效 益 目标 流畅生产 的保证 精益生产 的基础 员工环境和参与流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 精益生产要素精益生产要素流畅生产流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通
25、过生产线，迅速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡精益生产要素流畅生产目的： 以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们的生产线是均衡的，可以满足用户的要求由于实现了快速调整，我们每天可以生产各种所需要的零件我们的人员是灵活的，由于采用了单件流，减少了在制品同步化生产（同步化生产（Synchronizing ProcessesSynchronizing Processes）流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先
26、出）或者建立生产拉动系统而实现。产品生产周期产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ctTotal Product Cycle Time-TP/ct）生产工厂TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径）精益生产要素精益生产要素员工环境与参与员工环境与参与定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标企业信仰和价值观团队管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化建议健康与安全教育和培训交流与沟通目的：健康和安全产品和质量服务生产的竞争力增强工作保障通过持续不断的改进消除浪费提高解决问题能力通过多功能和
27、被授权的团队对用户的需求做出响应员工环境与参与员工环境与参与流畅生产流畅生产相互作用相互作用为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的支持改进流动的消除浪费工具的应用在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识精益生产要素精益生产要素现场组织现场组织定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：
28、明确每人的职责，使问题暴露维护：制定书面程序，明确每人的职 责， 定期和突击检查。 自律：持续不断的改进 精益生产要素现场组织目标：工作场地组织提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不工常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。流畅生产流畅生产现场组织现场组织相互作用相互作用利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的
29、更新，以便及时改进操作方法。通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。精益生产要素精益生产要素生产可运行性生产可运行性生产可运行性定义最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表流畅生产流畅生产生产可运行性相互作用生产可运行性相互作用制定有计划的/预防性的维护计划以
30、提高机器的有效运行时间。安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。目的：确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。精益生产要素精益生产要素质量系统质量系统生 产 运 行 时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层的支持领导层的承诺和介入交流和沟通质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000质量手册/程序文件生产件批准程序（PPAP）潜在失效模式及后
31、果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE）客户保护/提高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进流畅生产流畅生产质量体系相互作用质量体系相互作用使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所
32、引起的浪费。目的：质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实现这一目标。加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量计划（QualityPlanning）、质量控制（QualityControl）和质量改进（ualityImprovement）。精益生产要素精益生产要素物料移动物料移动地址系统 流动方案数据收集物料搬运搬运路线 内部拉动系统小批量周转箱计划 上料方法 物料计划 出货 进货 外部拉动系统超市库存 大件库存定义
33、：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要 求的供货数量得到保证流畅生产流畅生产材料移动相互作用材料移动相互作用检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。目的：为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。精益生产在制造系统精益生产在制造系统在制造企业, 精益生产就是 激励员工在最短的时间
34、以内满足我们客户的需求,并消除所有的浪费,以取得最大的利润的经营战略。 精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。对比项目对比项目精益生产者精益生产者（在日本的（在日本的日本企业）日本企业）其其 他他在北美的日在北美的日本企业本企业在北美的美在北美的美国企业国企业整个欧洲整个欧洲库存（库存（8种代表性零件的天数）种代表性零件的天数）0.21.62.92.0品质缺陷（装配缺陷品质缺陷（装配缺陷/100辆车）辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺空间（平方英尺/汽车汽车.年）年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地）返修区大小（占装配场地）4.14.912.9
35、14.4生产率（小时生产率（小时/1台车）台车）16.821.225.136.2员工团队化的百分比员工团队化的百分比69.371.317.30.6岗位分类数目岗位分类数目1198.767.114.8新工人培训（小时）新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案数人均提案数61.61.40.40.4缺勤率（）缺勤率（）5.04.811.712.1工作轮换（工作轮换（0为不轮换，为不轮换，4为常轮换）为常轮换）3.02.70.91.9 精益生产的效果精益生产的效果20世纪7090年代日本成为“世界工厂”，“日本制造”成为品质与信誉的象征；21世纪中国欲成为“世界工厂”与“日本制
36、造”一争高低。日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项”的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“先进生产方式”等有利武器“战胜中国制造”，请思考中国的企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？阅读资料一:战胜中国制造第二部分准时化拉动生产方式概要推动生产与拉动生产推动生产与拉动生产产品价值流及同步生产过程外购原材料配套单元外购原材料部件总装配废 品 “ 推 动 ” 管 路 图压 力缓 冲 区返 修库 存返 修 检 验库 存重 检停 机推 动推 动 对 拉 动大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 的 沟 通
37、大 致 / 估 计推 动 系 统小 批 量可 视 的 生 产 现 场 管 理尽 可 能 减 少 浪 费良 好 的 沟 通准 确 / 真 实 的 信 息拉 动 系 统做 , 只是因为我们需要做 做 , 只做客户需要的,按时按量 推 动 对 拉动后工序领取后工序领取后补充生产后补充生产后补充生产前工序只领取被后工序取用的部分后工序领取后工序到前工序只取用所需的量XXUSER/STORE LOCATIONXXPullSystemsDefinitionAmethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumedSupermar
38、ketCustomerProcessSupplierProcess89Make What the Customer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed前制程库存前制程后制程回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行基本模式拉动生产运行基本模式外包厂商 仓库生产厂房作业员在开始使用垫板上的物品时，要将看板放入板箱。板箱派工板把“空看板”放在派工板上是现场管理者的职责。司机在交完零件后，即到派工板取“空看板”。但在此以看板的编号来管理。回收看板看板交货看板（看板（KANBANKANBAN）看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬
39、运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。准时化生产的管理工具准时化生产的管理工具看板卡说明看板卡说明前工序供应商或工序名缩编号连号包装数/器具所在地址后工序客户接受NO.或工序名背面PART NO.所在地址缩编号PART NO.工序包装数/器具品质检测点1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补
40、充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理8将看板视为金钱9特别原则：不向后工序传送不合格品拉动生产运行的基本原则拉动生产运行的基本原则 看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板（例）零部件生产客户库存清洗焊接P库存冲压供应商钢材生产厂CACDDDB成品发货供应厂商生产线 抽出看板 会不会出问题问题的对策销减库存基于实况的管理与看板的移
41、动，而可以依零件种类做详细的管理基于实况零件+看板基于实况零件+看板加速库存的周转率看板看板看板NOYES利用看板进行库存管理制程特性平均化制程特性批量化应循此顺序流动应循此顺序流动依此顺序制造生产顺序表 生产计划 制程A 制程B 制程C完成完成实绩制程特性批量化库存a库存b物的流程与情报的流程为同一方向生产顺序完成实绩通常管理上的信息流程物的流程与情报的流程成为反向生产顺序=完成实绩 生产计划生产顺序表制 程 A制 程 B制 程 C完成看 板看 板完成实绩依次顺序制造生产指示（顺序指示）基于看板管理的信息流程3 4月内示月份内示旬间指示 准定 确定年度（上期，下期）销售计划（ ）生产计划预测
42、预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板的维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运营上期下期周均衡计划周均衡计划Part CPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card (Part A)Card (Part A)Card (Part A)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part C)Card (Part C)One column per pitch(Equals 10 minutes
43、)Kanban(pull card)One row per part numberStd Pack = 10 pcsTakt Time = 1 min.Build OrderSequenced and Timed日均衡计划日均衡计划1962年丰田公司所有工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的601982年丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产的效果看板拉动生产的效果 第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件第三部分准时化拉动生产实现的
44、基础和前提条件5S与目视管理SEIRI整理SETSEITON整顿SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU清洁SHINESHITSUKE素养STRICT5S的含义SEIRI整理SETSEITON整顿SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU 规范化 STANDARDIZEDSHITSUKE自律SELF- DISCIPLINE5S的含义整理的目的腾出空间防止误用、误送塑造清爽的工作场所注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。工作现场摆放不要物品是一种浪费即使宽敞的工作场所，将愈变窄小棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值增加了寻找，浪费了时间如不及时加以处理，将
45、起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始整理的实施要领自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方制定“要”和“不要”的判别基准按基准清除不要的物品重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”“整理”需要有“舍弃”的智慧整顿的语义快速条理 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费整顿的重点必要品的分类 依使用频率决定放置位置与放置量 决定放置方式 放置区域定位画线决定每个放置区物品之责任管理者整顿的目的消除“寻找”的浪费 工作场所清楚明了 整整齐齐的工作环境 消除过多的积压物品注意点：提高效率的基础整顿的实施要领落实“整理”的工作 明确“3要素”原则：场所、方法
46、、标示 明确“3定”原则：定点、定容、定量 大量使用“目视管理”“整顿”是一门摆放、标识的技术清扫的语义 彻底清理场所垃圾，污垢， 异物，使其干净及容易显现 问题点，清扫及点检 清扫干净清扫的重点规划清扫责任区域 管理者示范，树立样板 调查污染源及污染源对策 进行例行扫除 建立清扫基准，规范活动清扫的目的保持令人心情愉快、干净亮丽的环境 减少赃污对品质的影响 减少伤害事故 注意点：责任化、标准化清扫的实施要领建立清扫责任区（室内、室外） 执行例行扫除，清理赃污 建立清扫基准，作为作业的规范 调查污染源，予以杜绝或隔离 不污染 重复地作好整理，整顿，清扫。 形成制度化，规范化，包含 伤害防止的对
47、策及成果的维持清洁的语义清洁的重点 针对问题点实施对策，并作成问题改善对策书针对问题点实施对策，并作成问题改善对策书 对于改善的问题点，现场人员一齐参与学习讨论对于改善的问题点，现场人员一齐参与学习讨论 制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面 彻底实施前彻底实施前3s,3s,并将清扫阶段的问题点分类并将清扫阶段的问题点分类表现出应有的礼仪，态度端庄 遵守规定的事项，养成习惯不定期循环检查，确保各类工作标准彻底执行 教育是否彻底，主管是否关心 员工自身严格要求 享受5s带来的乐趣使员工养成好习惯遵守规则时时保持整洁、干净将不要用的东西清除将要用的东西 定
48、位摆放区分“要用”与不要用的东西地、物人5S的目标大家共同创造一个干净、整洁、舒适有条理的工作场所大家共同创造一个干净、整洁、舒适有条理的工作场所保持工作场所干净整洁，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提高工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒畅，可将各种浪费将到最低点。 企业形象 提升员工的归属感 强化团队活动 提升行为素质目视管理的定义根据视觉感知进行分析判断的管理方法 目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异实现自主管理，提高管理效率色标系统采 购 件 周 转 箱 堆 放 在 线 库 存 成 品 纸 箱 废
49、品 区 返 工 区 检 验 区 量 具 区 临 时 堆 放 危 险 品 运用色标分别不同物品 可视化管理的要求在一定距离内易见、易懂标明关键性信息易于区分正常/非正常状态有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势易于使用，维护方便意外发生时可迅速发出警告及修正信息使工作场地更整洁、有序 看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签 营造一目了然的工作场所的 具体活动项目 电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整顿线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理汇集色标系统XX公
50、司地面色标系统通道、移动工位器具、生产单元边框区域报废品区域、闲人免进区域合格品区域在制品库存区域,空盛具区域 怀疑品、危险品安全警示区域设备定位、非移动工位器具区域色标系统XX公司管道色标系统消防水煤气、天然气等可燃气体污水动力气清洁水通风、排风安全警戒标识生产安全记录生产安全绿十字标记1324651012117981317191814161520242625212322227029302831无事故工作日工时损失工作日伤害事故工作日可视化控制生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表可视化控制物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统库存控制可视化方法Part#_Description_
51、Std.Pack_Min_Max_StoreLoc_UseLoc_Supplier_DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime_STOREAC53Part#_Description_Std.Pack_Min_Max_StoreLoc_UseLoc_Supplier_DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime_STOREPart#_Description_Std.Pack_Min_Max_StoreLoc_UseLoc_Supplier_DeliveryDate-M-T-W-T-F-STime_STORE12可视化控制存货管理物料存货可视化管理成品发运看板地址标注系统
52、地址标注系统本系统是一套标准逻辑字符标志系统，其作用是为整个车间内的所有区域确定地址编号，以利于管理。 NW E S注意:东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。北货架标杆标杆：以字母形式表示所有柱体。作为车间内的生产起点标志，柱体位于每个生产区域的东北角落。东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。在车间内辨识特定区域。对区域地址化标注将会有利于降低七种形式的浪费，同时提高各种物料（人员、设备、工具、零件）的运输速度。本系统为厂房内的各部分提供了“门牌号码”，为高效的生产运作提供了保证。 条形边架码尺寸：10X10颜色：白色，顶部开洞用于用于悬挂。字体：为蓝色，3”
53、高，标签两面均标字。 地址系统-货架标识举例地址系统举例3地址系统物料仓库地址图地址系统工厂地图第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件均衡化生产与单件流看图说话看图说话Where can you use continuous flow processing?ConsiderKeyQuestionsBatch ProcessProcess“A”Process“B”Process“C”IIElapsed Time:60 Minutes83Process“A”Process“B”Process“C”Continuous Flow (One-Piece Flow)Elapsed Time:01 M
54、inute(Batch Process vs. Continuous Flow)Batch Process讨论二：批量生产与单件流生产讨论二：批量生产与单件流生产Continuous Flow (One-Piece Flow) Process“A”Process“B”Process“C”Process“A”Process“B”Process“C”IIElapsed Time:60 MinutesElapsed Time:01 Minute后工序批量需求造成前工序紧张后工序批量需求造成前工序紧张前工序(加工）后工序（装配） Takt Time Takt Time 1分分 零件 分 零件 分 零件
55、 每分钟取用一个前工序必须增加人员和设备来保证后工序的批量拉动，从而产生浪费前工序仍按3分钟T/T生产TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化如果您公司某条生产线共可生产A、B、C、D四种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：1000件B产品：2000件C产品：10000件D产品：15000件每月生产20天，您通常会怎样安排每月的生产计划？考虑哪些因素?理由：讨论分析二.Fri.PartDPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370
56、PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生产与均衡化生产批量生产与均衡化生产JustintimeJustintime 均衡化生产 将所生产的品种和数量平均化客户需求节拍车型月产量每班生产量 50 9.2分/辆 2518.4分/辆
57、5 92分/辆 5.8分/辆1,100550110辆/月1760辆/班80月工作22天AABAABAABAABAABC第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件快速换型（快速更换）游戏一：F1赛车中转维修游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名成员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：如何安排整个赛车维修的工作内容及工作顺序，使维修时间最短。当赛车还在比赛尚未进入维修站时，维修站中的7人维修小组已做好赛车维修的准备工作,即外换型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好合适的轮胎，按要求充足气，各自站在预定的位置1个人负责加油，事先将汽油
58、和酒精混合好的燃料装入桶内，站在赛车油箱的位置，另一人负责加水。SET-EXTERNAL(0SEC.)HO2GASStep1-Step1-区分内换型和外换型区分内换型和外换型Example:赛车中转维修快速换型快速换型赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自的工作1人准备撬起赛车，4人迅速将赛车顶起更换轮胎.1人迅速将油箱灌满.另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎的人负责检查轮胎定位，悬挂系统等.其他人负责检查发动机等其他部分.Step1-Step1-区分内换型和外换型区分内换型和外换型Example:赛车中转维修GO-INTERNAL(10SEC.)HO2GAS快速换
59、型快速换型此时的快速维修工作尚未结束，当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下的轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修的准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。Step1-Step1-区分内换型和外换型区分内换型和外换型Example:赛车中转维修READY-EXTERNAL(14SEC.)HO2GAS快速换型快速换型快速换型快速换型内换型：必须停止生产作业方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、 刀具、原材料准备等内换型外换型快速锁紧机构专用工具、调整块规、小车等人员合理分工换
60、型程序合理安排Step1Step1区分内换型和外换型区分内换型和外换型内换型外换型外换型 换型时间 产品 A产品 B内换型：必须停止机器运转方可进行的换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做的准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行生产过程快速换型快速换型使用换型查检表:确认所有内换型步骤分析所有内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上的调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排的更合理，使所需要的工具、设备、材料等在机器设备停止运转前，就已被准备好放在最靠近机器的区域换型结束机器重新开始运转后，是否进行工具、材料的整理
61、，数据的确认以及下一次换型的准备工作。Step2Step2变内换型为外换型变内换型为外换型如何变内换型为外换型快速换型快速换型Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRING STOPSpring-loadedcheck pin stops inside diameterof toolingClampFastenAttach &RemovePEAR-SHAPED TOOLINGStoptopreventcollar from rotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerI
62、nsert & remove C-washer without completely removing nut.Threads removedThreads removedSLOTTED NUT-BOLT /SPLIT THREAD快速拧紧固定技术使用以下换型拧紧技术技术可以帮助提高换型效率Quick tool attachments: “One motion” & “one turn” methods快速换型快速换型U-SLOT COLLARMale DieFemale DieMale DieFemale DieDimension X = Standard Die HeightX模具标准化技
63、术Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型Spacer for adjusting to the standard die heightA: A spacer is weldedB: UnchangedC: MachinedDimension X = Standard HeightDie ADie BDie CBoltXNut模具标准化技术Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型Xclamping sitestandardizationclamping sitestandardizationshim for standardizingdie he
64、ightstandardization jig at clamping site805030803050Dimension X = Standard HeightDie ADie B模具标准化技术Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型快速换型车Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型Production OverProduction OverReplacement die21Top ViewReplacement dieBall TransfersFront View滚轮传送台Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型Ac
65、meHoistAcmeHoistProduction OverReplacement Die双提升机Step3Step3缩短内换型时间缩短内换型时间快速换型快速换型将夹具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地点：按使用顺序摆放使用凹形板指定地址并表识颜色码Step4Step4缩短外换型时间缩短外换型时间使用组合工具箱或车可以集中摆放工具、夹具、拧紧工具等可以集中放置模具的组成部件也可以摆放原材料快速换型快速换型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers23124231242312
66、4312312312312312Time98 19555 106 200 130 18058 110 200 102 150 45 140 260 18058 114 1866098 1354484 1174580 1053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30DayofMonthAverageTimeper
67、ChangeoverGOAL=10MIN.Why?Why?Step5Step5不断改进不断改进跟踪换型时间快速换型快速换型第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件自働化与差错预防智能自动化智能自动化( (自働化自働化) )“自働化”是赋予机器以人的智慧，即给机器加装可以判断正常与异常的装置，“自働化”可以防止不良品的产生，控制过量生产，并且可以自动检查产生现场出现的异常。异常情况的自动化检验异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警自働化质量在工序中保证不良品不能流到下工序自働化和自动化区别自働化自动化自动化机器自身可以发现异常并机器自身可以发现异常并及时停机及时停机出现异常需有人停机，否
68、出现异常需有人停机，否则将连续运行则将连续运行不产生不良品，可以防止不产生不良品，可以防止设备、模具、夹具出现故设备、模具、夹具出现故障损坏障损坏不能及时发现不良品产生，不能及时发现不良品产生，易造成设备、模具、夹具易造成设备、模具、夹具出现故障损坏出现故障损坏容易发现异常原因，防止容易发现异常原因，防止再次发生再次发生难以及时发现异常原因，难以及时发现异常原因，容易再次发生容易再次发生省人省人省力省力異常自动检测STOP自动設備为了在生产工序中生产出100的合格品，通过对工装、夹具的改善，防止产生不良品于未然的措施。差错预防（防错技术）CanbeCanbemadeby:madeby:1.ap
69、erson1.aperson2.amachine2.amachine3.aprocess3.aprocessErrors1.出现操作错误时工件无法安装2.工件出现问题时，机器无法开始加工3.出现操作错误时，机器无法开始加工4.自动修正错误操作使加工继续进行5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品6.丢序漏序时下一工序无法开始差错预防的种类防错装置防错装置利用工件形状的不同，防止安装反缺少零件时通知装置自働化的主要手段HeavenTech工件焊接件停止按钮铃灯機械主軸工件（反安装）機械主軸工件正常安装挡板（防止反安装）手工作业线的自动化手工作业线的自动化进度落后时停止生产线出现异常时停
70、止生产线也是操作工的工作 定位置停止STOP（ANDON）第三部分准时化拉动生产实现的基础和前提条件标准作业及其改善标准作业标准作业实施准时化生产、自働化、人工生产时浪费最少、效率最高的生产作业组合方法前提条件以操作工的动作为中心循环往复的作业标准作业的三要素生产节拍作業順序标准在制品确定标准作业的过程各工序能力表标准作业组合表标准作业书何谓“标准作业”？定义：指以人的动作为中心，用没有MUDA（浪费），效率最高的生产方法。标准作业由T.T(标准工时)、作业顺序、标准中间在制品三要素组成。T.T（标准工时）T.T：T.T 指用多长时间，即几分几秒生产一个产品的时间值。C.T：C.T 指作业者进
71、行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空 手等待时间。T.T= 1日的运转时间（定时）1日的必需生产量根据需要数确定生产节拍（根据需要数确定生产节拍（T/TT/T）TaktTime 必须在几分或几秒内生产一台或一个产品（每月不同） 以满足客户需求T.T每班工作时间（定時）必要数（每班生产台数）实际T.T每班工作时间（定時） 许可的加班时间必要数（每班生产台数）Cycle TimeC/T实际测定的生产一台或一个的时间作业顺序作业顺序： 指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。标准作业的制定
72、Step1观测时间Step2制作工序能力表Step3制作标准作业组合票Step4制作标准作业票观测时间人作业时间测定、归纳方法：决定作业项目并记入观测纸。确定观测位置，记忆观测点。观测时间(观测可能的长度为2-3秒)。求出一个循环的时间。决定C.T。求出各作业项目的时间。决定各作业项目时间。制定工序能力表定义： 它表示在各工序加工零件的生产能力。表中填入手工作业时间、机械的自动加工时间以及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机床设备还是手工操作，成为改善活动的突破口。制定时注意事项： 加工能力= 1班的定时运转时间（460分）完成时间/个+ 交换刀具时间/个制定工序能力表制定标准
73、作业组合票定义： 明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。另外，填入自动加工时间，一起考察人和设备的组合是否可能。制定标准作业票定义： 它以图表示每个作业者的作业范围，应填入标准作业三要素及检查品质注意安全等标记。应将标准作业票挂在明显之处，让所有的人都了解生产线的作业状况，并作为改善的工具、管理的工具及指导的手段。另外，它是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理者意图的手段，是明确作业顺序，用眼睛看得见得管理工具。标准作业组合票及标准作业票标准作业的运用标准作业是改善生产线的出发点。因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业的时间如果有出
74、入，则清楚的表明还有改善的余地。因此改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确改善的地方。持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方。基于标准作业的改善改善步骤明确改善的需求和目标通过已有标准作业组合表和标准作业书把握现状 发现问题根据现状找出问题实践总结、确认 改善 改善后的标准作业 标准作业组合表 标准作业书改善的具体方法降低工时数把握现状（测定所有工序的实际生产节拍）经常停机的生产线很少停机的生产线TTTTABCDABCD新的标准作业TTABCD进一步改善或者通过生产线的组合实现省人、少人化（确定改善的方向）缩短C.T或者消除生产中的 不均衡。（改善）针对每一个操作工进行标准化
75、 作业指导，达到生产作业的均衡。提高生产能力指出瓶颈工序和瓶颈设备（各工序生产能力表）具体分析是人员瓶颈还是设备瓶颈（标准作业组合表）进一步确认人的操作和机器的组合的合理性确定所需提高的时间，然后进行改进。改善时的着眼点）人员瓶颈时通过改变作业组合实现作业均衡。设法减少步行距离。设法缩短手工作业时间。将人的工作和机器的工作分离。）设备瓶颈时确认启动设备的时机是否可以再提前。工作行程是否可以再缩短。充分利用设备的往复行程，缩短非加工时间。快进、快退的速度可否再调整。追求弹性作业人数追求弹性作业人数（被称为另一大支柱）（将人的工作和机器的工作分离）消除浪费、提高增加附加值的操作比率，这是非常重要的
76、思想。方法方法节省人员的一种方法省人ABCDA B C DT,T分分彻底地消除浪费、用更少的人进行生产（省人）T,T柔性生产线布局柔性生产线布局根据生产量的增减相应调整操作工（工时）的生产线被称为少人化柔性生产线很多自动化专用生产线虽可减少操作工，但难以根据实际生产量进行人员配置方法：通过对小U型生产线的组合形成柔性线，随时进行人员的调配。三种生产方式 同连方式多混方式公寓方式同连方式同连方式将生产节拍相同的生产线组合在一起，重新布局，并将作业内容重新组合。生产生产线线必要数必要数班班T aktTime工时数工时数 个个必要必要人工人工实际实际人員人員A5576 1.38B計計55 78 1.
77、412.79改善后人工人人多混方式多混方式人人换型工时人换型工时（人）（人）（人）通过增加换型，将生产类似产品的生产线集成将C线和D线集成，通过改进在C线上也可以生产D线上的产品，可将人员和工时有效集成生产生产线线必要数必要数/ /班班T.T工时工时/ /个个必要人工必要人工人员人员 C35078 48 0.61D143193 52 0.27 計計0.88人 人公寓方式公寓方式（异集方式异集方式）公寓方式定居者人针对6.13个必要人工自由人人自由人根据各生产线的生产内容、进展快慢节奏，及时协助生产线内的定居者，上例中短缺的0.13人工，可通过加班或生产线的改进加以解决。将负荷不同的单元集中到一
78、起，根据负荷的不同增减人员，不断追求人工生产改善前改善后生产线生产线必要数必要数/ 班班必要人必要人工工定居者定居者自由人自由人A10002.794930.888002.46計計22936.13生产生产线线必要数必要数/ / 班班必要人必要人工工TT個個当工数当工数人員人員A10002.794930.888002.46計計22936.13人人三种生产方式的不同之处三种生产方式的不同之处同居方式、同居方式、 公房方式公房方式（同連）（多混）（同連）（多混） 公寓方式公寓方式 （异居异居） G社社工場工場装配工厂装配工厂零部件生产工厂零部件生产工厂节拍器节拍器传送带传送带均衡化生产指示均衡化生产指
79、示（看板生产指示看板生产指示BOXBOX）援助形式援助形式援助者援助者离线援助者离线援助者工場工場 出现异常后由援助者协助解决出现异常后由援助者协助解决C/T须尽量须尽量接近接近T/T 离线援助者离线援助者实际工作量超过实际工作量超过理论工作量理论工作量节拍节拍将将T/TT/T相同的生产线相连相同的生产线相连将将T/TT/T不同的零部件生产线集中不同的零部件生产线集中生产节拍控制器生产节拍控制器节拍控制器的例子等间距传送带、均衡化POSTANDON、生产管理板。目的作为管理者控制生产节奏的尺度，使生产线具有自律性，出现问题可以立刻被发现。为什么用节拍器可以知道给定的工作量是多还是少可以知道自己
80、的工作进度是快还是慢以一台或一个为单位控制生产节奏快慢的手段通过节拍控制器可以知道生产节奏的快慢，以便尽快采取措施搬运搬运的特征的特征物品和信息组合搬运小批量搬运（多次供应）将后工序的生产信息详细、快速传递到前工序，反映生产实际状况，发现异常问题尽快解决以最小限度的库存进行最大限度的生产搬运的原则不定時（期）定量JIT原則后工序使用一个单位物料后，立刻（不定时）从前工序或库存处搬运，保证及时供应。定時（期）不定量最理想的方式前工序或供应商距离较远不能立刻供应，按规定的时间（定时）供应所用掉的部分。搬运的形态混载搬运用一辆车搬运几种物品或几家供应商的物品组合搬运根据后工序的要求，将前工序的产品组
81、合搬运接力式搬运一个人开两辆车，一辆车装卸时另一辆搬运，歇车不歇人。出租车式搬运对于大型零部件，因生产线旁空间有限，存量少，快用完时呼叫供给顺序搬运根据装配的顺序或主生产线的指示，按顺序和时间搬运小批量高效率第四部分准时化拉动生产的实施拉动看板的设置以生产过程中的产品和零部件的移动单位作为看板设置的基准托板（pallet）拖车零件箱专用物流器具拉动看板的基本计算按不同种类产品或零部件分别计算看板张数计算公式1天最大产量（生产周期生产前置期回收前置期安全库存）单位收容数量(SNP)必要张数生产周期：从对生产线做生产指示到下次的生产指示之间隔生产前置期：从对生产线做生产指示到生产完了时点的间隔回收
82、前置期：回收放在回收箱内的看板，用来对前制程做生产指示的间隔拉动看板的基本计算库存生产线库存库存生产线生产线生前安回前生周回前回前回前安安安供周生周生前生产看板（1）生产看板（2）供给看板A工厂B工厂板箱附置看板生产线A生产线B生产线C在库库存送往他工厂安全库存=0.1日拆卸看板回收前置期间=0.1日派工板生产指示回收前置期间=0.5日回收看板生产周期0.5日生产前置期0.2日回收前置期0.6日安全库存0.2日SNP5个/托板1天两班次（早班晚班）每班作业时间8小时A产品100个/班B产品150个/班C产品150个/班拉动看板的张数计算实例1班次 23 4 5 67 8回收看板（1班次）看板派
83、工，生产指示生产准备生产回收看板（2班次）看板派工，生产指示生产准备生产回收看板（3班次）看板派工，生产指示生产准备生产回收看板（4班次）看板派工，生产指示生产准备生产回收看板（5班次）看板派工，生产指示生产准备生产回收看板（6班次）看板派工，生产指示生产准备生产回收看板（7班次）看板派工，生产指示生产准备生产拉动生产的运行周期1班次2班次3班次回收生产看板决定3班次的生产指示准备3班次的生产（准备作业、零件供应、材料安排等）基于生产指示进行生产1、在前班次开始时决定生产顺序与生产批量2、预先决定生产批量的最小基准单位3、把回收的生产看板放置在派工板中4、决定生产批量，利用调整看板进行微调5、
84、生产负荷的保证，利用调整看板进行微调6、生产顺序、数量的标示拉动生产指示前 制 程后 制 程制品库存acb抽减看板插补看板前月或前旬的看板张数N=a+b+c次月或次旬的看板张数M插补看板张数=M-N (但MN)抽减看板张数=N-M （但MN)看板的发行管理与维护生产看板派工板派工板生产线前 制 程库存使用堆高机或卡车搬运生产线旁 库 存板箱板箱后制程生产看板供给看板附置生产看板附置生产看板供给看板生产线拆卸供给生产看板在垫板上须俯置2张看板生产与供应拉动看板派工板制品加工生产线制品加工线（前制程）库存完成生产看板库存板箱生产看板子装配线（前制程）主装配线主装配线，子装配线主装配线等，在生产线间
85、使用看板时，以生产看板为宜。虽然亦可使用供给看板，但中途须换置看板。生产看板板箱生产看板派工板制品装配线子装配线生产拉动看板本 厂 仓库外包厂商仓库交货看板供给看板换 置 看 板生 产 线 旁派工板交货看板制度派工板板箱板箱生 产 线 垫 板交货、供给拉动看板 零件仓库 供 给看 板生产线旁使用供 给看 板供 给看 板供 应供给看板供应指示派工板板箱生产线回收出库垫板交货供给拉动看板的指示功能1日2日1班次2班次3班次4班次回收看板供应指示供应(附置看板)生 产回收看板供应指示供应(附置看板)生 产生 产回收看板供应指示供应(附置看板)生 产回收看板供应指示供应(附置看板)供给拉动看板的时间周
86、期回收看板回收看板回收看板拆卸看板回收前置期间=0.1日回收前置期门=0.5日供应指示派工板安全库存=0.5日供 应 周 期=0.5日供应前置期间=0.2日零 件 工 场制 品 工 场生产线库 存第 1 生 产 线第 2 生 产 线第 3 生 产 线库 存库 存安全库存=0.1日板箱板箱板箱 1日最大供应量（供应周期供应前置期间回收前置期间安全库存）需要张数 S N P外包厂商的管理领域外包厂商的生产线外包厂商的 仓 库验收 检验本公司的 库存生产线旁的 库 存本公司的生产线派工板板箱派工板板箱派工板板箱生产看板交货看板供给看板本公司的管理领域外制零件的拉动看板制程1制程2制程3制程4制程16
87、制程17制程30作业指示引擎装配线（子生产线）装配时间25分搬运3分A车到达第四制程的时间30分大于引擎到达第4制程的时间28分指示时点引擎装备制程作业指示轮胎装置线（子生产线）装置时间30分装置轮胎制程搬运20分主生产线30分120分A车到达第16制程的时间120分轮胎到达第16制程的时间50分A同步型作业指示第五部分精益生产案例分析精益的企业文化精益的企业文化l 一次无故障交付的质量意识 l全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修 l “不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础， l当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则 l
88、持续不断改进的努力 l工作环境应该清洁、组织有序符合标准的5S要求，产品和工艺过程的设计是全集成的团队的共同的行为 l设计和工艺的结合，全面遵守DFM/DFA（Design for Manufacturing/Design for Assembly）和价值工程等原则。精益思想的技术支持柔性化的设备面向产品族的“制造单元”l面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成的生产停滞。 l制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而保证了物流的流程距离最短
89、，而消除了多种形式的浪费。 l工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了信息的传递和信息流距离。 l制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相互替代的，更加发挥工人和团队的积极性， l 利用成组技术（Group Technology）的相似性原则，将产品和零 件分成为若干“族”l利用工艺流程分析和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。l绘制产品族的价值流图（value stream mapping）。l在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。 l不断地进行工艺路线的改进和优化，不断地进行制造单元设备类型和位置的调整。 l将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速度构建制造单元需要的技术支持案例分析一1.物料搬运，多品种、小批量2.U型线，1人多工序，1人工生产3.标准作业，人机作业合理配置4.防错技术，品质在工序中保证5.多技能工，弹性作业人员6.人机工程7.
