中铝广西分公司运营转型综合支持组

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1、资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组中国铝业广西分公司运营转型中国铝业广西分公司运营转型综合支持组诊断报告综合支持组诊断报告20112011年年1010月月1资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营转型简介综合支持组开展运营转型简介2资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 综合支持组组主要负责公司管理架构、理念行

2、为及机关职能部室运营系统的运营转型工作。共分为八个模块，其中包括理念能力、人力资源、生产管理、检修流程、营销管理、财务管理、物流管理、供应链管理等。根据运营转型综合支持组对各个流程模块的梳理，对各个模块进行诊断，找出了各个管理流程存在的痛点问题。主要要点如下： 理念能力：理念能力：对运营体系常用工具及模板、管理和能力培养常用工具及模板进行全员培训，制定统一的课件，制定出运营转型团队工作制度、运营转型推进组织保障制度、运营转型团队成员业绩考核制度等九项制度。 人力资源：人力资源：通过对人力资源管理流程现状的分析、以及深入生产现场对各个层级的人员进行问卷调查，共收集到156条建议，涉及到23歌问题

3、点，总结出在薪酬绩效与考核、员工培训方面的痛点问题15项，并对痛点问题进行了矩阵优先排序，并制定出有针对性的改善举措和下一步的工作计划。 生产管理：生产管理：通过对公司生产组织、质量管理、工艺技术监督、生产计划和统计管理工作等方面等方面现状进行分析，并深入生产一线进行访谈和问卷调查，共收集各类意见和建议500余条，并分别进行了分类整理，对各个管理子流程存在的问题进行了了分析和优先矩阵排序，并分别制定出了改善举措和先一步工作计划。 检修流程：检修流程：根据公司提出的“在2010年基础上（检修厂费用9000万元，外委检修费用7283万元）利用3年时间达到外委检修项目和费用为零”的目标，针对“检修业

4、务流程”进行梳理，对检修流程存在的重点问题进行分析，并分别制定改善举措，以达到推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的。要点要点(1/2)(1/2)3资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 营销管理：营销管理：通过对营销流程的梳理和现状的分析，把废旧物资销售确定优先改善的项目；把影响程度高难度相对大的氧化铝、氢氧化铝的直接销售作为中短期改善的项目，并制定出相应的改善举措。 财务管理：财务管理：通过对财务管理流程的梳理和分析，采用头脑风暴法和问卷调查等方法，并通过矩阵优先排序，确定了财务管理的痛点问题是成本利润的预测以及自

5、用阳极和外销阳极的独立核算，并制定出相应改善举措，预期目标是成本利润预测准确率要达到95%。 物流管理：物流管理：通过对物流管理流程的梳理，在找出痛点问题的同时，要实现产品发运率达到100%；通过对物资检验、检斤、入库、存储、出库等作业流程进行持续改进，实现入厂物资检验率100%；原料制样合格率达到预期目标；入库、出库差错率为零，帐物差异率为零，库存损耗率为零；原燃料取样、制样环节机械、自动化程度不断提高，样本不受人为因素影响。铁路行车组织不断优化，局车停时得到有效控制，停时费用不断下降。 供应链管理：供应链管理：通过对供应链相关的各个生产厂和部门的访谈以及现状的分析，进一步验证了采购工作对于

6、公司降低成本的重要性；同时也揭示出了一系列在采购业务流程上普遍存在的问题，并提出了改善举措。要点要点(2/2)(2/2)4资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介5资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组简介（简介（1/41/4）：综合支持组运营转型的诊断工作围绕着三大要素展开）：综合支持组运营转型的诊断

7、工作围绕着三大要素展开运营系统运营系统管理架构管理架构理念与能力理念与能力“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”降低消耗提升产出优化物流降低物耗减少波动性优化部门之间协作流程“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”运营组织和职能强化优化并实施高效的业绩管理体系支持系统完善持续改善的架构“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”员工的士气和理念技能及作业水平培养和形成一大批既懂技术精益运营管理专家 6资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组小组名称组长成 员 主 要 职 责黄 煜 刘 晟负责公司采购、营销、物流模 块业务

8、流程、管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。郑铁生 梁家宏 谢伦首 李剑云 第一小组刘勇 廖小朋 杨 娜第二小组韦忠光负责公司设备、检修、能源模 块业务流程、管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。第三小组负责公司人力资源、安全环保模块 业务流程、管理职责、管理制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。第四小组蒋科进 刘 勇乃为田负责公司生产、信息、质量、科研 模块业务流程、 管理职责、管理 制度的梳理和优化设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述

9、业务模块相关的问题。第五小组扈爱红 张桂霞魏宏负责公司财务、投资模块业务流程、 管理职责、管理制度的梳理和优化 设计；负责协调解决其它各团队提出 的与上述业务模块相关的问题。简介（简介（2/42/4）：综合支持组组织机构）：综合支持组组织机构负责运营转型宣传报道工作；负责运营转型会议文件的形成。宣传、报道小组陈亚宁 谢伦首 张桂霞后勤保障小组资料整理小组李剑云 蒋科进 梁家宏 培训、宣贯小组韦忠光 陈亚宁 刘 晟 谢伦首 黄晓瑜 王涛 负责运营转型团队资料整理、归档 负责与总部运营转型办公室的联络及汇报工作。负责公司运营转型培训手册的编写负责公司运营转型培训、考试计划 的编写；负责公司运营转型

10、培训知识大赛的策划。负责运营转型团队后勤保障工作。7资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组简介（简介（3/43/4）：）：广西分公司运营转型支持组广西分公司运营转型支持组16周工作计划周工作计划8资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组多渠道进行访谈调查多渠道进行访谈调查简介（简介（4/44/4）：）：通过头脑风暴、5WHY、问题树、能耗桥等工具方法开展运营系统方面的工作，通过问卷调查、深度访谈开展管理架构方面的工作，通过电子屏、宣传栏、培训、考试强化全员理念和行为工作头脑风暴法查找问题头脑风暴法查找问题培训考试及舆论宣传培训考试及舆论宣传9资料来源：运营转型

11、综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介10资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型支持团队资料来源：运营转型支持团队理想目标理想目标理念能力（理念能力（1/101/10）：理想目标）：理想目标11资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 存在问题存在问题1.有员工认为，运营转型是一阵风，

12、搞运动。有员工认为，运营转型是一阵风，搞运动。2.有员工对运营转型是否成功心存疑问，转型能涨工资吗？有员工对运营转型是否成功心存疑问，转型能涨工资吗？3.有员工认为，运营转型和往搞的管理变革没什么不同，只不过换有员工认为，运营转型和往搞的管理变革没什么不同，只不过换 个名称而已。个名称而已。4.有员工认为，运营转型是管理层的事，自己干好本职工作就可以有员工认为，运营转型是管理层的事，自己干好本职工作就可以 了，不需要掌握方法和工具。了，不需要掌握方法和工具。理念能力（理念能力（2/102/10）：）：存在问题存在问题 12资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 问题点 原因一

13、 原因二 认为搞运动 培训宣贯不够倒班职工接触宣传少资料较少认为转型就应该涨工资 培训宣贯不够认为和以往管理区别不大 培训宣贯不够普通员工不需掌握工具方法培训宣贯不够未明确定基层员工应至少掌握的常用工具理念能力（理念能力（3/103/10）：问题分析）：问题分析13资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组一、通过考试选拔内训师二、梳理培训知识点，形成系统化教材三、分层次进行培训培训措施理念能力（理念能力（4/104/10）：改善举措之一）：改善举措之一14资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组消化吸收消化吸收10 - 绩效管理12 - 观念与行为11 - 问题

14、解决09 - 统计流程控制06 - 整体设备效率(OEE)01 - 精益简介02 - 价值流分析03 - 目视化工厂04 - 七种浪费13 - 运营转型五步法00 - 运营转型简介07 - 整体预防维护(TPM)08 - 设备策略培训覆盖到全体员工理念能力（理念能力（5/105/10）：在选拔内训师的基础上，综合支持组在）：在选拔内训师的基础上，综合支持组在1313个模块运营知识基础个模块运营知识基础上编写了具有广西分公司特色，员工容易理解消化的使用统一语言的课件，首先在上编写了具有广西分公司特色，员工容易理解消化的使用统一语言的课件，首先在对全厂副科以上级干部进行了培训后，紧接着培训覆盖到全

15、员，并进行了考试。对全厂副科以上级干部进行了培训后，紧接着培训覆盖到全员，并进行了考试。编写通俗易懂的课件05 5S15资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组运营转型团队工作制度 运营转型推进组织保障制度运营转型团队成员业绩考核制度运营转型团队绩效考核制度运营转型执业资格制度运营转型团队成员及中高层管理人员培训管理制度员工运营转型知识培训管理制度运营转型培训考核评价及奖惩制度运营转型内训师管理制度理念能力（理念能力（6/10）：制定出九大支持保障制度）：制定出九大支持保障制度16资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 成立专门机构，设置专业人才，执行新的人才

16、培养体系： 公司成立持续改进专门机构。设持续改进办公室经理一名，高级主管工程师1名，持续改进主管3名。 在目前推进运营转型的五个分厂选聘价值流主管5名。 建立新的人才体系。 理念能力（理念能力（7/10）：成立专门机构）：成立专门机构17资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组开展持续改进工作，与中铝业务系统（CBS) 实现无缝链接CBS 准备阶段准备阶段 （6-9个月）个月）对CBS进行培训，统一认识设定基准值正式开展全厂的运营转型工作 CBS 第第1阶段阶段 （1-2年）年）设立持续改善机制80% 的子模块达到CBS中描述的“良好”状态在1-2个子模块中取得突破，达到“世界

17、级”水平 CBS 第第2阶段阶段 （23年）年）持续改善机制得到加强和固化，成为日常工作80%的子模块达到CBS中描述的“优秀”状态在5-8个子模块中达到CBS中描述的“世界级”水平CBS 第第3阶段阶段 （3-5年）年）取得世界一流的业务结果持续改进成为日常工作的习惯80%的子模块达到CBS描述中的“世界一流”状态理念能力（理念能力（8/10）：改善举措之四）：改善举措之四18资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 利用利用OA网、电视、广播、报纸、杂志等网、电视、广播、报纸、杂志等5种方式，继续进行覆盖全厂范围内的宣贯，种方式，继续进行覆盖全厂范围内的宣贯，将运营转型的基

18、本概念和理念带到生产一线，形成了浓厚的运营转型工作氛围，在文化影将运营转型的基本概念和理念带到生产一线，形成了浓厚的运营转型工作氛围，在文化影响带动下，自觉参与运营转型工作中。响带动下，自觉参与运营转型工作中。理念能力（理念能力（9/10）：改善举措之五）：改善举措之五19资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组理念能力（理念能力（10/10）：根据主要举措的重要性和实施难易程度来划分，我们建议在近期）：根据主要举措的重要性和实施难易程度来划分，我们建议在近期专注于领导参与和宣贯沟通，在三个月后加强领导力培养和奖罚激励措施的实施。专注于领导参与和宣贯沟通，在三个月后加强领导力培

19、养和奖罚激励措施的实施。理念能力难难易易低低重要性重要性高高1个月2-12月全员全员培训培训宣贯宣贯沟通沟通资料来源：员工访谈；小组分析设立机构设立机构配备人员配备人员执行公司执行公司人才体系人才体系实施中铝实施中铝CBS体系体系20资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介21资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转

20、型综合支持组 （1/13)1/13)人力资源管理理想状态描述人力资源管理理想状态描述人力资源规划薪酬管理培训与开发人员的招聘和配置劳动关系管理绩效管理人力人力资源到底做什么？源到底做什么？选留育用“选选”选拔人才 “育育”培养人才“留留”留住人才“用用”使用人才22资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 （2/132/13）人力资源管理理想状态描述）人力资源管理理想状态描述人力资源管理人力资源规划人力资源规划人员招聘和配置人员招聘和配置培训与开发培训与开发功能模块功能模块描述描述使企业拥有一定质量和数量的人力资源，在实现个人利益和企业目标的基础上制定的一整套人力资源管理机制体

21、制，从而使个人目标和企业发展目标相匹配 。按照企业经营战略规划的要求把合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位， 通过学习和培养的手段，提高员工的工作能力、知识水平，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相适应，进而促进员工工作绩效的提高；增强组织或个人的应变能力、适应能力；增强员工对企业的认同感和归属感。 23资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 （3/133/13）人力资源管理理想状态描述）人力资源管理理想状态描述人力资源管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理劳动关系管理劳动关系管理功能模块功能模块描述描述对人及其工作状况进行评价，通过评价体现人在企业中的相对价值或贡献

22、程度，对员工在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法；促进公司整体工作绩效的改进和提升。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。 通过系统地评议每一岗位在企业内部组织架构中所占的地位以及员工能级对应情况，制定薪酬政策，合理定级定岗，实现经济杠杆在员工管理中的作用。通过明确企业与员工双方的权利和义务，为企业生产经营活动的开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢 24资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(

23、4/13):人力资源管理小组深入生产、管理现场共收集到人力资源管理小组深入生产、管理现场共收集到156条建议，涉及到条建议，涉及到23个问题个问题点，所有建议分为三个方面。点，所有建议分为三个方面。薪酬绩效与考核薪酬绩效与考核员工培训员工培训员工配置员工配置占总建议数比重：占总建议数比重：48.1%管理类、专业类、沟通技巧、计算机、法律法规政策方面，应重点加大培训力度。全公司员工培训工作不成体系，不能统筹安排。培训人员覆盖面小。外培太少，培训工作不公开。专业技术培训不满意，培训未重视一专多能。对员工学习的激励措施不够。建议成立内训师队伍。分理论和操作培训师两类，按照能力和培训效果划分为公司、分

24、厂、班组三个资质等级，给予相应的讲课费和岗序提升值。为了保证培训效果，学员对讲课者打分，对学员进行考试。为了满足生产实际需要，为应急的培训项目开设绿色通道。人员少，工作忙，无暇参加培训。需要外培，到同行先进企业考察设备、技术等方面情况。专业性强的岗位，希望进行外培，储备专业技术人才。占总建议数比重：占总建议数比重：39.7%部门间人数不合理，严重忙闲不均。员工专业知识能力结构不合理，建议按岗位的重要性、复杂性核定人数，进行增减。不应拘泥于“竞聘”一种形式选拔人才，应考虑能力、奉献精神等综合素质，使用实干型人才。建议机关人员分批换岗到生产一线，补充到人员紧张的岗位。建议对机关业务重组，按岗位需要

25、重新定岗定编，梳理出的富余人员分流至生产一线。有的岗位工作量成倍上翻，但员工少。有些岗位老龄化严重，没有后备力量。占总建议数比重：占总建议数比重：12.2%资料来源：华泽铝电宣贯现场数据收集，小组分析不能体现多劳多得，应视个人业绩贡献大小分配薪酬，拉开绩效差距。企业效益应和员工增薪成正比，薪酬涨幅远低于物价涨幅。脑体倒挂，重体力轻脑力。机关干部不如一线工人挣的多，而工作比一线繁重，应根据重要性定岗级。科长比处长薪酬低太多，而科长工作量非常大。公司各板块间绩效分配差距过大。赢利板块多发绩效无异议，但不应差距过大。建议：缩小板块间绩效差距。考核可控部分的技术指标，不考核不可控经济指标。重要岗位、特

26、殊岗位、工作量大的岗位，收入不合理。应重新评估岗位重要性、工作量和工作难度，重新核定岗序标准。多证者多干活，而在收入上没有体现，伤害工作热情和考证热情，伤害一岗多能。班组考评，以岗位适应度和贡献定薪。新老员工操作能力不同，解决问题的能力不同，但岗位工资却相同，建议设工龄工资。相同的工作由于不在一个单位，他们的岗位薪酬都不一样。.25资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组48.10%薪酬绩效与考核39.70%员工培训12.20%人员配置及其它（5/13）人力资源管理：存在的主要问题就是薪酬绩效与考核、员工培训）人力资源管理：存在的主要问题就是薪酬绩效与考核、员工培训薪酬结构激励

27、机制业绩考核岗位评价能级对应培训需求及计划管理制度奖惩制度员工能力评价机制职业发展通道职业生涯设计学习能力26资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组（6/13):调查问题按照赞同比例高低排列，说明我们在人力资源管理特别是薪酬管理和员工培训调查问题按照赞同比例高低排列，说明我们在人力资源管理特别是薪酬管理和员工培训方面还有很大的改进空间方面还有很大的改进空间培训应该事先做需求调查不满意目前的工资收入赞成每个人进行职业生涯设计以提升自我能力目前的工资水平能不能体现员工的个人价值根据岗位重要性不同，采用不同的薪酬策略培训效果测评方法应该是学员为讲课效果打分合理的综合管理类培训频率是

28、一年至少一次激励公司员工的最佳方式是增加收入目前的考核力度可以接受员工培训应该要着力于和岗位相关的知识技能根据岗位需要确定薪酬待遇激励性薪酬与保障性薪酬的比例关系4:6为合理同岗位不同贡献之间薪酬差距10%为合理合理的专业技能技术培训频率是一年至少一次公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资采取的培训方式是外出考察学习和交流调查问题调查问题员工赞成的比例员工赞成的比例27资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(7/13):通过对调查结果的分类以及员工对问题的反应热度、关注度的分析，我们在分类规整的基础通过对调查结果的分类以及员工对问题的反应热度、关注度的分析，我们在分类规整的基

29、础上得出了影响人力资源管理的上得出了影响人力资源管理的15项痛点问题项痛点问题序号序号痛点问题痛点问题1培训应该事先做需求调查，有针对性； 2薪酬涨幅远低于物价涨幅，低于其它行业和企业,不满意目前工资收入； 3应该引导员工进行职业生涯设计； 4根据岗位重要性不同，采用不同的薪酬策略； 5培训效果没有得到有效评价； 6加强综合管理类和技术类的培训； 7激励机制不健全，不能正确评价员工能力； 8机关与分厂差距大，脑体倒挂现象严重，偏重一线（重体力轻脑力）； 9板块差距太，按系数分配不合理； 10吃大锅饭，不能体现多劳多得，不能按贡献取酬，无视个人业绩贡献大；11分厂间同工种不同酬；12留不住核心技

30、术人才；13科级与处级间差距过大，而科级承担的工作任务过大； 14公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资； 15绩效考核应该侧重于可控的技术指标，减少不可控的经济指标比重 28资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组难难度度易难影影响响高低培训应该事先做需求调查，有针对性；薪酬涨幅远低于物价涨幅，低于其它行业和企业,不满意目前工资收入；应该引导员工进行职业生涯设计；根据岗位重要性不同，采用不同的薪酬策略；培训效果没有得到有效评价；加强综合管理类和技术类的培训；激励机制不健全，不能正确评价员工能力；机关与分厂差距大，脑体倒挂现象严重，偏重一线（重体力轻脑力）；板块差距太，按系数分

31、配不合理； 吃大锅饭，不能体现多劳多得，不能按贡献取酬，无视个人业绩贡献大；分厂间同工种不同酬；留不住核心技术人才；科级与处级间差距过大，而科级承担的工作任务过大；公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资；绩效考核应该侧重于可控的技术指标，减少不可控的经济指标比重12345678910111214 (8/13):根据根据15个痛点问题个痛点问题，我们采用矩阵优先排序如下：，我们采用矩阵优先排序如下：123456789101112131513141529资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(9/13):(9/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下八条痛点问题是影响程度高、但是

32、解决根据优先矩阵排序表，我们得出以下八条痛点问题是影响程度高、但是解决难度较低的优先问题，并提出改善举措难度较低的优先问题，并提出改善举措序号序号问题点问题点改善举措改善举措培训应该事先做需求调培训应该事先做需求调查，有针对性；查，有针对性； 建立完善的培训资源管理机制，保障培训与开发体系有效运行；以分析、解决实际工作中的难点为重点建立完善的培训资源管理机制，保障培训与开发体系有效运行；以分析、解决实际工作中的难点为重点, ,征集固化典型案例和最征集固化典型案例和最佳实践，使个人经验变成集体智慧；依据员工培训需求分析，制定培训计划，最大限度地发挥培训资源的作用佳实践，使个人经验变成集体智慧；依

33、据员工培训需求分析，制定培训计划，最大限度地发挥培训资源的作用 ，以，以“员工能力员工能力提升提升”为导向，采取差异化培训为导向，采取差异化培训 策略，提高培训效果；按照策略，提高培训效果；按照“三级评价法三级评价法 ” ”对培训项目效果进行评价，确保员工培训与开发工对培训项目效果进行评价，确保员工培训与开发工作的持续改善。作的持续改善。 薪酬涨幅远低于物价涨薪酬涨幅远低于物价涨幅，低于其它行业和企幅，低于其它行业和企业业, ,不满意目前工资收不满意目前工资收入；入； 通过宣传教育，让员工认识到广西分公司收入状况在中铝内部所处的水平，认识到只有完成总部的利润指标才有通过宣传教育，让员工认识到广

34、西分公司收入状况在中铝内部所处的水平，认识到只有完成总部的利润指标才有可能拿回属于自己的工资总额，认识到为企业多创效益就是为自己多增工资总额，以此提高员工的积极性，提高可能拿回属于自己的工资总额，认识到为企业多创效益就是为自己多增工资总额，以此提高员工的积极性，提高员工的满意度。员工的满意度。 应该引导员工进行职业应该引导员工进行职业生涯设计；生涯设计； 引导员工在职业生涯设计的过程中，实现个人价值、岗位需求、公司发展战略相结合，使职业生涯在引导员工在职业生涯设计的过程中，实现个人价值、岗位需求、公司发展战略相结合，使职业生涯在三者的结合上更有针对性和操作性三者的结合上更有针对性和操作性培训效

35、果没有得有效评培训效果没有得有效评价；价； 按照按照“三级评价法三级评价法 ” ”对培训项目效果进行评价，确保员工培训与开发工作的持续改善，对全体学员的满意度进行对培训项目效果进行评价，确保员工培训与开发工作的持续改善，对全体学员的满意度进行问卷调查；对全体学员进行理论或实际操作的考试，以检查学员参加培训的效果；问卷调查；对全体学员进行理论或实际操作的考试，以检查学员参加培训的效果；学员结束培训回到岗位后，对学员结束培训回到岗位后，对其工作行为和绩效的改变进行持续的测试和评价。其工作行为和绩效的改变进行持续的测试和评价。 加强综合管理类和技术加强综合管理类和技术类的培训；类的培训； 在建立人才

36、培养体系的过程中，要结合各个岗位的实际，根据不同岗位进行不同的培训，在公司层面在建立人才培养体系的过程中，要结合各个岗位的实际，根据不同岗位进行不同的培训，在公司层面建立综合管理和技术类的课件库和题库建立综合管理和技术类的课件库和题库分厂间同工种不同酬；分厂间同工种不同酬；在全面实行岗位评价的基础上，对所处不同单位、但是工作内容相同的职工实行统一的岗位薪酬标准，彻底改变同工种只是因为在全面实行岗位评价的基础上，对所处不同单位、但是工作内容相同的职工实行统一的岗位薪酬标准，彻底改变同工种只是因为处在不同单位而导致待遇不一样的现状。处在不同单位而导致待遇不一样的现状。 留不住核心技术人才；留不住核

37、心技术人才；正确评价员工的能力，建立体现人才价值的激励措施；搭建管理、技术、技能、体能四条发展通道，让员工在四正确评价员工的能力，建立体现人才价值的激励措施；搭建管理、技术、技能、体能四条发展通道，让员工在四条发展通道上人尽其才，体现出自身的价值，让员工有归宿感、成就感；对特殊岗位有特殊能力的人才要建立一条发展通道上人尽其才，体现出自身的价值，让员工有归宿感、成就感；对特殊岗位有特殊能力的人才要建立一套特殊的评价机制，用待遇留人、用事业留人、用感情留人，切实增强员工的凝聚力、向心力和原动力。套特殊的评价机制，用待遇留人、用事业留人、用感情留人，切实增强员工的凝聚力、向心力和原动力。 绩效考核应

38、该侧重于可绩效考核应该侧重于可控的技术指标，减少不控的技术指标，减少不可控的经济指标比重可控的经济指标比重 在制定年度绩效考核计划的时候，要结合各个板块的特点，考核时要有所侧重，在追求经济效益的同在制定年度绩效考核计划的时候，要结合各个板块的特点，考核时要有所侧重，在追求经济效益的同时，要适当增加能够体现工作绩效的可控的技术指标，减少不可控的经济指标，在充分听取基层单位时，要适当增加能够体现工作绩效的可控的技术指标，减少不可控的经济指标，在充分听取基层单位意见的基础上，使绩效考核方案更加完善。意见的基础上，使绩效考核方案更加完善。1235611121530资料来源：运营转型综合支持组资料来源：

39、运营转型综合支持组(10/13):(10/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下七条痛点问题是影响程度高、解决难根据优先矩阵排序表，我们得出以下七条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措度也高问题，并提出改善举措痛点问题痛点问题改善举措改善举措薪资策略4进行全方位的岗位评价，根据不同岗位的重要性、对生产的影响程度、岗进行全方位的岗位评价，根据不同岗位的重要性、对生产的影响程度、岗位的复杂程度、岗位工作的难易程度以及岗位工作所需要付出的脑力和体力位的复杂程度、岗位工作的难易程度以及岗位工作所需要付出的脑力和体力的消耗来制定岗位薪酬的标准，在薪资策略上实行一岗一策，实行差异化的的

40、消耗来制定岗位薪酬的标准，在薪资策略上实行一岗一策，实行差异化的薪酬管理制度。薪酬管理制度。公司对员工实行物质奖励和精神奖励，比如授予劳动模范、岗位技术能手、公司对员工实行物质奖励和精神奖励，比如授予劳动模范、岗位技术能手、优秀工程技术人员、优秀班长等；优秀工程技术人员、优秀班长等；更重要的是要开辟一条员工职业上升发展的路径，通过开展员工职业生涯更重要的是要开辟一条员工职业上升发展的路径，通过开展员工职业生涯设计，实行班组员工技能排序，并与绩效工资挂钩，为一线员工提供符合企设计，实行班组员工技能排序，并与绩效工资挂钩，为一线员工提供符合企业发展要求的个人职业晋升进步的发展通道。业发展要求的个人

41、职业晋升进步的发展通道。要注重员工个人技能的提高，充分挖掘发挥班组员工潜能，积极指导班组要注重员工个人技能的提高，充分挖掘发挥班组员工潜能，积极指导班组每位员工制订个人职业生涯发展计划，每年或每半年进行一次技能排序，每每位员工制订个人职业生涯发展计划，每年或每半年进行一次技能排序，每年总结评价一次班组员工的表现和业务技能进步情况。年总结评价一次班组员工的表现和业务技能进步情况。引导支持班员不断提升岗位技能和自身职业技术等级，不断提高解决现场引导支持班员不断提升岗位技能和自身职业技术等级，不断提高解决现场生产问题的能力生产问题的能力。激励机制不健全731资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营

42、转型综合支持组(11/13):(11/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措难度也高问题，并提出改善举措痛点问题痛点问题改善举措改善举措脑体倒挂板块差距89改变传统脑力劳动和体力劳动的的区分，改变长期以来重视体力劳动而轻改变传统脑力劳动和体力劳动的的区分，改变长期以来重视体力劳动而轻视脑力劳动的习惯思维，建立一套机关管理岗位的评价机制，精简机关管理视脑力劳动的习惯思维，建立一套机关管理岗位的评价机制，精简机关管理人员，让机关管理人员的工作量饱满，正确评价管理工作带来的效

43、益，是脑人员，让机关管理人员的工作量饱满，正确评价管理工作带来的效益，是脑力劳动和体力劳动得到平等对待，真正实现以管理促效益、以管理创效益的力劳动和体力劳动得到平等对待，真正实现以管理促效益、以管理创效益的实现。实现。完善板块考核模式，在指标设计的时候多采用可控的技术指标，对不可控完善板块考核模式，在指标设计的时候多采用可控的技术指标，对不可控的经济指标要实行差异化管理，做到考核的口径一样、考核的程度一样、考的经济指标要实行差异化管理，做到考核的口径一样、考核的程度一样、考核的方式一样，让付出了劳动但只是效率好效益不好的板块在一定程度上的核的方式一样，让付出了劳动但只是效率好效益不好的板块在一

44、定程度上的到承认，板块的差距要控制在一定的范围之内，让大部分员工更可以接受。到承认，板块的差距要控制在一定的范围之内，让大部分员工更可以接受。32资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(12/13):(12/13):根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决根据优先矩阵排序表，我们得出以下十二条痛点问题是影响程度高、解决难度也高问题，并提出改善举措难度也高问题，并提出改善举措痛点问题痛点问题改善举措改善举措科级与处级间差距过大，而科级承担的工作任务过大；13在科学评价的基础上，根据不同岗位的重要程度和贡献率来设置科级和处级在科学评价的基础上，根据不同岗位

45、的重要程度和贡献率来设置科级和处级的岗位薪酬标准。的岗位薪酬标准。基本工资和绩效工资的结构，人力资源部要在充分调研的基础上，结合各个基本工资和绩效工资的结构，人力资源部要在充分调研的基础上，结合各个分公司的薪酬结构现状，进行综合评价，真正做到以人为本，切实维护职工分公司的薪酬结构现状，进行综合评价，真正做到以人为本，切实维护职工的权益。的权益。公司薪酬结构最需要调整的部分是基本工资；14吃大锅饭10废除奖金系数，事项以岗定薪，在事项全面岗位评价的基础上，对全公司废除奖金系数，事项以岗定薪，在事项全面岗位评价的基础上，对全公司所有岗位都制定出一个岗位薪酬标准；所有岗位都制定出一个岗位薪酬标准；制

46、定正向激励措施，对工作态度好、技术技能好、工作效率好、对公司贡制定正向激励措施，对工作态度好、技术技能好、工作效率好、对公司贡献大的员工进行奖励，真正实现按劳分配、按贡献取酬的分配方式，彻底打献大的员工进行奖励，真正实现按劳分配、按贡献取酬的分配方式，彻底打破吃大锅饭。破吃大锅饭。33资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组人力资源部运营转型下一步工作计划人力资源部运营转型下一步工作计划序号名 称状态完成时间（单位/周）责任人1234567891中铝广西分公司工程技术人员激励办法已完成 郑铁生2中铝广西分公司中层干部业绩考核办法已完成 郑铁生3中铝广西分公司干部竞聘管理办法已完

47、成 谢伦首4中铝广西分公司员工管理办法已完成 谢伦首5中铝广西分公司班组建设管理办法已完成 郑铁生6中铝广西分公司持续改进能力培养体系正在编制 王涛7中铝广西分公司员工培养体系正在编制 王涛 8中铝广西分公司绩效考核办法正在编制 郑铁生(13/13):人力资源部下一步工作主要是在管理制度方面进行完善人力资源部下一步工作主要是在管理制度方面进行完善34资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链

48、管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介35资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(1/17):(1/17):目标描述目标描述生产运行部负责公司生产管理、质量管理、工艺技术监督、生产计划和统计管理工作。 各业务板块目标：模块模块目标目标生产管理具有统一的集中控制系统，具有标准和唯一的生产指令下达和反馈系统，生产指令具体可衡量且100%被执行，执行中出现的问题被记录和分析，90%以上问题在发现后24小时内被解决，未被解决的问题被记录，并且使用“5个为什么”、“8步现场改善方法“进行分析和彻底跟踪解决。有生产、设备、临时停电、危险物料泄露等事故的应急

49、预案，定期对预案进行演练和修订质量管理质量体系持续有效运行，物料质量满足生产需要并持续改进，每月没有重复出现的物料质量问题，产品顾客满意度大于95计划工作结合市场预测定期对产能规划进行优化，每月滚动评估和平衡将来12个月及更长期销售和产能情况，每月进行短期产销平衡和各产线之间的平衡，结合生产进度，采用正规的系统定期对少量的计划进行调整。定期对生产计划完成率完成情况进行跟踪，对差异部分使用“5个为什么”、“鱼骨图”、“8步现场改善方法”、“持续改进项目执行流程“等工具进行分析并改进统计管理严格的管理体系，各类报表数据及时、准确，定期对业务人员进行培训。工艺技术有标准的技术参数分析方法，现场技术人

50、员熟练使用。对比同行业进行技术分析。技术分析典型案例有共享。各生产控制参数都设定有控制标准，对于 超出控制区域的参数有明确的PDCA管理流程。定期对标准进行培训36资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(2/17):(2/17):问题收集工具和方法问题收集工具和方法发放生产管理、质发放生产管理、质量管理、统计管理、量管理、统计管理、工艺技术管理问卷工艺技术管理问卷11001100余份，收回有余份，收回有效问卷效问卷10381038份份。到氧化铝厂、电解铝到氧化铝厂、电解铝厂、热电厂、动力厂、厂、热电厂、动力厂、检修厂、物流中心、检修厂、物流中心、信息中心等十多个单信息中心等十

51、多个单位进行访谈，访谈人位进行访谈，访谈人数数150150余人。余人。现场访谈现场访谈问卷调研问卷调研其它方式其它方式电子邮件、电话访谈电子邮件、电话访谈37资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(3/17):(3/17):访谈对象分析访谈对象分析100%处级人员科级人员普通管理人员操作人员访谈对象结构1506%24%30%40%100%机关辅助单位分厂问卷对象分布1.03811%25%64%100%处级人员科级人员普通管理人员操作人员问卷对象结构1.0384%11%28%57%100%机关辅助单位分厂访谈对象分布15010%30%60%38资料来源：运营转型综合支持组资料来

52、源：运营转型综合支持组(4/17):(4/17):各业务流程满意度调查结果各业务流程满意度调查结果100%不满意一般满意很满意统计管理工作满意度1523%16%63%工艺技术监督满意度4304%28%49%质量管理满意度1774%36%49%生产管理满意度35832%43%39资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组其它10.8质量体系运行8.2生产工艺12.26.3设备、仪器13.7生产类绩效考核15.2原材物料质量16.3生产管理17.2（%）100.0QC管理(5/17):(5/17):从生产管理、质量管理、生产工艺、统计工作等方面开展了从生产管理、质量管理、生产工艺、统

53、计工作等方面开展了员工的沟通访谈员工的沟通访谈，共访，共访谈干部、员工谈干部、员工150150人，发放调查问卷人，发放调查问卷11001100份，收集有效建议份，收集有效建议500500余条：余条：原材物料质量原材物料质量计量器具、大宗原燃料的质量差，而采购价高于市场。取样、检验、抽样、送检等工作要独立公正。采购要保证按质认价，要以制度为准，避开人情关系网，避开人为因素，公开采购价，让群众监督。规范第三方监督，加大抽查力度，重罚违规人员。生产类绩效考核生产类绩效考核要有相应的激励机制才能发挥生产控制的最大作用。考核过多，不符合正向激励原则。 生产工艺生产工艺作为生产组织管理人员要经常深入现场一

54、线了解生产情况、设备状况，不能局限于协调作用。公司需要制订工艺技术指标奖惩办法。技术管理与生产实际脱节，职责不清。工艺纪律检查周期过长。QC活动活动QC活动要结合实际生产，侧重活动的过程、解决生产中的难题。加强PPT制作交流，分享公司内、外优秀课题资源共享。不应过于重在发表，也不应作为硬性工作开展；应剔除伪数据、假效果。质量体系运行质量体系运行希望体系运行能更贴进生产实际，而不是在审核中采取重罚的方式，减少对笔头记录的检查，加强对现场的检查。公开、透明化管理评审，外部审核、质量专项考核结果设备、仪器设备、仪器计量仪器维护、校验不及时检修、技控合并检修厂和信息部，检修质量和效率低，检修人员不听指

55、挥计量不准生产管理生产管理生产组织控制的指令要结合现场的实际情况生产组织管理流程基本通畅指令落实差40资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组123457968管理人员深入一线不够人员技能需提高与技术人员之间协调沟通不够执行力需要提升生产管理激励不够检修及时性有待提高薪酬待遇不匹配各层级之间交流不够责任心和积极性欠缺数量薪酬待遇27层级之间交流39执行力不高67生产管理激励23检修及时性30人员技能38与技术人员协调不够31深入一线不够45责任心其他2038比例（%）7.510.918.710.610.612.68.48.75.66.4(6/17):(6/17):生产管理存在的

56、问题生产管理存在的问题41资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(7/17)(7/17)生产管理存在的问题排序生产管理存在的问题排序42资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(8/17):(8/17):生产指令执行力不高问题分析生产指令执行力不高问题分析执行力不强指令不合理下现场少缺乏压力/主动性不够责任心不够缺乏考核和激励沟通、交流不够能力不足领导重视不够制度不健全更新不及时可操作性差信息传递、反馈不及时、不准确决策不合理与现场脱节业务不熟不良决策习惯职责不清楚业务能力不够人员制度方法未及时梳理重视不够责任不明确/重视不够策划不周全缺乏学习薪酬不匹配工具欠

57、缺培训不够人员配置不合理人员不够责任心欠缺43资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(9/17):(9/17):生产指令执行力不高改善措施分析生产指令执行力不高改善措施分析问题序号问题序号问题原因原因建建议措施措施1职责不清没有明确职责划分，工作流程不清晰，对自身岗位职责学习不够重新梳理工作流程，重新划分职责，培训并督促自身学习2缺乏考核和激励考核激励机制陈旧和不合理，未随着实际变化而调整重新评价和更新考核体系人员缺乏压力、主动性不够人员自身不加压培训、教育、考核和激励3培训不够、业务能力不强人员更替后，较长时间，未组织系统的培训组织培训4人员配置不合理未随着产量和机构的变换

58、调整人员配置完善配置5管理人员下现场少人员配备不足、承担非生产性事务过多、责任心不足优化人员配置，减少非生产线事务、督促多下现场6不良决策习惯调研和征求意见少决策事情须经过充分调研、考虑和讨论7各层之间沟通交流不够交流沟通深度不够建立沟通交流标准，加强沟通和交流8制度缺乏，可操作性差未及时完善制度完善制度9责任心不强，不执行制度认识不到位监督不到位培训、教育、考核和激励44资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组实施可行性实施可行性低中高小中大改善措施改善措施2748短期（短期（16个月）个月）51中期（中期（612个月）个月）93(10/17):(10/17):生产指令执行力

59、不高改善举措优先矩阵分析生产指令执行力不高改善举措优先矩阵分析2、分批次进行培训1、重新梳理业务流程对结果影响对结果影响63、整理生产组织和调度管理制度5、修订和完善考核、激励制度长期（一年及更长）长期（一年及更长）8、出台相应制度，规范决策过程9、持续改进业务流程6、定期进行培训7、建立沟通交流标准，规范沟通和交流4、督促人员多下现场45资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(11/17):(11/17):质量管理存在的问题质量管理存在的问题123456化验周期过长QC活动与生产实际脱节质量工作积极性不高取制样过程存在问题质量培训不够原燃料取样代表性不强其他取制样过程361

60、7质量培训25QC脱节4022原燃料取样代表性58质量工作积极性38化验周期数量比例（%）15.310.616.924.616.19.37.246资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(12/17)(12/17)质量管理存在的问题排序质量管理存在的问题排序47资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(13/17):(13/17):进厂原燃料取样代表性不好问题分析进厂原燃料取样代表性不好问题分析进厂原燃料取样代表性不好人员不 足 发货点变换货源不足车皮问题自动取样装置不够装置不够采购商变换不满足需求量不满足质量制度更新不及时无自动取样装置无备用设备原燃料料质量波

61、动大制度覆盖不全监控摄像头不够操作方法不完善监察员不坚守岗位取样设备设计缺陷责任心不强缺乏监管制度缺乏执行制度不严产量增加人员未增加人员能力不足制度不健全培训不够配置不合理48资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(14/17):(14/17):进厂原燃料取样代表性不好措施分析进厂原燃料取样代表性不好措施分析问题编号问题编号问题问题原因原因建议措施建议措施1货源供应及质量不足产量需求增加，质量需求提高，运输紧张职能部门多联系、沟通和协调2人员责任心不足培训、教育、考核、激励不够合理的培训、教育、考核和激励3缺乏制度或制度有缺陷未及时完善和更新制度尽快完善制度4执行制度不严认识

62、不到位监督不到位强化培训、教育、考核和激励5人员配置不够或不合理产量增加人员未增加。人员配置无标准调研后调整配置并标准化和持续改进6缺少取样装置及装置设计缺陷无计划或未实施，设计不合理安装，改进并避免再购置同一产品7监控摄像头不够未计划或未实施购置和安装8人员工作能力不足缺乏培训和自身学习组织进行培训49资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组实施可行性实施可行性低中高小中大改善措施改善措施274短期短期51中期中期63(15/17):(15/17):进厂原燃料取样代表性不好进厂原燃料取样代表性不好改善举措优先矩阵分析改善举措优先矩阵分析2、分批次进行培训1、重新梳理取样业务流

63、程4、对人员进行深度的培训3、整理管理制度5、购置急需的设备、工具6、调研后合理配置人员长期长期7、对有缺陷的设备进行改进，避免采购类似设备对结果影响对结果影响50资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(16/17):(16/17):生产指令执行力不高问题整改计划生产指令执行力不高问题整改计划Q4Q4Q2Q120122011Q3工作内容工作内容改进管理流程细化交流协调 深度培训完善考核激励制度业务培训梳理业务流程规范决策过程整理制度51资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(17/17):(17/17):进厂原燃料取样代表性不好问题整改计划进厂原燃料取样代表

64、性不好问题整改计划Q4Q3Q4Q1Q220122011工作内容工作内容设备改进合理配置人员 深度培训购置急需设备业务培训梳理业务流程整理制度52资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介53资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组（1/19）设备维护/检修修业务关关联树图检检修修及及时时保保障障有有力力运行

65、方运行方检修方检修方日常维护日常维护操作操作点检方点检方日常点检日常点检指导检查日常点检指导检查日常点检专业点检专业点检精密点检精密点检检修计划检修计划备件计划备件计划领料计划领料计划参与指导检修作业参与指导检修作业以以点点检检制制为为核核心心的的经经济济性性状状态态预预知知维维修修检修工器具检修工器具检修计划检修计划审核审核检修检修实施实施检修人员检修人员公司检修业绩管理公司检修业绩管理设备综合管理设备综合管理生生产产厂厂专专业业检检修修厂厂管管理理/协协作作部部门门根据日常点检发现的问题开展调整、清洁、紧固、润滑、防腐等工作根据日常点检发现的问题开展调整、清洁、紧固、润滑、防腐等工作备件计

66、划制定和申报备件计划制定和申报备件备件/ /原料领用计划原料领用计划金加工金加工点检员参与指导检修业务点检员参与指导检修业务检修计划审核和分派检修计划审核和分派检修作业的实施检修作业的实施包括吊车、工器具等包括吊车、工器具等实施检修作业的人员实施检修作业的人员对生产厂委托的内部加工件进行加工对生产厂委托的内部加工件进行加工分厂业绩管理分厂业绩管理对全公司的检修工作进行管理和业绩考核对全公司的检修工作进行管理和业绩考核检修厂工作业绩管理和薪酬分配方案检修厂工作业绩管理和薪酬分配方案描述描述操作人员对设备进行周期性检查，发现问题，进行记录和反馈操作人员对设备进行周期性检查，发现问题，进行记录和反馈

67、负责设备生产操作负责设备生产操作检修计划申报检修计划申报开展对设备的精密检测开展对设备的精密检测利利用用移移动动式式点点检检设设备备和和设设备备自自身身诊诊断断仪仪表表对对设设备备运运行行状状态态进进行行诊诊断断，掌掌握握设设备备状状 态和劣化趋势，提出检修计划态和劣化趋势，提出检修计划专业点检员对运行方开展的日常点检工作进行指导和检查专业点检员对运行方开展的日常点检工作进行指导和检查负责全公司固定资产管理、设备检查、事故管理及精密点检等工作负责全公司固定资产管理、设备检查、事故管理及精密点检等工作设备、备件采购设备、备件采购负责全公司备件、设备和辅材采购供应工作负责全公司备件、设备和辅材采购

68、供应工作检检修修车车辆辆、备备件件储储运及配送运及配送负责检修用车（含吊车、板车等）及备件、材料储运及配送工作负责检修用车（含吊车、板车等）及备件、材料储运及配送工作装备部装备部物流中心物流中心采购部采购部生产运行部生产运行部生产调度管理生产调度管理负责全公司生产调度等工作负责全公司生产调度等工作54资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组供应商（一）供应商（二）配送中心装备能源部各分厂检修作业生产控制中心检修作业检修作业外委施工单位（2/19）广西分公司检修流程端到端价值流图（）广西分公司检修流程端到端价值流图（MIFA图）图） 2 3 4 5 6 16 13 14 15 1

69、7 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 31 30 33 32 1 7 9检修厂加工车间备件加工物流部生产厂n机修一车间正式工141人+11个临时工n机修二车间正式工156人+4个临时工。有固定值班人员。n电气检修车间正式工100人+2个临时工n土炉修车间正式工51人+14临时工n加工车间正式工160+33临时工检修厂 8 10 12 11设备管理科点检站运行方汽车一队物流部采购部 34 35 36 3755资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组编号问题描述1下料转活慢，铆焊不能及时转活到金工2加工件完了，不告知。且不配送3加工时间长，多次

70、催促仍不能完成4配送不及时5仅部分备件配送到分厂机动科指定地点6须检修单位到仓库拉备件7备件不能及时入库8备件到货信息不准确9最低价中标造成购买备件不符合生产要求10寄售备件时间长11部分备件存在缺陷，没有和各单位沟通12工器具型号少，不及时更新13因考核原因，将不能按期完成的任务退回生产厂，下月让各分厂重新再走流程安排14吊车使用上内部没有协调好15检修厂干不完的活也不外委，积压在手16部分任务要求各生产厂找装备部外委，自己不要求17点检员直接申报检修项目，没有人审核18点检员申报检修周计划大多都集中在周一周二，没有均衡分布在一周内19现场配合检修时，让检修人员等待时间长编号问题描述20氧化

71、铝厂存在过剩检修现象21没有人员审核申报检修项目的合理性必要性22设备检修后，不进行质量检查23检修及时性差，进厂时间通常45分钟左右24检修人员流动性大，不熟悉设备和环境造成检修时间长，影响生产25检修人员积极性差、主动性差26日常进入现场开工时间晚27吊车利用率低，集中在早上及中午28吊车在一个检修点上等待时间长，没有协调好29过份依赖点检员，检修质量的判定依靠点检30吊车不足，不能满足检修需要31取消大修理计划后，部分分厂设备欠修32对设备三方的考核欠佳33检修人员对现场不熟悉34运行人员对设备调整、润滑不到位35运行人员参与检修不足36设备日常清扫、紧固不及时37设备前期故障不及时处理

72、和汇报（3/19)诊断痛点列表诊断痛点列表56资料来源：广西分公司综合支持组资料来源：广西分公司综合支持组(4/19)检修流程梳理检修流程梳理小组对广大员工的访谈、汇总结果小组对广大员工的访谈、汇总结果进行了梳理和进行了梳理和归纳，归纳，揭示出了揭示出了在检修方面存在的一些问题在检修方面存在的一些问题配送不及时配送不及时6吊车不能满足检修需要吊车不能满足检修需要6检修及时性差检修及时性差6检修申报流程不足检修申报流程不足5检修质量检修质量/效率差效率差共访谈员工共访谈员工83人，发放问卷及回收人，发放问卷及回收1112份，收集归拢问题和建议份，收集归拢问题和建议7类类37条条备件不能及时入库车

73、辆不足仅能配送到制定地点存在检修人员到库房拉备件情况吊车数量不足作业前等待时间长中间吊车窝工严重检修作业集中生产厂点检和运行内部没有沟通好检修项目存在积压备件库存情况不清/备件到货时间长检修人员流动性大不能及时到达现场仅需一名点检员就可申报检修项目检修厂项目审核人员审核时间长没有相关部门或人员审核部分单位存在过剩维修现象审核环节沟通不畅54自主维护差自主维护差最低价购买备件部分备件存在缺陷加工件不及时加工件不及时铆焊不能及时转活到金工加工件完成后不告知、不配送加工时间长运行人员参与检修不足设备日常清扫、紧固不及时前期故障不及时处理和汇报对设备调整、润滑不到位5557资料来源：广西分公司综合支持

74、组资料来源：广西分公司综合支持组(5/19)上述这些问题可以通过不同的举措和工具帮助提高和改善上述这些问题可以通过不同的举措和工具帮助提高和改善问题问题问题重要程度问题重要程度自主维护不足较低检修及时性差高吊车不能满足检修需要较高检修质量/效率差高资料来源：员工访谈；小组分析配送不及时较低问题解决的难易程度问题解决的难易程度较难容易难难容易检修申报流程不足较高容易加工件不及时较高容易58资料来源：广西分公司综合支持组资料来源：广西分公司综合支持组(6/19)从实施角度看，根据主要问题的重要性和实施难易程度来从实施角度看，根据主要问题的重要性和实施难易程度来划分，我们做出如下评估和判断划分，我们

75、做出如下评估和判断难难实施难易程度实施难易程度易易低低重要性重要性高高3个月内6个月内2年内吊车不能满足检修需要自主维护不足检修质量/效率差配送不及时检修及时性差检修申报流程不畅加工件不及时59资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(7/19)(7/19)速赢项目实施速赢项目实施对检修厂负责检修项目审核人员的绩效考核编制专项的绩效考核办法，每月开展一次能力培训；制定检修项目申报和审核环节时间响应考核办法；管理部门完善检修流程考核办法，严格对周计划完成率考核力度；根据历史数据和检修厂检修能力，由装备部定期梳理和明确外委检修项目，对外委检修项目按外委申报流程进行措施原因分析问题检

76、修厂审核耗时长检修流程不畅检修厂内部审核环节缺乏沟通存在积压现象存在检修项目回退现象项目类型速赢项目编号160资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组次日检修任务单由当天17点前申报改为15时30分前申报，使检修方、点检方、生产方在当天完成检修任务审核、安排和沟通，减少次日检修作业等待时间； 相对固定检修人员、特别是主修人员的作业范围，推行检修主修人员制； 重点对点检员和运行人员责任心培养，提高点检员沟通能力，解决点检、运行方在检修作业中沟通不畅问题加强员工责任心培养，采取应急抢修正向激励考核机制，做到不论节假日检修人员均能及时到达现场开展抢修作业。完善工时考核制度，体现多劳多

77、得任务单下达时间不合理检修不能及时开工检修人员流动性大节假日检修人员到现场时间不及时生产方点检和运行沟通不畅措施原因分析问题项目类型编号2速赢项目（8/198/19）项目实施）项目实施检修人员积极性性不高61资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组制定以标准工时为基础、加强加工件完成率的考核力度加工件申报采用检修系统电子流程绩效考核不完善加工件不及时管理流程不规范(9/19)(9/19)项目实施项目实施措施原因分析问题项目类型编号3速赢项目62资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(10/19)(10/19)中期项目分析：中期项目分析：“吊车不能满足检修业务需

78、要吊车不能满足检修业务需要”痛点分痛点分析析吊车不能满足检修业务需要吊车使用率不高检修单位集中要车吊车窝工严重检修业务集中在某一时段安排作业前等待时间过长沟通和协调不畅作业中等待时间长检修工作量大吊车管理体制不合理检修作业由检修厂承担，吊车却由物流中心管理生产厂检修业务安排集中在某一时段检修厂计划安排集中在某一时段自主维护差63资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组 （11/19)11/19)统计今年前统计今年前1010个月个月1212台吊车的使用比例，检修厂台吊车的使用比例，检修厂约占约占50%,50%,氧化铝厂约占氧化铝厂约占3030，其余约占，其余约占2020；其中，氧

79、化铝厂；其中，氧化铝厂大部分吊车使用是因为停气检修和综合班使用，多为检修用车。大部分吊车使用是因为停气检修和综合班使用，多为检修用车。检修厂使用氧化铝厂使用其他分厂使用64资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组把物流中心负责管理的吊车重新配置，除物流中心配送站保留一台8吨吊车外，其余吊车（11台）调拨到检修厂统一管理，其他单位需要时可向检修厂申请用车检修厂加强内部吊车使用调度，以灵活的方式安排吊车使用，提高吊车利用率检修厂合理安排检修业务计划，均衡生产，保证每个工作日和每天上、下午都能合理安排检修工作 生产厂合理安排日计划、周计划检修项目和内容，确保检修厂能完成检修工作检修作

80、业由检修厂承担，吊车却由物流中心管理吊车不能满足检修业务沟通和协调不畅生产厂检修业务安排集中在某一时段检修厂计划安排集中在某一时段(12/19)(12/19)项目实施项目实施措施原因分析问题项目类型编号4中期项目65资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组建议把各个生产厂现有的备件/材料计划员作为配送员充实到物流中心配送站，定向负责各厂备件及材料的配送，以补充现有物料中心配送人员不足加强内部配送车辆调配使用，提高配送车辆利用率采购员提高责任心，及时办理备件入库手续；加强考核人手不足备件配送不及时车辆不足备件入库不及时(13/19)(13/19)项目实施项目实施措施原因分析问题项

81、目类型编号5中期项目66资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(14/19)2010年检修费用发生情况年检修费用发生情况检修厂费用（9000万元/年)外委检修项目费用(7283万元/年)67资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(15/19)推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实推进自主维护，提高专业检修水平和承接检修项目能力，逐步实现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的现无外委检修项目发生、降低检修费用的目的现状（基本）较好（领先）目标（一流）生产厂可承担的项目检修厂可承担的项目/费用外委检修项目/费用68资料来源：运营转型综合支持组资

82、料来源：运营转型综合支持组(16/19)(16/19)推进自主维护，提高操作技术和个人维修能力，实现自主维修、预防推进自主维护，提高操作技术和个人维修能力，实现自主维修、预防维修、维修能力的改进维修、维修能力的改进通过加强各生产厂自主维护能力，逐步实现“清洁、润滑、调整、紧固、防腐”等简单维护工作由生产人员承担，处理更多临时小故障；通过生产人员能力不断提升，能承担越来越多的维护和小修理任务，从而实现专业检修人员承担更多的专业检修项目；专业检修人员提高业务技能和检修效率，最终实现全部专业检修项目均由检修厂承担、无外委项目和费用发生的目的。69资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持

83、组制定自主维护与专业检修标准(17/19)提高自主维护能力分析提高自主维护能力分析提高生产厂自主维护能力提高生产厂员工能力配备部分有维护能力的员工检修厂调配部分员工加强技能培训形成设备“我使用、我维护”的主人翁精神开展对生产厂自主维护工作的考核已经开始或可马上着手开展的工作制定自主维护与专业检修标准对生产厂自主维护工作进行考核对检修厂专业检修工作加强指导和管理检修厂调配部分员工70资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(18/19)为加强部分生产厂自主维护能力，对人员作如下调整（根据电为加强部分生产厂自主维护能力，对人员作如下调整（根据电解厂生产情况具体执行）解厂生产情况具体

84、执行）检修厂机（二）车间夜间值班夜间值班30人人电解厂：6名钳工 6名电工碳素厂：6名钳工 6名电工热电厂造气片区： 6名电工白天值班白天值班12人人电解厂：4名钳工 4名电工 碳素厂：2名钳工 2名电工电解厂配备：68名钳工 68名电工碳素厂配备：68名钳工 68名电工热电厂造气配备： 68名电工现状现状调整后调整后71资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组提高专业检修能力和工作效率提高专业检修能力推行关键设备主修人制度加强技能培训办理资质提高专业检修效率已经开始或可马上着手开展的工作规范完善工时建立标准化作业程序完善考核(19/19)(19/19)提高专业检修能力和效率提

85、高专业检修能力和效率72资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介73资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(1/10)(1/10)营销理想目标描述：营销理想目标描述：74方便、快捷、高效的销售流程行为l 广西分公司营销产销率与货款回笼率多年已达“双百”，不再是“目标”；l “方便、快捷” 的含义是指营销

86、流程简捷；“高效”的含义是指流程所涉及的相关部门人员目标责任明晰，订单信息一旦发出，各部门相关人员自觉完成各自职责范围之事，并有信息反馈，无再需协调。 为公司树立良好的品牌形象 74资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组（2/102/10）现状调查）现状调查752011年9月20日30日，设计出营销流程工作问卷调查表，调查对象主要是与营销工作关联度大的物流中心、财务部、纪检检查（审计）部、生产运行部等部室，人员涉及相关领导及业务人员，发放调查问卷62份，收回48份；同时，通过对本部门相关产品科室板块的业务人员、科室领导、部门领导的6轮次29人次的访谈，并对问卷调查及访谈结果进

87、行了整理。1.主营产品销售流程已相对成熟稳定。销售核心问题是“价”与“量”，主营产品的“价”以上海期货交易所的当月平均价为准，这个价格机制优点是市场定价，不存在操控性；“量”即以产定销，对于我们这种生产大宗工业原材料的企业而言，这套流程经过多年的改进完善，已趋成熟，能较好地减少销售的波动性。归纳如下75资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组2. 非主营产品中，铁矿参照了主营产品成熟的市场定价机制；碳块协商定价，双方基本满意，愿长期合作；经过实践的检验，这些流程能使公司非主营产品销售顺畅、平稳。3. 废旧物资销售，通过制度创新，较好地排除了人为因素的干扰，不仅保证了公平，还给公

88、司带来了更多的利益，树立了公司企业的良好形象。 （3/10）现状调查）现状调查 主营产品流程已相对成熟，改善空间不大，但可在此流程框架下进行调整产品结构， 实行“巧卖”，实现公司效益最大化。 与主营产品相比较，废旧物资由于其品质价值具有许多不确定性，废旧物资销售业务划归营销部时间较短，因此，废旧物资销售流程仍完善空间。小结76资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组77（4/10）现状调查）现状调查销售流程是否完善调查结果哪个产品流程最需改善调查结果：销售哪个环节最需要改善调查结果：销售与发货环节配合默契如何调查结果：77资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组

89、78物流偶有抱怨发货计划准确性差 国贸为客户时，财务仍需先盖章再发货 财务在物流中心返回提货单后方开发票 物流正常班外无人开单，未能及时提货铝水有余量时，电解厂生产铝锭，少产或不产铝棒规格品种不全 化学成分控制不到位，产品有时会有裂纹，气孔，夹渣晶粒等铝锭铝水铝棒近距市场饱和甚至萎缩车皮紧张或不均衡 氧化铝包装、装车不及时市场开发遇挑战 市场不好时，财务仍不予收银行承兑汇票氢氧化铝碳块高度规格不符合市场要求，品质不良 碳块客户突然急需要货 财务理由为风险控制需要 财务理由为风险控制需要 物流中心正常班外无人开单电解厂反映员工少，人手不够电解厂为成本控制需要 操作工人技术差，公司在减人增效中减掉

90、了一些熟练工人原客户自身氧化铝项目投产 当地车皮紧张 1.包装堆放场地过小，无法预先包装；2.抓料设备故障频繁；3.夜班不能装敞车。 人员不足，机制不活 财务风险控制需要为由 工艺设备、设计缺陷所致 （5/10）痛点与原因）痛点与原因产品名称主要痛点痛点编号痛点原因1234567891011121378资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组招标底价难合理确定 提货环节存在客户作弊风险 废旧物资纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 合同签订手续较繁琐 业务人员对废旧物资性能用途了解不足 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时 废旧程度不同,难以确定价值 废旧客户素养相

91、对较低，诚信水准良莠不齐 制订文件时，纪委要求全程跟车监装，现纪委做不到，同时物流担心发货出问题责任难当 文件规定时重公开透明，轻效率 各方人员对废旧重视程度不足，产生单位未对废旧物资性能用途作必要的说明分厂不太清楚废旧物资出售前须经再利用确认流程，回收人员、设备忙不过了 产品名称主要痛点痛点编号痛点原因（6/10）痛点与原因）痛点与原因151617181920产品水分超标，无法从铁路发运 铁精矿1.设计有缺陷 ；2.受堆放场地限制，无法倒库晾晒 1479资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(7/10)(7/10)营销流程痛点矩阵排列营销流程痛点矩阵排列难难度度影响影响大大

92、小低高6712345891011161314151718192012铝水有余量时，电解厂生产铝锭，少产或不产铝棒近距市场饱和甚至萎缩车皮紧张或不均衡 包装、装车不及时市场开发遇挑战 产品水分超标，无法从铁路发运 纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 物流正常班外无人开单，未能及时提货招标底价难合理确定 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时业务人员对废旧物资性能用途了解不足（废旧）（废旧）（氧化铝）（氧化铝）（氧化铝）（氧化铝）（氢氧化铝）（氢氧化铝）（氢氧化铝）（氢氧化铝）（铁精矿）（铁精矿）（铝水）（铝水）（废旧）（废旧）提货环节存在客户作弊风险 （废旧）（废旧）（废旧）（废旧）

93、（废旧）（废旧）（铝水）（铝水）80资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组1.通过上述矩阵排序中，我们可以看出，在影响程度高，难度相对小的痛点，其对应的的产品（物资）名称主要是废旧物资，由此可以确定优先改善的项目废旧物资销售流程优化2. 上述矩阵中我们看出，在影响程度高，难度相对大的痛点，其对应的的产品（物资）名称涵盖氧化铝、氢氧化铝，考虑到直接销售氢氧化铝能使公司效益最大化：一是可大量节省焙烧成本，二是缓解氧化铝销售压力。由此可考虑为中短期改善的项目氢氧化铝销售流程优化(8/10)营销痛点排序分析及项目选择营销痛点排序分析及项目选择81资料来源：运营转型综合支持组资料来源：

94、运营转型综合支持组招标底价难合理确定 提货环节存在客户作弊风险 纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 合同签订手续较繁琐 业务人员对废旧物资性能用途了解不足 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时 加强对市场价格行情调研 参考同类物资价格或历史成交价格定底价修改文件，规定纪委监督可以明、暗监督及抽检等方式监督 各司其职，科学合理评价物流发货职责 物流就废旧提货要求做出规范 营销加强对客户的宣贯 在合同中明确约定违规事项及加大违规处罚力度 修改文件，在防范风险的前提下适度授权加大固定期限合同量 就公司文件规定“修旧利废”向分厂沟通解释 加大现场销售力度，实现不落地式销售 对相关业务人员

95、进行适度培训请物资产生单位做出必要的说明废旧物资销售存在问题招标底价难合理确定 提货环节存在客户作弊风险 纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 合同签订手续较繁琐 业务人员对废旧物资性能用途了解不足 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时 加强对市场价格行情调研 参考同类物资价格或历史成交价格定底价修改文件，规定纪委监督可以明、暗监督及抽检等方式监督 各司其职，科学合理评价物流发货职责 物流就废旧提货要求做出规范 营销加强对客户的宣贯 在合同中明确约定违规事项及加大违规处罚力度 修改文件，在防范风险的前提下适度授权加大固定期限合同量 就公司文件规定“修旧利废”向分厂沟通解释 加大现场

96、销售力度，实现不落地式销售 对相关业务人员进行适度培训请物资产生单位做出必要的说明废旧物资销售存在问题招标底价难合理确定 提货环节存在客户作弊风险 纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 合同签订手续较繁琐 业务人员对废旧物资性能用途了解不足 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时 加强对市场价格行情调研 参考同类物资价格或历史成交价格定底价修改文件，规定纪委监督可以明、暗监督及抽检等方式监督 各司其职，科学合理评价物流发货职责 物流就废旧提货要求做出规范 营销加强对客户的宣贯 在合同中明确约定违规事项及加大违规处罚力度 修改文件，在防范风险的前提下适度授权加大固定期限合同量 就公司文

97、件规定“修旧利废”向分厂沟通解释 加大现场销售力度，实现不落地式销售 对相关业务人员进行适度培训请物资产生单位做出必要的说明废旧物资销售存在问题招标底价难合理确定 提货环节存在客户作弊风险 纪委监装人手不足，要求营销代其监装，否则物流中心不发货 合同签订手续较繁琐 业务人员对废旧物资性能用途了解不足 分厂抱怨废旧物资清离现场不及时 加强对市场价格行情调研 参考同类物资价格或历史成交价格定底价修改文件，规定纪委监督可以明、暗监督及抽检等方式监督 各司其职，科学合理评价物流发货职责 物流就废旧提货要求做出规范 营销加强对客户的宣贯 在合同中明确约定违规事项及加大违规处罚力度 修改文件，在防范风险的

98、前提下适度授权加大固定期限合同量 就公司文件规定“修旧利废”向分厂沟通解释 加大现场销售力度，实现不落地式销售 对相关业务人员进行适度培训请物资产生单位做出必要的说明废旧物资销售流程(9/10)废旧物资销售流程优化改善举措废旧物资销售流程优化改善举措82资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组83合同签订手续较繁琐 合同签订手续较繁琐 合同签订手续较繁琐 当国贸为客户时，财务仍须盖章再发货 配合物流上自动包装机技改 改进民工管理方式，充分调动民工的积极性 减少抓料天车故障率 人员不足机制不活 去掉客户为国贸的财务盖章要求 氢氧化铝销售流程包装、装车不及时市场开发遇挑战 市场不好

99、时，财务仍不银行收承兑汇票财务在物流中心返回提货单后方开发票 加强维修与保养 可考虑增加一台备用天车 可考虑增加人员制定氢氧化铝销售考核激励机制 八大银行承兑汇票，应无风险 财务可据营销开具结算单开票ERP应足以信任便于抓户市场机遇，保持或开拓新市场各相关单位人员没有对订单信息自觉行动，须协调 主动工作意识不强出台考核办法，对不及时完成工作没有考核办法教育培训(10/10)氢氧化铝销售流程优化改善举措：氢氧化铝销售流程优化改善举措：国贸月底总结帐，无风险 83资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模

100、块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介84资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组85(1/4)通过开展头脑风暴、调查问卷、对机关部室、各级分厂的深度访谈等形式，通过开展头脑风暴、调查问卷、对机关部室、各级分厂的深度访谈等形式，对财务部主要业务进行问题树分析对财务部主要业务进行问题树分析.财务部业务财务部业务费用报销业务资本性支出业务资金管理业务采购业务销售业务成本核算业务税收业务差旅费报销争议计划外培训费用与差旅费的界定不清发票要素不

101、规范资本性支出资金预算执行率低收取的银行承兑汇票内容不规范且面额较大使用银行承兑汇票比例小资金盘活业务采购发票传递不及时付款信息有误货款回笼不及时发货与结算不匹配客户信贷限额范围过大自用阳极和外销阳极未单独核算成本利润预测税务筹划业务甲供材料领用与施工进度不匹配85资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组86重要性重要性紧迫性紧迫性缓中急小中大 (2/4)(2/4)问题优先排序，找出痛点问题问题优先排序，找出痛点问题.14131211109876543121615 差旅费报销争议差旅费报销争议 计划外培训费用与差旅费的界定不清计划外培训费用与差旅费的界定不清 发票要素不规范发票

102、要素不规范 资本性支出资金预算执行率低资本性支出资金预算执行率低 甲供材料领用与施工进度不匹配甲供材料领用与施工进度不匹配 收取的银行承兑汇票内容不规范且面额较大收取的银行承兑汇票内容不规范且面额较大 使用银行承兑汇票比例小使用银行承兑汇票比例小 采购发票传递不及时采购发票传递不及时 付款信息有误付款信息有误 货款回笼不及时货款回笼不及时 自用阳极和外销阳极未单独核算自用阳极和外销阳极未单独核算 成本利润预测成本利润预测 发货与结算发货与结算不不匹配匹配 客户信贷限额范围过大客户信贷限额范围过大 税务筹划业务税务筹划业务 资金盘活业务资金盘活业务86资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转

103、型综合支持组87(3/4)对痛点问题的现状、原因、改进措施及预期效果进行分析对痛点问题的现状、原因、改进措施及预期效果进行分析.现状现状成本利润预测成本利润预测外销阳极成本核算外销阳极成本核算改进措施改进措施原因原因信息反馈不及时信息反馈不及时不能有效掌握和不能有效掌握和控制生产经营情控制生产经营情况况痛点问题痛点问题预期效果预期效果及时反馈生产经及时反馈生产经营信息营信息解决管理瓶颈解决管理瓶颈成本费用的发生成本费用的发生处于受控状态处于受控状态准确达准确达95%95%以上以上在在ERPERP系统外建立一套与系统外建立一套与SAPSAP、BWBW报表系统计算逻报表系统计算逻辑一致的成本测算辑

104、一致的成本测算模型模型各职能部室及分厂各司各职能部室及分厂各司其职，定期准确提供数其职，定期准确提供数据资料据资料与生产运营协调会构成与生产运营协调会构成信息反馈系统信息反馈系统生产单位的定位只生产单位的定位只是成本中心，是成本中心，只关只关心心技术指标，不重技术指标，不重视市场变化，视市场变化，按计划价下达责任按计划价下达责任成本、费用成本、费用考核指考核指标，不能体现以市标，不能体现以市场为导向，以创造场为导向，以创造价值为导向的原则价值为导向的原则外销阳极无残外销阳极无残极返还，导致极返还，导致石油焦单耗升石油焦单耗升高，不能准确高，不能准确衡量阳极单耗衡量阳极单耗水平。水平。自用阳极和

105、外自用阳极和外销阳极未单独销阳极未单独核算，不利于核算，不利于阳极责任成本阳极责任成本考核。考核。创建虚拟成本中心、创建虚拟成本中心、工作中心、物料、物工作中心、物料、物料清单、工艺路线、料清单、工艺路线、生产版本、成本收集生产版本、成本收集器主数据维护器主数据维护创建费用分摊循环、创建费用分摊循环、成本核算底表维护成本核算底表维护建立物料平衡及消耗建立物料平衡及消耗报表报表成本报表测试及启用成本报表测试及启用准确反映自用准确反映自用块及外销块的块及外销块的消耗及成本水消耗及成本水平平87资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组8888基础数据收集整理测算财务分析信息反馈数据信

106、息生产运营改进、调整氧化铝厂基本生产单位辅助生产单位职能部门电解铝厂矿山部动力厂产量消耗指标可控费用信息中心检修厂物流中心后期服务中心技术中心工时可控费用样品采购部人力装备营销财务价格、采购量工资管理费用折旧研发费财务费用外委修理费生产成本预测表成本对比分析表利润预测表利润因素分析表价格对比分析表完全成本预测表板块利润分析表铝土矿成本电解铝成本阳极碳块成本动力介质成本管理费用财务费用生产成本期间费用数据数据平台平台营业费用生产运营协调会议热电厂碳素厂汽车台班税金销售量营业费用销售价格氧化铝成本氢氧化铝成本营业税金及附加其他业务收支资料来源：小组分析(4/4)(4/4)生产组织全成本测算模型与生

107、产运营协调机制流程图生产组织全成本测算模型与生产运营协调机制流程图88资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介89资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(1/11)(1/11)持续改进目标持续改进目标极具挑战性目标描述极具挑战性目标描述物流系统运行高效、顺畅，有标准、完善的管理体系和管理制度、流程，使用

108、科学的工具、方法模型指导决策，不断提高运输、仓储、包装、装卸、配送等环节的工作效率和工作质量，在满足生产的同时不断降低物流成本，具体体现在：高效完成专用线铁路、厂内公路运输工作，实现产品发运率100%。对物资检验、检斤、入库、存储、出库等作业流程进行持续改进，实现入厂物资检验率100%，原料制样合格率达到预期目标，入库、出库差错率为零，帐物差异率为零，库存损耗率为零。原燃料取样、制样环节机械、自动化程度不断提高，样本不受人为因素影响。铁路行车组织不断优化，局车停时得到有效控制，停时费用不断下降。实现目标的途径实现目标的途径通过管理架构的优化提高组织的效率通过对员工理念与能力的培养，提高个人及组

109、织的整体素质通过运营系统的优化实现减少浪费、降低成本90资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(2/11)(2/11)主要分析方法主要分析方法问卷调研问卷调研 - 发放调查问卷共335份，回收335份，问卷对象为各二级分厂与物流流程相关分厂领导、管理科室主管、技术人员、基层员工等。现场员工访谈现场员工访谈 - 开展交叉式基层访谈，主要集中于一线的基层管理人员、技术人员和岗位 员工等。流程分析流程分析 - 对管理流程进行梳理分析，针对管理流程不顺畅、生产运营效率不高、人员理念和行为等问题，深入分析并提出初步的改善举措。91资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组

110、(3/11)(3/11)主要分析方法主要分析方法调研结果调研结果厂内物流规划缺乏全盘思路部分业务流程过于繁杂，职责划分不明确，个别操作规程可执行度低，不易操作现有的运输、仓储、配送服务未能达到分厂的期望值物流服务未达到受服务单位的期望厂内交通安全运输管理比较薄弱重点问题清单重点问题清单通过现场访谈，共收集问题和意见106条，结合问卷调查的分析结果主要归结为以下个问题： -管理流程不顺畅 -制度执行不彻底 -设备、设施不完善 -操作规程不健全 -人员素质不够高 初步的改进措施初步的改进措施理顺流程，重新划分职责完善绩效考核，对制度的执行情况进行考核更新改进设备、设施加强培训，提高员工素质来自各部

111、门的意见集中的问题优先改进92资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(4/11)(4/11)对收集上来的问题、意见，归纳为对收集上来的问题、意见，归纳为6 6个主要方面个主要方面将来自不同岗位人员的意见进行汇总，反映最为集中的问题是：入厂煤检斤、取样、制样流程痛痛 点点93资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(5/11)(5/11)现有入厂煤检斤、取样、制样、化验流程图现有入厂煤检斤、取样、制样、化验流程图94资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(6/11)(6/11)改进的方向：未来入厂煤检斤、取样、制样、化验流程图改进的方向：未来入

112、厂煤检斤、取样、制样、化验流程图95资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(7/11)(7/11)厂煤检斤、取样、制样、化验流程问题树厂煤检斤、取样、制样、化验流程问题树96资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(8/11)(8/11)制定改进措施制定改进措施入厂煤取、制样流程改进方案序号 流程环节改进措施改进目的实施单位改进类别1供应商运输建立供应商监督、考核及激励机制提高入厂煤质量，杜绝弄虚作假采购部管理改进2检斤每周用实物校验汽车衡；及时发现差异，减少检斤误差物流中心方法改进3将磅房窗户改造成全景玻璃飘窗扩大司磅员视线，加强对检斤过程的监督物流中心设备

113、设施4取样对火车卸煤机进行改造，恢复其取样功能；实现全机器取样，减少人为因素热电厂设备设施改进5加强对汽车取样机的维护，有条件再上一台汽车取样机6在给煤皮带上安装皮采机，入炉煤取样采取皮采机取样、现场封闭存样的形式。7由燃运车间负责入厂煤和入炉煤取样入厂和入炉煤的取样由同一部门人员承担，职责更明确热电厂管理机制8仓储、配煤取样时在过磅单上做过磅、取样时间和卸货点、卸货时间标记利于对煤车在厂内的运输情况进行跟踪物流中心、热电厂方法改进9实行分类、分供应商堆放为先进先出及合理配煤创造条件热电厂10、实行11315配煤法合理配煤热电厂11送样将制样、分析搬迁至取样现场附近缩短送样路程，易于监督物流中

114、心、热电厂、技术中心设备设施改进12化验增加分析仪器缩短分析时间热电厂技术中心设备设施改进13及时发布分析数据信息接受公众监督14监督对取样、分样、送样、制样全环节、全过程进行监督防止舞弊行为纪委管理改进15修订制度修订入厂煤取样规程使规程更完善、更具操作性生产运行部、技术中心管理改进16制定入炉煤取样规程97资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组难度难度易难影影响响高低12345678910111211改进措施描述清单改进措施描述清单入炉煤取样采取皮采机取样、现场封闭存样实行分类、分供应商堆放每周用实物校验汽车衡建立供应商监督、考核及激励机制加强对汽车取样机的维护，增加一台

115、取样机对火车卸煤机进行改造，实现取样功能及时发布分析数据信息取样时在过磅单上做过磅、取样时间和卸货点、卸货时间标记增加分析仪器实行11315配煤法1226359410871(9/11)(9/11)入厂煤检斤、取样、制样流程优化措施优选矩阵入厂煤检斤、取样、制样流程优化措施优选矩阵13141516将磅房窗户改造成全景玻璃飘窗由燃运车间负责入厂煤和入炉煤取样将制样、分析搬迁至取样现场附近对取样、分样、送样、制样全环节、全过程进行监督修订入厂煤取样规程制定入炉煤取样规程1314151698资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组实施可行性实施可行性低中高小中大改善措施分类改善措施分类

116、(10/11)(10/11)入厂煤检斤、取样、制样流程优化措施分类优选矩阵入厂煤检斤、取样、制样流程优化措施分类优选矩阵 工作方法改进 管理改进设备设施改进对结果影响对结果影响短期短期(1个月内）个月内）1中期（中期（3个月内）个月内）2长期（长期（6-12个月）个月）3123建立供应商监督、考核及激励机制由燃运车间负责入厂煤和入炉煤取样对取样、分样、送样、制样全环节、全过程进行监督修订入厂煤取样规程制定入炉煤取样规程每周用实物校验汽车衡取样时在过磅单上做过磅、取样时间和卸货点、卸货时间标记实行分类、分供应商堆放实行11315配煤法将磅房窗户改造成全景玻璃飘窗对火车卸煤机进行改造，实现取样功能

117、加强对汽车取样机的维护，增加一台取样机入炉煤取样采取皮采机取样、现场封闭存样将制样、分析搬迁至取样现场附近增加分析仪器及时发布分析数据信息99资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组(11)(11)优化入厂煤检斤、取样、制样流程措施实施计划优化入厂煤检斤、取样、制样流程措施实施计划Q4Q3Q2Q1Q420122011工作内容工作内容设备设施改进 管理改进工作方法改进100资料来源：运营转型综合支持组资料来源：运营转型综合支持组目目 录录生产管理模块生产管理模块理念能力模块理念能力模块人力资源模块人力资源模块检修流程模块检修流程模块营销管理模块营销管理模块财务管理模块财务管理模块

118、要点要点物流管理模块物流管理模块供应链管理模块供应链管理模块综合支持组开展运营型简介综合支持组开展运营型简介101资料来源：财务部运营转型小组资料来源：财务部运营转型小组(1/4)(1/4)通过通过对对采购、财务、物流、氧化铝厂、电解铝厂、热电厂、检修厂、矿山部等采购、财务、物流、氧化铝厂、电解铝厂、热电厂、检修厂、矿山部等生产厂生产厂的访谈、汇总结果，进一步验证了的访谈、汇总结果，进一步验证了采购工作采购工作对于对于公司降低成本公司降低成本的的重要性重要性；同；同时也揭示出了一系列在时也揭示出了一系列在采购业务流程上普遍存在的采购业务流程上普遍存在的问题问题其他采购周期 到货与计划不符质量共

119、访谈员工共访谈员工126人，收集建议人，收集建议273条条物料不能及时到位采购周期过长资料来源：广西分公司采购部低价采购影响质量现状分析：现状分析：部分物资需较长采购周期，但信息与需求单位没有沟通，导致需求单位反复申报计划。需求单位申报计划时物料描述过于简单，采购人员没有进行进一步核实，导致部分物资到货与计划不符合。需求单位不了解采购业务流程，简单的认为存在质量不好就是最低价采购带来的影响。供应商实力不一，备货时间长部分供应商用贴牌物资以次充好二级单位领用物资后发现质量不合格未向采购不反馈，致使采购部信息不准确。计划申报流程长，采购审批环节多102资料来源：财务部运营转型小组资料来源：财务部运

120、营转型小组(2/4)(2/4)采购业务存在痛点分析采购业务存在痛点分析123456到货与计划不符合大宗物资进厂无预报物料不能及时到位低价采购影响质量大宗物资集中到达采购周期过长难度难度易难影影响响高低3245资料来源：广西分公司采购部痛点描述清单痛点描述清单16103资料来源：财务部运营转型小组资料来源：财务部运营转型小组(3/4)(3/4)采购存在痛点问题树展开采购存在痛点问题树展开采购周期过长物料不能及时到位采购人员询价时未明晰品牌部分进口物资订货周期长采购人员未及时汇总计划询价供应商送货不及时审批环节多、流程过长 供应商未按中标品牌供货采购痛点采购痛点低价采购影响质量到货与计划不符合供应商不熟悉型号供应商以次充好，供应贴牌物资二级单位申报计划时描述不准确资料来源：广西分公司采购部供应商备货时间过长104资料来源：财务部运营转型小组资料来源：财务部运营转型小组(4/4)(4/4)采购业务痛点改善措施优先矩阵采购业务痛点改善措施优先矩阵1234采购人员询价前核实物料信息严格供应商评定，分品类每半年淘汰一个供应商要求二级分厂申报计划时描述详尽、准确优化采购流程难度难度易难影影响响高低324资料来源：广西分公司采购部改善描述清单改善描述清单15到货信息与物流中心、各分厂共享5105