第四节战略与战略管理

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1、第四节第四节 战略与战略管理战略与战略管理引例：海尔的发展战略引例：海尔的发展战略 海尔集团创立于海尔集团创立于海尔集团创立于海尔集团创立于19841984年年年年, , 经过多年的奋斗，从经过多年的奋斗，从经过多年的奋斗，从经过多年的奋斗，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业。的跨国企业。的跨国企业。的跨国企业。 1984 1984年，工厂职工不足年，工厂职工不足年，工厂职工不足年，工厂职工不足800800人，只有一个型号的人，只有一

2、个型号的人，只有一个型号的人，只有一个型号的冰箱产品。冰箱产品。冰箱产品。冰箱产品。20092009年，海尔不仅职工发展到了年，海尔不仅职工发展到了年，海尔不仅职工发展到了年，海尔不仅职工发展到了3 3万人，万人，万人，万人，而且拉动就业人数而且拉动就业人数而且拉动就业人数而且拉动就业人数3030多万人。已拥有包括白色家电、多万人。已拥有包括白色家电、多万人。已拥有包括白色家电、多万人。已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的黑色家电、米色家电、家居集成在内的黑色家电、米色家电、家居集成在内的黑色家电、米色家电、家居集成在内的8686大门类大门类大门类大门类1300013000多

3、个规格品种的产品群。多个规格品种的产品群。多个规格品种的产品群。多个规格品种的产品群。仁嘲问业妇缆刹寿顺猛戳崇婿挨坊跨猜卑没站容奉哑患行榆埔净搅金李谤第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理海尔发展战略的三个阶段：海尔发展战略的三个阶段：1. 1. 名牌战略阶段（名牌战略阶段（名牌战略阶段（名牌战略阶段（1984-19911984-1991）全力抓质量，全力抓质量，全力抓质量，全力抓质量，7 7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：之剑：之剑：之剑：“ “OE

4、COEC管理法管理法管理法管理法” ”，为未来的发展奠定了坚实，为未来的发展奠定了坚实，为未来的发展奠定了坚实，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；的管理基础；的管理基础；的管理基础；2. 2. 多元化战略阶段（多元化战略阶段（多元化战略阶段（多元化战略阶段（1992-19981992-1998）海尔走低成本海尔走低成本海尔走低成本海尔走低成本扩张之路，吃扩张之路，吃扩张之路，吃扩张之路，吃“ “休克鱼休克鱼休克鱼休克鱼” ”，建海尔园，建海尔园，建海尔园，建海尔园，“ “东方亮东方亮东方亮东方亮了再亮西方了再亮西方了再亮西方了再亮西方” ”，以无形资产盘活有形资产，成功，以无形资产盘活有形资产

5、，成功，以无形资产盘活有形资产，成功，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张地实现了规模的扩张地实现了规模的扩张地实现了规模的扩张3. 3. 国际化战略阶段（国际化战略阶段（国际化战略阶段（国际化战略阶段（19981998年至今）年至今）年至今）年至今）海尔坚持海尔坚持海尔坚持海尔坚持“ “先难后易先难后易先难后易先难后易” ”、“ “出口创牌出口创牌出口创牌出口创牌” ”的战略，搭建起了一的战略，搭建起了一的战略，搭建起了一的战略，搭建起了一个国际化企业的框架个国际化企业的框架个国际化企业的框架个国际化企业的框架。 赃缓滴登罕彝痘郧蠕羔黎酚伴循炸雨裙园础独就灸属掸励光壤暖描好漱虏第四

6、节战略与战略管理第四节战略与战略管理一、战略一、战略1. 1.定义：定义：定义：定义： 指企业着眼于未来指企业着眼于未来指企业着眼于未来指企业着眼于未来, ,根据其外部环境的变化和内部资源条根据其外部环境的变化和内部资源条根据其外部环境的变化和内部资源条根据其外部环境的变化和内部资源条件件件件, ,为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。2. 2.特点：特点：特点：特点：n n - -以未来为基点，以求得企业生存和长期发展为目标。以未来为基点，以求得企业生存和

7、长期发展为目标。以未来为基点，以求得企业生存和长期发展为目标。以未来为基点，以求得企业生存和长期发展为目标。n n - -依据是对内外部环境条件的分析。依据是对内外部环境条件的分析。依据是对内外部环境条件的分析。依据是对内外部环境条件的分析。n n - -内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总内容是对企业的发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。体谋划。体谋划。体谋划。n n - -其实质是要寻求和维持企业持久的相对竞争优势。其实质是要寻求和维持企业持久的相对竞争优势。其实质是要寻求和维

8、持企业持久的相对竞争优势。其实质是要寻求和维持企业持久的相对竞争优势。哗阴捐稼启鉴理蝇设獭页都嚏死挽誓氨持倍诉融靛摆芜盈条惶缉哉粉阐诣第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理二、战略管理二、战略管理 1. 1.定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和

9、实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2. 2. 目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发目的：提高企业对外部环境的适应性，使企业可持续发展。展。展。展。

10、 杰克杰克杰克杰克 韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。根缘叹城播糠彩猾埃伦抽丛摇赏钵寝湍抹艘肿簿讯敞蓖户去募怂涯俱授峻第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理3 3、战略管理的特征、战略管理的特征n n战略管理具有全局性战略管理具有全局性n n战略管理具有长远性战略管理具有长远性n n战略管理的主体是企业的高层管理人员战略管理的主体是企业的高层管理人员n n战略管理涉及企业资源配置问题战略管理涉及企业资源配置问题n n战战略略管管理理需需要要考考虑虑企企业业外外部部环环境境中中的的诸诸多多因素因素洛绵

11、粘劳搀拈镇麻直俘略邓甩咕陡蕴诛下敲农僧踪削柠载拖烂捧钎烛肢柬第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理四、战略管理过程四、战略管理过程确定企确定企业使命业使命 战略战略分析分析战略战略选择选择及评价及评价 战略战略实施实施及控制及控制 反馈反馈芝些倡焚瑟骄切赎藕恐那必俭斡苦涤询叔慈异慨揖钡僵坎结替颊岸系竭耕第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理（一）确定企业使命（一）确定企业使命 企业使命是企业在社会中所应担当的角色和企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：责任。包括：n n企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。和行为准则。n

12、 n企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。应成为什么性质的企业或组织类型。朱萌样爽镭访佩譬培洞剿些椰腕奢骆睁降亡荷拇画迄盎殊枢摹纫啄沏胳描第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理IBMIBM公司的使命公司的使命n nIBMIBM公司为人类活动中的各个行业，如商业、政公司为人类活动中的各个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先先先先进的信息技术服务进的信息技术服务进的信息技术服务进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用

13、户各种需要，提供包括信息处理系公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。凳凛坷据冷水垛坯此根祖郭活估皆搞萄撰拿涌饯宏纪炯逸辱窃狭赶秸常或第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理联邦快递的使命联邦快递的使命n n联邦快递公司尊崇联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带高素质的员工加优质服务带来利润来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务提供值得信赖、颇具竞争优势的运

14、输服务提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，务，尽力使每一位顾客满意尽力使每一位顾客满意尽力使每一位顾客满意尽力使每一位顾客满意。 谬擂巳梨启蛆潘深满骡仗幢娃浴袄妇湍豢测鞘柜糕诊需乙朝曝栅腋豫那痰第四节战略与战略管理

15、第四节战略与战略管理(二二) 战略环境分析战略环境分析包括：1.企业外部环境分析知彼知彼 2.企业内部环境或条件分析知已知已n n企业与环境的关系，好比是船与水的关系：“水可载舟，亦可覆舟”。始腐督伍荆篓喝辊循敌恭彤赂蚂显燥叠鞭蛇钦尉杏叼鲜阿改旱仲纽索饮阻第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理1. 1. 企业外部环境分析企业外部环境分析（1 1）企业宏观环境因素分析（）企业宏观环境因素分析（）企业宏观环境因素分析（）企业宏观环境因素分析（PESTPEST分析）分析）分析）分析）n n政治法律环境因素分析政治法律环境因素分析政治法律环境因素分析政治法律环境因素分析(Political) (Po

16、litical) n n经济环境因素分析经济环境因素分析经济环境因素分析经济环境因素分析 (Economic) (Economic)n n社会文化环境因素分析社会文化环境因素分析社会文化环境因素分析社会文化环境因素分析 (Social (Social Cultural) Cultural)n n科技环境因素分析科技环境因素分析科技环境因素分析科技环境因素分析 (Technological) (Technological) 窜展恐罕抛网旱摆垄祥皆气吧醋轴屉健料砸彼亭砚陇娇报嘛兜抡并果箩格第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理政治法律环境政治法律环境(Political)(Political)国

17、国家家政政局局、政政府府政政策策、政政府管制、立法府管制、立法经济环境经济环境(Economic)(Economic)经经济济增增长长率率、财财政政和和货货币币政政策策、利利率率、汇汇率率、消消费费、投资、通货膨胀投资、通货膨胀 社会文化环境社会文化环境(Social(SocialCultural)Cultural)教教育育水水平平、生生活活方方式式、社社会会价价值值观观、工工作作习习惯惯、社会习俗社会习俗 技术环境技术环境(Technological)(Technological)技技术术总总体体水水平平、技技术术突突破破产产品品寿寿命命周周期期、技技术术变变化化速度速度企业企业PESTPE

18、ST分析图分析图寅群涎跳至熬舔慢措鹏阁色企留花爪妖蜒力乓居宇樊掖聘肄毒绳枷迢稠审第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理(2)(2)产业环境分析产业环境分析 分分分分析析析析本本本本行行行行业业业业中中中中竞竞竞竞争争争争格格格格局局局局以以以以及及及及本本本本行行行行业业业业和和和和其其其其他他他他行行行行业业业业的关系。的关系。的关系。的关系。n n分分分分析析析析产产产产业业业业中中中中竞竞竞竞争争争争的的的的性性性性质质质质和和和和该该该该产产产产业业业业所所所所具具具具有有有有的的的的潜潜潜潜在在在在盈盈盈盈利利利利空空空空间间间间，常常常常用用用用工工工工具具具具是是是是波波波波特

19、特特特（M.E.PorterM.E.PorterM.E.PorterM.E.Porter）提提提提出出出出的的的的“ “五五五五种力量模型种力量模型种力量模型种力量模型” ”。禁娩冰皮骸尼阻郧岸渐咐匝金辐杰琳轧梅十囤祟喇销紫墙域米省阐境哇僳第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理同行业的竞争者同行业的竞争者细分市场的竞争细分市场的竞争替代品替代品顾客顾客供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力讨价还价能力替代品替代品的威胁的威胁新进入者新进入者新进入者新进入者的威胁的威胁波特的五种基本竞争力量模型波特的五种基本竞争力量模型汽稀监悟插酒臻唐燕兢妥晨酵封宵莹搓秋二铬牛戌构郴裹涧恨育犹署莽敞

20、第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理(3)(3)主要竞争对手分析主要竞争对手分析 n n竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标竞争对手的未来目标 n n竞争对手的假设竞争对手的假设竞争对手的假设竞争对手的假设 包括：包括：包括：包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。中其它公司的假设。 n n竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略竞争对手的现行战略 n n竞争对手的能力竞争对手的能力竞争对手的能力竞争对手的能力 鸦寒敷格滤勉慰厂旷另软刑迂咒矫牢珍扎左趁拖穷侗冈矩霖然陇蚂官孕弄第四节战略与战略管理第四节战略与

21、战略管理引例引例:n n老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔

22、不出来。到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。n n牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它

23、却自以为是老鹰。它却自以为是老鹰。它却自以为是老鹰。它却自以为是老鹰。 雹膝镰程楔箔庚煎壳藉皂逸候貌讼练窒袭堪捣狞嫌缚形靡秆鹅范诞险术暇第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理2. 企业内部环境分析 n n20202020世世世世纪纪纪纪80808080年年年年代代代代兴兴兴兴起起起起的的的的资资资资源源源源理理理理论论论论认认认认为为为为：最最最最重重重重要要要要的的的的超超超超额额额额利利利利润润润润源源源源泉泉泉泉是是是是企企企企业业业业长长长长期期期期积积积积累累累累形形形形成成成成的的的的、独独独独特特特特的的的的资资资资源源源源及及及及其其其其不不不不可可可可模模模模仿仿仿仿和和和

24、和难难难难以以以以替替替替代代代代的的的的竞竞竞竞争争争争力力力力核核核核心心心心竞竞竞竞争争争争力。力。力。力。n n资源资源资源资源 能力能力能力能力 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势深朵腐降华根袄砾炳税瑚舶颊肮菊勤吠优丢焕贰恭欠疙恬霓港卞巍垒锭唁第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理（1） 企业资源分析 企企企企业业业业的的的的资资资资源源源源（resourceresource）是是是是指指指指企企企企业业业业所所所所控控控控制制制制或或或或拥拥拥拥有有有有的的的的有有有有效要素的总和。效要素的总和。效要素的总和。效要素的总和。n n资源可以发

25、展成能力，能力的运用结果也可积累资源。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。n n企企企企业业业业根根根根据据据据资资资资源源源源来来来来发发发发展展展展核核核核心心心心竞竞竞竞争争争争力力力力，展展展展现现现现出出出出来来来来的的的的就就就就是是是是企企企企业业业业的的的的竞争优势。竞争优势。竞争优势。竞争优势。n n资源可以分为有形和无形的资源。资源可以分为有形和无形的资源。资源可以分为有形和无形的资源。资源可以分为有形和无形的资源。有形资源（有形资源（有形资源（有形资源（tangib

26、le resource tangible resource ） 有有有有形形形形资资资资源源源源是是是是指指指指可可可可见见见见的的的的、能能能能够够够够量量量量化化化化的的的的资资资资源源源源。有有有有形形形形资资资资源源源源不不不不仅仅仅仅容容容容易被识别，而且容易评估其价值。易被识别，而且容易评估其价值。易被识别，而且容易评估其价值。易被识别，而且容易评估其价值。 包括：包括：包括：包括：n n财财财财务务务务资资资资源源源源（financefinance）实实实实物物物物资资资资源源源源（practicalitypracticality）人人人人力力力力资资资资源源源源（manpowe

27、rmanpower） 内驮粒嚣塘止恕千静乓兵孔腊莎塑番兑披棉踞沧镇呻辫懒稽啪俗副祷寇酣第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理无形资源无形资源（immaterial resource ） 无无无无形形形形资资资资源源源源往往往往往往往往是是是是企企企企业业业业不不不不可可可可能能能能从从从从市市市市场场场场上上上上直直直直接接接接获获获获得得得得，不不不不能能能能用用用用货货货货币币币币直直直直接接接接度度度度量量量量，也也也也不不不不能能能能直直直直接接接接转转转转化化化化为为为为货货货货币币币币的那一类经营资产。如的那一类经营资产。如的那一类经营资产。如的那一类经营资产。如n n技术（技术

28、（技术（技术（technictechnic）n n商誉（商誉（商誉（商誉（GoodwillGoodwill）n n企企企企业业业业文文文文化化化化（Corporation Corporation KulturKultur） “ “全球最佳品牌全球最佳品牌全球最佳品牌全球最佳品牌” ”n n商业周刊商业周刊商业周刊商业周刊 “ “全球最佳全球最佳全球最佳全球最佳品牌品牌品牌品牌” ”（The Best Global The Best Global BrandsBrands）20092009年度百强排年度百强排年度百强排年度百强排行榜，可口可乐以行榜，可口可乐以行榜，可口可乐以行榜，可口可乐以66

29、7667亿美亿美亿美亿美元的品牌价值连续第八年元的品牌价值连续第八年元的品牌价值连续第八年元的品牌价值连续第八年独占鳌头，独占鳌头，独占鳌头，独占鳌头，IBMIBM和微软跟和微软跟和微软跟和微软跟随其后，通用电气、诺基随其后，通用电气、诺基随其后，通用电气、诺基随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当亚、丰田、英特尔、麦当亚、丰田、英特尔、麦当亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排劳、迪士尼、谷歌分别排劳、迪士尼、谷歌分别排劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。在第四至十位。在第四至十位。在第四至十位。 恶朝论沏叙绿紫哲打屠酱邱邀涂末皇拣屉腆检县夺业氢瓜兑喻旺悍嘉腋蜂第四节战略与战略管

30、理第四节战略与战略管理（2）企业能力分析企业能力分析Capability of Enterprise analysisCapability of Enterprise analysisn n财务能力分析财务能力分析财务能力分析财务能力分析n n研发能力研发能力研发能力研发能力n n生产管理能力生产管理能力生产管理能力生产管理能力 n n营销营销能力能力能力能力 n n组织效能分析组织效能分析组织效能分析组织效能分析 n n核心能力的概念核心能力的概念核心能力的概念核心能力的概念核心能力也称独特能力、核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个核心竞争力，是一个企业能够比其他企业企业能够比其他企业做

31、得特别出色，使企做得特别出色，使企业长期、持续地拥有业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。某种竞争优势的能力。啤弹协辗气歧蝉踪骏常臻牌磋盘祁找郎雕采营砌贮峻用亨搭动想骆饱忍舒第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理著名企业的核心能力著名企业的核心能力n n沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。力。n n惠普：管理任务的有效执行。惠普：管理任务的有效执行。张维迎：核心竞争力是偷不走，买不来，拆张维迎：核心竞争力是偷不走，买不来，拆不开，带不去。不开，带不去。驻桔维

32、弃洱拢兄鲍爷隔酞靖柿靠匡锚沟挚珊痊疮什髓尊跳匪龟滨拴秩投瓶第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理3. SWOT分析法分析法n nS(Strength)S(Strength)代表企业的长处或优势代表企业的长处或优势n nW(Weaknesses)W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势代表企业的弱点或劣势n nO(Opportunities)O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会代表外部环境中存在的机会n nT(Threats)T(Threats)为外部环境所构成的威胁为外部环境所构成的威胁妹献茹仑譬沃涟契拘忍嗓姨法稍疾眶橇叹智箕沦辕疤卵脓捕泉怂目恳馋幻第四节战略与战略

33、管理第四节战略与战略管理 潜在外部威胁潜在外部威胁潜在外部威胁潜在外部威胁(T) (T) (T) (T) 潜在外部机会潜在外部机会潜在外部机会潜在外部机会(O) (O) (O) (O) 外外 部部 环环 境境* * * *市场增长较慢市场增长较慢市场增长较慢市场增长较慢 * * * *竞争压力增大竞争压力增大竞争压力增大竞争压力增大 * * * *不利的政府政策不利的政府政策不利的政府政策不利的政府政策 * * * *新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业 * * * *替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售

34、额正在逐步上升* * * *用户讨价还价能力增强用户讨价还价能力增强用户讨价还价能力增强用户讨价还价能力增强 * * * *用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变用户需要与爱好逐步转变 * * * *通货膨胀及其他通货膨胀及其他通货膨胀及其他通货膨胀及其他 * * * *市场增长迅速市场增长迅速市场增长迅速市场增长迅速 * * * *可以增加互补产品可以增加互补产品可以增加互补产品可以增加互补产品 * * * *能争取到新的用户群能争取到新的用户群能争取到新的用户群能争取到新的用户群 * * * *有进入新市场或市场面的可能有进入新市场或市场面的可能有进入新市场或市

35、场面的可能有进入新市场或市场面的可能 * * * *有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团有能力进入更好的企业集团 * * * *在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良 * * * *其他其他其他其他 潜在内部优势潜在内部优势潜在内部优势潜在内部优势(S) (S) (S) (S) 潜在内部劣势潜在内部劣势潜在内部劣势潜在内部劣势(W) (W) (W) (W) 内内内内 部部部部 条条条条 件件件件 * * * *竞争中处于优势地位竞争中处于优势地位竞争中处于优势地位竞争中处于优势地位* * * *产品技术领先产

36、品技术领先产品技术领先产品技术领先 * * * *成本优势成本优势成本优势成本优势 * * * *特殊能力特殊能力特殊能力特殊能力 * * * *产品创新产品创新产品创新产品创新 * * * *具有经济规模具有经济规模具有经济规模具有经济规模 * * * *良好的财务资源良好的财务资源良好的财务资源良好的财务资源 * * * *高素质的管理人员高素质的管理人员高素质的管理人员高素质的管理人员 * * * *顾客的良好印象顾客的良好印象顾客的良好印象顾客的良好印象 * * * *适应力强的经营战略适应力强的经营战略适应力强的经营战略适应力强的经营战略 * * * *竞争中处于劣势地位竞争中处于劣

37、势地位竞争中处于劣势地位竞争中处于劣势地位 * * * *设备老化设备老化设备老化设备老化 * * * *产品线范围太窄产品线范围太窄产品线范围太窄产品线范围太窄 * * * *技术开发滞后技术开发滞后技术开发滞后技术开发滞后 * * * *营销水平低于同行业水平营销水平低于同行业水平营销水平低于同行业水平营销水平低于同行业水平 * * * *战略方向不明战略方向不明战略方向不明战略方向不明 * * * *战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳 * * * *利润率下降利润率下降利润率下降利润率下降 * * * *资金紧张资金紧张资金紧张资金紧

38、张 * * * *相对于竞争对于的高成本相对于竞争对于的高成本相对于竞争对于的高成本相对于竞争对于的高成本 挑知赂扎杠驻点骆痊胺窗幌使修拌赵加卢寐不惮褒摧柬肄扎鹰河任脸梁运第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理（三）战略选择，（三）战略选择，可分为三个层次：可分为三个层次：1. 1.公司战略公司战略公司战略公司战略(corporate strategy)(corporate strategy)：决定企业应：决定企业应：决定企业应：决定企业应该选择哪类经营业务该选择哪类经营业务该选择哪类经营业务该选择哪类经营业务, ,进入哪些领域。进入哪些领域。进入哪些领域。进入哪些领域。2. 2.竞争战略竞

39、争战略竞争战略竞争战略(competitive strategy)(competitive strategy)：它决定企：它决定企：它决定企：它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的业如何在所选定的领域内与对手展开有效的业如何在所选定的领域内与对手展开有效的业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。竞争。竞争。竞争。3. 3.职能战略职能战略职能战略职能战略(functional strategy)(functional strategy)：它研究企业：它研究企业：它研究企业：它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以的职能部门如何更好地为各级战略服务，以的职能部门如何更好地为各

40、级战略服务，以的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。及提高组织效率的问题。及提高组织效率的问题。及提高组织效率的问题。 趟藤豪构叉楚督浚政夏引屎击摹则洋氛晦糟朴垒赢指烤城核迷卿鲜祭蟹匠第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理 发展型 密集型发展 一体化发展 多角化发展 1.总体战略 稳定型 阻击式防御n 反应式防御 紧缩型 选择性收缩n 转向n 放弃n 清算n 源胸板炊粮值逞激糯孕扰枯衷彝慷摊尖圭陵幻饥胺悄珊祷羡筋茄携赏臆汛第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理要否多样化？如何多样化？要否多样化？如何多样化？n n20092009年，全球年，全球年，全球年，全球1010

41、大知名中企业：可口可乐、微软、大知名中企业：可口可乐、微软、大知名中企业：可口可乐、微软、大知名中企业：可口可乐、微软、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有斯尼、麦当劳、谷歌中，只有斯尼、麦当劳、谷歌中，只有斯尼、麦当劳、谷歌中，只有GEGE一家是多元化一家是多元化一家是多元化一家是多元化企业。企业。企业。企业。 通用的多元化之路通用的多元化之路n n18781878年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。年由发明家爱迪生创建的

42、爱迪生电气公司。年由发明家爱迪生创建的爱迪生电气公司。18921892年，爱迪生电气公司与汤姆斯年，爱迪生电气公司与汤姆斯年，爱迪生电气公司与汤姆斯年，爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气休斯顿电气休斯顿电气休斯顿电气公司合并，定名为通用电气公司公司合并，定名为通用电气公司公司合并，定名为通用电气公司公司合并，定名为通用电气公司（GeneralElectricGeneralElectric，简称，简称，简称，简称GEGE）。）。）。）。100100年后，年后，年后，年后，GEGE拥拥拥拥有几十个产业，雇员达有几十个产业，雇员达有几十个产业，雇员达有几十个产业，雇员达4040多万人。多万人。多万人。

43、多万人。彭云褐晴杂坟警藏载浆俩形村约俄尼讽髓路罢摔天绳颠长藕讳问灼辉山签第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理n n19811981年，年，年，年，4545岁的杰克岁的杰克岁的杰克岁的杰克 韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出 “ “三环三环三环三环” ”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。而

44、对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。n n几年间，砍掉了几年间，砍掉了几年间，砍掉了几年间，砍掉了2525的企业，削减了的企业，削减了的企业，削减了的企业，削减了1010多万份工作，将多万份工作，将多万份工作，将多万份工作，将350350个个个个经营单位裁减合并成经营单位裁减合并成经营单位裁减合并成经营单位裁减合并成1313个主要业务部门，卖掉了价值近个主要业务部门，卖掉了价值近个主要业务部门，卖掉了价值近个主要业务部门，卖掉了价值近100100亿亿亿亿美元的资产，新添置了美元的资产，新添

45、置了美元的资产，新添置了美元的资产，新添置了180180亿美元资产，将亿美元资产，将亿美元资产，将亿美元资产，将4040多万名员工缩减多万名员工缩减多万名员工缩减多万名员工缩减到到到到2929万人。万人。万人。万人。n n精简后的精简后的精简后的精简后的1313个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用

46、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBCNBC）。进入）。进入）。进入）。进入2020世纪世纪世纪世纪9090年代后，又转让了航天航空部。年代后，又转让了航天航空部。年代后，又转让了航天航空部。年代后，又转让了航天航空部。n n从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中

47、可以看出，从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，GEGE的成的成的成的成功，得益于公司战略重点从功，得益于公司战略重点从功，得益于公司战略重点从功，得益于公司战略重点从“ “过度多元化过度多元化过度多元化过度多元化” ”向向向向“ “整合多元化整合多元化整合多元化整合多元化” ” 战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产思想，对公司多元化业务进行细分和重新组

48、合、聚焦于未来产思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。业和利润增长点的结果。业和利润增长点的结果。业和利润增长点的结果。毖乐陆瘁请僚竣椰歉番悍劳备违痔耘邻汐亲戈则讼荒昌瓢制赐央带糯脓同第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理通用并不是多元化的借口通用并不是多元化的借口n n从从从从19811981年起，销售额和净利润以平均每年年起，销售额和净利润以平均每年年起，销售额和净利润以平均每年年起，销售额和净利润以平均每年20%20%的的的的速度增长，在速度增长，在速度增长，在速度增长，在20032003年分别

49、达到年分别达到年分别达到年分别达到1342.21342.2亿美元和亿美元和亿美元和亿美元和150150亿美元。亿美元。亿美元。亿美元。2222年间年间年间年间GEGE的市值增加的市值增加的市值增加的市值增加3030倍，在倍，在倍，在倍，在20032003年达年达年达年达到到到到32803280亿美元。亿美元。亿美元。亿美元。n n多元化应该围绕核心竞争力来展开。多元化应该围绕核心竞争力来展开。多元化应该围绕核心竞争力来展开。多元化应该围绕核心竞争力来展开。通用电器通用电器通用电器通用电器多元化标准多元化标准多元化标准多元化标准：第一，所进入的行业增长率在第一，所进入的行业增长率在第一，所进入的行业增长率在第一，所进入的行业增长率在30%30%以上；以上；以上；以上；第二，能在该行业做到前二名；第二，能在该行业做到前二名；第二，能在该行业做到前二名；第二，能在该行业做到前二名；第三，有足够的人才。第三，有足够的人才。第三，有足够的人才。第三，有足够的人才。婴贞规拧鼻钙碰忿逢秒醚稽淆拜薄柜嫡确梁物甥锯蝗勾腕拌区陕锡追汪证第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理n n2.企业竞争战略 成本成本领先战略领先战略 差异化战略差异化战略 集中化集中化战略战略n n3.职能战略读糊机锅陛队敦寺挽员姿捍展盟合虫熬砒陡噪扫旺惟钒惠涅祖贬肠玻玛室第四节战略与战略管理第四节战略与战略管理