《绩效与薪酬管理教学课件》2.绩效指标的设计

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1、 “If you cant measure it, you cant manage it.”第三章第三章 绩效考核系统的建立绩效考核系统的建立绩效管理人力资源管理的价值链人力资源管理的价值链价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位创造价值的要素定位n谁谁创创造造了了企企业业的的价价值值，价价值值创创造造的的理理念念整合整合n知识创新者和企业知识创新者和企业家是企业价值创造的家是企业价值创造的主导要素。主导要素。2828原则原则n依战略要求对价值依战略要求对价值贡献排序贡献排序基基基基于于于于人人人人才才才才价价价价值值值值本本本本位

2、位位位的的的的价价价价值值值值评价机制与工具评价机制与工具评价机制与工具评价机制与工具承承认认人人才才的的主主动动权权，选选择择权权，人人才才的的价价值值，就就要要承承认认人人才才的的能能力力与与业业绩绩是是有有差差异异的的，承承认认差差异异，就就要要评评价价出出差差异异，并并给给出出差差异异的报酬。的报酬。分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式分配机制与形式n多多种种价价值值分分配配形形式式：机机会会、职职权权、工工资资、奖奖金金、红红利利、股股权权、信信息息、分享、认可、学习分享、认可、学习n分权的机制分权的机制n分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立n两金工程两金工程 (“(“金手铐金

3、手铐”，“金饭金饭碗碗”) )n薪酬的结构与差异薪酬的结构与差异n确定富有竞争力的薪酬水平确定富有竞争力的薪酬水平绩效管理第三章第三章 绩效考核系统的建立绩效考核系统的建立需要解决的问题需要解决的问题 绩效考核的内容绩效考核的内容 WhatWhat 绩效考核的主体绩效考核的主体 WhoWho 绩效考核的周期绩效考核的周期 WhenWhen 绩效考核的方法绩效考核的方法 HowHow 绩效考核的目的绩效考核的目的 WhyWhy绩效管理工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作态度外部变量外部变量指标的设计：对员工绩效进行评价的依据。指标的设计：对员工绩效进行评价的依据。第一节第一节 考核指标的

4、建立考核指标的建立绩效管理绩效考评绩效考评业绩评定业绩评定素质评定素质评定工作完成情况工作完成情况工作态度工作态度性格性格知识与技能知识与技能适应性，等等适应性，等等工作的最终结果工作的最终结果工作的执行过程工作的执行过程绩效考评的内涵绩效考评的内涵绩效考评的内涵绩效考评的内涵第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立绩效管理态度、能力、结果态度、能力、结果一、传统考核指标一、传统考核指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 德：思想品德、工作作风、道德水平等。德：思想品德、工作作风、道德水平等。 勤：积极性、主动性、责任感、纪律性、出勤率勤：积极性、主动性、责任感、纪律性、出勤

5、率 能：能： 体能：年龄、性别、健康水平等体能：年龄、性别、健康水平等德、勤、能、绩德、勤、能、绩学识：文化水平、专业知识水平、工作经验等学识：文化水平、专业知识水平、工作经验等智能：记忆、分析、综合、判断、创新等智能：记忆、分析、综合、判断、创新等技能：操作、表达、组织领导、计划决策、监督控制等技能：操作、表达、组织领导、计划决策、监督控制等 绩：工作效率、效果，包括工作数量、质量、成本费用、绩：工作效率、效果，包括工作数量、质量、成本费用、 时效性、对组织的贡献等。时效性、对组织的贡献等。绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立二、绩效指标的设计二、绩效指标的设计 1.1.基于结

6、果基于结果/ /产出的指标设计产出的指标设计与结果相关的概念与结果相关的概念与结果相关的概念与结果相关的概念v 关键结果领域关键结果领域v 职责、任务和活动职责、任务和活动v 短期目标短期目标v 长期目标长期目标v. 衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，衡量、评价某岗位上的被评对象的输出（产出）或称业绩，常常从质量、数量、效率等方面衡量常常从质量、数量、效率等方面衡量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立2.2.基于（行为）态度的指标设计基于（行为）态度的指标设计v 工作态度是工作业绩的干涉变量工作态度是工作业绩的干涉变量工作能力工作能力工作业绩工作业绩工作态度工作

7、态度外部变量外部变量绩效管理伯曼（伯曼（BormanBorman）绩效模型绩效模型 任务绩效任务绩效（task performance)task performance)：与员工的工与员工的工作职责、工作任务直接关联，更多体现个人特作职责、工作任务直接关联，更多体现个人特性，如工作数量、质量、成本等。性，如工作数量、质量、成本等。 周边绩效周边绩效（contextual performance)contextual performance)：也也叫背景绩效，与绩效的组织特征有关，只要包叫背景绩效，与绩效的组织特征有关，只要包括人际促进和工作投入，更多体现组织共性，括人际促进和工作投入，更多体现

8、组织共性，如组织责任感、工作主动性、坚持性、合作等。如组织责任感、工作主动性、坚持性、合作等。第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立关于周边绩效和组织自发性的实例关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：周边绩效： 自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务努力来成功地完成交付的任务帮助他人，并与他人合作帮助他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章制度和程序即使在个人感到不便时也

9、遵循组织的规章制度和程序同意、支持并维护组织目标同意、支持并维护组织目标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立v 对行为化产出进行评价对行为化产出进行评价行为化产出行为化产出 1.质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量部门的职责：保证企业质量体系的运转，不出质量事故。质量事故。 主要工作：完善质量制度，如主要工作：完善质量制度，如ISO9001质量认证体系，质量认证体系，质量事故的责任追究制度。质量事故的责任追究制度。 质量体系的传达、宣传质量体系的传达、宣传 质量管理的指导质量管理的指导 质量监督质量监督 2. 护士的职责与工作护士的职责与工作绩效管理范例：以工作行为为

10、基准的绩效考核范例：以工作行为为基准的绩效考核责任责任指标指标完成接受病人的程序完成接受病人的程序1.明确情况明确情况2.测评病人需求测评病人需求3.填写护理病历填写护理病历资料规资料规划划1.创建病人护理指南创建病人护理指南2.将病人及其家属纳入病人护理规划中将病人及其家属纳入病人护理规划中3.创建规划，履行职责创建规划，履行职责初级护士的绩效考核指标初级护士的绩效考核指标v 实现过程控制实现过程控制绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立3.3.基于能力基于能力/ /素质的指标设计素质的指标设计（1）现实能力）现实能力能力能力1.常识、专业知识和相关专业专业知识常识、专业知识和相

11、关专业专业知识2.技能、技术或技巧技能、技术或技巧3.工作经验工作经验4.体力体力（2）潜能）潜能能力开发卡将能力评价与潜能评价相结合的一方法能力开发卡将能力评价与潜能评价相结合的一方法绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（1）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标）根据上一级目标分解的工作任务确定业绩指标期初任务期初任务目标目标实际完成情况实际完成情况1、完成、完成100台台A产品测试任务产品测试任务及时完成率不低于及时完成率不低于952、完成、完成300台台B产品检验任务产品检验任务 及时完成率不低于及时完成率不低于953、各项检验的错、漏检率、各项检验的错、漏检率不高于不

12、高于34、环境试验工作的状况、环境试验工作的状况因本部门原因导致环境试验无因本部门原因导致环境试验无法顺利完成的次数不超过法顺利完成的次数不超过3次次5、质量、安全事故发生状况、质量、安全事故发生状况无重大质量事故发生，一般事无重大质量事故发生，一般事故不超过故不超过1起起6、分供方制订情况、分供方制订情况分供方制订基本有效分供方制订基本有效7、外协的完成情况、外协的完成情况不低于不低于30万元万元范例：某企业检测部门年初任务表范例：某企业检测部门年初任务表4.4.绩效指标的设计方法绩效指标的设计方法第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（2）根据工作职责，确定业绩或行为指标）根据工作职责

13、，确定业绩或行为指标范例：环境试验师工作职责范例：环境试验师工作职责某企业环境试验师工作职责某企业环境试验师工作职责 （1）落实试验条件）落实试验条件 将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、将试验人提供的试验技术条件与国标、行标进行对照、比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系比较，如试验条件有异常，询问试验人或与相关人员联系后，落实试验条件后，落实试验条件 （2）依据标准）依据标准 试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环试验全过程中严格依照国标、行标中的相关条款进行环境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操作规境试验，操作过程中必须严格遵守各种设备的安全操

14、作规程，以防止发生安全事故程，以防止发生安全事故 （3）开机试验）开机试验 负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，负责将试件放置妥当，并根据具体的试验参数、曲线图，设定试验程序，使之与其相符后，开机试验设定试验程序，使之与其相符后，开机试验第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 （4）设备监视与故障排除）设备监视与故障排除 试验过程中定时监视、检查试验设备的运行状况，及时试验过程中定时监视、检查试验设备的运行状况，及时排除试验过程中设备的异常状况，如故障无法排除，立即排除试验过程中设备的异常状况，如故障无法排除，立即停止试验，并联系组长和相关人员排除故障后，方能重新停止试验，并

15、联系组长和相关人员排除故障后，方能重新进行试验进行试验 （5）数据记录）数据记录 记录试验的起始点，关机时间记录试验的起始点，关机时间 （6）关机结束试验）关机结束试验 试验完成后，按照设备操作规程关机结束试验试验完成后，按照设备操作规程关机结束试验 环境试验师工作职责环境试验师工作职责绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立工作职责工作职责考核指标考核指标提供试验环境提供试验环境n是否能够按照试验申请人的要求，及时、准确地提供试验环境；是否能够按照试验申请人的要求，及时、准确地提供试验环境；n协助试验申请人顺利完成环境试验；协助试验申请人顺利完成环境试验；n是否完整、准确地记录相应

16、的试验数据。是否完整、准确地记录相应的试验数据。提供技术指导提供技术指导n是否及时、准确、有效地向环境试验员提供所需的技术指导，并帮是否及时、准确、有效地向环境试验员提供所需的技术指导，并帮助其解决技术难题；助其解决技术难题； 设备维护设备维护 n是否按照设备维护规程对试验设备进行维护；是否按照设备维护规程对试验设备进行维护；n环境试验中设备出现故障的次数。环境试验中设备出现故障的次数。技术改进技术改进 n为环境试验室的专业建设提出的方案、建议被采纳的次数和质量；为环境试验室的专业建设提出的方案、建议被采纳的次数和质量；n对试验方法和试验设备中不完善之处进行技术改进的次数和质量；对试验方法和试

17、验设备中不完善之处进行技术改进的次数和质量；环境试验师绩效考核指标环境试验师绩效考核指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（3）工作对人员的要求，确定能力指标）工作对人员的要求，确定能力指标（4）工作职责以及人员要求信息获取方法：）工作职责以及人员要求信息获取方法：工作分析或工作说明书工作分析或工作说明书问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法经验法经验法个案研究法个案研究法 绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立5. 5. 指标的权重设计指标的权重设计因素因素管理层管理层中层指导层中层指导层操作层操作层成成绩绩工作数量工作数量工作质量工作质量25252010小计小计503

18、0态态度度纪律性纪律性协作性协作性积极性积极性责任性责任性101088121220202020小计小计204080日本企业提薪时有关考评因素的权数日本企业提薪时有关考评因素的权数绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立因素因素管理层管理层中层指导层中层指导层操作层操作层能能力力知识技能知识技能判断能力判断能力筹划能力筹划能力交涉能力交涉能力指挥领导能力指挥领导能力465510855571010小计小计303020合合 计计100100100续表：日本企业提薪时有关考评因素的权数续表：日本企业提薪时有关考评因素的权数绩效管理指标：指标：指标：指标：从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表

19、着从哪些方面对被评者进行衡量和评价，代表着企业对员工的期望。企业对员工的期望。影响指标设计的因素影响指标设计的因素影响指标设计的因素影响指标设计的因素 工作本身的要求工作本身的要求 竞争策略与企业文化竞争策略与企业文化 相关法律要求相关法律要求考核的指标与标准：考核的指标与标准：考核的指标与标准：考核的指标与标准：对员工绩效的数量和质量进行监督的对员工绩效的数量和质量进行监督的准则。准则。第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立绩效管理绩效指标和标准的范例绩效指标和标准的范例标准：标准：标准：标准：用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标用以解释绩效程度、水平的依据，说明在各个指标上应该

20、达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。上应该达到的水平，是鉴别绩效好坏、优劣的基础。工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准新产品新产品设计设计质量质量n独特性独特性n耐用性耐用性n客户反映与他们见到过客户反映与他们见到过的同类产品不同的同类产品不同n产品的使用时间足够长产品的使用时间足够长零售店零售店销售额销售额数量数量n销售额比去销售额比去年同期增长年同期增长n销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%8%第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立三、绩效标准的设计三、绩效标准的设计 绩效标准：衡量绩效指标达成程

21、度的依据。绩效标准：衡量绩效指标达成程度的依据。1. 绩效的标度绩效的标度/程度程度用以鉴别绩效优劣、好坏的状用以鉴别绩效优劣、好坏的状况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。况，规定实际绩效的各个级别包含的范围。 描述性的标度描述性的标度/程度程度 工作质量：是否达标工作质量：是否达标 工作质量：优、良、中、可、差工作质量：优、良、中、可、差 绩效等级绩效等级工作绩工作绩效维度效维度一贯优良一贯优良有时优良有时优良总属中等总属中等从来不好从来不好工作质量工作质量成成 品品 率率精度外观精度外观绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 数量化的标度数量化的标度/程度程度 离散型标度离散

22、型标度1 工作质量工作质量2 工作质量：工作质量：1最差；最差；5最好最好 1 2 3 4 5低低 1 2 3 4 5 高高 连续型标度连续型标度指标指标等级等级54.5分分4.44分分3.93.5分分3.43分分3分以下分以下工作质量工作质量第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 数量化标度数量化标度/程度赋值程度赋值绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 2. 绩效标准（标志）：用以解释定义标度绩效标准（标志）：用以解释定义标度/程度的依据程度的依据1.1. 工作质量工作质量15 13 11 9 7 5 3 1 废次返工废次返工返修率低于返修率低于2%2%错废率高于错废率高

23、于5%5% 率一贯低率一贯低但需经常监控但需经常监控作风作风马虎大意马虎大意2工作质量工作质量3工作质量工作质量参照质检记录，结合考虑其认真及产品精度，按废品率高低来评判。参照质检记录，结合考虑其认真及产品精度，按废品率高低来评判。1 6差；差；718中；中；1925好。好。评分：评分： 手艺手艺 工作方工作方 中等中等 常有常有 很少能很少能 精巧精巧 法优秀法优秀 平均平均 毛病毛病 令人满意令人满意绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立范例：无标准（定义）指标及程度范例：无标准（定义）指标及程度评定项目评定项目分值分值得分得分n对他的成绩您是如何看的？对他的成绩您是如何看的？

24、 1 2 3 4 5n对他的工作情况您是如何看的？对他的工作情况您是如何看的？ 1 2 3 4 5n假定他不是本公司的职员，如果他想在同样的假定他不是本公司的职员，如果他想在同样的条件下到本公司就职，您是否录用他？条件下到本公司就职，您是否录用他？ 2 4 6 8 10n对他的能力大小您是如何看的？对他的能力大小您是如何看的？0 2 6 8 10n如果上司托您推荐某人为（如果上司托您推荐某人为（ ）长的候选人，）长的候选人，您是否推荐他？您是否推荐他？0 2 6 8 10n您认为在从事同样工作的人中，它的程度占什您认为在从事同样工作的人中，它的程度占什么样的位置？么样的位置？0 2 6 8 1

25、0绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立3. 标准的类型标准的类型（1）相对标准与绝对标准）相对标准与绝对标准v相对标准相对标准以某参照对象为依据进行评价，是人与以某参照对象为依据进行评价，是人与人之间相互比较进行的评价。人之间相互比较进行的评价。v绝对标准绝对标准 即工作结果、态度、能力等方面的客观即工作结果、态度、能力等方面的客观的标准的标准绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立（2）量化的标准与非量化的标准）量化的标准与非量化的标准v量化的标准（硬指标）量化的标准（硬指标）用具体的数值区分绩效程用具体的数值区分绩效程度的高低度的高低v非量化的标准（软指标）非量化的

26、标准（软指标） 用描述性语言定义绩效用描述性语言定义绩效的程度的程度量化的标准范例量化的标准范例量化的标准范例量化的标准范例指标指标等级等级得分得分5分分4分分3分分2分分1分分废品率废品率0低于低于1%低于低于1.5%低于低于2%高于高于2%成本成本预算范围预算范围的的5%以内以内预算范围预算范围的的10%预算范围的预算范围的15%预算范围的预算范围的20%超出预算超出预算的的20%绩效管理非量化的标准范例非量化的标准范例非量化的标准范例非量化的标准范例项目项目评价等级定义评价等级定义计划计划与与组织组织管理管理定义：有效地利用人财物，计划性安排和组织工作定义：有效地利用人财物，计划性安排和

27、组织工作1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；3级：能有效地计划和组织下属工作；级：能有效地计划和组织下属工作；4级：对工作的实行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；级：对工作的实行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标；解，以较佳的方式达成工作目标；目标目标管理管

28、理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准；定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准；1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；的情况；4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标

29、设置过难；5级：目标设置合理、有效，计划性、时间性强级：目标设置合理、有效，计划性、时间性强项目项目评价等级定义评价等级定义管理管理决策决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动1级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上蔡却中用决策策略；级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上蔡却中用决策策略；4级：决策恰当，一般不会引起争议；级：决策恰当

30、，一般不会引起争议；5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。确的选择。沟通沟通合作合作定义：交流沟通，与人合作；定义：交流沟通，与人合作；1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3级：沟通清楚易于接受，表达出互相接受的合作倾向；级：沟通清楚易于接受，表达出互相接受的合作倾向；4级：善于沟通，力求合作，引人注意；级：善于沟通

31、，力求合作，引人注意；5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式。级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式。非量化的标准范例非量化的标准范例非量化的标准范例非量化的标准范例责任责任绩效标准绩效标准是否达是否达到标准到标准未达标者的未达标者的改进措施改进措施测评：完成接受病人测评：完成接受病人的程序，包括：的程序，包括：1.明确情况明确情况2.测评病人需求测评病人需求3.填写护理病历填写护理病历n在病人进入护理部在病人进入护理部1小时内，向病人或家属介绍自己，并小时内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人家属适应环境。明确初级护士的职责使病人家

32、属适应环境。n在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作的临时测在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作的临时测评和护理判断，并在护士的护理纪录上反映最初的纪录。评和护理判断，并在护士的护理纪录上反映最初的纪录。n在接收病人的在接收病人的24小时内进行测评。测评是以纪录、咨询和小时内进行测评。测评是以纪录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。规划：规划：1.创建病人护理指南创建病人护理指南2.将病人及其家属纳将病人及其家属纳入病人护理规划中入病人护理规划中3.创建规划，履行职创建规划，履行职责责n在病人进入护理部在病人进入

33、护理部24小时内填写护理病历，做出病人护理小时内填写护理病历，做出病人护理指南。指南。n确保确保24小时病人护理指南是病人进入护理部小时病人护理指南是病人进入护理部24小时完成小时完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和和消除每个护理问题的护理计划和和消除每个护理问题的护理计划n在最初和整个住院期间，将病人及其家属的口头反馈中用在最初和整个住院期间，将病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动资料反映这一行动n在入院开始，描述病人和家属确认的长期和短期护理目标在入院开始，描述病人和家属确认的长期和短期护理目标对工作习惯的评语

34、：对工作习惯的评语：直接主管：直接主管：日期：日期： 部门领导：部门领导： 日期：日期：初级护士的绩效考核标准初级护士的绩效考核标准行为化标准行为化标准行为化标准行为化标准3.3.绩效标准的基准点绩效标准的基准点 基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点的绩效，本质上是预期的标准水平的位置，达到基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度基准点水平，工作即为合格或称职。它应当位于衡量尺度的中央，向上和向下均有变动空间。的中央，向上和向下均有变动空间。 某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均某些情况下期望的基准可能在最高等级，低于此等级均为不合格。为不合格。基准点基

35、准点中中基准点基准点基准点基准点绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立4. 设计绩效指标与标准应注意的问题设计绩效指标与标准应注意的问题v 压力要适度，被考核者能够控制压力要适度，被考核者能够控制v有一定的稳定性有一定的稳定性v尽量具体、量化或行为化尽量具体、量化或行为化v经过协商制定经过协商制定v有时间限制有时间限制v标准基于工作而非基于工作者标准基于工作而非基于工作者v有意义有意义v为人所知为人所知绩效管理1企业绩效评价指标和标准庞杂，抓不住要点。如何抓关企业绩效评价指标和标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？键绩效？2如何企业的战略管理寻找到一个有效的传递工具如何企业的战略管

36、理寻找到一个有效的传递工具企企业战略如何落地业战略如何落地 ？3组织组织/团队绩效与个人绩效为什么会出现差异？组织或团团队绩效与个人绩效为什么会出现差异？组织或团队绩效和个人绩效如何衔接？队绩效和个人绩效如何衔接？4短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？效而忽视长期绩效？绩效考核中的困惑绩效考核中的困惑关键绩效指标：基于企业远景与战略，体现对组织战略目标关键绩效指标：基于企业远景与战略，体现对组织战略目标关键绩效指标：基于企业远景与战略，体现对组织战略目标关键绩效指标：基于企业远景与战略，体现对组织战略目标有增值作用的

37、绩效指标有增值作用的绩效指标有增值作用的绩效指标有增值作用的绩效指标一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（KPIKPI） 基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法 关键绩效指标设计的基本模式关键绩效指标设计的基本模式公司关键绩效指标公司关键绩效指标分公司分公司/事业部指事业部指标标部门指标部门指标个人指标个人指标公司总目标公司总目标绩效管理关键绩效指标的三个层级关键绩效指标的三个层级 公司级的关键指标公司级的关键指标 部门级的关键指标部门级的关键指标 由部门

38、关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标由部门关键指标落实到具体岗位的业绩衡量指标绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准绩效指标与标准 岗位输出应该是什么，实际又怎样岗位输出应该是什么，实际又怎样岗位输出应该是什么，实际又怎样岗位输出应该是什么，实际又怎样的问题的问题的问题的问题一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（一、关键绩效指标法（KPIKPI） 基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法基于企业愿景与战略成功的内部导向法 绩效管理 关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系关键绩效指标是基于企业经营管

39、理绩效的系统考核体系 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的体系。或可行为化的体系。 关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效关键绩效指标体现了对组织战略目标有增值作用的绩效指标。指标。 通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保

40、证企业目标之间保持一致，体现企业的发展战略，从而保证企业的长足发展企业的长足发展关键绩效指标的建立关键绩效指标的建立绩效管理关键绩效指标范例关键绩效指标范例某公司关键绩效指标体系（部分）某公司关键绩效指标体系（部分）变量变量目标目标序号序号指标指标服务质量服务质量为顾客为顾客安装高安装高质量的质量的产品产品1顾客对产品不满的次数顾客对产品不满的次数2顾客对服务态度的抱怨次数顾客对服务态度的抱怨次数3以每安装一件产品的成本计算人的生产效率以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度5按承诺的期限将产品安装到位的比率按承诺的期限将产品

41、安装到位的比率6满足顾客的反应速度满足顾客的反应速度7一年内出售产品总数中安装产品的出错率一年内出售产品总数中安装产品的出错率8一次性解决产品为题的数量一次性解决产品为题的数量9有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格10有竞争力的产品保修价格有竞争力的产品保修价格绩效管理关键绩效指标范例关键绩效指标范例某公司关键绩效指标体系（部分）某公司关键绩效指标体系（部分）变量变量目标目标序号序号指标指标服务质量服务质量11有竞争力的返修价格有竞争力的返修价格12付款方式付款方式顾客培训顾客培训提供高质量、令提供高质量、令顾客满意的培训顾客满意的培训及培训内容及培训内容1与培训内容相关的岗位培训需求的数与培

42、训内容相关的岗位培训需求的数量量2培训的顾客满意度培训的顾客满意度核心项目核心项目管理管理1在不超过预算的条件下，按时完成主在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目要的安装项目2顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度绩效管理我我国国地地方方政政府府绩绩效效评评估估体体系系一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标影响指标影响指标经济经济人均人均GDP 劳动生产率劳动生产率 外来投资占外来投资占GDP比重比重社会社会人均预期寿命人均预期寿命 恩格尔系数恩格尔系数 平均受教育程度平均受教育程度人口与环境人口与环境环境与生态环境与生态 非农业人口比重非农业人口比重 人口自然增长率人口

43、自然增长率职能指标职能指标经济调节经济调节GDP增长率增长率 城镇登记失业率城镇登记失业率 财政收支状况财政收支状况市场监督市场监督法规完善程度法规完善程度 执法状况执法状况 企业满意度企业满意度社会管理社会管理贫困人口占总人口比例贫困人口占总人口比例 刑事案件发案率刑事案件发案率 生产生产和交通事故死亡率和交通事故死亡率公共服务公共服务基础设施建设基础设施建设 信息公开程度信息公开程度 公民满意度公民满意度国有资产管理国有资产管理国有资产保值增值率国有资产保值增值率 其他国有资产占其他国有资产占GDP的比的比重重 国有企业实现利润增长国有企业实现利润增长潜力指标潜力指标人力资源状况人力资源状

44、况行政人员本科以上学历者比例行政人员本科以上学历者比例 领导班子团队建领导班子团队建设设 人力资源开发战略规划人力资源开发战略规划廉洁状况廉洁状况腐败案件涉案人数占行政人员比率腐败案件涉案人数占行政人员比率 机关工作作机关工作作风风 公民评议状况公民评议状况行政效率行政效率行政经费占财政支出的比率行政经费占财政支出的比率 行政人员占总人口行政人员占总人口的比重的比重 信息管理水平信息管理水平第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立关键绩效指标体系的设计程序关键绩效指标体系的设计程序 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每项工作产出提取了绩效指标和标准

45、针对每项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级划分了各项增值产出的相对重要性等级能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照对象的实际表现与要求的绩效标准相对照绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 1.确定确定工作产出工作产出 2.建立建立考核指标考核指标 3.设定设定考核标准考核标准 4.审核审核KPI指标指标明确组织目明确组织目标，自上至下标，自上至下逐级确认增值逐级确认增值产出产出绘制客户关绘制客户关系图系图为各项工作为各项工作产出划分权重产出划分权重针对不同工针对不同

46、工作产出确定使作产出确定使用的指标类型用的指标类型利用利用SMART原则原则设计考核指标设计考核指标为各级考核为各级考核指标划分权重指标划分权重设定基本标设定基本标准与卓越标准准与卓越标准确定由谁来确定由谁来进行考核进行考核明确如何对明确如何对各项标准进行各项标准进行考核考核指标与标准指标与标准的客观性的客观性指标与标准指标与标准的全面性的全面性指标与标准指标与标准的可操作性的可操作性提供反馈及提供反馈及修正信息修正信息KPI指标体系指标体系修正修正修正修正修正修正反馈反馈关键绩效指标设计程序关键绩效指标设计程序绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立1. 确定工作产出确定工作产出

47、确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 增值产出的原则增值产出的原则 客户导向的原则客户导向的原则 结果优先的原则结果优先的原则 设定权重的原则设定权重的原则 绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立秘书秘书经理经理起草日常信件、通起草日常信件、通知等，录入、打印知等，录入、打印文件，收发传真、文件，收发传真、信件，接待来客信件，接待来客业务人员业务人员财务部财务部差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据范例：某销售部秘书客户关系图范例：某销售部秘书客户关系图绩效管理

48、第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 主要工作产出：主要工作产出： 1. 面向部门经理面向部门经理起草的日常信件、通知等起草的日常信件、通知等录入、打印文件录入、打印文件收发传真、信件收发传真、信件接待来客接待来客2. 面向业务人员面向业务人员差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务3. 面向财务人员面向财务人员相关的数据、票据相关的数据、票据绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。由于礼品的某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。由于礼品的需求通常有时间性的变化，以为在某些特定的节日往往特需求通常有时间性的变化，以为在某些

49、特定的节日往往特定的礼品需求量会增大，因此，业务量和产品结构具有明定的礼品需求量会增大，因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。基于这种特点，该公司经常根据显的随时间波动的趋势。基于这种特点，该公司经常根据某些特点的节日形成特定的任务团队来开展业务。这就需某些特点的节日形成特定的任务团队来开展业务。这就需要对团队的绩效进行考核。要对团队的绩效进行考核。 在圣诞节期间，该公司成立了圣诞节礼品小组开展圣诞在圣诞节期间，该公司成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发、营销工作。节礼品的开发、营销工作。范例：团队的工作产出的确定范例：团队的工作产出的确定绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考

50、核指标的建立圣诞节礼品小组的客户关系图圣诞节礼品小组的客户关系图圣诞节圣诞节礼品小组礼品小组营销部营销部经理经理销售额销售额利润利润促销方案促销方案财务部财务部最终客户最终客户专卖店专卖店生产厂商生产厂商销售数据销售数据相关票据相关票据礼品礼品贺卡贺卡礼品设计方案礼品设计方案礼品需求量礼品需求量供货供货产品与价格信息产品与价格信息促销活动与促销品促销活动与促销品特殊问题解答与解特殊问题解答与解决方案决方案绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 2. 考核指标的建立考核指标的建立 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型数量、质量、成本、时限数量、质量、成本、时限 通常在考核工作产出时我

51、们关心什么？（数量、质量、通常在考核工作产出时我们关心什么？（数量、质量、成本、时限）成本、时限） 如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限如何来衡量这些工作产出的数量、质量、成本、时限？ 是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量是否存在可以追踪的百分比？若存在则列出这些数量指标。指标。 如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以如果没有数量化的指标来考核工作产出，那么谁可以考核工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成考核工作结果完成得好不好？能否描述一下工作结果完成得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？得好是什么样的状态？有哪些关键衡量因素？绩效管理第一节第一节 考核

52、指标的建立考核指标的建立 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则SMART原则原则 原则原则 正确做法正确做法错误做法错误做法 具体的具体的 Specificn切中目标切中目标n适度细化适度细化n随情景变化随情景变化n抽象的抽象的n未经细化未经细化n复制其他情景中的指标复制其他情景中的指标 可度量的可度量的 Measurablen数量化的数量化的n行为化的行为化的n数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性n主观判断主观判断n非行为化描述非行为化描述n数据或信息无从获得数据或信息无从获得 可实现的可实现的 Attainablen在付出努力的情况下可实现在付出努力的情况下可实现n在适度时限内

53、实现在适度时限内实现n过高或过低的目标过高或过低的目标n期间过长期间过长 现实的现实的 Realisticn可证明的可证明的n可观察的可观察的n假设的假设的n不可观察或证明的不可观察或证明的 有时限的有时限的Time-boundn使用时间单位使用时间单位n关注效率关注效率n不考虑时效不考虑时效n模糊的时间概念模糊的时间概念第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立秘书秘书经理经理起草日常信件、通起草日常信件、通知等，录入、打印知等，录入、打印文件，收发传真、文件，收发传真、信件，接待来客信件，接待来客业务人员业务人员财务部财务部差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数

54、财务所需数据相应票据据相应票据上例中的销售部秘书上例中的销售部秘书 增值产出：增值产出： 1. 录入打印好的文件：录入打印好的文件：质量、时限质量、时限 2. 通知、便笺或信件草稿：通知、便笺或信件草稿：质量、时限质量、时限 3. 旅程安排情况：时限、旅程安排情况：时限、质量质量 4. 会议安排情况：质量会议安排情况：质量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 3. 设定评估标准设定评估标准 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 基本标准是期望被评估对象达到的水平，到达此标准基本标准是期望被评估对象达到的水平，到达此标准为合格为合格 卓越指标是指对被评估对象未做要求和期望但是可以卓

55、越指标是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越的绩效水平往往只有少数人能达到，达到的绩效水平。卓越的绩效水平往往只有少数人能达到，而并非每个被评估对象都可以达到。而并非每个被评估对象都可以达到。绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 范例：范例： 基本标准与卓越指标基本标准与卓越指标职位职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机n按时、准确、安全地将乘客按时、准确、安全地将乘客载至目的地载至目的地n遵守交通规则遵守交通规则n随时保持车辆良好的性能与随时保持车辆良好的性能与卫生状况卫生状况n不装载与目的地无关的乘客不装载与目的地无关的乘客n在几种可选择的行车路线中

56、选择最有效在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线率的路线n在紧急情况下能采取有效措施在紧急情况下能采取有效措施n在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞n高的乘客选择率高的乘客选择率打字员打字员n速度不低于速度不低于100字字/分钟分钟n版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求n无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误n提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置n主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表n正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务n达成承诺的销售目

57、标达成承诺的销售目标n回款及时回款及时n不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金n对每位客户的偏好和各项等作详细记录对每位客户的偏好和各项等作详细记录和分析和分析n为市场部门提供有效的客户需求信息为市场部门提供有效的客户需求信息n维持长期稳定的户群维持长期稳定的户群绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 上例中秘书的绩效标准上例中秘书的绩效标准秘书秘书经理经理起草日常信件、通起草日常信件、通知等，录入、打印知等，录入、打印文件，收发传真、文件，收发传真、信件，接待来客信件，接待来客业务人员业务人员财务部财务部差旅安排差旅安排会议后勤会议后勤其他日常服务其他日常服务财务所需数财务所需数据相应

58、票据据相应票据 增值产出：增值产出： 1. 录入打印好的文件：录入打印好的文件：质量、时限质量、时限 2. 通知、便笺或信件草稿：通知、便笺或信件草稿：质量、时限质量、时限 3. 旅程安排情况：时限、旅程安排情况：时限、质量质量 4. 会议安排情况：质量会议安排情况：质量绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立工作职责工作职责 增值产出增值产出绩效标准绩效标准录入、打录入、打印文件印文件录入打印录入打印好的文件好的文件n一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次次n一个月内没有在承诺的期限内完成的文件次数不超过一个月内没有在承诺的期限内完成的

59、文件次数不超过5次次n文件打印没有文字上的和语法上的错误文件打印没有文字上的和语法上的错误n优秀绩效：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量优秀绩效：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量起草通知起草通知便笺或日便笺或日常信件常信件通知、便通知、便笺或信件笺或信件草稿草稿n主管认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了主管认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了n优秀绩效：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无优秀绩效：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理需主管干预就可以正确处理为出差人为出差人员安排旅员安排旅程程旅程安排旅程安排情况情况n安排符合出差者的要

60、求安排符合出差者的要求n按时、准确预定旅店、车辆按时、准确预定旅店、车辆n费用报表按时、准确完成费用报表按时、准确完成n优秀绩效：旅程安排合理，使出差人节省时间，尽可能旅途舒优秀绩效：旅程安排合理，使出差人节省时间，尽可能旅途舒适适安排会议安排会议会议安排会议安排情况情况n会议开始前能准备好会议所需的设备和材料会议开始前能准备好会议所需的设备和材料n会议进程顺利，不会因事先准备不充分而影响会议进行的情况会议进程顺利，不会因事先准备不充分而影响会议进行的情况n优秀绩效：会议材料和安排无需主管控制优秀绩效：会议材料和安排无需主管控制 对绩效标准的追踪对绩效标准的追踪第一节第一节 考核指标的建立考核

61、指标的建立工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售利润销售利润数量数量n年销售额年销售额n税前利润百税前利润百分比分比n年销售额年销售额2025万万n税前利润税前利润18%22%新产品新产品设计设计质量质量n创新性创新性n体现公司形体现公司形象象n性价比性价比n相对竞争对相对竞争对手产品的偏好手产品的偏好程度程度n至少有三种产品与竞至少有三种产品与竞争对手不同争对手不同n使用高质量的材料，使用高质量的材料，适当的颜色、样式，提适当的颜色、样式，提高公司形象高公司形象n产品价值超过它的价产品价值超过它的价格格n在不告知品牌的情况在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发下

62、对顾客进行测试，发现本公司产品比选择竞现本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高争对手产品的概率要高来自业绩来自业绩记录的信记录的信息，如销息，如销售记录和售记录和财务绩效财务绩效资料资料主管人员主管人员直接观察直接观察得到有关得到有关信息信息来自客户来自客户的评价：的评价：通过对客通过对客户问卷调户问卷调查获取信查获取信息息 对绩效标准的追踪对绩效标准的追踪第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立 4. 审核关键指标审核关键指标 工作产出是否为最终产出工作产出是否为最终产出 关键绩效指标是否是可以证明和观察的关键绩效指标是否是可以证明和观察的 考核标准是否定义的清晰考核标准是否定义的清晰 指

63、标是否可以解释被考核者指标是否可以解释被考核者80%以上的以上的工作目标工作目标 是否从客户角度来界定绩效指标是否从客户角度来界定绩效指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法错误的增值错误的增值n对于一个为客户提供特对于一个为客户提供特定服务的被考核者，没有定服务的被考核者，没有任何工作产出表明客户满任何工作产出表明客户满意的结果是什么意的结果是什么n增加漏掉的增值产出增加漏掉的增值产出n去掉与工作目标不符合的工作产出去掉与工作目标不符合的工作产出n识别这些活动

64、的结果对组织的增值贡献，识别这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出并把这些贡献作为增值产出工作的产出项工作的产出项目过多目过多n列出了列出了1520项的工作项的工作产出产出n合并同类项，把这些工作产出归到一个合并同类项，把这些工作产出归到一个更高层次的类别更高层次的类别绩效指标无法绩效指标无法被证明和考核被证明和考核n考核骨干人员的比例考核骨干人员的比例n仪器坏损率仪器坏损率n对骨干人员进行定义对骨干人员进行定义n健全成本控制体系健全成本控制体系指标不够全面指标不够全面n某项工作产出需从多方某项工作产出需从多方面衡量，但仅给出数量指面衡量，但仅给出数量指标，如发展客户的数量标

65、，如发展客户的数量n设定针对各方面的全面的指标设定针对各方面的全面的指标绩效管理第一节第一节 考核指标的建立考核指标的建立设定绩效指标常见问题及解决方法设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题常见问题问题举例问题举例解决或纠正方法解决或纠正方法对绩效指标的对绩效指标的跟踪和监控耗跟踪和监控耗时过多时过多n在电话铃声响起第三次在电话铃声响起第三次之前接听电话之前接听电话n正确回答客户问题的比正确回答客户问题的比率率n采取抽查的方式跟踪被考核者的行为采取抽查的方式跟踪被考核者的行为n如果跟踪如果跟踪“正确率正确率”比较困难，那么可比较困难，那么可以跟踪以跟踪“错误率错误率”绩效标准缺乏绩效标准缺乏超越的空间超越的空间n绩效标准中使用绩效标准中使用“零错零错误率误率”、“100%”、“从从不不”、“总是总是”、“所有所有”等等n如果如果100%正确的绩效标准确实必须达正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越的空到的，就修改绩效标准以留下超越的空间间绩效管理