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1、学到知识，学到知识，顿悟智慧，交到朋友，顿悟智慧，交到朋友，整合资源整合资源!知识是学来的、能力是练来的、素质是修来的、智慧是觉来的！知识是学来的、能力是练来的、素质是修来的、智慧是觉来的！石阡县石固九校：黄浪石阡县石固九校：黄浪1内内容容纲纲要要一、管理与职能二、计划与决策三、控制与组织四、识人与用人五、评价与激励2 2一、管理与职能一、管理与职能两种社会观两种社会观态度决定一切态度决定一切管理之本质追问管理之本质追问管理的根源管理的根源学校管理的学校管理的“五种职能五种职能”学校管理的学校管理的“六个抓手六个抓手”校长的主要工作校长的主要工作忙，咋办？忙，咋办？3 3两种社会观两种社会观积
2、极社会观积极社会观o这是一个迅猛发展、生活节奏很快、多元多变的社会o这是一个让人有追求、让人有动力、有成就感的社会o这是一个人人都必须扮演职业角色、找准位置的社会消极社会观消极社会观o这是一个浮躁复杂的社会（急功大于远利）o这是一个充满诱惑的社会（外力大于内力）o这是一个优胜劣汰的社会（压力大于动力)4态度决定一切（优秀-卓越）o变态（心态、状态、态度）o主动拓宽了人脉（口乃心之门户、沟通是情绪的转移、信息的传递和感觉的互动）o永远不要做气氛和情绪的污染者o最大的力量是改变的力量o与时消息、与时偕行、与时俱进、角色就是人格o虽有甲兵，无所陈之，虽有舟舆，无所乘之5管理之本质追问l管理是协调个人
3、和集体的努力来达到群体目标的一个过程。 l学校管理是协调学校中各种资源以实现学校目标的各种活动。l管理是一种实践的哲学。6管理的根源管理的根源三个和尚的故事三个和尚的故事 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。这个定律告诉我们团队合作的重要性。团队的特色在于将有才能的人聚集起来，并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法。对于没有解决的问题，团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比，更加具有绝对的优势。 管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。有一个共同的目标，也许会成为劳动的动力，但是，如果没
4、有一个组织和规划的过程，再强大的团队也无法发挥实际作用，只会成为相互拖累的独立个体。7 7学校学校管理的管理的“五种职能五种职能” 计划职能：学校发展规划 组织职能：人员分工和工作程序 人事职能：培训、定岗和绩效考核 领导职能: 激励和指挥 控制职能：调整实施计划，高效完成任务8学校管理的学校管理的“六个抓手六个抓手”抓办学方向抓办学方向抓办学条件抓办学条件抓办学质量抓办学质量抓办学过程抓办学过程抓办学目标抓办学目标抓办学理念抓办学理念9校长的主要工作校长的主要工作n n抓大事n n出思路n n管好钱n n用好人n n建立快乐型的团队1010忙，咋办？忙，咋办？n n心亡为忙心亡为忙心亡为忙心
5、亡为忙n n莫法特休息法莫法特休息法莫法特休息法莫法特休息法 n n麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡30303030秒电梯理论秒电梯理论秒电梯理论秒电梯理论 n n6 6 6 6点优先工作制点优先工作制点优先工作制点优先工作制 n n日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高日事日毕、日清日高 11二、计划与决策设计的意识策划的意念决策的意图授权的艺术12一条裤子的启示一、案例分析：一、案例分析：首先，没有明确岗位职责，也就是分工不明确，一条裤子有条件去改动的有多人，出现了一职多人的现象。大家都去抢着做一件事未必是件好事。分工协作、各负其责才能使工作效益最大化。再次，要养成及时反馈的习惯。
6、无论是上级安排工作，还是下级向领导反映工作或要求帮助。管理者们都要在限定的时间内做出及时合理的答复。避免因为管理者不予处理或忘记处理造成下属转找其他相关负责人。另外，即使管理者不在，也要交代相关人员给予处理，但要指清人选和所负责的工作，以免出现不必要的混乱。故事中的奶奶、妈妈和姐姐就是缺乏沟通和反馈的工作习惯，造成了一项工作重复做，最终结果是把简单的工作做砸了。最后，做好监督工作和信息共享的工作，小男孩虽然要求了多人为其改裤，但是其没有做好监督工作和信息共享的工作，工作交接不清，一条裤被改动三次其也有很大责任，只要养成好的工作习惯，很多事情就会变得简单自然。二、点评：二、点评：1.组织要有明确
7、的计划和分工，才能将事情做好！ 2.计划是五大职能的首要职能，是对组织行为的谋划和估计，既是行动的指导，又是组织行为控制的标准。 3.特点：着眼于未来、保证组织行动的有序性、经济地使用组织内的各种资源。1313决策管理工作的核心n n决策是一种脑力劳动决策是一种脑力劳动n n决策是一种孤独的活动，而且需要时间。决策是一种孤独的活动，而且需要时间。n n在作决策的时候，意见不一致的情况会经常在作决策的时候，意见不一致的情况会经常发生。决策者的任务是把这种不协调降到最发生。决策者的任务是把这种不协调降到最低程度，并引导其向建构性的方向发展。低程度，并引导其向建构性的方向发展。1515现代策划理论中
8、的一个经典故事现代策划理论中的一个经典故事案例分析：四个小孩和一只狗熊的故事案例分析：四个小孩和一只狗熊的故事第一个孩子M（自我）先从自我所能入手考虑，自己善跑，不管有用与否。务实，但过于保守者愚笨、不灵活。 保守型 第二个孩子O（对象）先从对手弱处来考虑，发现竞争不过狗熊，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。灵活，但过于竞争者自私、甚至残忍。 竞争型第三个孩子E（环境）善于在危机中发现机会。实用，但过于投机冒险，不安全。投机型第四个孩子G（目标）先从目标锁定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。坚定但过于理想者就是死心眼。 理想型人有四种血型，人在决策时也有四种思维类型：保守型、竞
9、争型O、投机型、理想型。1616一袋洋葱的故事一袋洋葱的故事很久以前，一个人偷了一袋洋葱，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三个惩罚方案让这个人自行选择：一、一次性吃掉所有的洋葱；二、鞭打一百下；三、交纳罚金。这个人选择了一次性吃掉所有的洋葱。一开始，他信心十足，可是吃下几个洋葱之后，他的眼睛像火烧一样，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他说：“我一口洋葱也吃不下了，你们还是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了几十下之后，他再也受不了了，在地上翻滚着躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罚金。”后来，这个人成了全城人的笑柄，因为他本来只需要接受一种惩罚的，却将三种惩罚都尝遍了。点评：点评：生活中我们许
10、多人都有过这样的经历，由于我们对自己的能力缺乏足够的了解，导致决策失误，而尝到了许多不必要的苦头。1818运筹帷幄的艺术运筹帷幄的艺术谋事在人，谋事在人，决断在己，决断在己，成事在众成事在众。管理顾问建议：管理顾问建议： 通过推动教师获得自己的成功和权力感，校长可通过推动教师获得自己的成功和权力感，校长可以最大限度地获得自己的权利和成功机会。以最大限度地获得自己的权利和成功机会。19未来领导必备的素质未来领导必备的素质第一.毫不动摇的勇气。没有跟随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者指挥；第二.良好的自制性。不能控制自己行为的人永远不能控制其它人。自我控制为跟随者 树立了榜样，他们会更聪明地进行仿
11、效；第三.坚定的决心。犹豫不决的人显示他不能肯定他自己，不能成功地领导他人；第四.迷人的个性。跟随者不会尊重一位性格等各方面都档次不高的领导者；第五.强烈的正义感。没有公平的正义感，任何领导者不可能指挥和获得下属的尊敬：第六.奉献精神。领导者所干的工作要超出跟随者所干工作的几倍；第七.有责任感。成功的领导者必须愿意为跟随者的缺点和错误承担责任；第八.富有协作精神。成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则；第九.要勇于与他人沟通，学会多角色、多层次地与他人进行广泛而深入的心灵交往；第十.敢于冒险并要有创新精神；20管理者的授权授权是一种管理活动的延伸，一种相互信任的态度并导致共同的决策制定。授权
12、是一门艺术。能够充分授权的管理者是成功的管理。美国贝尔公司董事长查理-伯希曾说过:不要想一人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。2121授权的作用授权的作用n n第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的第一、授权的首要作用是让管理者从本不属于自己的繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究繁杂的、事务性的工作中解脱出来，专心致力于研究企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业企业发展战略、领导决策、沟通协调和检查督导企业重大的、方向性的工作。重大的、方向性的工作。n n第二、学校领导通过授权来激励、培养下属，使之成
13、第二、学校领导通过授权来激励、培养下属，使之成为能独当一面的人才。为能独当一面的人才。n n 第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没第三、通过授权来提高组织的创新能力。世界上没有任何两个人的知识、经验、思维模式、行为模式是有任何两个人的知识、经验、思维模式、行为模式是相同的，授权可以激发下属的创造性，是创新的源泉。相同的，授权可以激发下属的创造性，是创新的源泉。同时，因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、同时，因授权而带来的信息的交流、组织结构的更新、权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。权限体系的变更更是在制度上保障了持续创新。n n 第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的
14、授第四、授权可以提高组织的凝聚力。每次成功的授权必然联系一个明确的目标，在目标的指引下，各部权必然联系一个明确的目标，在目标的指引下，各部门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。门通力合作带来的必将是组织凝聚力的提升。2222授权的时机恰当的授权的时机是：恰当的授权的时机是： 1当下属中有人比你还了解这件事情时； 2当下属中有人处理这件事情比你还老到时； 3当下属中有人比你更适合处理这件事情时； 4当下属中有人处理这件事情比你有经验时 ； 5当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。 最不恰当的授权时机是：最不恰当的授权时机是： 在发生大变革还未稳定下来时。因为那时你的员工的情绪还很不稳定。
15、负责任的授权要注意的问题：负责任的授权要注意的问题： 不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的管理者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗”。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙其道。 2323校长可以授权
16、的工作校长可以授权的工作l例行的事务性工作。例行的事务性工作。如：接受、阅读来自教育行政部门的信件和简报、课间操的组织、食堂的卫生检查等。l教学工作。教学工作。校长要懂教学，要了解课堂教学，围绕教学的中心开展其它工作是正确的，但是，不一定非要亲自上课。因为评价校长的标准不是上一堂好课，而是管理好一所学校。校长可以成为教学优秀领导者，打造一支优秀的教师队伍。l收集资料工作。收集资料工作。一些科研课题的文献资料、解决某个问题所需的资料等可以交给相关人员。l其他工作。其他工作。一些意义不大的会议和应酬。24授权的授权的“四不要四不要”o不要越级授权。不要越级授权。如果校长越级授权，势必造成学校内权力
17、系统的紊乱，造成中层管理者的被动，就使得一些特殊人物有恃无恐，权力过大。o不要授权过度。不要授权过度。授权过度等于放弃权力。授权的度究竟在那儿，应该以工作需要来确定，更需要副校长有高度的管理艺术，寻找授权的平衡点。o不要令出多门。不要令出多门。几个校领导不能同时向一个教学主任授权。否则会令出多门，造成教学主任无所适从，难以开展工作。 o不要被反授权不要被反授权。反授权就是指校长已经授权给下属的事，又揽了回来，反而让下属牵着鼻子走 。25应冲破的几团授权迷雾应冲破的几团授权迷雾一w迷雾一：授权会使我失去对任务的控制迷雾一：授权会使我失去对任务的控制很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对
18、任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。如果你真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，你也依然有办法。但你不能把它作为你不授权的借口。只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。w迷雾二：以为自己可以做得比别人好迷雾二：以为自己可以做得比别人好有些管理者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。你如果能够教会你的
19、员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空作更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。w迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位这是许多管理者非常害怕的事。如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力
20、集中在那些值得你全心投入的事情上。事实上，授权往往会带来成功的机会。26应冲破的几团授权迷雾二应冲破的几团授权迷雾二迷雾四：授权会降低灵活性迷雾四：授权会降低灵活性对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于事物繁多的校长而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。故通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件迷雾五：授权会影响员工的正常工作迷雾五：授权会影响员工的正常工作也许你会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工
21、在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？优秀员工的流失不是因为你的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会，他们不希望变成对工作满不在乎的懒人。他们和你一样渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功。但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？迷雾六：过高强调自己在组织中的重要性迷雾六：过高强调自己在组织中的重要性由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我都不行”的错觉。是的，也许你能够圆满地完成许多任务，但你得分身有术才行。
22、其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验。这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？2727 分权的原则告知责任告知责任给他们与承担的责任相等的权利给他们与承担的责任相等的权利制定优异表现的标准制定优异表现的标准提供必要的培训提供必要的培训提供知识和信息提供知识和信息提供有关他们表现的反馈信息提供有关他们表现的反馈信息肯定他们取得的成绩肯定他们取得的成绩信任他们信任他们允许他们失败允许他们失败尊重他们，维护他们的尊严尊重他们，维护他们的尊严 28营建信任氛围的建议
23、营建信任氛围的建议l践行双向交流机制，信息的发放与反馈的获得都不是终结行为。践行双向交流机制，信息的发放与反馈的获得都不是终结行为。l尽可能频繁地利用面对面的沟通，不要过多依赖于备忘录和电子尽可能频繁地利用面对面的沟通，不要过多依赖于备忘录和电子邮件。邮件。l审视所有部门，使理解透明无误，越具体越好。审视所有部门，使理解透明无误，越具体越好。l学会聆听。对感兴趣的话题进行提问，在他人说话时表示尊重。学会聆听。对感兴趣的话题进行提问，在他人说话时表示尊重。l走出去，与教师交谈，赞赏不同意见，聆听新的想法，践行开放走出去，与教师交谈，赞赏不同意见，聆听新的想法，践行开放政策。政策。29这样的表达，
24、你喜欢吗？这样的表达，你喜欢吗？校长，你看这事怎么办?校长，这项工作我有这样的思考，您看合适吗？我不知道，我不清楚。角色就是人格。很多事情的失败，不是因为在行动前没有计划，而是因为缺少计划前的行动。还没完成。承诺没兑现，不会干？不愿干？不能干？嗯。知道了？有这回事；听懂了？理解意图了；会干了？有自己想法了。这件事我是听他们说的。你把自己当成什么了？我看人家学校都在了。为什么干？不怨我，不是我。敢于担当。 3030 这个话是校长说的/校长叫这么做的 他不在/我不知道/把材料上交到教导处 你什么时候能交给我 怎么又请假 （不耐烦地）知道了 放那里吧这样的表达，你喜欢吗？这样的表达，你喜欢吗？31成
25、功单位里的员工心理之感受成功单位里的员工心理之感受1、方向感：对单位和个人目标明确2、信任感：领导与员工相互信任3、温暖感：归属感，深信领导与同事是自己可以亲近的的人。4、成就感：经工作成就自豪，认识到工作的价值。5、舒适感：工作环境、条件、强度，等等。6、实惠感：物质利益与物质报酬。32三、控制与组织扁鹊的医术扁鹊的医术控制的艺术控制的艺术精细化管理精细化管理有效开会艺术有效开会艺术组织的有效性组织的有效性领导者的权威领导者的权威3333控制的步骤确定控制要素制定控制标准对照标准衡量进展和业绩纠正偏差 袋鼠和笼子的寓言故事35控制艺术金字塔的建造者，不会是奴隶，应该是一批欢快的自由人！ 瑞士
26、钟表匠塔布克点评：点评：在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥最佳水平。这一理念与我们现在很多企业的管理理念大相径庭，我们的企业在强调纪律、制度的时候忽视了个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等，如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于复杂性强、创造性强的工作来说，是不可想象的，因为我们在满足效率的同时还要考虑质量。服务型企业对员工的情绪变化更应该重视。37 换一种思维换一种思维 严而不善，管的是人；严而又善，管的是心。严而不善，管的是人；严而又善，管的是心。 定律： 定好规矩 在
27、规矩内有相对的自由 违背了规矩将受到讲好的惩罚 规矩越少越好39迈向未来的五种人成功的控制者受过专业训练的人善于整合的人有创造性的人尊重别人的人有道德的人拥有这五种品质，一个人就能够很好地应对意料之中以及意料之外的事情；没有这些品质，一个人就只能任由他或她所不能理解的力量摆布，更别说控制了。4040管理者领导教师专业发展指南v关注教师积极的优点和行为而不是消极的方面。v当对教师的行为或行动进行批评时，要尽可能地提供多种正确的做法。v避免使用判断性的比较来促进个体改进。v花一定的时间让教师们完全了解你指导工作的风格。提前告知，快速反馈。v避免将你自己看作专家或只以一种方式做事情。v你对待教师的方
28、式要与你建议的教师对待学生的方式保持一致。41把规章制度降低到最低限度把规章制度降低到最低限度l当前的管理文化已经进入了一个规章制度从完善走向简约的时代，在新时代的办公大楼里，人们将崇尚“无时钟文化”。l制度只在有监督的地方起作用，是他律，须慎众；文化在无监督的地方也起作用，是自律，须慎独。l规则用来约束行为却不能替代素质。在不久的将来，你的声誉（诚实、判断力及其他品质）将决定你在生活和事业上的成功。格林斯潘（任美联储主席，“总统自由勋章”“和平缔造者”奖获得者）42树立精细化管理的意识 权力层层有，任务个个担，责任人人负权力层层有，任务个个担，责任人人负 将管理责任具体化、明确化，变一人操心
29、为大家操心； 强化细节意识，做好工作的统筹与分解； 第一次就把工作做到位； 工作日清日结，做好工作日志。麦当劳员工洗手规定六个步骤4343掌握有效开会的艺术l不要设立多项议题；l选择最佳的开会时间:周二上午8：00以后（汤普森研究指出，时间的选择是决定所有会议成败的关键。）l仔细计划会议；l会议议程提前告知；l按时开会；l按照议程和既定程序开会；l按时结束会议；l制定下一次会议的时间、计划及议题。45组织的要素与组织运行正式的组织包含三要素： 明确的目标、协作的意愿、良好的沟通 西方现代管理理论创始人巴纳德 组织的运行 必须符合组织效力和组织效率两个原则； 领导者的作用和职能； 领导者的权威和
30、被领导者接受命令的程度4646“权威决定论”w组织能否有效运转在一定程度上取决于组织能否有效运转在一定程度上取决于领导人的权领导人的权威威和和被领导者接受命令的程度被领导者接受命令的程度。w权威是存在于正式组织内部的一种权威是存在于正式组织内部的一种“秩序秩序”，不是，不是来自上级的授予，而是来自来自上级的授予，而是来自自下而上自下而上的认可。要维的认可。要维护这种权威，管理者必随时掌握准确信息，做出正护这种权威，管理者必随时掌握准确信息，做出正确判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。确判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。47组织的有效性取决于个人接受命令的程度组织的有效性取决于个人接受
31、命令的程度组织的有效性取决于个人接受命令的程度组织的有效性取决于个人接受命令的程度n n个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：个条件：个条件：个条件：他能够并真正他能够并真正他能够并真正他能够并真正理解理解理解理解指令；指令；指令；指令；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他相信指令与组织的宗旨是一致的；他认为指令与他个人利益是不矛盾的；他认为指令与他个人利益是不矛盾的；他认为指令与他个人利益是不矛盾的；他认为指令
32、与他个人利益是不矛盾的；他在体力和精神上是胜任的。他在体力和精神上是胜任的。他在体力和精神上是胜任的。他在体力和精神上是胜任的。4848 你可以迫使别人怕你，但不能迫使别人尊敬你可以迫使别人怕你，但不能迫使别人尊敬你你。 古老的格言古老的格言 开展工作的出发点放在工作上，不要放在个人的威信上。开展工作的出发点放在工作上，不要放在个人的威信上。 不要采取不正当的举措来提高个人威信。不要采取不正当的举措来提高个人威信。 要把树立个人威信与树立他人威信和领导班子的威信统一起要把树立个人威信与树立他人威信和领导班子的威信统一起来。来。 要把自己的威信控制在一定程度范围内。要把自己的威信控制在一定程度范
33、围内。 树立威信49领导者权威性=法定权利+威望+效能o善于用权是提高权威的前提，崇高威望是提高权威的条件，而工作的高效能使权威的保证。o权威的获得主要来自“两种距离”，即领导者应与群众在水平上拉开距离，感情上缩短距离。50群体组织中的群体组织中的“阿比雷恩悖论阿比雷恩悖论”尽管所有相关的成员都持保留态度，尽管所有相关的成员都持保留态度，但决定还是通过了但决定还是通过了大家都不发大家都不发言而已。大家都想避免冲突，因为言而已。大家都想避免冲突，因为冲突蕴含着风险。冲突蕴含着风险。51四、识人与用人潜在特征决定表现善任之道之分析善任之道之分析彼得原理之启示彼得原理之启示诸葛亮的用人智慧收揽人心的
34、几条规则收揽人心的几条规则团队中生存中的规律团队中生存中的规律个性个性动机动机价值观价值观知识技能5252善任之道用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人；用人所长，必容人所短。人；用人所长，必容人所短。w能级对应、人事相适。w不失时机，大胆任用。w爱才之心，识才之眼，容才之量，举才之德。53彼得原理彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。将一名职工晋升到一个
35、无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。5454诸葛亮的用人智慧刘备发挥其两个作用：作为汉室合法经营人的招牌作用；集团的家长作用，诸葛亮的一切命令都在刘备身边进行。关羽既恭维又打击。做出点实际成绩让关羽承认；尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心；让关羽在华容到拦截曹操这样的难题前丢点小丑以提醒其不能过于自负。张飞不恭维，只激励。在博望坡用兵使他折服；屡次激励他动脑筋解决难题。赵云经常表扬。把最关键的任务交给他完成，且一有机会，就当众肯定赵云的功劳和贡献，使赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起到了重要作用。总之：总之：对人的管理不做统一的标准，千人
36、千面，这就是诸葛亮的智慧。对人的管理不做统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的智慧。5555IBMIBM原则：用人才不用奴才原则：用人才不用奴才美国美国IBM公司的总裁小托马斯公司的总裁小托马斯沃森是位经营企业的高手，其沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是用人的特点是“用人才不用奴才用人才不用奴才”。小沃森在回忆录中写道：小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。相反，我总是寻找是管理中的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、
37、语精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。能取得的成就将是无限的。”5656校长收揽人心的几条规则l真心对人，真心对人， 人为意气而感动人为意气而感动 是永恒的法则。是永恒的法则。l透彻了解人的心理结构，并且在用人、安排工作和选择工作方式透彻了解人的心理结构，并且在用人、安排工作和选择工作方式时加以考虑。时加以考虑。l发现部下的长处，并充分加以利用。发现部下的长处，并充分加以
38、利用。l无条件聆听对方，允许部下犯上。无条件聆听对方，允许部下犯上。l要使部下认识到自己在工作中的存在价值。要使部下认识到自己在工作中的存在价值。l要亲切地称呼下属的名字。要亲切地称呼下属的名字。l要尊重下属的自尊心。要尊重下属的自尊心。l要和下属一起流汗，一起尽情欢乐。要和下属一起流汗，一起尽情欢乐。l要通过教育培养下属。要通过教育培养下属。l建立以诚相见的人际关系。建立以诚相见的人际关系。57美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司幸存者游戏幸存者游戏幸存者游戏幸存者游戏豁免权比赛豁免权比赛豁免权比赛豁免权比赛启示一：在一个团队中，第一批被淘汰人要么
39、是有明显的缺陷，要么是刚开始就成了众人厌恶的说谎者。对于前者，明显缺陷使他根本不能适应今后艰苦的竞争，淘汰这样的人无论对他还是整个团队都是明智的和轻易的；对于后者，当游戏刚开始众人就知道他在说谎，无疑，说谎者必须离开。启示二启示二：在一个团队中，第二批被淘汰的人通常是那些不愿与团队中的成员充分沟通和交流的人，由于大家不知道这些人的想法，所以对与这些“不合群”的人合作没有信心。反之，完全可以想见的是，如果你的做事能力差，但你愿意和其它团队成员充分沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从而为整个团队找到“好办法”，这样大家就知道你是有用的人，虽然可能做具体事不太行，但你的地位至
40、少在初期是稳固的。启示三启示三：当不合群的人被淘汰后，接下来就是那些有能力为团队工作而又不肯工作，终日懒散而妄图坐享其成的“鸡贼”分子。启示四启示四：居功自傲、藐视同僚的人将是团队初期的最后一批被淘汰者。这种人认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是个人英雄的表演。显然，作为团队的竞赛，这种人在初期是有用的，是不可能被淘汰的，而当整个团队开始进一步发展的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏。5858美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司幸存者游戏幸存者游戏幸存者游戏幸存者游戏豁免权比赛豁免权比赛豁免权比赛豁免权比赛启示五：一个公司初期
41、和中期的发展，也是以真正的Team-Leader的出现来划分的。此前，团队的发展方向是由整个群体做出的，通常也会是公正的。而当Team-Leader出现后，团队的发展方向将会受到群体意见的影响，也会受到Team-Leader个人意见的左右，换言之，团队的发展将是这两个“分力”的“合力”。启示六：在一个团队里总有一些人整天不做事，但却整天在某些重要的人面前显现自己。这些人的地位通常会比人们想象的稳固得多，或者说，一旦当整个团队出现问题时，这种人反而不会被淘汰。但是，一旦在某个团队中出现这种人而不能及时淘汰的话，那就是这个团队走向分裂和失败的开始。因为这种人的存在往往会将团队中真正做事的人淘汰。启
42、示七：当两个已经走过初创期，并开始步入发展期的团队合并时，双方会面临很多差异、分歧和碰撞，而当面对一个共同的竞争时，这种碰撞将尤为激烈，而且表现方式是多种多样的，甚至是不择手段的，而一种暗地里的，被称做“阴谋”的东西通常就在这个时候应运而生了。启示八：在激烈的团队竞赛中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。很多公司的内部斗争都被简称为“站队”，结果通常是如果你不站在我这一队里，你就是我的敌人，我不仅要防着你，而且迟早要“铲除”你。5959美国哥伦比亚广播公司美国哥伦比亚广播公司幸存者游戏幸存者游戏豁免权比赛豁免权比赛启示九：在一个高度竞争的团队中，你必须有敏感的
43、洞察力，并时刻警惕危险的出现，对于哪怕是潜在的危机，也必须有充分的估计并立即制订有效的对策。而如果你的动作慢了，或者犹豫了，你将面临危险，虽然也许你不会被马上淘汰，但这种危险将使你陷入被动，最终导致无法逆转的恶果。启示十：在激烈竞争的团队中什么样的人将被最终留下来呢？经验最丰富者被留下；最年轻者被留下；最机智而年富力强者被留下。这是自然的选择，是符合正态分布的。启示十一：在团队竞争中年轻人是最有优势的一个群体，他们冲劲十足，虽然经验欠缺，但年龄优势使他们有更多的机会成功。年轻是最有竞争力的因素，所以有人说：年轻就是美丽，年轻没有失败。启示十二：很多竞争是只有冠军而没有亚军的，冠军是“幸存者”，
44、而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。在这种竞争中，最终的“幸存者”会是什么人呢？很好判定，这种人应该具有三个特点：年富力强、善于机谋、在一次最关键的竞争中有极好的“运气”。60个人在团队中生存的总结个人在团队中生存的总结n n做个诚实的人。做个诚实的人。 n n和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。和团队的其它成员充分沟通，让别人了解你。 n n尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面。尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面。 n n取得成绩后可以适当表现，但不要过分张扬，更不要藐视取得成绩后可以适当表现，但不要过分张扬，更不要藐视他人。他人。n n虽然你不搞虽然你不搞“
45、“阴谋阴谋” ”，但不等于，但不等于“ “阴谋阴谋” ”不会找上你，所不会找上你，所以你还必须保持高度的警惕，对潜在的危机有充分的估计，以你还必须保持高度的警惕，对潜在的危机有充分的估计，并且尽快制订出对策。并且尽快制订出对策。 n n“ “站队站队” ”别站错了！别站错了！“ “有志者有志者”“ ”“站错了队站错了队” ”是不会被原是不会被原谅的，而谅的，而“ “小蚂蚁小蚂蚁”“ ”“站错了队站错了队” ”是仍然会被接纳的。是仍然会被接纳的。 n n当你开始实施你的当你开始实施你的“ “计划计划” ”时，别忘了祈求造物主在关键时，别忘了祈求造物主在关键时刻给你好运。时刻给你好运。 6161五
46、、激励与评价n n激励的理论激励的理论n n期望与行动期望与行动n n激励的艺术激励的艺术n n盖洛普的测评法盖洛普的测评法n n传递心意的方法传递心意的方法n n激励的效应激励的效应n n给校长的建议给校长的建议62当代西方激励理论马斯洛的需要层次理论麦克莱兰的三层需要理论期望理论美国哈佛大学教授威廉詹姆斯研究发现，按时计酬的工作条件下，如果没有激励，能力只发挥了20-30%，受到合理有效激励，可发挥80-90%甚至更高。6363马斯洛的需要层次理论揭示了人类动机的一些普遍规律。生存安全社交尊重自我实现64麦克利兰的高层次需要理论成就需要、权力需要、亲和需要（三层）权力需要高且有节制的管理者
47、才能成为有效的管理者。亲和需要比较强的管理者会比较注重他人的感受，希望得到下属的喜欢和接纳，并常常会由于恻隐之心而采取破例的做法。高成就需要的管理者并不一定是优秀的管理者。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。6565期望与行动一、期望模式：一、期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。它需要兼顾三个方面的关系：努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的
48、社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人
49、的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。的提高工作效率。二、期望理论的基本模式：二、期望理论的基本模式：当个体认为一个目标对自己很重要，并且通过自己适当的努力，实现目标的可能性比较大，那么个体就会产生行为的动机。如果目标吸引力小，或者实现可能性小，那么个体的行为动机就比较弱。6666激励的艺术w创造出一个激励性的工作环境 盖洛普公司的Q12评测基层工作环境的工具 直接主管在对员工的激励中发挥重要的作用w美国的人力资源协会调查表明，79%员工离开公司都是因为对他们的直
50、接主管不满。67激励的艺术如何奖励对员工更有吸引力 注意奖励的象征意义 重要的不仅是奖励的内容，而是奖励的形式 给员工选择的机会善于运用非正式认可 不要吝啬对员工说“谢谢” 感谢员工的话要具体 多对员工进行肯定 非正式的认可要及时69传递你心意的方法在学校教学大楼迎接教师和学生，特别是在开学第一天。在学校教学大楼迎接教师和学生，特别是在开学第一天。在学校内保持一种在学校内保持一种对外欢迎的氛围对外欢迎的氛围，鼓励家长和其他人参观，鼓励家长和其他人参观学校。学校。当教师、员工、学生和同事受到奖励时，送上祝贺的便条。当教师、员工、学生和同事受到奖励时，送上祝贺的便条。在员工确实做出了成绩的时候及时
51、并具体地指出他对学校的在员工确实做出了成绩的时候及时并具体地指出他对学校的贡献，并将他的业绩公之于众。贡献，并将他的业绩公之于众。开展服务评价、退休欢送会并为员工准备膳食。开展服务评价、退休欢送会并为员工准备膳食。花一定时间在没有干扰的情况下，与员工、学生和家长交谈，花一定时间在没有干扰的情况下，与员工、学生和家长交谈，或拜访他们。或拜访他们。让员工在学校内或学校周围能找到你，并为他们提供支持。让员工在学校内或学校周围能找到你，并为他们提供支持。制定学校时事通讯，以彰显教师、员工和学生的成绩。制定学校时事通讯，以彰显教师、员工和学生的成绩。 及时地给员工以清晰的反馈信息及时地给员工以清晰的反馈
52、信息 。7070不同惩罚措施的激励效应不同惩罚措施的激励效应 惩罚方式惩罚方式 变化结果变化结果 变好变好未变未变变差变差个别指责个别指责 662311公开指责公开指责 352738个别嘲笑个别嘲笑 353332公开嘲笑公开嘲笑 173647个别体罚个别体罚 282844公开体罚公开体罚 236512激励强化理论激励强化理论71对四种不同类型的人的不同激励对四种不同类型的人的不同激励类类 型型对对 策策善于听命执行的守成者善于听命执行的守成者定期表扬，发有形奖励定期表扬，发有形奖励喜欢迎接挑战的叛逆者喜欢迎接挑战的叛逆者把新任务交给他们，让其学习或休假把新任务交给他们，让其学习或休假具有远见卓
53、识的策略者具有远见卓识的策略者任务授权，允许在家工作，参加学术任务授权，允许在家工作，参加学术会议会议追求环境和谐的尊重人追求环境和谐的尊重人者者赠送喜欢的小礼物和公开表彰他们的赠送喜欢的小礼物和公开表彰他们的人际关系好人际关系好7272华为副总徐是华的感悟快乐是工作本身带来的，要懂得体味工作带来的美；别人在管理中犯的错误也是自己学习的好机会；成功人士就是经常跟自己过不去的人；如果你总是抱怨别人跟你过不去，问题一定是出在你自己身上，大家好才是真正好。独立思考，不人云亦云。 从小事做起，学会吃亏，与他人合作。多点人文修养和审美情趣，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。 (徐是华为数据中心
54、的头，技术超级牛人，一级部门总监，华为副总裁，年收入过千万。)7373给校长的几点建议 学会学会学会学会真正理解真正理解真正理解真正理解他人；他人；他人；他人； 认识到认识到认识到认识到良好的关系良好的关系良好的关系良好的关系是首要的；是首要的；是首要的；是首要的； 良好关系的建立从良好关系的建立从良好关系的建立从良好关系的建立从家庭家庭家庭家庭开始；开始；开始；开始； 保持沟通保持沟通保持沟通保持沟通顺畅顺畅顺畅顺畅不管发生什么；不管发生什么；不管发生什么；不管发生什么； 营造一种营造一种营造一种营造一种“开放开放开放开放”的氛围；的氛围；的氛围；的氛围； 展示个人及职业上的展示个人及职业上
55、的展示个人及职业上的展示个人及职业上的礼仪礼仪礼仪礼仪； 从不从不从不从不泄露机密；泄露机密；泄露机密；泄露机密； 用用用用实例实例实例实例支持自己的言论；支持自己的言论；支持自己的言论；支持自己的言论； 在原则的基础上建立在原则的基础上建立在原则的基础上建立在原则的基础上建立联盟联盟联盟联盟； 不要在意自己是不要在意自己是不要在意自己是不要在意自己是“几把手几把手几把手几把手”，而必须，而必须，而必须，而必须“有一手有一手有一手有一手”一个境界低的人，讲不出高远的话，一个没有使命一个境界低的人，讲不出高远的话，一个没有使命一个境界低的人，讲不出高远的话，一个没有使命一个境界低的人，讲不出高远的话，一个没有使命感的人，讲不出有责任的话，一个格局小的人，讲不感的人，讲不出有责任的话，一个格局小的人，讲不感的人，讲不出有责任的话，一个格局小的人，讲不感的人，讲不出有责任的话，一个格局小的人，讲不出大气的话出大气的话出大气的话出大气的话 。 74747575
